360度评估过程全纪录
做360度员工测评全记录
历时一个月，公司的360度评估，终于全部完成了，将工作记录整理一下，供做360度测评的同仁参考。
七月五号：收到命令，先了解360度评估。
公司的管理顾问，建议公司安排做一次中层干部的360度考核评估，了解一下中层的情况，有十几个人需要进行评估，
任务交给了我，虽然了解过360度评估，可从来没有实际操作过。先做做功课。：）
360度评估的定义：
360度评价反馈也称为全方位评价反馈或多源评价反馈，即由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和自己等，分别对被评价者进行评价。
被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。
360度评估的操作步骤：
1 确定要被评估的人员名单。
2 确定被评估人对应的评估者。
3 制作符合公司实际情况的测评问卷。
4 选择答卷方式，回收答卷。
5 汇总答卷，生成测评报告。
基本了解，先做准备工作。
七月八号：前期准备工作。
一准备测评问卷。
和管理顾问进行沟通，初步确定问卷，共9部分问卷，32题
采取5分制，最低效表现为1分，最高效表现为5分。
1)价值观
1 职业操守2.事业心3.勇担责任4.激情进取
2)战略思考
5.行业把握
6.着眼大局
7.资源整合
3) 分析判断
8.分析问题9.有效决断
4) 计划执行
10.拟订计划11.调动资源12.合理授权13.及时督导
5) 客户导向
14.客户意识15.客户需求16.客户服务
6) 专业能力
17.专业深度18.专业广度19.专业经验20.专业指导
7) 沟通影响
21.充分聆听22.有效表达23.沟通技巧
8) 合作精神
24.尊重他人25.求同存异26.换位思考27.主动分享
9) 团队管理
28.团队导向29.科学授权30.培养他人31.激励管理32.慧眼识人
上级评分占最终得分的40%；平级评分占最终得分的40%；下级评分占最终得分的10%；自级评分占最终得分的10%.
二确定参加测评的人员名单
被测评人：
公司各部门正、副职管理人员，包括兼职部门负责人，共13人
测评人：
上级：公司经营班子所有成员对所有被评价对象均需填表，上级评价还包括部门正职对副职的评价
平级：公司所有部门负责人均需对其他部门正副职进行评价
下级：直接下级抽取5名员工，直接下级不足5名者全员参与
三寻找合适的测评平台
分析考核中的问题，发现：
1 人员的工作时间和地点不固定。不能集中回答
2 答卷人的答题量大，每人要答10-15份问卷。
3 回收录入数据工作量大，用excel或纸张都一样
4 数据量太大，统计工作容易出错。
所以，需要第三方的平台来方便测评，经推荐，测试了问道网https://www.360docs.net/doc/fc666094.html,测试结果：
1 测评人员与被测评人员的资料，对应上下级关系和邮箱等建立在excel中，导入问道网系统。
2 创建好问卷后，通过邮件系统，发邀请邮件到测评人的邮箱中
3 邮件中，有连接地址和填写说明，点击后，会出现所有需要测评的人员名单，点击名字即可以进行对该人的测评
4 可以在后台监控回答进度，并进行提醒。
5 所有人回答完成后，生成报告前，先设定不同级别的分值权重。
6 可以生成个人报告，部门报告，总体的排名报告等。
7 结论：基本完全符合，决定采用问道网https://www.360docs.net/doc/fc666094.html,的360度测评平台。
四确定测评报告内容。
和管理顾问沟通，确定生成的调查报告。包括：
一项目简介，此次调查的说明。
二被评价的13人的得分情况。
三被评价的13人在不同类别中的得分排名，对比分析等。
四部门的总体得分数据以及排名，对比分析等。
七月二十号正式开始测评
所有的准备工作，基本完成，开始测评。
一发邮件给所有参与测评的人员，通知测评的重要性。
收录部分介绍内容：
一、背景说明
公司通过几年来的稳步发展，无论在技术实力、资金实力还是市场占有份额方面，均已逐渐显现出较为明显的竞争优势，近两年来成长迅速，并正积极筹备上市工作，公司发展前景向好。然而，也正是公司发展迅速的态势、竞争逐步趋于激烈的环境以及公司公开上市的推进步伐，对公司人力资源、特别是处于核心地位的公司中层管理者的能力及素质提出了较高的要求。
鉴于公司之前并未展开过对中层管理者科学系统的评价工作，绩效考核评价工作也正处于数据收集和推进期，因此，为了能够对公司中层管理者的能力及素质等方面有个大体的认知及评价，本次特地进行了针对公司中层管理者的360度评价工作。评价虽然以定性为主，但基于360度全方位评价方法的设计以及统计意义上的结果可靠性，本次评价工作在较大程度上还是能够真实反映被评价人基本情况的，评价结果对公司决策者对中层管理者的整体认知具有较强的借鉴价值，同时也可作为被评价人自我认知的有效依据。
二、方法介绍
鉴于公司之前较为缺乏数量化评价指标的提取与统计，故本次评价选取了360度绩效评估法，通过上级、下级、同事及自我等四个方面，全方位对被评价人实施打分评价，最后综合汇总统计并计算被评价人综合得分及排序。
上级评价占最终得分的20%；部门间同事评价占最终得分的40%；自我评价占最终得分的
10% ；下级评价占最终得分的10%
三、实施说明
1 被评价对象：本评价办法针对公司各部门正、副职管理人员，包括兼职部门负责人，共13人，分别是办公室主任――xxx，营销部正副经理――xxx、xxx、xxx，技术部正副经理――xxx、xxx，质管部正副经理――xxx、xxx，生产工程部正副经理――xxx、xxxx，采购部正副经理――xxx、xxx，财会部副经理――xxx。
2 评价人员：360度评价涉及被评价对象周边所有相关工作人员，包括上级（公司经营班子所有成员对所有被评价对象均需填表，上级评价还包括部门正职对副职的评价）、协作部门（公司所有部门负责人均需对其他部门正副职进行评价）、下级（直接下级抽取5名员工，直接下级不足5名者全员参与）及自我评价（最后由总经理视评价情况打分）。
3 使用说明：具体使用相关工具表格进行评价时，请先仔细阅读各评价维度的《绩效考核评分方法》（会提前将电子文件发与相关评价人员），并依据评分方法中的规定具体打分。
4 相关要求：本次评价均采用邮箱发送邀请，点击邮件中的链接，参加所有链接页面上的人员的测评工作。
本次评价截止时间为8月25日，请相关人员按时完成。
二创建问卷，邮件邀请，开始测评
在问道网上，根据公司设计好的测评问卷，创建在线问卷版本，这部分到是很容易。
根据人员名单，导入了所有人的信息，包括邮件地址。
开始发送邮件邀请测评人，进行作答。
在回答这一环节，碰到了很多的问题，让人无语。
有些员工不注意看邮箱，多次催促才进行了回答。有些员工进行了部分人员的测评，就号称已经完成。有些人员题目漏答，不能正常提交，变得不耐烦。
幸亏在问道网可以进行回答进度监控，耗时很多，费心无数，终于做完了。
七月二十八开始整理报告。
从问道网上下载了原始数据，部门报告，个人报告，总体报告，统计的很详细，但是如果发给领导看，还得和管理顾问，进行润色，增加部分结论性内容，方便大领导进行直接判断。
节选部分报告：
结果分析
1）上级对下级的评价，特别是经营班子对中层评价的综合结果，在某种程度上反映了公司经营班子的意见，值得注意的是，无论在工作方法还是在工作能力方面，xxx、xxxx和xxx 落在最后三名，也从侧面表明了公司经营班子对这三位中层评价相对负面。
2）同事互评排在最后三名的分别是xxx、xxx和xx，从侧面表明这三位管理者在部门工作间协作与支持，以及沟通方面可能存在一定问题。
3）下属评价方面具有一定偏差性，具体表现在同一部门下属打分的方式上有所差别，宽松不一致，因此该项比较的可比性较差。譬如，营销部下属对上级的评价均给予满分，营销部正经理的评价之所以没有得满分，是因为后来加入了两位副经理的评价；再如，技术部下属
评价均较为严格，因此正副两位经理的分数都不高。但尽管如此，此项得分也可从侧面表明排在后面的管理者在领导力、团队建设等方面还有待进一步加强。
4）如果不计入总经理依据自我评价表的打分，综合评价排在后三名的分别是xx、xxx和xx。结合前几项排序，公司中层本次360度评价结果较差的有：xxx、xxx、xxx和xxx。这个结果对公司未来发展有一定的决策价值：xxx是公司营销部经理，分管市场一端，职能极为重要，特别是当营销副总如果把工作重心转向市场开拓后，x经理能否完全胜任本职，或仍需哪些培训提升，值得决策者关注；xxx虽然是财会部副经理，但目前该部门并无正职，财务是公司运营的核心，上市过程及上市之后其职能更加重要，x经理能否完全胜任本职，或仍需哪些培训提升，值得决策者关注；xxx是公司质管部副经理，虽然其上面有x教授作为正职，但x教授年事已高，且其自身也无继续担任质管部经理之意愿，质量是公司发展的关键，x经理能否完全胜任本职，或仍需哪些培训提升，值得决策者关注；xxx是技术部副经理，技术是公司的核心竞争能力，即使是副经理，其各方面也不应该落于最后，特别是其和xxx 经理之间的协作与配合度，更是关系到公司技术研发工作能否顺利开展，x经理能否完全胜任本职，或仍需哪些培训提升，值得决策者关注。
值得庆幸的是，评价结果和x总之前的人事招聘部署大体一致，之前已经招聘到公司财务部经理、质管部经理，现正等待其到岗，但即使如此，对新到岗人员的胜任力仍是x总亟需关注的事宜。公司期间也一直在招聘人力资源管理人才，虽然评价结果上xxx处于较高位置，但根据目前办公室工作重心主要围绕行政后勤管理展开，人力资源管理职能并未全面深入，因此可以认为对x主任的评价更多是反映在行政管理职能上，公司应该继续维持招聘人力资源管理人才的用人政策不变。最后，对于xxx营销部经理和xxx技术部副经理的聘用导向，仍需x总进一步思考。
耗时一个月，终于完工，感触很多，感谢问道网https://www.360docs.net/doc/fc666094.html,的支持。感谢管理顾问x 先生的鼎力协助。360度测评不仅仅是一个工具，更重要的是管理的一个流程，也是一个领导选拔的重要的参考的依据。而且测评结果，事实上和大领导的判断基本一致。说明这次的360度测评结论，基本上和公司的现状一致。
另外评价结果是否公布，如何公布，公布那些信息，还需要思考，同时此次考核结果，是否融入年底的评价中，也需要认真考虑
360度评估结果范文
什么是有效的360度评估结果 企业做360度评估的目的有几个： 1. 量化考评员工能力。 2. 修正员工的自我认知。 3. 落地于员工行为的自我修正。 而有效的360评估结果考量也就落在这3点上。 下面，我们根据网上下载的360度评估报告，对这3点进行详细讲解。 360度评估结果范例 1. 量化的员工能力素质 一般的360度评估报告都会提供员工各项能力指标的各层级评分汇总，这是基础数据的展现。 对比“自己评分”与“个人得分”可以帮助员工了解自我认知与实际情况之间的差异性。 对比“个人得分”与“公司均分”可以了解个人能力在企业中的优劣势。帮助员工进行增补不足与扬长避短的策略选择。 而更专业的素质报告还会包含个人能力在团队整体中的大致排名情况 绿色的线条：如果参加同一批次评估的员工有9位，并将他们在该指标各层级的得分进行排列，绿色的线条代表的就是第4名——第6名人员的分值。 蓝色的锚点：员工在该层级的得分
根据“绿色的线条”与“蓝色的锚点”的位置关系，可以帮助员工了解自己在各个层级的得分情况。 以“忠诚敬业”为例： 该指标的下级评分：“蓝色的锚点”在“绿色的线条”左侧的位置，表明该员工在下级人员眼中，较公司其他员工而言，“忠诚敬业”度较低。 该指标的平级评分：“蓝色的锚点”在“绿色的线条”中间的位置，表明该员工在平级人员眼中，较公司其他员工而言，“忠诚敬业”度处于一般水平。 该指标的上级评分：“蓝色的锚点”在“绿色的线条”右侧较远的位置，表明该员工在上级人员眼中，较公司其他员工而言，有更高的“忠诚敬业”度。 2. 修正员工的自我认知 360度评估结果中，认知的四象限是专业报告的标准配置，也是修正员工对自我能力认知的关键，根据四象限内的能力指标，员工可以根据“盲区”调整自我认知，并将关注点聚焦到自己的不足之处（待发展共识区）。 3.落地于员工行为的自我修正。 通过对各项指标相应的行为题目进行得分拆解，将指标问题细化到行为项上。帮助员工有针对性的调整自己的工作行为。 4.开放式建议 一般的360度评估结果还会包含开放性的建议，专业性的建议
360度绩效考核概念与工具(1)
360度绩效考核 本词条缺少名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来吧！ 360度绩效考核是绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。 中文名 360度绩效考核 概述 绩效考核方法评价维度多元化 内容 自己同事下属主管 另考核法 点因素目标行为KPI 平衡计分 目录 1.1内容 2.2操作过程 3.3优缺点 4.4注意问题 1.5另考核法 2.?点因素 3.?目标 4.?行为 5.? KPI 1.?平衡计分 2.6方法选择 3.7用法 4.8作用 内容 ①自己
自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 ②同事 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。 但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 ③下属 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。 而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 ④主管 主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。 操作过程 ①准备阶段 准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。 ②评估阶段 组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。 对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使
360度评估结果分析报告
360°评估结果分析报告 被评估者情况简介 评估结果概述 360°问卷调查全方位地从管理技能、领导能力、交流技能和公司价值观等方面对您个人的领导和管理技巧进行了评估，以帮助您有效规划自己的职业发展，成为更加出色的管理者和领导者。 综合分析您自己、您的上司、同事及下属对您的评估结果，并结合您当前职位的能力要求以及公司整体的发展需求，您的优势能力和当前的发展需要已经被清晰地表现出来。 评估结果（见附表）显示：您的Ave曲线（您上司、同事、下属及自我评估结果的均值）基本上处于Max50％－Min50％两曲线间（公司整体中等水平区域），表明您基本具有良好的领导与管理能力，当然，从评估曲线的大幅波动――特别是您上司的评估曲线――中，您会发现，进一步的职业发展依然需要您在许多能力方面不断改进和发展。 评估结果具体分析 1、16种能力（行为）发展状况――绝对分析： 相对于公司整体平均水平的上限（max50％曲线），你的Ave曲线走势形成了您个人绝对的优势、中等和较弱能力（行为）。 （1）绝对优势能力（行为）： ?无 （2）中等能力（行为）： ?“设立目标，建立计划”（Establish Goals and Plans，EG） ?“管理的实施”（Manage Execution，ME） ?“提供方向”（Provide Direction，PD） ?“领导果断”（Lead Courageously，LC）
? “最终结果驱动”（Drive for Results ， DR ） ? “ 影响他人”（Influence Others ，IO ）“激励他人”（Motovate Others ， MO ）“指导与发展”（Coach and Develop ，CD ） ? “支持变化”（Champion Change ，CC ） ? “形成开放式沟通”（Foaster Open Communication ，FO ） ? “管理沟通”（Communicate Managerially ，CM ） ? “运作高效”（Perform with high Efficiency ，PE ）“创新精神”（Innovate ， IN ） ? “与公司共同成长”（Grow with the Company ，GC ） ? “客户第一/注重质量”（Focus on Customer/ Quality ，FC ） ? “形成团队精神”（Foster Team Work ，FT ） （3）绝对较弱能力（行为）： ? 无 2、对于您当前的职位最为重要的4种能力（TF ）： 基于职位分析及您的自评和您的上司反馈，对于您当前的职位（而不是您自己）来讲，在所有的这16种能力（行为）当中，结果驱动（DR ）、与公司共同成长（GC ）、提供方向（PD ）和运作高效（PE ）等四项能力（行为）最为重要。 3、发展和改进需求分析： 如下四格表所示，被评估的所有能力（行为）中受关注的重点应该是被列于该表中的属于TF 的优势和不足： 四格评估表 根据结果表和四格评估表显示（参见max50％和AVE 两曲线）： 对于您的职位非常重要的能力，您的发展水平中等，与其他能力相比并未显示出优势。这都有待您在今后的职业发展中，进一步改善和发挥这些能力/行为的作用。 对该职位的重要程度 。 低 高 ( ) 低 高
某公司360度绩效考评方案
360度绩效考评方案（试行版） 一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与 上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选 拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工； （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 （4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%) ①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。 满意加1分，不满意减1分 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性） ②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事 假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确
360度绩效评估
企业的存在，主要就是为了追求利润、追求成长，进而达到永续经营的目的。但在经营过程中的原料、资金与设备都是需要通过“人”方能运作。因此，如何让有限的原料、设备、与资金创造出无穷的利润，人力资源就扮演了非常重要的角色。在企业的诸多人力资源中，“经理人”的良莠更是攸关企业的成败。由于经理人在管理中必须时常做出许多决策，虽然正确的决策可以将企业推向另一高峰，但错误的决策却可能将公司多年积累的基础毁于一旦。因此，如何以适当的方式了解经理人的管理才能，并确认其发展要求，就成为企业人力资源管理中一项非常重要的任务。 何谓全方位评估 全方位评估，又称“３６０度绩效评估制度”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英代尔首先提出并加以实施的。它是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。我个人认为：评估经理人管理才能的方式很多，但“３６０度全方位管理才能评鉴”可能是最好的。 何谓自我评价 所谓的自我评价是指：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。 同事的评价 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 例如北京某外企的绩效评估方式中，就列有同级评价一项。据该公司的人力资源部经理表示，这种考评方式在评估准确度上，并不会比上级主管的考评效果差。而且同级评价的方式还可以补足上司对下属评估的缺陷。而评估的结果，亦可让下属了解在同事眼中，自己在团队合作、人际关系上的表现如何。另外该公司亦表示，如果要将绩效评估的结果用于提拔人才时，同级评价这种方式往往能达到使众人信服的效果。 下载【儒思HR】APP 免费观看微视频提问专家更方便！
【实例】某部门360度评估完整流程及安排范例
某产品研发部的360度评估实操方案 1.本次360度评估目的 收集上下级、同事、客户方各维度反馈，作为绩效考核的主要参考依据， 为明年目标设定、自我调整提供支持和指导。 2.本次360度评估流程及时间安排 1.在绩效周期初期，设定绩效目标时告知考核前将通过360度方式收集反馈，作为参考，其中“客户满意度”、“团队满意度”等指标以360度评测数据为准。 2.绩效考核启动前，提前两周向部门全员发布测评方案。 3.填写绩效目标（新入职员工）、调整绩效目标（工作目标发生较大变化的员工），目标需由上级确认，并开始自评。时间：D1~D5 4.评价人根据要求提出评价人，提供姓名、邮箱、工号、角色，邮件提交给上级及HRBP，需经上级确认合乎要求，尽可能覆盖全面，有代表性。此过程数据非常容易出错，使用了第三方服务——问智道，否则需要较多检查成本。时间：D1~D5 5.被评价人根据统一模板总结绩效自评，邮件提交上级，作为发给评价人的附件。自评要求参见《OKR、KPI结果怎么写才合格》，时间：D1~D10 6.被评价人上级将绩效总结邮件发送给评价人，抄送HRBP及部门总负责人。此环节涉及多对多的评价关系，如有系统支持针对评价人批量发送更为高效、友好。时间：D11 汇总后一键导入360度评估系统，发起测评。为确保匿名效果，采用问智道的360度评估系统作为第三方服务。时间：D11 8.评价人根据问卷，参考绩效自评进行匿名测评。在此过程中，HRBP及时从问智道后台查看完成进度。时间：D11-D13 9.测评截止，HRBP导出结果数据作为绩效考核依据，被评价人本人、上级、技术创新部负责人可查阅。从问智道后台导出分析报告。时间：D14度评估评价人选择原则
公司各个岗位360度考核表
360度绩效考核表 一、目的： 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能， 同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。 为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。二、适用范围： 公司各部门人员包括： 等级体系表 档数名称范围 一档高层管理总（副）经理、事业部经理；总监、技术总（副）工； 部门负责人经理级部门正（副）经理、项目经理、高级专业人员，总经理助理、主管级某组负责人、中级专业人员 主办部门助理、初级专业人员、会计、人事助理 一般员工出纳、销售内勤、档案管理员、仓管员、司机、前台； 工程师、职员、 技术员、 操作人员。 三、考评内容及考评分数计算： 一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。 1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、 工作责任与态度； 2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；
4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。 二）、分数计算 360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）。每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。 四、考核人员组成： 各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在5名，不同考核者权重不同。每位考核者评分共计100分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。 考评岗位考核人数 共计 考核者构成 上级 同级同事 下级自评 本部门其他部门 管理层 5 1 0 2 1 1 权重100% 30% 20%*2 15% 15% 职员 5 1 2 1 1 权重100% 30% 20%*2 15% 15% 工程师 5 1 1 1 1 1 权重100% 30% 20% 20% 15% 15% 销售工程师 5 1 2 1 1 权重100% 30% 20%*2 15% 15% 技术员 5 1 2 1 1 权重100% 30% 20%*2 15% 15% 班、组长 5 1 1 1 1 1 权重100% 30% 20% 20% 15% 15% 操作人员 5 1 2 1 1 权重100% 30% 20%*2 15% 15% 备注：1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工程师考核者组成进行选择。 2、经理主管：总经理上级为董事长，一级部门经理上级为公司总经理，二级部门 经理主管上级为一级部门负责人。
360度绩效评估法简介
360 度绩效评估法简介 简介 360度绩效评估法，360度考核法,是爱德华＆埃文等在20世纪80 年代提出，后经1993年美国《华尔街时报》与《财宝》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度猎取组织成职员作行为表现的观看资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户360度考核法 的评判，同时也包括被评者自己的评判。这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公平的评判，同时通过反馈能够促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，阻碍评判的公平性；还需要职员有一定的知识参与评估。 360 度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过职员自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清晰自己的长处和短处，来达到提升自己的目的。 要紧内容职员如果想明白不人对自己是如何评判的，自己的感受跟不人的评判是否一致，就能够要紧提出来作一个360度考核。因此这种考核并不是每个职员都必须要做的，一样是工作较长的职员和骨干职员。 360度考核法共分跟被考核职员有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。然后公司用外部的顾咨询公司来作分析、出报告交给被考核人。 360 度考核法 设计出3 6 0度，是为了幸免在考核中显现人为因素的阻碍。这种考核是背对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提升。 360 度考核的回馈 目前专门多公司第一次引进360 度考评，多半托付专业的顾咨询公司来进行，因为其中包含专门多的技术，专业的顾咨询公司有既定的技术及受过训练的人员，再加上体会的累积，成功的机会专门大，若第一次便考虑由自己公司主
360度评估结果范文
写作思路：使用简单的写作风格，读者倾向于选择简单的文本来阅读，而不是在复杂的表达中沉思。例如，你可以用“帮助”而不是“促进”或“使用”而不是“利用”。把复杂的单词留给教授，用简单易懂的语言与人交谈，而不用让读者花很多时间去阅读。 正文： 友善、负责、认真、忠于职守的特点，只要我认为应该做的事，不管有多少麻烦都要去做，但却厌烦去做我认为毫无意义的事情。 务实、实事求是，追求具体和明确的事情，喜欢依据实际情况来考虑问题。善于单独思考、收集和考察丰富的外在信息，不喜欢逻辑的思考和理论的应用。对细节有很强的记忆力，如声音的音色或面部表情。 与人交往时较为敏感，谦逊而少言、善良、有同情心，喜欢关心他人并提供实际的帮助，对朋友忠实友好，有奉献精神。虽然在很多情况下有很强烈的情绪反应，但通常不愿意将个人情感表现出来。 做事有很强的原则性，尊重约定，维护传统。工作时严谨而有条理，愿意承担责任，依据明晰的评估和收集的信息来做决定，充分展现出自己客观的判断和敏锐的洞察力。 他人能随时体会到我的善良和体贴，但不太了解我，因为我总是做的含蓄和复杂。事实上我是非常重感情，忠于自我价值观，有强烈的愿望为大家做贡献，有时候我也很紧张和敏感，但表现的深藏不露;我倾向于拥有小范围的而深长久远的友谊。
我的完美和固执，使你易走极端。一旦决定后，拒绝改变，并抵制那些与我的价值相冲突的想法，以至于变得没有远见。 职业生涯规划自我分析小结职业规划。我专注的追求一个理想，不会听取别人的客观意见，因为自己的地位是不容置疑的。 我需要留意周围的情况，并学会运用已被证实的信息，这样可以帮助我更好地在现实世界中发挥我的创造性思维。 我敏感，非常关注个人的感受和他人的反应，对任何批评都很介意，甚至会视为人身攻击。对我来讲，我需要客观地认识自己和周围的人际关系，更好地促进事情向正面转化。 过分关注细节和眼前之事，容易忽略事情的全局和发展变化趋势，难以预见存在的其它可能性。
企业360度绩效评估
企业360度绩效评估 企业的存在，主要就是为了追求利润、追求成长，进而达到永续经营的目的。但在经营过程中的原料、资金与设备都是需要通过“人”方能运作。因此，如何让有限的原料、设备、与资金创造出无穷的利润，人力资源就扮演了非常重要的角色。在企业的诸多人力资源中，“经理人”的良莠更是攸关企业的成败。由于经理人在管理中必须时常做出许多决策，虽然正确的决策可以将企业推向另一高峰，但错误的决策却可能将公司多年积累的基础毁于一旦。因此，如何以适当的方式了解经理人的管理才能，并确认其发展要求，就成为企业人力资源管理中一项非常重要的任务。 何谓全方位评估 全方位评估，又称“360度绩效评估制度”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英代尔首先提出并加以实施的。它是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。我个人认为评估经理人管理才能的方式很多，但“360度全方位管理才能评鉴”可能是最好的。
何谓自我评价 所谓的自我评价是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。 同事的评价 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。
360度绩效评估及KPI
360度绩效评估 360度绩效评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。 360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。 编辑本段 明显缺点 任何绩效考核方法的出现皆源于现实问题的需要，在360度考核方式出现以前，企业采用的主要考核方式是单源考察，即上级对下级单向的考察和评价。这种单向考察的方式虽然简单易操作但也有其明显的缺点：1．如会因为上司的个人好恶影响对下属工作的判断而有失公平； 2．指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价； 3．不利于员工长期能力发展和价值观念的塑造。 与这种传统的单向考评方式相比，360度绩效考核反馈方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加全面、客观和可靠，特别是对反馈过程的重视，是对每个人的考评结果运用到照“镜子”的作用和效果，并且提供了相互交流和学习的机会。360度考核方式：一、强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，来自上级监督者的自上而下的反馈，来自下属的自下而上的反馈，来自平级同事的反馈，来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈，来自公司内部和外部的客户的反馈，以及来自本人的反馈。二、强调服务对象的评价权重最大，如服务对象的评价权重、上级的评价权重、供应者评价权重、同事评价权重、下级的评价权重。 编辑本段
360度评估结果分析报告
360°评估结果分析报告 评估结果概述 360°问卷调查全方位地从管理技能、领导能力、交流技能和公司价值观等方面对您个人的领导和管理技巧进行了评估，以帮助您有效规划自己的职业发展，成为更加出色的管理者和领导者。 综合分析您自己、您的上司、同事及下属对您的评估结果，并结合您当前职位的能力要求以及公司整体的发展需求，您的优势能力和当前的发展需要已经被清晰地表现出来。 评估结果（见附表）显示：您的Ave曲线（您上司、同事、下属及自我评估结果的均值）基本上处于Max50％－Min50％两曲线间（公司整体中等水平区域），表明您基本具有良好的领导与管理能力，当然，从评估曲线的大幅波动――特别是您上司的评估曲线――中，您会发现，进一步的职业发展依然需要您在许多能力方面不断改进和发展。 评估结果具体分析 1、16种能力（行为）发展状况――绝对分析： 相对于公司整体平均水平的上限（max50％曲线），你的Ave曲线走势形成了您个人绝对的优势、中等和较弱能力（行为）。 （1）绝对优势能力（行为）： 无 （2）中等能力（行为）： “设立目标，建立计划”（Establish Goals and Plans，EG） “管理的实施”（Manage Execution，ME） “提供方向”（Provide Direction，PD） “领导果断”（Lead Courageously，LC） “最终结果驱动”（Drive for Results，DR） “影响他人”（Influence Others，IO）“激励他人”（Motovate Others，MO）“指导与发展”（Coach and Develop，CD）
360度各岗位绩效考核表.doc
360度人员绩效考核表经理人员能力考核表 评分标准： 180分以上为"优秀"150分以上为"良好" 120分以上为"中等"100分以上为"及格" 未满100分为"不及格"
职员具体工作能力考核表
管理员工考核表 姓名：部门：岗位：考评日期： 评价因素对评价期间工作成绩的评价要点评价尺度 优良中可差 1.勤务态度A．把工作放在第一位，努力工作。 B．对新工作表现出积极态度。 C．忠于职守，严守岗位。 D．对部下的过失勇于承担责任。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 2.业务工作A．正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划。 B．按照部下的能力和个性合理分配工作。 C．及时与有关部门进行必要的工作联系。 D．在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 3．管理监督A．在人事关系方面部下没有不满或怨言。 B．善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神。C．十分 注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作。 D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 4．指导协调A．经常注意保持提高部下的劳动积极性。 B．主动努力改善工作和提高效率。 C．积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质。 D．注意进行目标管理，使工作协调进行。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 5．工作效果A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩。 B．工作方法正确，时间和费用使用得合理有效。 C．工作成绩达到预期目标或计划要求。 D．工作总结汇报准确真实。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ ]A [ ]B [ ]C [ ]D A：240分以上；B：240~200分；C：200~160分；D：160分以下 3．考核者意见_____________________________________________ 考核者签字：__________________日期：______年______月______日 注：以下部分为行政人事部及总经理填写。 人事部评定： 1．评语：_________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 2．依据本次考核，特决定该员工： [ ]转正：在____________任______________职 [ ]升职至______________任_____________________ [ ]续签劳动合同自_____年_____月____日至_____年____月____日 [ ]降职为_________________________ [ ]提薪/降薪为_________________________ [ ]辞退 [ ]其它___________________________________________________________________
什么是360度考核评估法
什么是360度考核评估法 360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价得到了广泛的应用。Fortune 500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。但是，有一些公司斥巨资进行360度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反——造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。360度反馈评价在国内也被称为360度考核。用词的差别反映了观念的差别。或许，正是这个差别造成了360度反馈评价在中国“水土不服”。因此，国内公司在引进、实施360度反馈评价时，一定要特别谨慎。 评价目的 360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此，当公司把360度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。 究竟是把360度反馈评价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，当然取决于公司的高层管理人员。但是我们建议，尽量把360度反馈评价用于员工的发展。尤其是当把360度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。 这并不是说不能把360度反馈评价用于对员工的行政管理。但是在这样做的时候，一定要注意事先向员工如实讲清楚。不要在开始评价的时候，告诉员工评价结果将用于员工的发展，而在评价过程中或者评价之后再告诉员工评价结果将用于对员工的行政管理，否则就会使员工对管理层的信任大打折扣。 同时，要调查了解公司内部员工之间的信任程度。如果公司内部员工的互相信任程度比较低，最好不要引进360度反馈评价对个体员工进行评价；也许公司可以考虑引进360度反馈评价对公司的组织文化、组织气氛进行评价，以帮助提高内部员工的信任程度。 问卷设计 360度反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见（称之为开放式问题）。二者也可以综合采用。从问卷的内容来看，可以是与被评价者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者二者的综合。
360度测评 案例
360度测评风波案例分析 一、案例背景 煤炭设计院，经过国企改制为民营股份制企业后，业绩增长飞快，总经理谢涛想要抓住眼下良机，拓展业务。但是，公司的干部缺口高达30%-40%，影响了设计院的发展。为了能够弥补干部空缺，人力资源部提出了360度测评，通过测评结果将候选人分成3个梯队。测评结束，测评的结果产生了十分严重的后果，公司内部鸡飞狗跳，人心惶惶，怨声载道，结果难以收场，公司领导为此烦恼。 二、主要人员介绍 钟一凡：设计院建筑所所长。因其业务骨干--H项目组组长曹秋林的测评结果不尽如人意，而四处寻求解决办法。 曹秋林：设计院建筑所H项目组组长。业务能力及强，但由于不善与人交往，与同事、下属关系处理不当，导致360度测评结果不佳，对自身在设计院的发展产生不良影响，开始怀疑同事、下属，并计划退路。 于小溪：设计院人力资源总监。由于其主导的360度测评对设计院产生不良后果，而焦头烂额。 谢涛：设计院总经理。为了选拔干部而推行了360度测评，然而测评结果在院内产生不良影响，正在着手准备处理此事。
三、案例分析及解决思路 360度测评，从世界500强和外国企业引进的测评反馈工具，但是煤炭设计院由于设计院是由国企改制而来，仍然存在着有中国特色的国企的特点，所以，方法与对象之间必然存在着不匹配的问题。其次，干部选拔是影响公司未来发展的重大事项，而人力资源部仅仅通过3天的时间便提出了方案，同时测评方法确定后，没有经过测试便直接投入使用，过于草率。同时，不同岗位，对于不同的素质要求不同，测试中的标准过于单一。再者，测评实施方法不当，且保密工作不佳，引起公司内部的各项问题。 简而言之，360度测评对于设计院来说，其适用性存在问题。要解决这种局面，有几种思路：第一，放弃该测评结果，重新制定选拔计划；第二，改进测评方法，改变各个标准的权重（权变理论、公平理论）；第三，采用其他方法并行，360度测评结果只作为选拔的一个参考指标；第四，改进培训制度（双因素理论）；第五，改变测评结果的通途。 四、问题剖析 （一）360度测评 360度测评又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指员工自己、上司、直接部署、同仁同事甚至顾客等从全方位、各角度来评估人员的方法。评估内容包括岗位技能、
(绩效考核)360度绩效评估
360度绩效评估 企业的存在，主要就是为了追求利润、追求成长，进而达到永续经营的目的。但在经营过程中的原料、资金与设备都是需要通过“人”方能运作。因此，如何让有限的原料、设备、与资金创造出无穷的利润，人力资源就扮演了非常重要的角色。在企业的诸多人力资源中，“经理人”的良莠更是攸关企业的成败。由于经理人在管理中必须时常做出许多决策，虽然正确的决策可以将企业推向另一高峰，但错误的决策却可能将公司多年积累的基础毁于一旦。因此，如何以适当的方式了解经理人的管理才能，并确认其发展要求，就成为企业人力资源管理中一项非常重要的任务。 何谓全方位评估 全方位评估，又称“３６０度绩效评估制度”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英代尔首先提出并加以实施的。它是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评
估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。我个人认为：评估经理人管理才能的方式很多，但“３６０度全方位管理才能评鉴”可能是最好的。 何谓自我评价 所谓的自我评价是指：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。 同事的评价
360度绩效考核方案
绩效考核方案（360度） 一、目的 为了建立、健全我公司的绩效管理体系，使员工的工作得到认可并提高员工的绩效，提高各职能部门的满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系和运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，经研究，特制订2010年度绩效考核办法。 二、基本目标 1、通过绩效考核，促进公司整体目标实现，提高整体运作能力和竞争力； 2、通过绩效考核，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，提高团队业绩； 3、通过绩效考核，帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍； 4、在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。 三、基本原则 公司实施绩效考核的基本原则是： 公平：考核标准公平合理，人人都能公平竞争； 公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法； 公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。 四、适用范围 本办法考核时限为2010年1月1日至2010年12月31日，本办法适用于公司除下列人员外的全体员工： 1、试用期内人员。
2、兼职、特聘人员。 3、考核期间休假停职3个月以上者。 五、年终考核内容 2010年年终考核内容重点分三部分： 1、部门员工考核─工作态度、经验学识、工作绩效。 2、管理人员考核─工作态度、领导能力、工作绩效。 3、员工互评考核─德、才、勤、纪、果。 六、考核等级、分数。 2010年年终考核综合评价等级分四级： A：优秀——总是超过标准指标且各项表现卓越。（5分） B：良好——员工该项表现较好，并无突出表现及过失，。（3分） C：合格——员工该项符合标准且并无较大过失。（1分） D：差——员工该项表现很差且各项表现均不达标。（-1） 七、考核流程 2011年1月15日由人力资源部组织实施2010年度年终考核。 1、“360度”关系测评 ①人力资源部下发各部门《员工关系测评表》（附表1），员工需根据本职位实际工作情况填写测评表中上级、同级、下级服务对象。 ②服务对象：与员工本人在工作中存在互相服务关系。各级人数1-5人，各部门考核员汇总经部门负责人签字后递交人力资源部。 2、考评细则 ①人力资源部对公司全体员工下发2010年终绩效考核合同（合同内容：各级考评表、各级被考核人名单）。 ②员工根据日常工作中工作态度、积极性，上下级沟通、协作，
360度自我评价
360度自我评价 自我评价： 刚上学大时的我 1：在新的学期，新的环境下我们要重新开始，无论过去是失败还是成功。忘记以前的成功与失败，我们只需要把经验和教训铭刻于心。面对失败，让我们铭记一位老者的话：一个人如果失败了，并不证明他永远完了；如果他认输了，并且退却了，那他才永远完了。做人第一，做学问第二。看到同学个个都长高了，个个都精神饱满，我就非常想对他们再说几句鼓励的话：要有进步的信心和决心。 2：本人在校热爱祖国，尊敬师长，团结同学，乐于助人，是老师的好帮手，同学的好朋友。本人品德兼优、性格开朗、热爱生活，有较强的实践能力和组织能力。我学习勤奋，积极向上，喜欢和同学讨论并解决问题，经常积极参加班级及学校组织的各种活动。 3：在放假期间,如果有条件的话，我会与同学去旅游，旅游会开阔我的眼界，我想让我领略一些在原来的地方领略不到的东西。 在假期的打工过程中我学到了很多书本上学不到的知识，思想比以前有了很大的提高，希望以后能做一个有理想，有抱负，有文化的人，在实现自我价值的同时也能为建设社会主义中国做出自己的努力。 当然我也深刻认识到自己的不足，字写的不是很好，有时候做事情会只有三分钟热情，我相信只要克服这些问题，我就能做的更好。 目标： 我在工作中有时处理问题还不够成熟，这主要表现为工作中魄力不够，做事情不够果断，比较优柔寡断、有点善于感情用事。我要在这方面积累经验，在过去的学习生活中，要注意学习其他同学在处理班级事务时所运用的好的方式、方法，同时，要弥补自己办事方式、方法存在的不足之处。 思想道德： 1：本人一直以来，具有热爱祖国等的优良传统，能积极参加政治学习，关心国家大事，认真学习三个代表的重要思想，拥护党的各项方针政策。 2：遵守校纪校规，尊敬师长，团结同学，政治上要求进步;学习目的明确，态度端正，钻研业务。 3：自信、自尊、自强、自律、勤奋、有爱心、乐于帮助他人.遵纪守法、诚实守信、维护公德、关心集体。 4：我很乐意的去帮助他人，并能够得到满足和快乐。我一直在追求人格的升华，注重自己的品行。我坚持着自我反省且努力的完善自己的人格。乐于助人能铸造高尚的品德，帮助别人的同时也是在帮助自己。 学习方面： 1：在学生会工作和班委工作中认真负责，关心同学，热爱集体。有一定奉献精神。我一直都认为人应该是活到老学到老的我对知识、对本专业一丝不苟，因而在工作和学习成绩上一直都得到肯定。 2：学习上我严格要求自己，注意摸索适合自己情况的学习方法，积极思维，分析、解决问题能力强，学习成绩优良。 3：我懂得了运用学习方法同时注重独立思考。要想学好只埋头苦学是不行的，要学会“方法”，做事情的方法。在学习时，以“独立思考”作为自己的座右铭，时刻不忘警戒。随着学习的进步，我不止是学到了公共基础学科知识和很多专业知识，我的心智也有了一个质的飞跃，能较快速的掌握一种新的知识，我认为这对于将来很重要。 4：在校期间，我非常注重能力的培养，同时我还利用课余时间自学了相关的知识。通过