酒店成本费用分析与控制
鉴于不少酒店管理人员对酒店成本及费用的概念认识模糊，我对此为属下管理人员做了一堂关于成本、费用概念的培训，现将培训课件纲要进行了整理，放在网上希望与同业人士交流分享。
酒店成本的范畴: 1.人力资源成本 2.低质耗品及洗涤成本 3.餐饮原料成本 4.能源耗费成本5.经营管理成本 6.投资成本7.商品成本8.营业税金
控制的关键成本: A.人工成本（１6％）
B.物质消耗成本及管理费用（4.5％+5%）
C.能源消耗成本（８％）
A.人工成本（１6％）
酒店业人工成本通常占酒店营业收入的１6％－１8％
控制方法：
１.精简编制设置一岗多能（撤并部门、职能分解、合理分流）
２.合理使用实习生和钟点工
３.竟聘上岗，满负荷工作制.
４.薪酬架构和绩效考核的设计要具层级性、级差性、灵活性、挑战性、成长性
B.物质消耗成本及管理费用（占营收的4.5％+5%）
低成本运营是酒店与同业市场竞争的先决条件
Gross Operating Profit: 38%--65%
计算公式：
酒店各生产营业部门营业毛利总和（包括Room,F&B and other)-非营业部门总费用（包括S&M,Engineering and Energy).
各生产营业部门营业毛利=收入-直接成本-营业费用。
F&B food costrate: 38%--42% Profit rate: 25%
控制方法：
１.采购完善采购制度和监督体制
２.验收库存领料发放
３.物料用品的使用制定使用标准、制定考核标准、建立检查制度建立个
人责任制
C.能源消耗成本
酒店能源费用标准：
能源费用占其营业额（总额）的6－９%。
如果能把能源费用列为100%，其中：
电费——占能源费用的43.03%；
水费——占能源费用的6.49%；
瓦斯费——占能源费用的1.19%；
蒸气费——占能源费用的24.68%；
冷冻水费——占能源费用的24.61%。
《客房部》
每位下榻客人平均每天能源消耗标准：
电——22.6KWH 煤气——0.76立方米
水——1.02立方米蒸气——0.089T
冷冻水——8.99立方米
每位下榻在酒店的客人平均每天能源消耗费为２０－２５元左右。能源消耗成本的控制方法：
对水电气油等主要能源进行重点控制
１.制定完整的能耗控制管理制度
２.建立科学细致严格的能耗使用标准
３.划小能耗控制核算单位
４.宣传灌输节能观念
５.动态管理能源
６.技术改造节能
成本综合控制的方法:
1.预算控制法预算控制法以预算指标作为经营支出的限额,以分项目、分阶段来实行成本控制
2.主要消耗指标控制法对经营费用有着决定性影响的指标,进行严格控制,适时通报相关数据
3.制度控制法将成本的控制与奖惩制度结合使用
4.标准成本控制法将酒店的各类实际成本与标准成本实施控制比较
5.目标成本控制法
浅谈酒店成本费用管理与控制
浅谈酒店成本费用管理与控制 成本费用管理与控制是酒店财务管理的重要组成部分，酒店也不例外。它不仅是制定各类产品价格的基础，也是反映酒店工作质量高低的重要综合指标。成本费用控制直接影响酒店的利润水平。因此，对于酒店这种盈利程度不高的行业来讲，除了加强营销，做好“开源”工作的同时，加强成本费用管理，严格控制成本费用是酒店财务管理工作的重中之重，也是做好“节流”工作的一项重要举措。 加强成本控制必须从源头抓起 采购部：（第一道关） 国际酒店采购部直属于财务总监领导，这样做的优点是; 有利于酒店采购成本的控制 有利于调控餐饮成本率 防止滥用资金和积压物资 避免部门分散采购、互相扯皮 建立严格的采购制度以及制度执行的严格性：广泛市场调查（使用部门、采购部、成本控制部共同参与），实行货比三家来选择供货商，确定进货价格并报批，即保证物品质量的定价关。 根据审核后的采购单购货，即把好物资申购的审批关（使用部门经办人、使用部门总监/经理、采购经理、财务总监、总经理逐级签字）。 ?物品采购：包括客用品、办公用品、工程物料等（根据各部门需求，特殊物品搜集样本提供各部门）； ?食品采购：根据厨房采购清单，与厨房密切配合； ?酒水采购：注意保质期。 监督进货价格，配合各部门进行收货，解决物品质量问题。 成本控制部（第二道关） 标准成本卡编制及配合确定餐饮售价。 收货：建立严格的出入库及领用制度，根据请购单和每日采购清单收货，把好验货和入库关（采购人员参与共同验货） 库房管理：食品酒水直发或入库（按照库房规模大小），杂品（包括客用
品、办公用品、印刷品等）入库；发货时凭领料单。 成本预算工作：制定成本预算指标，建立完善的成本考核分析制度，健全成本管理责任制，实行全员成本管理，这是成本控制的关键。只有对酒店的每个成本项目下达具体的预算指标，并且按此严格考核，成本控制才能真正起到作用。制定成本预算时，要坚持完整性、针对性和合理性的制定原则。预算要针对每个部门、每个项目的特点，在可控的范围内，给出相应的成本预算指标。由财务总监牵头，财务部、各经营部门参与，采取“几上几下”的方式制定下一年各项成本费用预算及消耗定额，并分摊到每个月，确定具体的责任人，逐级负责，层层落实。每月要召开成本分析会，对各经营部门当月成本预算的执行情况进行严格考核，对与成本预算差异较大的项目进行详细分析，找出其中的原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改进。 成本核算工作基本内容主要是成本费用控制管理 一、成本费用的概念：酒店为销售商品、提供劳务等日常经济活动所发生的经济利益的流出。（通俗地讲，就是购买物资时所支付的价格）。其特征为： 1、成本费用最终会导致酒店资源的减少，具体表现为资金的支出或者资产的耗费； 2、成本费用最终会减少酒店的所有者权益。 二、成本费用的内容及分类： 1、按照用途划分: 1）直接成本：经营过程中发生的各项直接支出，包括： 餐饮成本：餐饮部耗用的食品原材料及饮料的成本 商品成本：已经销售出的商品的进货成本 洗涤成本：洗衣房耗用的洗涤剂等（我们酒店为外包成本） 客房迷你吧成本：指客房小酒吧配备的酒水及小食品成本。 其他成本：其他营业项目支出的直接成本，如商务中心的复印纸，支付横幅制作费用等。 车队运输成本：汽油、柴油等（在有收入的情况下）
酒店餐饮成本控制有效方法
餐饮成本控制有效方法 餐饮成本控制是餐饮经营管理的重要内容，由于餐饮的成本结构制约着餐饮产品的价格，而餐饮的价格又影响着餐厅的经营和上座率，因此，餐饮成本控制是餐饮经营的关键。 在餐饮经营中，保持或降低餐饮成本中的原材料成本和经营费用，尽量提高食品原材料成本的比例，使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求、更有竞争力，是保证餐饮经营效益、增强竞争能力的具体措施。 餐饮成本控制实战方法：一是营销，二是消减成本。 成本控制实战操作之一：降成本从6点着手 一、抓原料采购降成本 控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括采购、制作、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。在餐饮行业，采购成本最大，因此应把采购成本控制在首要位置。 餐饮行业经营成本分为菜品原料费、人工费和日常管理费等几个方面，其中，原料费用一般占到60%—80%的份额，人工费用所占份额一般占5%—10%，其他成本比例占10%—15%。成本控制首先要控制成本的主要方面，从占成本比例高的原料、人工等方面着手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，成本控制的目标也就比较容易到达。 餐饮成本构成只要是原料的采购价格和相关的采购费用。首先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人，要参与采购原料品种、数量、质量和价格的确定工作；其次采购部门要尽可能多地提供不同档次的可供选择的品种，可尝试大宗采购的招标、集团采购等方法，从采购数量和稳定供货等方面，尽量压低采购价格；最后，成本控制经理要监督采购价格的执行情况，并对成本进行动态管理，这样才能为控制成本。 二、抓菜品创新降成本 每一家餐企都会采用各种方法来控制成本，消耗定额、限额领料、指标分解等，方法是层出无穷，但出彩的并不多。 成本降低到一定程度后，餐企只有从创新着手来降低成本： 1. 从技术创新着手来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的菜品原料替代原有老的、价格便宜的原料； 2. 从工艺创新上来提高原料利用率、降低原料的损耗量、提高成品率或一级品率； 3. 从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量； 4. 从营销方式创新上来增加销量，降低单位产品营销成本。只有不断创新，用有效的激励方式来激励创新，菜式餐企不断降低成本的根本出路和关键所在。 三、抓关键点降成本 企业成本控制应从关键点着手，抓住成本关键点，寻找新的菜品原料难度比较大，一般原料价格相对公开透明，这时，创新烹饪技法、变换原料组合则成为提高利润、降低成本的关键点。 四、抓可控费用降成本 将菜品成本分为可控成本和不可控成本，在生产经营过程中可以人为进行调控
酒店采购管理制度
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采购管理制度 为了规范酒店采购程序，降低酒店的经营成本，保证各项物资的正常供应，特制定本制度。 一、采购人员必须以经营部门的需要为中心，根据“货比三家，质优价廉”的原则，准时、保质、保量的完成各项物品的采购工作。 只有采购人员才能给供应商下达采购指令，其他任何人下达的采购指令都是无效的，总仓有权拒绝验收。 二、采购程序： ⑴使用部门需要采购物资时，必须填写《采购申请单》（采购申请单必须明确：物品名称、规格型号、质量要求、数量、要求到货时间等）； ⑵使用部门经理核准；⑶送总仓确认；⑷报采购负责人和财务部经理审核；⑸报总经理审批，采购人员才可采购。 《采购申请单》一式四联，第一联(白)留采购部存档，第二联（红）交财务部核算，第三联（绿）交总仓作为收货凭据，第四联（黄）交申购部门备查。 三、采购部业务操作程序： ⑴按经过批准的《采购申请单》的要求多方询价、选择、填写价格及供应商的调查表；⑵向采购负责人汇报询价情况，呈报调查表，经总经理批准后，确定最佳采购方案；⑶按照确定的采购方案进行采购；⑷到货后，送总仓验收，按规定办理入库手续；⑸如果验收时发现问题，应立即通报采购负责人，并提出处理意见；⑹将到货的品种、数量、付款情况通报申购部门；⑺将货物发票、验收单、采购申请单或采购合同一并交财务部审核，并办理报销或结算手续。 四、使用部门需要采购物资时，应该提前3天提出采购申请，批量采购或岛内购买不到的物资必须提前30天提出采购申请。如果紧急需要时，应该填写《紧急采购申请单》，知会财务部或采购负责人，直接报总经理批准后，即可交采购人员进行采购。 五、酒店成立专门的市场价格调查小组，价格调查小组成员由使用部门经理、使用部门相关人员、采购负责人、采购人员、财务部经理、财务部成本主管以及总经理组成。价格调查小组负责对酒店计划采购的所有物资的价格进行市场调查，提出建议进货价格，并监督采购物资的价格执行情况。 六、酒店的蔬菜、水果、肉类的鲜货价格必须每月1日、15日，由价格调查小组进行一次市场价格调查，价格调查小组根据市场调查情况提出建议购货货价格，经使用部门经理、采购负责人、财务部经理审核后，报总经理批准，交总仓作为收货的依据。 任何人不得擅自修改已经经批准执行的进货价格。 七、大批量的物资采购必须签订购货合同，按照《合同法》和酒店有关的合同审批程序签署合同，并严格的按合同规定的内容进行收货。 八、采购人员采购的物资，无论是直拨，还是入库，都必须经总仓人员验收。 九、长期需用的物资，可以与有关工厂、公司、商店签订长期的供货协议，以保证物品的质量、数量、品种、规格和供货要求。 十、采购人员报销或供货商要求付款时，必须提供合法的购货发票、总仓开出的验收单第三联（红）交财务部成本主管核对后，填制支付单，经使用部门经理或采购负责人、财务部经理审核，报总经理审批后，财务部根据资金情况予以报销或付款。 十一、如需退换货，由总仓人员填写“验收报告”，经申购部门经理或主管签名同意后，交采购部办理退换货手续。鲜活货物的验收必须由申购部门指定专人会同总仓人员进行验收，如发现问题，应尽量在当天内提出办理退换货手续，逾期由申购部门负责。
酒店成本费用的控制计划(1)
酒店成本费用的控制计划 在深圳，有家五星级酒店年出租率在75%左右，平均房价550，房间总数在360间，大家说这样的酒店就客房收入来说应该有多少？（备注：这家五星级以前是由HILTON管理的。）大家认为就客房这一块该酒店的纯利润应该是多少呢？ 但是，该酒店当年全部的纯利润仅70W。所以当年一怒之下把HILTON扫地出门了。（希尔顿在撤出深圳之前，曾经先前撤出大连，当时可以看出 1.人力成本过高，分配机制僵硬。 2.采购成本超标缺乏控制 3.相对成本如能源成本高） 回到这个例子上来说，为什么经营状况不错的一家五星级酒店利润却如此低呢？ 大家都说到了成本但是如何控制成本呢？对，节约一分钱就等于增加一分钱的纯利润 一、酒店成本控制的三个结合 就成本控制而言,酒店的成本构成内容可划分为:人工成本、低值易耗品与洗涤成本、餐饮成本、商品成本、能源成本、投资成本、管理中办公经费等其它费用。 以上七项费用控制都纳入酒店财务管理的职责范畴内。要达到成本控制的目的,首先是加强财务管理。酒店只有通过财务控制才能进行低成本运作。这就要求酒店财会部门与财会人员认真做到“三个结合”即:事后核算与事前预算相结合、单笔记账与过程控制相结合、固定制度与灵活营销相结合。二、与饭店成本紧密相关的三大要素 从我国酒店发展过程来分析,与饭店成本升降紧密相关的要素有三个方面,分别是劳动力成本、物质消耗成本与能源消耗成本。 (一)人工成本 人工成本是可由酒店经营层自主控制的最大一块成本,国内酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题,在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。具体表现在饭店业中有管理机制方面、用人机制方面、分配机制方面。(二)物质消耗成本 目前主要存在以下几个方面的问题:(1)缺乏科学的完善的成本控制系统; (2)缺乏标准化的考核指标; (3)缺少分析; (4)缺少先进的设备和技术; (5)规章制度执行不力; (6)采购制度与采购方法不合理; (7)缺乏对节约费用和成本控制的宣传。 (三)能源消耗成本 饭店能源消耗成本升降主要受四方面因素影响:(1)价格因素; (2)设施因素; (3)设备因素; (4)浪费因素。 概括起来,国内酒店的能源费用支出升幅较快。内资酒店能源费用一般占总费用的18%左右。而外资酒店能源费用一般占总费用的15%左右。 在下认为,应对策略主要有产品差异化策略、低成本运作策略、质量优胜策略、员工激励策略等几个方面 产品差异化、质量优胜策略、员工激励策略，相信大家都有一套行之有效的方法了 12个字可以概括了：突出优势、质量取胜、员工第一 我这里所说的低成本运作并不是指经济型酒店搞的那套
收益管理-上海星级酒店评估过程中收益与成本测算分析 精品
上海星级酒店评估过程中收益与成本测算分析 摘要：星级酒店由于在市场上很少发生交易，且所在地理位置往往极佳，具有级差地租高的特点，不适用以市场比较法和成本法进行评估。但星级酒店在建成投入营业后，每年都能带来稳定的收益，故适合用收益还原法进行评估。星级酒店经营项目多且性质各异，各经营项目在收益和成本测算上比较难以统一，作者通过对上海某四星级酒店的价值评估，对用收益还原法评估星级酒店作了一些探索。 关键词：星级酒店收益与成本，测算分析 一、引言 上海某四星级酒店位于市中心繁华黄金地段上，酒店楼高二十五层，另有三层地下室，整个酒店集商场、餐饮、娱乐、健身、办公于一体。酒店底楼大堂采用中西合璧的装饰风格，装修考究，金碧辉煌；五楼的宴会厅，可同时容纳600人用餐，是各种酒会的理想场所；六楼的大型海鲜城，荟萃海鲜极品，可同时容纳800人用餐，并设有大型的观赏玻璃鱼缸；七楼中庭西餐厅拥有从七层至二十五层的超视野共享空间；酒店的豪华房和高级豪华套房均设有按摩冲浪浴缸、化妆间等配套设施。酒店同时设有棋牌室、夜总会、美容美发、桑拿浴、商务中心等各种服务设施。酒店除二十一层至二十五层为标准写字楼对外出租外，其余经营项目均由酒店自营。 在评估过程中，考虑到星级酒店在上海很少有整体买卖成交案例，无法采用市场比较法进行评估，另外如采用成本法评估显然不能体现该酒店位于上海繁华黄金地段的级差地租价值，由于酒店在建成投入运行后每年能产生稳定的收益，故收益还原法成为评估星级酒店的首选方法。但星级酒店与住宅、写字楼、工业物业相比，在经营功能和设备配置上要复杂得多，在管理上也繁琐得多，这给计算酒店各经营项目收益和成本费用带来困难。作者现对该星级酒店价值评估过程中所涉及的收益和成本费用的测算加以整理，撰写此文，供同行们参考，不当之处，望同行们予以指正。
酒店成本费用控制管理方法
酒店成本费用控制管理方法 100%的酒店经理对这样一个公式都十分熟悉：经营利润=营业收入-营业成本-税金-营业费用-财务费用，从该公式中我们不难看出，成本费用是酒店经营支出补偿的最低界限，其管理水平的高低会直接影响企业的获利能力。然而，这一简单公式所蕴涵的深刻管理哲学并非为每位酒店经理所掌握。 一、四个常见误区 有效控制成本和费用对经营目标的实现如此重要，使得绝大多数酒店决策者都十分注重成本费用管理，甚至还出现了“成本总经理”的说法。而正是由于过分强调成本问题，酒店往往不知不觉地陷入成本费用控制的误区和怪圈之中。 1、特性顾客合法利益在控制成本费用时，每个酒店经营管理者都应该牢记两个公式，即“利润=价格-成本”和“低成本低质量”。前者是日本著名企业丰田汽车公司的经营观，其基本涵义为在产品价格由市场决定的情况下，减少成本就能增加企业利润;后者则是对第一个公式的约束，对酒店而言，即指降低成本不能以损害客人的利益为代价。然而，在现实经营过程中，有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。它们随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准醒配量，采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。这些短期行为最终会使酒店失去市场，因为它们不但没有遵守“顾客就是上帝”的法则，却公然“在上帝头上动土”。 2、降低设备用品质量为了迅速减小成本，低档酒店尤其是流动资金不足的酒店往往喜欢在设备、用品上“打主意”。一般而言，主要体现在以下三个方面：
(1)采购时，不是借助科学的市场调查购买物优价廉的商品，而是试图用低价采购一般的设备或用品，以降低成本; (2)不注重设备的日常维护，致使设施设备提前报废; (3)某些设备老化或信笺、服务指南等低值易耗品早已过时，却不及时更新，最终影响了酒店的服务质量。 3、压缩正常营业费用一座大型酒店的营业费用一般有25项之多，其中，除了工资、折旧、大修理费、水电费、物料消耗等大额项目外，还包括宣传促销、教育培训、劳动保护等多种费用。在不浪费的前提下，上述费用的支出都是维持酒店的正常运转所必需的，因而不能随意削减。例如，若不对客房、餐厅、车队等部门的设施设备进行定期大修，在短期内的确可以降低经营成本，但从长计议必将使大量设备提前报损。遗憾的是，不少酒店经营者由于追求短期政绩等原因，偏偏采取了这种不明智的行为。 4、削减员工福利待遇在开展成本费用控制时，酒店还容易步入另一个误区--克扣员工工资或减少正当福利，以降低企业的营业费用。如果酒店经营者抱有这样的想法，那就彻底错了。假日饭店联号的创始人威尔逊先生认为，“有幸福愉快的员工，才有幸福愉快的客人”。克扣工资福利不仅不能控制费用，还会导致员工把不满的情绪带到工作中，造成一些人为的浪费和额外的支出。更糟糕的是，员工的抵触情绪会明显降低酒店的对客服务质量。 二、五大工作重点酒店对成本费用控制的方法较多，常用的有预算控制法、标准成本控制法、费用差额分析法及主要指标控制法等。笔者认为，选择适当的方法固然重要，但更为关键的是酒店管理层要明确控制的重点，即主导努力方向。 1、节能降耗一般情况下，一座大型酒店的燃料和水电费要占正常营业额的5%左右，占全部营业费用的1/4强，由此可见节能降耗工作的重
酒店成本的基本概念及计算
1、成本的定义 广义的成本，包括原材料、工资费用、其他费用(水、电、煤气、购买餐具、厨具费用、餐具破损费用、清洁、洗涤费用、办公用品费用、银行利息、税金、财产租金，电话费等)即： 成本=直接材料+直接人工+其他费用 狭义的成本仅指酒店各营业部门为正常营业所需而购进的各种原材料费用。酒店的成本核算仅指狭义的成本核算。 2、成本的组成 酒店成本一般包括直拨成本、出库成本、毁损成本(盘点净损失)三个部分，即： 酒店成本=直拨成本+出库成本+盘点净损失 所有酒店物资在进入酒店时须经过收货部验收，经收货部验收后区别是否入仓，入仓的下入仓单，不入仓的下直拨单，直拨给使用部门使用。 盘点净损失是指通过实地盘点，盘点数与账存数之间的差异。酒店运作期间由于各种原因，不可避免会造成账实不符的情况，如出品后因没及时开单没收到钱、酒吧员不小心打破酒水、服务员打破餐具、失窃等。 3、(消耗)成本计算 消耗成本的计算是以倒挤的方法计算的： 消耗成本=期初结存+本期增加―本期减少―期末结存 其中，期初、期末结存分别为上期和本期期末盘点数量乘以单价所得，本期增加包括直拨、领料和调入(各部门之间物资调拔)，本期减少是指发生退货、调出及非常损失准予核销部分。 4、成本指标 (1)毛利率。 收入减去直接材料即为毛利，毛利率是指毛利在收入中所占的比重，即指单位收入中所含的毛利。 毛利=收入―直接材料 毛利率=毛利/收入×100%
(2)成本率。 成本(直接材料)在收入中所占的比例，也就是单位收入需要花费多少成本才能实现。 成本率=直接材料/收入×100% (3)成本利润率。 单位成本所能带来的毛利。 成本利润率=(收入―直接材料)/直接材料×100% 酒店成本的分类 按照不同的标准，酒店成本有不同的分类。熟悉并了解酒店成本的分类是实行酒店成本控制的基础。 1、按经济性质分类 酒店的生产经营过程就是为客人提供服务，包括住宿、餐饮、娱乐、休闲等，整个服务过程同时也是劳动对象、劳动手段和活劳动的消耗过程。因此，酒店成本按其经济性质可以分为劳动对象的耗费、劳动手段的耗费和活劳动的耗费三大类。前两大类是物化劳动的耗费，后一类是活劳动的耗费。 除了以上三种成本之外，还有税金和其他支出等。 2、按经济用途分类 生产经营成本按其经济用途分为生产成本、销售费用和管理费用三大类。 生产成本包括四个成本项目：直接材料、指直接用于产品(服务)生产、构成产品实体 的原料及主要材料、外购半成品、有助于产品形成的辅助材料以及其他直接材料。 销售费用包括营销成本、配送成本和客服务成本。营销成本是指为了让人们了解、评估和购买产品而发生的成本。成本是指为将产品或服务递交给顾客而发生的成本。客户服务成本是指为客户提供售后服务的成本。 管理费用包括研究与开发成本、设计成本和行政管理成本。研究与开发成本是指为创新产品、新服务和新生产过程而发生的成本。设计成本是指为了产品、服务或生产过程的详细规划、设计而发生的成本。行政管理成本是指企业为组织和管理企业生产经营活动所发生的成本。
酒店餐饮成本控制的现状及对策研究
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/fd12419095.html, 酒店餐饮成本控制的现状及对策研究 作者：李峰 来源：《科学与技术》2018年第06期 摘要：由于市场竞争的日趋激烈，餐饮企业的利润空间也越来越小，在这种环境条件下，想要餐饮业继续稳定发展，其关键就是成本控制。为了达到提高餐饮业的经济效益的目的，加强管理，降低成本，有效做到成本控制是必要手段。简单而言，餐饮企业对成本进行科学有效的控制管理，是在保证产品和服务质量的前提下，降低成本费用，取得较高的经济效益，是其经营管理的核心和目的。 关键词：餐饮业；成本控制 一、餐饮企业成本控制现状 （一）成本控制管理观念淡薄 在企业的发展进程中，成本控制在其中具有非常重要的作用，其直接影响着企业的经营效益，因此有效地进行成本控制在企业运行过程中已是势在必行。但是在实际的企业作业过程中，大多数企业管理人员仍没有对此给予一定的重视与关注，致使在此实施作业中缺乏有效的管理行为。在其观念中，企业利润的增长主要取决于企业产品产量的增长上，而这便在一定程度上增加了企业的成本，造成企业资源的浪费，其不仅没有有效地控制企业成本管理，且对企业的进一步发展也会带来一定的阻碍。由此可见，在企业运营过程中，加强对企业成本控制的管理对企业的发展来说具有极其重要的作用，相关管理人员应对此给予一定的重视与关注。 （二）缺乏完善的成本控制体系 在进行企业成本控制管理的过程中，大多数企业存在的一个问题即是缺乏健全、完善的成本控制体系，而这对有效实现企业成本控制管理具有较大的弊端。在一些企业运行过程中，其在进行成本控制时都只局限于对某些突出部分进行相应的控制，而没有从企业的综合方面进行一定的考虑。 （三）缺乏科学的成本控制管理方法 在科学技术不断发展的时代下，各个企业为了有效地促进企业的运行发展，其也在不断地对企业管理方法进行一定的创新。但是在实际的企业运行过程中，大多数企业往往会由于缺乏科學的成本控制管理方法而使企业的发展面临着一定的挑战。一些企业在管理成本控制的时候大都是依赖成本会计系统，而这种系统较为单一，表现出的只是片面的结果，而对企业整个活动过程的成本控制却缺乏深入的研究，从而不能及时给企业管理人员提供有效的信息，这也会给企业的发展带来一定的影响。
酒店成本分析
酒店成本分析 一、成本广义的成本包括原材料、工资费用、其他费用(包括水、电、煤气，购买餐具、厨具费用，餐具破损费用，清洁、洗涤费用，办公用品费，银行利息，租入财产租金，电话费，差旅费等)即：成本=直接材料+直接人工+其他费用狭义的成本仅指酒店各营业部门为正常营业所需而购进的各种原材料费用。通常酒店的成本核算仅指狭义的成本核算。二、成本的组成酒店成本一般包括直拔成本、出库成本、毁损成本(盘点净损失)三个部份，即：酒店成本=直拔成本+出库成本+盘点净损失所有酒店物资在进入酒店时须经过收货部验收(参与收货的人员有收货员和使用部门主管)，经收货部验收后，收货部根据物资申购部门和物资性质区别其是否入仓，入仓的下入仓单，不入仓的下直拔单，直接拔给使用部门使用。盘点净损失是指通过实地盘点，盘点数与账存数之间的差异。酒店运作期间由于各种原因，不可避免会造成账实不符的情况，如出品后因没及时开单没收到钱，酒巴员不小心打破酒水，服务员打破餐具，失窃等。三、(消耗)成本计算消耗成本的计算是以倒挤的方法计算的：消耗成本=期初结存+本期增加-本期减少-期末结存其中，期初、期末结存分别为上期和本期期末盘点数量乘以单价所得，本期增加包括直拔、领料和调入(各部门之间物资调拔)，本期减少是指发生的退货、调出及非常损失准予核销部份。 四、成本指标1、毛利率收入减去直接材料即为毛利，毛利率是指毛利在收入中所占的比重，即指单位收入中所含的毛利. 2、成本率成本(直接材料)在收入中所占的比例，也就是单位收入需要花费多少成本才能实现.
3、成本利润率单位成本所能带来的毛利酒店成本控制经营的目的是以最小的投入获得最大的利润，收入减去成本等于利润，增收、节支是增加利润的两个基本途径，成本控制的目的就是节约支出、杜绝浪费和不必要的开支。具体可分为进货成本控制，营业成本控制，后勤成本控制三个部分。一、进货成本控制进货成本控制在于对进货数量和进货单价的控制，着重于进货单价的控制。各部门根实际情况将本部门所需物品以采购申请单的形式，列明名称、申购数量、规格等，交由采购部巡价，采购部巡价后，填写好市场调查价格上呈酒店总经理(或有关负责人)审批，经总经理审批后方可购买。对于各出品部门每天必须使用的物资(如蔬菜，水果，肉类，餐料等)，可先由采购部和成本部、出品部门员工进行市场调查，后出品部门、成本部、采购部会同供货商制定《报价表》，经酒店上级领导审批签字后生效，出品部门根据实际所需下采购申请单给采购部，由采购部叫货。具体应做好以下几点：1、建立完善的采购申请审批制度，杜绝不合理、不必要的盲目采购；2、设立由采购部、成本部、出品部三部门主管组成的定价小组，定期对酒店出品部门所需物资进行市场调查，定期会同供货商制定《报价表》，尽量把价格压到最低；3、采购部尽可能地开发供应商，做到货比三家，保证物品质量，降低采购价格。二、营业成本控制营业成本控制是指包括厨房、酒巴、客房等营业部门的成本控制。具体应做到：1、对酒水、厨房的贵价食品、客房使用的布草、楼面使用的餐具等采用会计学上的永续盘存制进行核算(即：期末账存=期初结存+本期进货-本期销售，盘点净损益=实存-账存)，若有盘亏，责令有关实物负责人赔偿；2、不定期对厨房、酒巴等出品部门进行抽查，严
酒店成本费用核算规程
酒店成本费用核算规程 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
酒店成本费用核算规程 酒店成本费用核算规程 酒店的成本费用，包括营业成本及期间费用两个方面。为社会提供各项服务而进行的生产经营过程所发生的各种直接支出和耗费，属于酒店的营业成本，未列入营业成本的各项耗费为酒店的期间费用。 一、酒店营业成本，期间费用的划分、认定： （一）营业成本的划分、认定 根据酒店的经营特点，营业成本，主要包括直接材料商品进价成本。 1、直接材料成本： 酒店经营中直接材料主要是指餐饮部在其饮食加工，经营过程中发生的各种原料，如鸡、调料和配料的耗费。其中原材料：是制成各种饮食制品所用的辅助原料，一般以各种蔬菜、干货等为主；调料：是制成各种饮食所用的调味用料，如油、盐、酱等。 根据新制度规定，酒店各部门（包括餐饮部）的人工费用直接计入部门费用，不需摊入营业成本。 2、商品进价成本：商品进价成本主要是指为销售而购入的商品的价格及相关费用。分为：国内购进商品粮进价成本和国外购进商品进价成本。国内购进商品进价成本，是指商品的实际采购成本，不包括购入商品粮时发生的时进货费用，如各项手续和运杂费；国外购进商品进价成本，以到岸价（CI F）成本加海上运费、保险费作为商品的计价原价，同时加上商品在进口环节需缴纳的税金，如进口关税，进口产品税，以及购进外汇价差等。 （二）期间费用的划分、认定 酒店的期间费用包括营业费用、管理费用和财务费用，这些费用直接计入当期损益，从酒店获得的当期营业收入中得以补偿。 1、营业费用： 营业费用是指酒店各个营业部门在其经营过程中发生的各项费用开支，根据新制度规定，酒店的营业费用内容大致包括以下几个方面： （1）运输费：指酒店购入存货，商品的各项运输费用，燃料费等。 （2）保险费：指酒店向保险公司投保所支付的财产保险费用。
酒店成本控制的具体方法
酒店成本控制的具体方法 一、客房成本费用的控制 二、餐饮成本的控制 三、人力资源成本控制 一、客房成本费用的控制客房经营作为旅游饭店经营的主要项目，其租金收入占整个旅游饭店的50％左右。因此，加强客房营业费用的日常控制与管理，对降低整个旅游饭店的费用支出具有重要的意义。客房经营过程中发生的各项支出是通过营业费用进行核算的。客房营业费用的高低与客房出租率的高低有直接的关系。客房出租率是指已出租客房占可以出租客房的比例，可用下列公式计算：客房出租率＝%100 计算期天数可出租客房数量天数计算期客房实际出租间客房实际出租间天数，是指在一定时间内每间可出租的客房实际出租天数之和。可供出租的客房数量，一般情况下是一个常量。 如前所述，客房费用可以分为固定费用和变动费用两部分。固定费用总额不会随出租率的高低而变化，但从每间客房分担的固定费用来讲，则会随着出租率的提高而减少。变动费用却与此相反，变动费用总额会随着出租率的提高而增加，但每间客房的变动费用却是个常数。因此控制客房费用的支出，降低消耗，需从两方面人手： 1．降低单位固定费用，其途径是提高客房出租率，通过出租数量的增加来降低每间客房分摊的固定费用。虽然出租率对于降低单位固定费用至关重要，但是过分依赖降低价格来提高出租率，即使单位固定费用下降了，但是有可能造成其他方面的支出增加，结果是得不偿失的。 2．控制单位变动费用，主要是按照客房消耗品标准费用(即消耗品定额)控制单位变动费用支出。消耗晶定额是对可变费用进行控制的依据，必须按旅游饭店的不同档次，制定消耗品的配备数量和配备规定。对一次性消耗品的配备数量，要按照客房的出租情况落实到每个岗位和个人，领班和服务员要按规定领用和分发各种消耗品，并作好登记，以便对每人所管辖的客房消耗品数量进行对比和考核，对费用
酒店运营成本控制
精心整理 酒店;经营成本;控制策略 酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我国企业酒店经营成本控制策略有哪些？【整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普 ),与一 25% 2的分 左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成本的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅为10%～15%;娱乐部的成本构成与客房部类似,可缩减性较低,部门毛利率居中,但人员多、杂,管理难度大。 三、酒店经营成本控制策略
(一)确定经营模式 酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易,且利润率高,采用目前的管理模式即可。餐饮部人员多,原材料种类多,消耗主要靠厨师班控制,管理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的入住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本控制,难于调动员工的积极性。较好的模式是目标 , ,也符 类,严格监控, , (三)确定目标成本考核指标 在确定成本控制重点后,目标成本考核指标设置就是关键,设置合理与否决定了控制能否有效地实施。考核指标的设置,应该像挂在树上的苹果,可以看得见,站在地面上却摸不着,但使劲跳起来或爬上去又可以摘下来,这样的指酒店经营成本控制策略有哪些？【标就是合理的指标。至于具体应设置为多少,应视各酒店的具体情况特别是历史经营状况、同条件下同行控制水平而定,原则上既要有挑战性又要有激励性,
酒店成本控制
浅谈酒店采购的成本控制 成本控制是酒店经营的永恒话题，在酒店管理中，省钱往往比赚钱更容易。那么如何省呢？这是我们值得考虑的问题。控制采购成本是“省钱”的重要环节，对一个酒店的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在酒店现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及酒店竞争力的增强。下面就降低采购成本谈谈我个人的观点： 一、完善采购制度。1、建立严格、完善的采购制度，能够有效的规范企业的采购活动，同时也能有效的提高采购效率。2、建立供应商档案和准入制度。对现有供应商建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址，每一个供应商档案还应经严格的审核才能归档，并且尽可能到供应商生产地进行实地考察，考察此供应商的供货条件及生产卫生状况。3、建立价格档案库，也就是建立价格电子档，不同的季节不同的时间段进行纵比和横比。4、建立材料的标准采购价格。根据市场变化的产品标准成本，定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。 二、制定合理降低材料成本的方法和手段。总结有三种途径：1、采用竞争招标的方式来牵制供应商。对于量多的物料采购，一个有效的方法是实行竟标，通过供应商的相互比价，最终得到价格的底线。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使酒店在价格谈判中处于有利地位。2、向厂商直接采购。向厂商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时厂商的技术服务、售后服务会更好。3、充分进行市场调查和信息收集。市场的调查和信息的收集、整理是降低采购成本的基础，同时也是与供应商价格谈判的第一手资料。
三、估算供应商的产品成本。要想全面控制采购成本，那么要对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。 四、掌握价格谈判的技巧。谈判技巧对价格成本控制也是至关重要的。个人认为价格谈判时要注意以下几点： 1、在价格谈判之前要做到了解商品的知识、品类市场及价格、供需情况状况、本酒店所能接受的价格底线。 2、尽量在本单位谈判。在自己的地盘上谈判，除了有心理上的优势外，还可以随时得到其他同事的支援或提醒。 3、在谈判过程中不要表露出对供应商的认可和对商品的兴趣。在谈判的过程中，要一直持怀疑态度，不要流露急于与对方合作的姿态，让供应商感觉在你心中可有可无，这样可以比较容易获得有利的交易条件。 以上观点仅是本人在采购过程中一点心得，希望能在控制酒店采购成本中起到点滴作用。愿我们酒店全体同仁共同努力，创造酒店经营更加辉煌的业绩！ 滨海县行政服务中心窗口服务考核办法 （二○○九年三月）
经济型酒店价值链分析
经济型酒店价值链分析 一经济型酒店内部价值链 (一) 基础设施建设/采购 基础设施建设即为初始投资，会涉及酒店选址、建造装修、购置设备等方面，而这些投资一旦发生，就作为固定资产被确定下来。同时初始投资额还会影响到投资回报率，所以它的大小也会对以后年度的成本有着直接的影响，因而投资初期的成本控制就显得尤为重要。 在选址方面，经济型酒店通常会选在交通便利的大中型城市。因为大中型城市旅游业比较发达，商务活动比较频繁，经济型酒店有着较好的长远发展前景。同时，这些地方商业活动繁华，方便经济型酒店将餐饮、娱乐等业务外包。在建造装修方面，利用旧厂房、旧旅馆、旧仓库等进行改造比自行建设经济很多，可以减少土地租赁和人工等建设成本，还可以大大缩短开张的时间，节约了经济型酒店的时间成本。
在购置设备方面，经济型酒店往往会尽量避免购置大型设备。但为了基本的需要，它可能安装单体式家用空调，而清洗服务则可能采用外包的方式。还有就是洗浴设备。单从购买及安装成本来看，浴缸和淋浴的成本差别可能不大。但其在今后的运用中体现出的成本支出可能会大有不同。大型的浴缸所用的水较多，而使用淋浴可以节约用水。从战略角度来说，购置淋浴设施才是明智之举。(二) 人力资源管理 人力资源管理在企业管理中比较重要。价值链中任何一项作业都离不开人力资源，因而它是支撑整个价值链的重要因素，在经济型酒店成本管理中占据着重要的地位。经济型酒店实现经济性的重要措施之一就是其人力资源成本的节约。传统酒店客房员工比可能达到1：2，但经济型酒店一般不超过1：0.4。因而对经济型酒店的客房服务人员素质要求比较全面。然而目前国内还大量缺少这种人才。因此，经济型酒店可能需要加大培训费用。相关的培训费用，短期来看，会增加成本。但从长期来看，可以大大减少经济型酒店服务人员的数量，从而降低服务人员工资薪酬的支出，其实是有利于降低其成本的。另外，服务人员素质的提高，有利于经济型酒店整体服务的提升。基于人力资源的重要性，经济型酒店在绩效、晋升等其他方面也要做好，将培养人才和留住人才相结合。(三) 质量保证 经济型酒店虽然以经济性作为其特性之一，但也不能一味地为了降低成本而降低其客房基础设施的质量。购置质量差的床单和被套，从短期来看是节约了成本，但其更换次数变多了，成本其实是增加的。同时这还可能会给顾客带来不舒服的感觉，从而导致客源的减少，这也不利于经济型酒店持久的发展。经济型酒
如何控制好星级酒店成本费用
如何控制好酒店成本费用 一、成本控制的重要性 二、 1、成本控制是企业增加盈利的根本途径。 三、无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。节约一分钱，即创造一分钱利润。 四、 2、成本控制是抵抗内外压力、求得生存得主要保障。 五、酒店外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高服务质量。 六、降价商战实质上是一种效率竞争，表面上看是价格竞争，实质上是成本的竞争，是酒店综合实力的竞争。在降价商战中优胜劣汰，实现社会资源的优化配置，促进酒店业经济增长方式的转变。许多饭店的实践都说明加强成本控制是提高酒店生存能力和发展的一条有效途径。 七、 3、成本控制是企业发展的基础。 八、酒店的经营成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量和资本去提高酒店软、硬件产品质量，去扩大门店发展，促进连锁的发展。 九、 4、成本控制是酒店管理水平的重要体现。 十、 十一、二、成本控制的前提 十二、 1、成本控制是建立在不影响服务质量的前提下 十三、传统的成本管理是以酒店是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可以简单地
归纳为减少支出、降低成本。这就是以成本论成本的狭隘理念。在这种理念的指导下，很多酒店都陷入了成本费用控制的误区和怪圈之中。 例如，为了降低成本费用，随意取消服务项目；一味以低价采购所有用品；老化的设备不及时更新；不适时宜的用品不更换；压缩酒店的正常运转所必需的维修、培训、促销费用；降低员工工资和福利待遇。这种短期行为的结果是，尽管当时的成本降低了，但是最终影响酒店的服务质量，也就会使酒店失去市场。 2、成本控制是建立在不压榨、减低员工的福利前提下 三、营业费用的主要构成及控制的方法 1、租金和固定资产及折旧 2、销售成本 （1）广告宣传费 （2）业务接待费 3、能源费用 能源主要指水、电、煤、油、气等。主要可以通过以下措施来落实: (一)制定管理制度 主要是使用责任制度、维修保养制度、监督制度、奖惩制度。 (二)建立科学、细致、严格的能耗标准 主要以合理使用量为标准。在各区域安装独立水表、电表，并每天落实专人记录，设备每月统计。并对特殊情况如用电的高峰时段要加强调节。 (三)宣传、灌输节能观念 鼓励员工提节能的合理化建议,实行节能节支的双向研究课题责任制。
酒店管理导论论述餐饮经营的特点及其成本分析的意义
酒店管理会所酒店餐饮经营的特点及其成本分析的意义 在分析酒店餐饮经营特点的基础上，针对餐饮成本控制的关键点，对餐饮成本控制进行了分析，并提出相应的建议。当前，餐饮业市场竞争日趋激烈。在此背景下，酒店餐饮业要在竞争中立于不败之地，就必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制，有效地强化成本管理。 一、酒店餐饮经营的特点及其成本分析的意义 （一）餐饮产品形式的多样性以及产、销的短暂性是酒店餐饮成本控制的难点，具体而言，它们主要表现在以下几个方面： 1.餐饮收入的可变性和经营的季节性 餐饮收入在酒店营业收入占有较大的比重。在我国，一般旅游饭店的饮食收入要占旅游饭店收入的30- 40％，经营管理好的则可超过客房收入。由于餐饮部每日的就餐入数和人均消费额不固定，所以其收入的可变性很大；同时餐饮的经营具有很强的季节性，其每年的销售量会随季节的变化而变化，同样销售业务在同一天内，也具有明显的差异性。 2.短暂的分销链 餐饮生产的特点是先有买主后生产，餐饮部门为满足顾客的需要把食品加工为产成品，可以迅速地转变为现金，由于它的产品生命周期较短，餐饮部门很少有现成的产品，有的只是现成的菜单（M enu），给顾客点菜参考。 3.难以预测合理的库存量 由于顾客的口味很难估计，设计的菜品并不能满足所有的顾客，经常有临时点菜现象，而且点菜的随机性强，无法预计，这给成本控制带来了一定的难度，做好一定的预测和充足的原材料储存是非常必要的。 4.劳动密集型作业 酒店餐饮业不同于制造业。制造业由于科技的发展采用自动化生产，甚至用机器人代替
作业使得企业对劳动力的需求急剧减少，而酒店餐饮业刚好相反，它为及时满足顾客的需要，随时拥有一支庞大而高效的员工队伍，在快餐店，劳动力成本可能低于20% ，而在俱乐部里可能高达50% 以上。 上述酒店餐饮经营的特点，决定了手工密集作业的执行标准弹性大、产品销售的数量和种类不固定、合理库存量难以把握的特点。 （二）酒店餐饮成本分析是指利用酒店餐饮成本核算资料及其他有关资料，全面分析酒店餐饮成本水平及其构成的变动情况，研究影响酒店餐饮成本升降的各个因素及其变动的原因，寻找降低成本的规律和潜力。酒店餐饮成本的分析是成本控制的前提条件。通过成本分析可以正确认识和掌握成本变动的规律，不断挖掘酒店餐饮内部潜力；降低餐饮成本，提高酒店的经济效益。通过酒店餐饮成本分析，可以对成本计划的执行情况进行有效控制，对执行结果进行评价。肯定成绩，指出问题，以便采取措施，为提高经营管理水平服务，为编制下期成本计划和作出新的经营决策提供依据，给未来的酒店餐饮成本管理指出努力的方向。 二、酒店餐饮成本分析的重点 酒店餐饮收入一般占总收入的30% - 40% 左右，成为酒店收入的主要来源之一，其相应发生的成本也就成为成本控制的主要内容。酒店餐饮成本控制要以成本分析为基础，才能落到实处，下面笔者主要从三方面探讨一下酒店餐饮成本分析的重点。 （一）菜单标准成本与实际成本的分析 在餐饮部，菜单占据着重要的位置。菜单不仅决定餐饮经营如何组织和管理，而且决定餐饮目标的实现程度。对于顾客来说，菜单绝不仅仅是一张提供食品的清单，菜单代表了经营者的形象；对于食品制作人员来说，菜单决定了哪些食品必须准备；对于销售人员来说，菜单是主要的内部营销和销售的工具；对于成本控制人员来说，菜单是成本分析的基础，成本控制的主要手段。设计餐单时，厨师不仅要考虑顾客的利益，也要考虑
酒店餐饮业成本分析调查报告范文
酒店餐饮业成本分析调查报告范文 【摘要】在当前市场竞争日益激烈，外部经营环境恶化的情况下，减少和控制成本已成为酒店生存和发展 的必由之路。而良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平，将最终提升酒店的经济效益。文章就如何控制酒店经营成本进行了探讨，分析了酒店经营成本构成及其特点，并提出了相应的成本控制策略。【关键词】酒店；经营成本；控制策略 酒店是一个复杂的运营系统，要确保酒店运作高效有序，需要很高的管理水平。受制于我国企业整体管理水平较低的现状，除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外，绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化，使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面，严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象，严重影响了企业效益，制约了企业的发展。从目前整体成本控制水平来看，通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析，采取科学合理的成本控制策略势在必行。 一、酒店经营成本构成 从广义上讲，酒店的经营成本包涵了营业成本和费用（本文均引用此概念），与一般企业在核算科目上大体相同，包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项，二级核算科目视各酒店的具体情况设置，三级科目一般按部门设置。酒店经营成本核算科目
设置如下： 营业成本主要包括原材料，低值易耗品、酒水等。 营业费用主要包括营业部门工资、能源消耗、折旧费。 管理费用主要包括人员工资、办公费用、招待费、差旅费、培训费、折旧费等。 财务费用主要指贷款利息和财务手续费等。 二、酒店经营成本构成特点 从总经营成本构成比例上看，酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分，占总成本的80%左右，是成本控制的重点。人员工资约占总成本的20%，水电油能源约为30%，餐饮成本约为25%～30%。 从各部门的成本、毛利率来看，客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。分析可知，客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%，人员工资及其它为30%左右，部门毛利率最高，约为40%～50%，总成本的可压缩性低；而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右，可控余地较大，可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低，其部门毛利率仅为10%～15%；娱乐部的成本构成与客房部类似，可缩减性较低，部门毛利率居中，但人员多、杂，管理难度大。 三、酒店经营成本控制策略 （一）确定经营模式 酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作，经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易，且利润率高，采用