打造一流的团队——浅谈团队激励

打造一流的团队——浅谈团队激励

作者：佚名文章来源：本站原创点击数：1681 更新时间：2006-3-3

打造一流的团队——浅谈团队激励

有效地、科学地运用激励，可以达到事半功倍的效用，更大幅度地提高团队战斗力。

一、团队激励的两个基本理念

人的潜能是无限的，有效的激励可以不断地挖掘人

的内在能量，使之释放出来。我感觉激励就是要做两件

事情，一是要让激励对象认识到目前的挫折或者困难是

暂时的、可克服的，二是要让激励对象相信，克服了目

前的障碍后，会有一个符合其期望的将来，至少应该弥

补其当前为所受到的挫折所付出的代价。所以激励就是

源源不断地给人以安慰、带给人希望。同时，作为一个

团队管理者，应该清醒地认识到，团队成员的1+1未必

等于团队的2，也就是说，对于团队激励而言，上述激

励的两个基本要素要满足更为严格的要求，安慰也好，

希望也好，都必须满足团队的整体目标和整体利益。由

此引申出团队激励的两个基本理念：

基本理念一：团队中任何一个成员遇到的困难或者

挫折都是团队其他成员必须重视和面对的问题，也只有

团队成员的共同努力，才能解决这一问题。

众所周知，营销行业难做，保险营销更可谓是“难

上难”，因为它所销售的产品是一种无形商品，消费者

购买的是一种承诺，而这种承诺的实践是建立在“如果”

上的。如果保险事故发生，消费者将得到约定的赔偿，

可如果保险事故不发生，保险公司实践的承诺是补偿了被保险人由于购买了保险而得到的心里安宁。由此可见，要把这样一份保险合约买出去，对于我们的保险营销人员面临的是多么大的挑战。因此，营销员们在日常的展业过程中，不断地遭遇到拒绝、冷遇、业务难题等各种问题，这时他需要的是理解、帮助、关心和鼓励。

但是，作为一个团队管理者，仅仅认识到这一点是不够的，他必须让每一个团队成员知道，其他人遇到的问题，是自己未来可能遇到不口必须面对的问题，帮助别人解决问题，就是为自己未来的发展扫除了隐患，铺平了道路。解决问题不是哪一个人的事，而是每一个人的事，“不是帮别人，而是帮自己”。

基本理念二：每一个团队成员的个人目标和理想都不同，但都是团队致力于实现的目标，只有能够实现团队成员个人发展需求的团队，才是成功的团队。

正如大家所了解的那样，几乎所有的员工都希望自己的工作、知识与技巧能获得重视与欣赏，成为有价值的人。这来源于巴莆洛夫的《需求层级理论》—生存、安全、社会、自尊及自我实现。一个团队的成员，情况、背景各异，处于的需求层级不同，人生的目标也不同。可以肯定的是，随着保险行业的发展和优化，薪水已不再是工作的最主要的动机，在保险营销这个激烈竞争的环境中，员工最需要的是团队乃至企业、社会对自己的认同。

作为团队的领导者，首先要承认并且尊重团队成员之间的差异，让每个人在团队中都能够有一个清晰的定位，可以通过对未来的规划，设定切实有效的目标来达

到有效激励的目的。在这，我把它称为“行为激励”；其次，必须把团队的整体目标和团队成员的个人目标联系起来，让团队中的每一个人都认识到，团队整体目标和整体价值的实现，自己有着不可推卸的责任，在这个团队中“自己是重要的”。唤醒团队成员认识到自己对他人、团队、公司乃至保险事业的真正意义，是团队激励最重要的内容之一。在这，我把它称为“心灵激励”。

二、团队激励要突出“团队”

如何进行有效的激励，一直是团队领头羊最迫切想知道的。根据我们通过激励想要达到的目的，我们把激励分成个人激励和团队激励。而团队激励须要突出“团队”。

首先谈个人激励。对于每一个人，我们首先要依据员工的差异性，确定被激励者的需求。每一个人由于他们的差异性而共存于这个团队之中，由此才产生分工与合作。而对个人的激励要具有针对性，只有这样激励才能产生效果。比如，对一个自我表现欲很强的人，单纯给予物质奖励是难以起到有效激励的作用的。相反如果我们根据其特点，给他适当的在公开的场合表现的机会，如在早会上让他介绍展业心得，或干脆给他一次组织早会的机会，来展示他的才华，效果可能会完全不同。其他激励手段，如授权、赞美、物质等，都要因人而异，切忌“抓错药”。关于个人激励，大家可能非常熟悉，这里不再多讲。

个人激励是团队激励的基础，但是，是不是说当团队领导者完成对每一个团队成员的激励之后，就完成了团队激励呢?答案是，不。团队激励的出发点可以是个

人，但必须突出“团队”色彩，也就是说，对团队成员进行激励，并不是由于这个团队成员完成了什么或者遭遇了什么问题，而是由于这个团队成员为团队完成了什么或者团队面临着什么问题。这一点，恰恰是是团队激励的实践中比较缺乏的。

比如说授权，授权是一种极好的激励方式，它代表上司信任下属的能力。因此，授权给别人是一种奖励。但是为什么要授权给一个人呢?从个人激励的角度讲可能是“这个人有能力也有信心作好这件事”，但从团队激励的角度讲是“这个人作这件事，对整个团队更有帮助”，换言之，“每一个可以对团队的发展提供这种帮助的团队成员，都可以获得这一授权”，前者是激励的出发点，后者是激励的着力点，完成了后一个目标，才算是成功地完成了团队激励。

再如赞美，赞美是一种随时可用的激励方式。荣誉感、认同感和成就感，是使员工来工作的原动力，人们对手鼓励与赞美的渴求，往往远超过金钱。但是，作为团队管理者，你需要赞美一个团队成员什么呢?从个人激励的角度出发可能是“这个人某个方面表现得很突出，工作做得很出色”，但从团队激励的角度讲却是“这个人为团队做出了独特的贡献，是值得每一个团队成员学习的榜样”。可以想象，这样的赞美，不仅超越了个人激励的层面，效果大大优于单纯的个人激励，更重要的，通过赞美以点带面，切实起到了激励团队的作用。

三、团队激励实践中的几点心得

1、不妨定时召开“民主生活会”，面向每一个团队成员征求意见或建议，共商团队之事。

如果一项决策涉及到团队每个成员的利益，这种经常性的团队激励方式更为有效，子万不要以为召集几个主管开会决定一下就可以了。切记，团队的工作主要是由团队成员实施，如果他们对这项工作不甚了解或者认为没有反映他们的利益，很难想象他们会有积极性不口主动性把工作干好。

2、团队运作出现问题时，激励方式要讲求“短平快”。

如业绩低迷、士气不振，这时的团队激励要起到“快刀斩乱麻”、“拨云见日”的效果。团队领导者不妨采取“短平快”的三段式，第一步，直指问题的根源，给出自己的看法；第二步，直叙解决措施和拟采取的激励手段，其中的激励条件至少应有一部分是短期内可实现的；第三步，团队运作的发展出现了好的态势，团队激励开始奏效时，不要在乎这个进步的大小，而是要极力宣传

，凡是满足激励条件的，立刻兑现。因为“榜样的力量是无穷的”。

3、团队激励不能朝三暮四，更不能流于形式。

团队最终要达到的目标和在此过程中应满足的激

励条件，一定不能变来变去。即使实践证明目标或者条件订得过低，那也放在下个阶段再调整目标。如果快走到门口的时候抬高门槛，团队成员不可避免地会产生一种被戏弄的感觉，这样对部门领导者和整个部门信誉的伤害是致命的。同时，团队激励作为日常管理的一项重要的工作，必须扎扎实实渗透到工作中的每个环节，击掌、口号都是团队激励的重要形式，但绝不等于团队激励本身，更不能喧宾夺主。

4、团队领导者，“激励别人，鞭策自己”。

作为团队领导者，激励自己本身也是团队激励的不可或缺的一部分。所谓身教重于言教，激励者不可把自己从激励的气氛中脱离出来。相反应该与被激励者一样置身于激励的过程中。尤其对于涉及部门全局的激励方案，团队领导者更应自我约束、身体力行。出现问题时，团队领导者应首先检讨自己，而不是指责其他团队成员。

5、团队激励要公开、公平、公正。

激励手段的设计可以因人而异，但激励的目标、过程、条件是面向整个所有团队成员的。也就是说，团队成员可以在激励方式中进行选择，团队领导者可能认为主持晨会对小张比小李更为适用，但如果小李达到了主持晨会应满足的激励条件，只要小李自己愿意，他完全可以享受这一激励方式。团队激励必须杜绝“暗箱操作”，无论是表彰正面的，还是警戒反面的，都要在公开的场合，让所有的团队成员都意识到。否则不但达不到团队激励的作用，反而适得其反。这也是激励的“团队”特性所决定的。

激励是管理学中的一项重要组成部分，同时也是一项成本相对较低的管理办法。有效的、科学地运用激励，可以达到事半功倍地效用，更大幅度地提高团队战斗力。

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