资本与商业模式顶层设计
内容简介
本书通过实例的形式，具体讲述了企业为什么需要做顶层设计、投资成长型企业的股权最挣钱、股权改革、低成本股权激励及融资上市等内容。本书将为读者详细介绍适合企业战略高度的商业模式以及商业资本的高端运作设计方案，改变企业的传统观念，打造企业的核心竞争力，帮助你发现自己企业的高利润区。
前言
本书将通过方法论的形式介绍90个以上的案例，其中一半以上来自国外。这些案例所包含的智慧创造了至少2万亿美金以上的商业价值，学习和把握这些以小博大的商业模式，可以帮助你的企业少走弯路，甚至可以让你的企业力量成倍增长。一个企业家是从成长走向成熟的，有时候，一个企业家的成熟比成功还更重要，因为成功是短暂的，成熟才是漫长的。在赏识中成长，在谴责中成熟。从勇者不惧、适者生存、善者无敌的成长，走向锐气藏于胸、和气浮于面、财气行于事、义气施于人的成熟。
各位读者，企业都是从充分竞争，走向寡头垄断。只要市场有竞争，利润率就会下滑。那么如何才能避免这样的结果呢？要么成为一个细分市场里面的领导品牌，要么创造一个超常规发展的商业模式。
21世纪不是企业与企业的竞争，也不只是商业模式的直接竞争，而是一个企业参与组建了一条产业价值链，和另外一个企业参与组建了另外一条产业价值链的竞争。成败与否，有时候不在于这个企业模式是否成功，而且还与这条产业价值链是否健康有关系。
我以前出版过《新商业模式创新设计》，如果该书是商业模式的初级篇，那么本书就是商业模式课程的高级篇。本书并不涉及许多传统商业模式，比如平台
模式、加码模式、聚集模式、轻资产模式等。本书重点讲述什么事投资人眼中好的商业模式、什么事资本市场青睐的商业模式、如何发现企业所在产业链中的高利润区。
第一章企业为什么需要做顶层设计
一个企业要做强做大，一定要有一个做强做大的模式。很多企业做到一定阶段就做不大了，为什么？因为一开始就错了，一开始的模式就注定做不到。所以企业需要顶层设计。
也许你有一个很好的产品，但你未必有一个好的企业；很多企业是产品、技术很厉害，但是企业市场却做得一塌糊涂。
企业要想做强做大，有一点很关键，就是要让产品及服务70%以上能够标准化。
为什么全世界最大的餐厅，都没有厨师，因为没有厨师才能标准化。世界上最大的餐厅是麦当劳，因为麦当劳没有厨师。中国最大的餐厅的小肥羊，因为它也没有厨师。所以在餐饮行业，好吃的往往做不大，能够做大的餐饮企业，往往不好吃，好吃的程度最多70分。如果要让好吃的程度从70分达到90分，成本至少增加1倍；如果要让好的程度从90分达到100分，成本还要增加1倍。这完全没有必要。
世界上最好的汽车是劳斯莱斯，可是劳斯莱斯亏钱，因为它太完美了。
全世界最大的茶企业是立顿，而立顿的茶，扪心自问，好喝吗？不好喝，但也不难喝。中国有很多好喝的茶，铁观音、大红袍，但是往往做不大。这就是规律。
为什么中国能够上市的服装公司，几乎否是男装，而不是女装。因为女装意味着流行，而流行就难以标准化。
中餐如何标准化，如果不能在菜系上标准，就得在管理上标准化，在制度上标准化，把一部分菜标准化。企业标准化管理是需要标准化创新的，未来谁能在标准化上创新，谁就能迅速地颠覆整个行业。
咨询行业如何标准化？北大纵横、和君创业算是中国较大的管理咨询公司，但是它们永远做不大，因为难以标准化。类似的咨询企业，也有上市的，比如蓝色光标、华谊嘉信，因为它们把咨询最前端的产品服务标准化了。还有一家公司就是通路快件，他们把人才也标准化了。用三流的人才创造了一流的业绩，像麦当劳一样。所以为了的竞争也是标准化创新的竞争。
如何发现企业的高利润区？一条珍珠项链，最有戒指的不是没一颗珍珠，而是连接珍珠的那根线。我们企业有时候必须想想如何去做那根线。
很多人以为，知名度高就可以让你的企业成功，那是错误的。阳光卫视的杨澜知名度非常高吧，但是阳光卫视依然陷入了困境；王菲的名气也不小，可是她在上海的酒吧也没有做成功；“非常静距离”的主持人------李静，名气显然不如杨澜、王菲，可是她的节目很成功，为什么？阳光卫视什么人都去采访，体育明星、政治明星、商业明星、学术明星，没有聚集，付出了很多代价，而“非常静距离”只采访娱乐明星，结果不同凡响。
雪佛兰的知名度很高吧，可是雪佛兰这个企业并没有什么价值。全球100最大最有价值的企业里面，有11个汽车品牌，其中5个来自德国，奔驰、宝马、奥迪、大众、保时捷；通用汽车有几个汽车品牌上榜？一个没有。通用汽车的领导品牌的雪佛兰，可是雪佛兰这个汽车兵没有什么价值。为什么呢？大家可以思考一下，什么的雪佛兰，雪佛兰可以是大车，可以说是小车，可以是卡车，可以是轿车，可以是贵的车，也可以是便宜的车。雪佛兰把它的汽车品牌应用在所有的
汽车上面，导致雪佛兰这个品牌没有价值，即使它的知名度很高。
所以一流的企业不是卖产品，也不是卖服务，而是卖你在消费者心目中的印象，也就是你的公司=什么字眼。王老吉=“去火”，沃尔沃=“安全”，海飞丝=“去屑”，法拉利=“速度”，易中天=“三国专家”（实际上他是研究美学的，但是他现在在人们心目中的印象，就是研究三国的）；所以如果你的企业无法用一两个字眼来形容，就很难持续发展。
请问雪弗兰=什么字眼？我们都知道，宝马=“驾驶的愉悦”，奔驰=“尊贵”，沃尔沃=“安全”，丰田=“可靠的汽车”，雷克萨斯=“豪华轿车”，普锐斯=“年轻派”，塞恩=“混合驱动”。可是我们无法用一两个字眼来形容雪弗兰。
一、万达广场的BT模式
BT(Build and Transfer)模式，意即“建设----移交”，是政府利用非政府资金来进行基础非经营性设施建设项目的一种融资模式。
BT模式一般用在建筑行业，比如万达广场。传统的商务地产，就是盖好商务楼，然后再去招商。万达不是这样，万达和麦当劳、肯德基、百丽、味千拉面等连锁企业都签订了协定，所以万达广场一旦建好，就把这些签约企业全部拉过去，从而节约了招商成本。
万达的一个万达广场，通常只需要18个月，也就是一年半，他们打出的口号是：建立城市的另一个中心。然后万达先垫钱盖楼，盖好以后，这就是一个城市的市委、市政府、市人大、市政协四大班子的政绩，但是自己垫钱盖楼，赚钱不会太多。既然帮助四大班子挣足了政绩，那么政府就用一块作为住宅地产，所以有时候万达靠住宅地产赚的钱反而更多。这就是BT模式的灵活应用。
可是今天的万达要想上市，几乎不太可能了，因为涉嫌关联交易，他们一开始就
错了，所以，企业必须做顶层设计，一开始就要做对事。
二、重庆某钢琴培训公司的BT模式
BT模式同样可以应用在传统行业上面。重庆某钢琴培训学校主要业务：钢琴培训、钢琴销售。
公司成立于1996年，总共培养了2万多名学生，其中2000名得到了国家级奖项，钢琴销售总量15000架，2012年被授予中国诚信企业。
卖钢琴这项业务占到了公司营业额的40%，卖钢琴给学生、经销商，每年大概卖出2000架钢琴。
培训这项业务占到了公司营业额的60%，每年招收4000名学生，平均每名学生收费5000元左右。
教学培训行业的BT模式大致如下：
（1）公司与政府签订一个5年的框架合同（由公司免费提供1500架钢琴，给这个区（县）政府所在的学校，平均每架钢琴2.5万元，总共价值3750万）。（2）拿着这个合同，向钢琴生产商买钢琴（一般由公司首付30%的首付款，剩下的部分靠招生培训的费用来进行还贷。因为是政府的合同，钢琴生产商也愿意）。（3）政府把1500架钢琴分发给所在区域的部分学校，由这些学校去进行招生，招生的费用和学校进行五五分成（因为是公办学校，有稳定的招生渠道，收入会比较稳定）。
（4）因为是BT模式，所以与政府合作时不需要进行招标，只进行公示，这样每台钢琴可以卖到2.5万元，而实际上每架钢琴的成本是8000～10000元。
三、杭州一家健身房的商业模式
传统的健身房靠什么盈利？一个是会员，一个是营养食品之类的东西。
顾客只需缴纳一定数量的押金，就可以免费来健身房健身，但必须与健身房签订对赌协议。按照约定，你这个月明明应健身10次，但如果只去了9次，那么，你就得支付一小笔“激励费”了。
每个月10次健身，听起来并不难做到，但在实际操作过程中，确实很少有人能坚持平均三天来一次健身房，而一个顾客每个月被扣两次以上的“激励费”，就已经相当于花钱买张健身月卡了。
健身房的客流量多，就能促进他们购买其他的营养食品，最终形成了良性循环。
四、轻资产——只有3个人的旅游公司
3个人每年创造3700万人民币利润，这就是游索旅行公司。他们专门带领游客看日食、、看月食、看流星雨、看北极光等天文现象，他们公司除了3个全职人员，游索旅行公司其他员工都是兼职导游。完全是轻资产模式。
比如2008年8月1日和2009年7月22日的日食，游索旅行公司组织游客搭乘空客A330，穿越北极一路“追日”。每位游客的费用高达13000美元，但座位早在一年前就抢购一空。空客A330有266个座位，这样就是345万美金。这样的活动，他们一年就做三四次。
他们还准备借助维珍的新型航天飞机，开展太空之旅，每位游客收费将至少20万美元。游索旅行公司认为，高昂的价格并不会成为太大的障碍，因为遨游太空、成为地球的旁观者、享受失重的感觉，对于真正的天文爱好者而言，都是极具诱惑力的。
五、转型、转向、转行——商业模式是关键
企业有时候做到一定程度再也做不大了，模式怎么创新也没用，怎么办？只有转型，要么转型做上游，控制成本；要么转型做下游，控制渠道；或者向其他方向
转型。
汇源果汁董事长朱新礼当时准备把汇源果汁卖给可口可乐之后，然后去全国种植大量的果树，他已经谈判了上百万亩的地；然后把果树提炼的原浆卖给可口可乐，他去做上游。本来这是他的如意算盘，结果没有收购成功；他为什么想做上游？因为上游是高利润区。
很多企业本身价值不大，可是一旦转型之后，就非常有价值，也很容易做大。以下企业在企业转型之后就做得很好。
●制造商转设计商：神雾科技；●制造商转渠道商：匹克运动；
●制造商转品牌商：雷士照明；●制造商转运营商：御银科技；
●制造商转方案商：美电贝尔；●制造商转服务商：数字政通。
六、FBI 最新数字编码体系带来的启发
如果只用三秒钟的时间，如何正确写出如图1-1所示右边FBI的编码？很难。
但是根据规律就比较容易，如图1-2所示。
商业模式就像数学，高级的模式就像高等数学。升级到高等数学之后，不再需要管每一个细节，重要的是观念（微分里面几乎用不到数字），我们搞战略也是这样。在策略性比较高的产业中，模式本身就是观念的竞争，而不是细节的竞争。因此你必须要高屋建瓴，纲举目张，高瞻远瞩，绝不能因噎废食，因小失大，大意失荆州。眼睛看得到的地方叫作视线，眼光看得到的地方叫作远见。
鹰要想飞得远，首先必须飞得高，这叫作大处要壮阔。我们的目标，我们的责任心，我们对企业的本质认识，我们要有高度，没有高度就飞不远；但同时仅仅有高度是不够的，鹰还要能够飞得足够低，才能抓到东西吃，这叫作小处锋利。例如，一个名称就要能卖货，一个包装就要能卖货，一个广告语就要能够感动消费
者。不顶天走不远，不立地走不动。
因此，打造核心竞争力、创新商业模式最需要的是远见，搞战略最需要的是改变你的观念。
七、中国企业到美国上市，一个好的定位战略是与一个成功的美国企业建立类比关联
优酷网将自己定位为“中国的YouTube”，它的股值上升了161%。
当当网将自己的网站定位为“中国的亚马逊网”，其股值上升了120%。
人人网是中国最流行的社交网站，相当于“中国的Facebook”。
糯米网被认为“中国的Groupon”（美国知名团购网）。
而猫扑网被认为“中国的Myspace”（美国知名聚友网）。
HiSoft（海辉软件），它为美国高科技和金融服务领域中的主要企业提供IT服务，HiSoft的股值上升了200%，被称为中国的“IBM”。
什么是百度？中国的Google。
什么是淘宝网？中国的eBay。
什么是新浪微博？中国的Twitter。
什么是QQ？中国的MSN。
什么是梁山伯与祝英台？那就是中国的罗密欧与朱丽叶。
乡村基在美国上市的时候，没有做类比，2011年市值下降51%；它应该定位：中国的肯德基。
八、什么样的企业是投资者眼中的好企业
中国企业家必须克服的价值误区：
有高利润的企业就是好企业？
规模大的企业就是好企业？
有高资产的企业就是好企业？
有高技术的企业就是好企业？
有好产品的企业就是好企业？
有好报表的企业就是好企业？
不需要资金或没有贷款的企业就是好企业？
合规或规范的企业就是好企业？
资产是过去的积累，价值是未来的发展；利润的一次性的价值，价值是可持续的利润，定价权的高低决定了价值的高低。
可持续发展的企业才是好企业。与企业的资产、规模没有关系，所以企业需要做顶层设计。
高利润低价值：有高利润而无资本价值的企业，其价值是依附在其他企业上的：如贸易企业、广告企业、房地产企业等。
财富中国帮助该类型企业向上下游延伸，建立起具有独立性的商业模式。
高资产低价值：有资产增值而无资本价值的企业，如收藏企业、以房地产升值为目的的企业，以及零售连锁企业。
财富中国通过增强该类型企业的可持续的现金流，而不是资产，来提升其在资本市场上的价值。
高价值企业：有利润且有企业资本价值的企业。
百年一遇的金融危机同时也孕育了百年一遇的资本机遇。改革开放三十年导致“商业模式创新”。
●传统企业→利润为1；
●商业模式的力量→利润增长10倍；
●资本的力量→企业价值年利润15～30倍；
●营销\制造→属于常规武器，坦克/大炮；
●资本\商业模式→属于核武器，原子弹。
九、巴菲特眼中好的商业模式
巴菲特说，“判断一家公司的优劣，我只看它是否有定价权，CEO姓甚名谁有时根本不在我的考虑范围之内。”
如果你有本事提价还不会失去客户，那就是好企业。如果连提价10% 还两腿发抖，那就是差企业。
巴菲特选择的一些企业，比如铁路和电力企业，得益于消费者选择有限，这些企业拥有强大的定价权。
巴菲特还认为，没有应收账款的企业是好企业，没有售后服务的企业是好企业，比如中石油、可口可乐、吉利剃须刀。那么“真功夫”更好，还是“海底捞”更好？
巴菲特还认为，战略聚集的企业是好企业。他崇尚把所有的企业放在一个篮子里面的经营哲学，那问题是，把所有鸡蛋放在一个篮子里面，打烂了，怎么办？巴菲特说，不会出现那样的情况。
给一个产品定价是很容易的，但是要给一个企业定价往往很难。
最近一段时间，并购不断。百度3.7亿美元收购PPS，阿里巴巴以2.94亿美元入股高德。百度、阿里们怎么估价？他们怎么做一次“划算”的投资？看起来有点神秘，其实道理和你买一件衣服一样简单。
你在商店里买衣服，它值不值两千块钱？你可能会考虑它的品牌、设计、布料、
图案，当然也会考虑这件衣服是不是适合自己的体形。买公司也一样，估值很难说有唯一的标准，是各个指标综合考虑的结果。
VC（Venture Capital，风险投资）阶段，不同行业估值的差别会很大。要投资互联网行业的话，一方面会看公司的财务表现，另一方面会看经营业绩的表现，比如UV、PV、排名等。同时也会参考这个企业家到底自己投入了多少钱，比如说企业家自己只投入了100万元，非要说这个企业值1个亿，显然中间的溢价太贵了。另外，他们不仅会看自己投了什么，也会看其他风险投资者在这个行业里面投了哪些类似的公司，是什么样的估值。同类公司的估值是一个很重要的参考标准。所以，风险投资者的估值也是一个综合决定的因素。
风险投资者投资的时候，会再加上比如市盈率这样的计算方法。但即使是这种方法，也有很大的随机性。如果你喜欢与这个人合作，那么这家公司的估值可能就更大一些。可以说，真正好的创始人，是不太局限于相差不大的估值的。
用户数量也是一个折算的考虑因素。在第一轮互联网泡沫时期，估值都是按用户算的，还有按眼球率算的，还有按照这个公司有多少个博士算的。没有估值体系的时候，大家都要找一个标准，当然这个标准是不是科学合理就很难说了。
国外的两个社交网站，用户量差很远，估值也差很远，但是你把估值用用户数除一下，会发现其实估值低的那家，每个用户的价值反而高很多。为什么呢？因这家公司每个用户的转化率比较高。
如果与游戏有关系、与电子商务有关系，这都是直接能赚钱的，那每个用户能给你提供的价值就高，应用的估值当然更高一些。
如果是有收入但没有盈利的公司，比如前两年的电子商务公司，大家会考虑市销率评估值法，会有一个大致的倍数区间。当然这个倍数区间随着市场的变化而变
化，有时候可能不到1倍，有时候可能是三四倍。对于有盈利的公司，公司的市盈率是一个很重要的参考。市盈率大致就是估值/盈利，像A股的上市公司，如果是从事制造业的，市盈率大致是十几倍，如果是生物制药企业，市盈率大致是三四十倍，这都是可以参考的标准。
十、做得比别人好就能够成功吗
传统的战略理论是：“我不如别人时，一定要做得比别人更好。”
我们从小受的教育是：我成绩不如别人的时候，我一定要更加努力，在别人玩耍的时候，就是我们超过别人的时候。但是做企业没有这么简单，不是只要你努力、只要你勤奋，你就会成功。
比如，提高服务质量，追求六个西格玛品质管理（每百万个产品中仅出现3～4个品质不好的），加强执行力和团队精神，组建学习型组织，创造企业文化，深入细节化管理，等等，这些都是为了做得更好。这些都有用，但不会有太大的作用，真正有作用的是要与众不同的定位。
传统战略，就是发现消费者的需求，然后提供比竞争对手更优质的产品、更便宜的服务来满足消费者的要求。他们没有把注意力集中在成为第一或者在差异化的基础上创造一个类别成为第一。这就是他们落伍的原因。
那么质量完善的产品是否就是好产品呢？高档的产品是否就是好产品呢？高科技的产品是否就是好产品呢？答案是不一定。
耐克的品质一定超越锐步吗？劳力士手表真的是全世界最精确吗？奔驰车的品质会优于宝马吗？丰田一定比本田好吗？可口可乐真的比过百事可乐好喝吗？脑白金真的比三株口服液效果好吗？
答案是不一定。
刘德华唱歌难道会比刘欢好吗？没有刘欢好，那为什么比刘欢出名？
国酒茅台酒的质量最好，那为什么茅台酒卖不过五粮液呢？因为酒香也怕巷子深。质量对一个企业经营来说很重要，但绝对不是最重要的。
在许多企业家心中另一个根深蒂固的观点是，优质的产品就是核心竞争力。他们想法的背后是：“事实会检验一切。”“是金子在哪里都会发亮。”换句话说，如果你拥有优质的产品，便只需寻找一家优秀的广告代理商，让广告代理商来完成产品与顾客的沟通就行了。
但这是愚蠢的做法。广告和促销绝不会那么容易动摇消费者已经形成的印象。在今天的市场营销战略中，你所做的唯一白费力气的事，就是企图改变人的印象。印象一旦形成，几乎是无法改变的。
因为企业过去的历史会对现在的产品形象产生影响，因为它在消费者心目中形成了一个固有的模式，这个模式一旦形成，就不会轻易改变。结过婚的人都知道，要想改变对方是很难的。结婚之前还会对对方抱有幻想，结婚之后往往发现对方是孺子不可教、朽木不可雕。
人们的观念一旦形成，要想再改变它就很难。人们总是相信自己愿意相信的东西，人们也总是去品尝自己愿意品尝的东西。
下面列举几个例子来说明问题：
（1）摩托罗拉
摩托罗拉全力追求六个西格玛品质，但是再完美的品质表现也无助于摩托罗拉发展计算机事业。1985年，摩托罗拉推出一系列个人计算机，但是销售量很差，不过质量真的不错。1990年，工作站计划无疾而终。1992年尝试大型计算机业务，亦不见成果。1994年，摩托罗拉宣称有意建立一个广泛的桌上型计算机系统，但
后来的情况也不好。因为做得更好可能是个陷阱。
摩托罗拉是全球最领先的“全面质量”管理的楷模，执行六西格玛精确质量控制，在这个地球上，再也找不到比这更苛刻的控制体系了。但所有对质量的重视，都无法阻挡诺基亚对它手机业务的抢夺。相对产品线单纯的诺基亚，凭借专注的形象，成功瓦解了摩托罗拉手机是品类开创者的领先优势和质量优势，成为全球手机销量最大的品牌。
摩托罗拉的品质真的不如诺基亚吗？20世纪90年代不是这样的。但是，现在身边的朋友，基本都这么认为了。“品质”成了消费者对领导品牌的犒赏。品质，也只属于领先品牌。
（2）TCL
国产家电品牌在20世纪90年代开始风风火火的“学习标杆”运动，TCL当时提出了要做“中国的三星”的目标。但经过这么多年来的模仿式学习，TCL依然是TCL，没有成为第二个三星，反而在最近的彩电销售排行榜上跌落出前五名。
同样，在跨国管理咨询公司的“教导”下的其他国产家电品牌，曾经也在“学习标杆”，看同样的书，做同样的事。十几年后，并没有一家企业脱颖而出，反而品牌之间的区别变得更模糊了。依旧是，“冰洗海尔一边独大，彩电五强争霸”。品质战略，并没有救中国家电企业一把。
（3）奥迪
奥迪曾经做过一个广告，为了证明自己汽车的品质和性能的卓越，本能地将自己的车与奔驰、宝马进行比较，用德国汽车专家的话说：奥迪车的品质、性能要优于奔驰、宝马。谁会相信呢？消费者不相信，市场也不相信。
（4）阿玛尼服装
有一个时装品牌叫作阿玛尼，这几年在国内慢慢火起来了。乔治·阿玛尼是一位着名的意大利时装设计师，这个人出场只穿黑色，从来不穿第二种颜色，他头发是银灰色，他从来不打领带，这也是他在服装设计界形象的自我定位。
他是建筑设计师，但是他怎么成为意大利最顶尖的服装设计师了呢？因为他知道品质是需要顾客认定的，顾客如何认定衣服是名牌，很简单，名牌当然就是名人穿的。阿玛尼每天都在设计衣服吗？不是的。阿玛尼每天都在自己的山庄开晚宴，每天花很多钱请电影明星到他的山庄来，然后告诉他奥斯卡金像奖颁奖典礼我免费赞助你。许多明星都在穿阿玛尼的服装，然后杂志、电视都在转播，所有好莱坞明星100个有75个都穿阿玛尼，这就使它成为世界第一名牌的服装。
阿玛尼品牌的价值就是砸晚宴砸出来的，名人效应。只要你的产品品质能达到中上层，你就可以想办法塑造出它最好的价值来。
（5）沃尔沃
沃尔沃是安全的汽车，“安全”就是沃尔沃所拥有的字眼，在消费者的心智中沃尔沃就是这两个字。只要你抓住了消费者心智中的这个字眼，就没有人可以偷走，哪怕你事实上并不“安全”。
本田做了很多市场营销活动来强调他们的安全性；丰田也有很多广告都是针对“安全”的；尼桑宣称是五星级最安全的汽车，大量的安全测试结果也证明它的安全性最好；此外奔驰也做了类似的工作；福特也一样，它被评为美国最安全的汽车。美国“高速公路安全”协会曾经为这些车辆做了防撞击测试，由此评选出了美国最安全的十大车型。沃尔沃排行第几呢？你们认为它在十大最安全车型里面排位第几？事实是沃尔沃一个也没有。十大车型中有福特、本田，以及奥迪的两个大众车型，沃尔沃一个也没有。
但是，实际上车型的安全测试结果根本就不重要，关键是它是否抓住了人们心智中的“安全”这个字眼。安全车没有评上，这根本不重要，消费者一想到沃尔沃就想到了“安全”，它已经占据了人们的心智。
记住，做得更好其实是个陷阱。你如何让顾客信服你的产品比领导品牌更好？
如果你制造出更优质的手表，你如何说服消费者，你的手表比劳力士更好？
如果你生产了更好的可乐，你如何说服消费者，你的可乐比可口可乐更好喝？
如果你再去生产一种更安全的车子，你如何说服消费者你的车子比沃尔沃还更安全？
如果你研究出更好的管理理论，你如何说服学者们你的研究比彼得·杜拉克还更深入？
不是不可能，是不太可能，而且也没有什么先例。
不以品质为重，但是不等于一点都不在乎产品的质量。很多人会说，通常一流品牌的品质都很不错。但是我告诉大家，市场上的第一品牌、第二品牌、第三品牌、第四品牌可能品质都差不多。记住：当品质差不多的时候，品牌就决定了一切。大家千万不要误会，提高品质绝对是正确的事情，每个企业都应该以最好的品质呈现出产品和服务。
但是，建立产品品质和建立对品质的印象是完全不同的两回事。因此要想成为第一品牌，首先必须拥有一流的品质，这个品质只需要是行业中前五名或前十名的平均值。
世界上为什么有这么多才华横溢的失败者，为什么很多才能平平的人却取得了辉煌成就？很多产品质量上乘的企业都没有生存下来或经营惨淡，而一些产品或服务质量较次的企业却做得很大，如鱼得水，甚至成了行业老大。
不要愿老天爷不公，首先要改变自己的观念；也不要怨天尤人，正确的战略才是关键。
十一、智慧的精髓是“心随精英、口随大众”
戈尔巴乔夫访华时，邓小平和他同车，到了一个十字路口，这时戈尔巴乔夫问邓小平，中国现在在十字路口，应该怎么走？邓小平说，“打左转弯灯，往右走！”什么的好的管理？这就是最好的管理。什么是水平？这就是水平。这也叫作“心随精英，口随大众”。真理永远掌握在少数人手里。有时候在管理中，要想执行一件事情，说了以后反而难以执行，有时候说一套、做一套往往能够事半功陪，这就是领导艺术。
除了领导艺术，用人的艺术往往也会决定一个企业商业模式的成败。
我们的传统的用人理念是，“用人所长，天下无不可用之人，用人所短，天下无可用之人，用人所长，必容人所短”。
北宋年间，辽国摆了天门阵，宋军破不了，最后选了穆桂英，只有穆桂英可以打破天门阵，横扫北国。
而当年的穆桂英是一个土匪，年龄只有二十多岁，大宋朝怎么就敢把国家的命运交给一个黄毛小丫头呢？这岂不是太危险了。
而当时选中穆桂英，完全是三关大帅杨六郎的高明。为什么要选穆桂英，首先天门阵有毒气，而这种毒气只有当时穆桂英家族的降龙木才能克制住，这叫关键资源独特。所以我们用一个人不完全要用他的能力和学历，用他的资源也是有必要的。
其次，天门阵108关变化多端，虽然大宋朝名将辈出，而这些名将都是自己武功高强，但是对于阵法却不是很精通。穆桂英虽然年轻，但是很懂得阵法，有家族
的传承。
这两条关键要素具备了，但是穆桂英是土匪，目的是要造反，反贪官、杀皇帝，所以杨六郎当时面临的问题就是，如果要用穆桂英就必须招降她，就必须知道她的核心需求。
于是杨六郎就开始琢磨，穆桂英这个小女孩有什么特殊需求没有被满足呢？穆桂英3岁进深山，一呆18年，长得如花似玉，她最基本的需求是什么？就是特别需要找一个男朋友。
杨六郎马上就想到了自己的儿子杨宗保，于是派杨宗保去巡山，而杨六郎非常清楚杨宗保武功很差、意志力也非常不坚定。
所以能用一个干部的优点去推动工作，那叫水平，叫智慧；能用一个干部的缺点同样推动工作，那叫作超水平，叫大智慧。
结果杨宗保不到三招就被穆桂英活捉了，而且意志极其不坚定，太阳还没落山，两人就进洞房了。
结果探马来报杨六郎说，杨宗保被活捉了。可是第二天杨宗保却骑着马回来了，最后问他怎么回事，杨宗保就和盘托出。最后杨六郎决定斩杨宗保，临阵招亲，死罪。这个事情传到穆桂英耳朵里，马上穆桂英就来求情了。
这时杨六郎就开出条件了，要穆桂英家的降龙木，而且必须破掉天门阵，还要立军令状，穆桂英当然全部答应。最后杨六郎说，先结婚后上战场，最后在盛大的婚礼之后，穆桂英打破天门阵，横扫北国。
日本有三位大将军，三个人性格各不相同。问他们同一个问题，回答各异。
“假如要让一只鸟叫，鸟不叫，怎么办？”
织田性长：“杀了它。”
丰臣秀吉：“逼它叫。”
德川家康：“等它叫。”
最厉害的人是德川家康，水滴石穿，不是水的力量，而是坚持的力量。一块手表，人人都能看到秒针在动，但是有谁能够看到时针在动？可是对一个手表，秒针更重要，还是时针更重要？肯定是时针更重要，这叫作次要性的进步是显而易见的，关键性的进步是潜移默化的。
有人说，要出人头地，需要具备以下三个条件：
●你要行；
●要有人说你行；
●说你行的人，他必须行。
很多人具备前两点，就差了最后一点。
国内0个经典商业模式案例分析报告
国内10个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都
是商机无限的。2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。盛大之所以能够占据天王山，和
商业模式创新与顶层设计培训-胡万平
第一章：解读商业模式 假如你有一个好的创意，你必须愿意去下注及全力以赴。 ——陈土骏（YouTube华裔创办人）一个传奇故事，从2005年情人节的一次聚会开始。事情的起源是不久前已经在硅谷工作了6年的陈土骏在自己家里举办的一个私人聚会，他们玩得很开心，还拍摄了很多的录像带。事后他们想互相分享那些录像带，却失望地发现网络上根本就没有好用的影片分享平台──不是要下载特殊的软件，就是上传影片内容要经过网站的严格审查，有些网站甚至得等上五天，才能够看得到影片。在数码影像技术如此普及的年代，却没有为个人视频发布和共享提供服务的网站，“显然，这是一个绝好的市场机会。”陈士骏深信，只要能建立一个便利的影音分享平台，就有创业成功的机会。 身为计算机高手的陈士骏与两位同事在经过讨论后发现，要解决这方面的技术问题根本不难！只是没人愿意花心思解决这个问题，如果建立一个网站，让大家把自己拍的短片传上去，所有人都可以免费观看，结果会怎样?想到这里，陈士骏莫名地激动起来。首先它会具有很强的互动性，因为上传的短片都是网民自己拍的；其次它具有可复制性，因为现在数码相机和拍照手机已经十分普及，几乎人手一个。 经过反复的琢磨，陈士骏发现，这不正是自己一直以来都在苦苦找寻的新商业模式吗?不正是自己创业的一个最好的切入点吗? 首先，它具有极好的发展前景，因为长期以来，人们都是被动地收看媒体制作好的节目，一个视频分享平台的出现等于给了大家一个“主动出击”的机会。其次，它比较容易操作，他们在研究后发现其中的技术问题并不是太难，只是到目前为止还没有人愿意去做。最后，由于进入的资金门槛较高，使它对后来者具有了天然的竞争壁垒。而上述三点，恰恰满足了一个优秀的商业模式所必须具备的所有要素。 于是，他不再迟疑。几天后，陈士骏就把网站建立起来。取名为YouTube，
商业模式设计7个步骤
商业模式设计7个步骤 第一步骤战略选择 第二步骤市场调研 第三步骤客户定位与管理 第四步骤产品价值整体创新 第五步骤定价 第六步骤赢利模式 第七步骤品牌战略 摘要：商业模式设计犹如建筑的规划与图纸，是企业运作与实操的前提与 基础，因此商业模式设计好与坏直接决定着企业发展。本文主要从商业模式设 计7个步骤讲起，“战略选择-市场调研-客户定位与管理-产品价值整体创新- 定价-赢利模式-品牌战略”，内容务实与精干。 第一步骤战略选择 一、商业模式：通俗讲就是挣大钱的方法。 1、人，不是你有能力你就挣多少钱，而是你有什么样的模式就能挣多少钱。企业家就是战略家，战略家就是选择家。“选择比努力更重要” 2、企业家就是管未来的事情，职业经理人就是管当下的事情。 二、全世界最好的模式就是“妈咪-小姐模式”： 妈咪不需要给小姐发工资，小姐的工资是客人给的。小姐收500元，妈咪 抽走100元。如果有100个小姐，妈咪就挣1万元。 三、企业目前的三种模式： 1、OEM模式：永远利润最低。
2、ODM模式=OEM 出设计，但没有自己的品牌 3、OBM模式：品牌运营模式 四、 OBM模式： 是以品牌为中心，以赢利模式和产品价值创新模式为基本点。 市场竞争的终极竞争就是品牌的竞争。21世纪留给我们最后的机会就是OBM模式。十年内，OEM在中国就会消失。因为中国的领导人不希望中国大量发展这种低增长型的产业。 对环境的破坏太大，不利于提高中国的国际形象。会让这些产业转移到其 他第三世界国家。如果你做的就是OEM，想办法把这个企业卖掉，再开一个企业。 第二步骤市场调研 一、观点： 1、全世界所有做好的企业都是关注竞争对手的。企业家第一思想应该是战 争思想：情报最重要!有情报就可以胜利，没情报就会失败。 2、我们的目标不能是“超出客户期望”。因为顾客是没有办法满足的。顾 客永不满足，这就是人性。今天做十分，明天他就要十二分。不能把所有的服务，所有的绝招一次用完。做企业是万里长跑。进步要持续进步，你不管怎么做，顾客永远抱怨。你不要进步速度太快，否则顾客对你的要求就更高了。 3、顾客是对比的。没有对比你就没有价值。顾客的忠诚来自他对比后无其 他选择。营销的本质就是永远比竞争对手好一点点。并不需要好一百步。否则 你会很痛苦，因为你不能持续提供客户新的满足感。 4、合作背后的本质问题是互补。产业链是互补的才能合作!同一产业链上 只有对手没有合作!合作永远建立在能力互补的基础上。能力不互补，只有竞争，要竞争就要有情报。 5、商业模式是竞争对手的利器。而没有竞争就不会有好的商业模式。中国 企业成功在满足顾客需求，失败在忽略了竞争对手。 6、复制好的企业，跟随、模仿，复制的成功率44%，主动创新只有11%。 集中所有竞争对手的优点于一身，把自己变成强者。如美的：成本学格兰仕;服务学海尔;品质学格力。 二、市场调研措施： 1、成立情报部：每月提供一份最新的竞争对手调研报告。 理由：固步自封，闭门造车是不可能进步的。商业的出发点是竞争，而市 场是个“零和游戏”：市场的容量是有一定规模的。如果一家占据了全部容量，其他所有家就是零了。所以，打败竞争对手很重要。只有前三名或前五名才能 存活下来。 2、哪些渠道可以调研竞争对手： (1)对手网站(2)媒体的报导 (3)对手的员工(特别是辞职的)
公司如何进行顶层设计说明
公司如何进行顶层设计 为什么职业经理人很难超越老板的人格魅力？ 为什么高层已授权可是执行依然不能到位？ 为什么很难打破“一放就乱，一抓就死”的管理魔咒？ 为什么职能之间协同出现低效率？ 为什么公司里总会有些不确定因素让老板夜不能寐？ 我从事的是为本土企业提供规范化、科学化发展的企业管理咨询事业，长期扎根在一线为企业家和企业提供服务，我觉得，对于中国成长型企业来说，上述的问题很有代表性。 “问题总在前三排，根子还在主席台”。很多企业问题的根源往往存在于顶层，顶层的规则设计好了，许多问题才会迎刃而解。一个工程学术语——“顶层设计”成为中国新的政治名词（“顶层设计”在中共中央关于“十二五”规划的建议中首次出现），这一新名词进入国家新五年规划，预示着中国改革事业进入了新的征程。我
认为企业家们也应该用“顶层设计”的思维统筹考虑企业经营的各层次和各要素，统揽全局，追根溯源，在最高层次上寻求问题的解决之道。 顶层设计告诉我们要运用系统论的方法，从全局的角度，对某项任务或者某个项目的各方面、各层次、各要素统筹规划，以集中有效资源，高效快捷地实现目标。 企业在不同成长阶段，危机表现的形式不一样。许多中小型企业正处于成长与成熟之间，最有可能出现领导危机、内部秩序危机、控制危机。成功的企业越来越注重顶层设计，以避免出现上述危机，在对未来趋势做出前瞻性预判的基础上，进行系统性、体系化的战略规划。把战略和利益分配挂钩，把战略与管理部门职能转变挂钩，把战略与企业文化再造挂钩，才是实现企业持续发展的出路。 顶层设计是一种高层次的战略性思考能力的表现。经营企业就是“取势、优术、明道、利器、强将和精兵”，十二字方针贯穿到企业经营活动中，企业大厦就不会 摇摇欲坠。 怎样从顶层设计企业运营的机制呢？ 首先，企业要确定一致认同、鼓舞人心的公司发展愿景和使命，实现愿景目标所需的积极的制胜战略，雄心勃勃的业绩目标。 其次，股东大会、董事会和高层管理人员之间划分权力、责任、利益，分工合理、职责清晰的高层管理队伍及高效的决策体系，形成总部和分公司之间“集权有驰、分权有张”的格局。 再次，确保公司经营安全，规避风险的内部控制模式，创造客户价值和充分发挥公司职能之间协同效应的程序，从不同角度履行职责的权责划分体系。
宝洁公司商业模式分析报告
商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析
目录 一．宝洁公司简介......................................... 错误!未定义书签。二．价值主张.............................................. 错误!未定义书签。三．消费者目标群体........................................ 错误!未定义书签。四．分销渠道.............................................. 错误!未定义书签。五．客户关系.............................................. 错误!未定义书签。六．核心竞争力............................................ 错误!未定义书签。七．合作伙伴网络.......................................... 错误!未定义书签。八．成本结构.............................................. 错误!未定义书签。九．收入模型.............................................. 错误!未定义书签。十．结束语................................................ 错误!未定义书签。
商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析 一．宝洁公司简介 宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。宝洁公司通过其旗下品牌服务全球大约四十八亿人。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SK-II、欧乐B、金霸王、吉列、博朗等等。宝洁公司在全球大约七十个国家和地区开展业务。2012财政年度，公司全年销售额进840亿美元。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销180多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品等。 二．价值主张 产品价值：宝洁注重产品研发、申请多项专利、产品注重满足顾客某方面的强烈需求、飘柔等低端产品价格便宜使客户容易获得。 服务价值：一般意义上的产品研发和相关基础技术、大量持续投资与市场研究、将市场需求和产品技术很好的结合起来，创新产品、升级产品，包括功能、包装、概念等，针对消费者的沉浸式研究，通过融入到消费者的生活中去，更加深入的了解消费者的消费心理和消费习惯。
资本与商业模式顶层设计 第一章
内容简介 本书通过实例的形式，具体讲述了企业为什么需要做顶层设计、投资成长型企业的股权最挣钱、股权改革、低成本股权激励及融资上市等内容。本书将为读者详细介绍适合企业战略高度的商业模式以及商业资本的高端运作设计方案，改变企业的传统观念，打造企业的核心竞争力，帮助你发现自己企业的高利润区。 前言 本书将通过方法论的形式介绍90个以上的案例，其中一半以上来自国外。这些案例所包含的智慧创造了至少2万亿美金以上的商业价值，学习和把握这些以小博大的商业模式，可以帮助你的企业少走弯路，甚至可以让你的企业力量成倍增长。一个企业家是从成长走向成熟的，有时候，一个企业家的成熟比成功还更重要，因为成功是短暂的，成熟才是漫长的。在赏识中成长，在谴责中成熟。从勇者不惧、适者生存、善者无敌的成长，走向锐气藏于胸、和气浮于面、财气行于事、义气施于人的成熟。 各位读者，企业都是从充分竞争，走向寡头垄断。只要市场有竞争，利润率就会下滑。那么如何才能避免这样的结果呢？要么成为一个细分市场里面的领导品牌，要么创造一个超常规发展的商业模式。 21世纪不是企业与企业的竞争，也不只是商业模式的直接竞争，而是一个企业参与组建了一条产业价值链，和另外一个企业参与组建了另外一条产业价值链的竞争。成败与否，有时候不在于这个企业模式是否成功，而且还与这条产业价值链是否健康有关系。 我以前出版过《新商业模式创新设计》，如果该书是商业模式的初级篇，那么本书就是商业模式课程的高级篇。本书并不涉及许多传统商业模式，比如平台模式、加码模式、聚集模式、轻资产模式等。本书重点讲述什么事投资人眼中好的商业模式、什么事资本市场青睐的商业模式、如何发现企业所在产业链中的高利润区。 第一章企业为什么需要做顶层设计 一个企业要做强做大，一定要有一个做强做大的模式。很多企业做到一定阶段就做不大了，为什么？因为一开始就错了，一开始的模式就注定做不到。所以企业需要顶层设计。 也许你有一个很好的产品，但你未必有一个好的企业；很多企业是产品、技术很厉害，但是企业市场却做得一塌糊涂。 企业要想做强做大，有一点很关键，就是要让产品及服务70%以上能够标准化。 为什么全世界最大的餐厅，都没有厨师，因为没有厨师才能标准化。世界上最大的餐厅是麦当劳，因为麦当劳没有厨师。中国最大的餐厅的小肥羊，因为它也没有厨师。所以在餐饮行业，好吃的往往做
慧聪网商业模式和盈利模式分析报告
目录 慧聪网的商业模式和盈利模式分析报告 导语 早在20世纪50年代“商业模式”的概念就已经被提出，商业模式的创新可以为企业创造核心竞争力，并让企业获得巨大的赢利。商业模式自从被提出后就不断有人涉足这一领域。彼得德鲁克指出：当今企业间的竞争己经不是生产者与生产产品之间的竞争，而是企业商业模式之间的竞争。 慧聪网是国内领先的电子商务服务提供商，是B2B电子商务模式的重要代表，是我国电子商务B2B模式的典范，其商业模式有极大的研究价值。本文将主要依据慧聪网近年的财务数据，慧聪网的一系列经营策略，各种业务的运营状况，分析其商业模式和盈利模式，并对其模式做出评价，建议，并试图推测未来发展方向。 慧聪网简介 慧聪网（HK02280）成立于1992年，是国内B2B电子商务服务提供商。慧聪网注册企业用户已超过2300万，买家资源达到1500万，覆盖行业超过50余个，
员工3100名左右。慧聪集团目前包括电子商务公司；电子、汽车、工程机械在内的10余家行业MBO公司；中关村在线、买化塑、兆信股份、中国服装网、慧嘉互动、慧聪家电网、神州数码慧聪小贷公司等控股及合资公司；中模国际、优蚂科技、皮皮易等10余家投资公司。 慧聪网在巩固B2B 1.0业务（信息+广告）的同时，全力向B2B 2.0（交易+金融）转型。近几年，不断推出慧付宝、采购通、标王、流量宝、商营通等服务；金融超市、小额贷款等金融服务，切实为中小企业降低交易成本，提高交易效率，成为未来产业互联网发展的探索者。1 2003年12月，慧聪国际在香港挂牌上市，为国内信息服务业及B2B电子商务服务业首家上市公司2。 2015年3月18日，慧聪网用15亿人民币，收购ZOL中关村在线。 郭江表示，待收购整合完成后，慧聪网将形成以中关村在线为首，包括家电电子商务公司、汽车产业电子商务公司、化工电子商务公司、酒店用品电子商务公司、工程机械电子商务公司、安防电子商务公司、电子产业电子商务公司在内的八大垂直电子商务公司。同时慧聪网还拥有消费品电子商务公司（包括18个行业）、工业品电子商务公司（包括20个行业）、慧聪O2O电子商务产业园公司、神州数码慧聪小贷公司以及兆信防伪科技公司五大独立公司，总共13家独立公司，将专注于电子商务、金融、地产及防伪四大领域。 慧聪网主要包含买卖通，慧聪发发，惠付宝，流量宝，商营通，采购通等产品。 慧聪网主页 慧聪网的财务状况分析3 （本人查找过很多发布上市公司财务信息的相关网站都没有找到老师要求的按业务分项营收数据和业务分项利润率数据，在此特别说明，希望老师能谅解！）短期偿债能力分析： 流动比率是流动资产对流动负债的比率，用来衡量企业流动资产在短期债务到期以前，可以变为现金用于偿还负债的能力。一般说来，比率越高，说明企业资产的变现能力越强，短期偿债能力亦越强；反之则弱。一般认为流动比率应在2：1以上，流动比率2：1，表示流动资产是流动负债的两倍，即使流动资产有一半在短期内不能变现，也能保证全部的流动负债得到偿还。由上面的图表显示，2011年以来慧聪网的流动比率呈现上升趋势，在2014年离理想的流动比率非常接近，这说明慧聪网最近几年的短期偿债能力是逐渐上升的，2015年出现流动比率的下降估计是因为花费大额资金收购中关村在线。 速动比率，又称“酸性测验比率”（Acid-test Ratio、Quick Ratio），是指速动资产对流动负债的比率。它是衡量企业流动资产中可以立即变现用于偿还流动负债的能力。 速动资产包括货币资金、短期投资、应收票据、应收账款及其他应收款，可以在较短时间内变现。而流动资产中存货及1年内到期的非流动资产不应计入。传统经验认为，速动比率维持在1:1较为正常，它表明企业的每1元流动负债就有1 1数据来源于慧聪网主页-公司简介 2数据来源百度百科“慧聪网”词条 3数据来源：新浪财经
资本与商业模式顶层设计
资本与商业模式顶层设计 一流的企业不是卖产品，也不是卖服务，而是卖你在消费者心目中的印象，也就是你的公司=什么字眼，王老吉=“去火”，海飞丝=“去屑”，法拉利=“速度”万达广场的BT模式：与连锁企业签定协议，万达广场一旦建好，把这些签约企业拉进去，从而节省了招商成本。 杭州一家健身房的商业模式：顾客只需要缴纳一定数量的押金，就可以免费来健身房健身，但必须与健身房签订对赌协议，按照约定，你这个月应健身10次，但如果只去了9次，你就得支付一小笔“激励费”，健身房的客流量多，就能促销他们购买其他的营养品，最终形成了良性循环。巴菲特选择的一些企业，比如铁路和电力企业，得益于消费者选择有限，这些企业拥有强大的定价权。巴菲特还认为，没有应收账款的企业是好企业，没有售后服务的企业是好企业，比如中石油，可口可乐，吉利剃须刀。要投资互联网的话，一方面看告诉的财务表现，另一方面会看经营业绩的表现，同时也会参考这个企业家到底自己投入了多少钱，他们不仅会看自己投入了什么，也会看其他风险投资者在这个行业里面投入了那些类似的公司，是什么样的估值，同类公司的估值是一个很重要的参考标准。传统战略就是发现消费者的需求，然后提供比竞争对手更优质的产品，更便宜的服务来满
足消费者的要求，他们没有把注意力集中在成为第一或者在差异化的基础上创造一个类别成为第一，这就是他们落伍的原因。 要想成为第一品牌，首先必须拥有一流的品质，这个品质只需要是行业中前五名或前十名的平均值。 行业未来发展主要有一下几种趋势： 1，传统企业的互联网话，这才是真正的o2o模式，传统企业通过互联网调配全世界资源进行生产，利用互联网最省钱，最省事地知道每个用户的需求。 2，服务业的升级，极为迅速地提供标准化，规模化，整齐划一的服务，就像如家，汉庭成功的经验那样。 3，移动互联网和社交化媒体，这个领域的公司市值会做的非常大。 雪津啤酒设计经销商模式：采取“终端直供模式”，要求经销商按月销量缴纳一定的保证金，且必须专卖雪津啤酒，否则取消经营权，作为回报，公司承诺年底每件返利2元。对经销商下面的终端网络实行“特约专卖”有效控制了经销商恶性竞争杀价，砸货，串货等问题，建立起了新的价格体系。酷贝拉商业，模式总结： 1，以低价位门票，优质的服务以及先进的设备吸引顾客，从而拥有高入园流量。 2，以规模化的入园人数及不断渗透的品牌影响力吸引合作
拼多多商业模式调查设计研究报告
拼多多商业模式调查研究 第一章引言2 第二章公司概况3 第一节公司概况3 第二节发展历程3 第三节合作平台及合作品牌4 第四节市场地位5 第三章商业模式5 第一节平台定位6 第二节核心理念6 第三节运营模式6 第四章成功契机9 第一节智能手机加速下沉9 第二节电商品质化升级9 第三节以微信为入口，社交模式快速裂变10 第四节产品价格低于对标平台12 第五章拼团产品类型12 第一节【抽奖团】&【试用团】13 第二节【超级团】&【秒杀团】14 第三节【海淘团】15 第四节【团免团】15 第五节升级玩法-团长分佣16 第六章拼多多优惠活动分类17 第一节直接打折型17 第二节助力打折型18 第三节现金领取型18 第四节抽奖型18 第七章盈利模式19 第一节抽成+账期19 第二节广告（CPC、CPM等）19 第三节品牌曝光广告19 第四节商家保证金19 第八章总结与思考20 第一节社交元素的商业价值和应用20 第二节商业模式去中心化20 第三节三四线用户是电商蓝海21 第九章拼多多爆红背后值得借鉴的思路22 第一节重视微信小程序的开发22 第二节利用社交货币兑换优惠刺激粉丝分享22
第一章引言 自2016年10月马云提出新零售概念以来，阿里积极布局线下，目前已实现对百货（银泰商业、中央商场）、超市（联华超市、新华都、高鑫零售等）、家电（宁云商）、家居（居然之家）多业态覆盖；投资盒马鲜生和易果生鲜，打造新零售标杆。 2017年底以来，腾讯也加速线下布局，先后宣布参股永辉超市、家乐福、万达、海澜之家、步步高。至此，腾讯的超市阵营已形成永辉/红旗/中百+家乐福+步步高，同时线下非超市阵营也在逐步扩充（万达和海澜之家）。 虽然阿里和腾讯分别在“电商”和“社交”领域拥有强势竞争力，但双方却似乎均未能很好地将这两个因素融合于一种新商业模式里。而当几乎整个零售行业都将目光聚焦于新零售上时，仅成立两年左右的拼多多低调地将“电商”与“社交”实现了协同融合，深挖微信海量活跃用户，基于社交关系背书的拼团分享模式，有效降低了用户下沉成本，触及更广人群，一跃成为2017年的电商黑马。
企业转型的必修课：顶层设计六要素
企业转型的必修课：顶层设计六要素迅速变化的经济和产业环境，让每一个人都感到了难以喘息般的压力，巨型公司如诺基亚也会轰然倒下，中小企业在快速变化的市场环境中，更是有朝不保夕的危机感。互联网尤其是移动互联网摧枯拉朽般的行业扫荡，让所有人感到岌岌可危，而如雾里看花般的全球经济变化，又让参与其中的人不知如何找到新的方向。 如果说上一个时代企业家可以用一招鲜吃遍天，或者用远大理想和愿景去感召团队，来取得早期成功的话，今天面临快速变化的形势，强调企业的系统设计，也就是我们通常所讲的顶层设计就变得尤为重要了，尤其在快速转型的时代，顶层设计更是使企业取得成功的关键。 企业的顶层设计在这个时代包含哪些内容?根据我为企业提供咨询服务的经验和实践，有六大要素非常关键。把握这六大要素和这些要素之间的关联，将使我们可以从全局看到企业未来发展所必须的管理基础，并且在要素匹配上进行系统的设计和资源的协调。 根本是领导力转型 成功的企业源于成功的领导者，以及领导者率领的强大团队，失败的企业几乎无一例外都是因为在关键时刻，领导者不能够发挥关键的作用，或者他们的领导才干用错了地方而导致的。 企业转型，根本上来讲是人的转型、是领导者观念的转型，在这其中有几项非常关键的领导者特质是必须重塑的。这些特质包括拥抱变革的开放思维、创新创业的精神、强大的学习能力、果断的行动，以及为获得事业的成功所具有的不屈不挠的热情和将这热情传导给团队的那种卓越的沟通能力。 有人会说这是一个全能型领导者必须具有的领导力素质吧?没有错，具有了这样的领导力特质我们会很有信心，在变化的时代依旧获得成功，如果没有，我们就要谨慎地问自己，我们凭什么带领团队、带领我们的企业走向新的未来? 作为顶层设计的第一个环节，企业要能够重新识别和思考，如何获得新的领导能力，并且在企业层面上去培养更多杰出的领导者。仅凭一己之力包打天下的时代已经过去了，今天我们看到很多企业的轰然倒下或者很多企业的苦苦挣扎，其根源上就在于整体领导力的缺失。但是让人遗憾的是，很多人虽然意识到了这一点，但是依旧没有找到解决的方法和正确的措施。 企业级的持续创新 顶层设计的第二个要素，是企业级的持续创新。很多杰出的领导者可以为企业描绘出宏伟的愿景，也可以让企业充满创新的活力，因为他们自身就是创新的发动机和源动力，但是不同发展阶段的企业所要采取的创新方式一定是不同的，而且这些不同的方式也需要在团队的不同层面持续地展开。
商业模式报告书(模板)
商业模式报告书商业模式报告书(模版） 项目名称： 所属单位： 编制日期：
一、项目概述： 二、融资模式 1、投资估算 2、融资途径与方式 3、融资类型 4、融资组成关系（外借资源与自持资金） 三、经营模式/盈利模式 1、行业及市场 （1）行业现状及发展前景 ①行业现状 ②行业发展趋势 （2）客源市场分析 ①市场潜力 ②市场增长预测 ③目标市场 ④目标市场的特性 ⑤市场份额 （3）市场竞争及对策 ①市场竞争境况 ②竞争对策 （4）政府产业对策
2、产品及服务 （1）主要产品及服务 （2）增值服务（可以是电子商务服务，物流服务，客户关怀服务等）（3）服务质量控制 （4）产品及服务的竞争优势 3、经营方式及盈利能力 （1）经营方式 ①同业同行同产品的一致做法是什么？ ②本企业的做法特点或区别是什么？ ③为什么、在哪里优于同业、同行、同产品？ （2）发展战略目标 ④短期目标（1-3年）:(质化目标、量化目标） ⑤中长期目标（3-5年）：（质化目标、量化目标） （3）经营发展战略 ①总体发展战略 ②运营体制 ③产品服务发展战略 （4）项目选址标准 ①选址要求 ②周边市场要求 ③规模要求 ④租金要求 （5）门店装修及设施设备标准 ①装修风格标准
②设施设备标准 ③装修造价标准 （6）产品（品牌） ①产品规划（品牌） ②门店设计 ③门店运营管理 ④门店运作计划 ⑤门店成本费用和投资预测 （7）门店服务标准化手册（如需要） 4、经营风险预测 （1）行业风险及对策 （2）市场风险及对策 （3）经营管理风险及对策 5、投资回报分析 四、管理模式 1、服务管理 2、人事管理 （1）总部机构设置（含组织构架及岗位说明书）（2）门店机构设置（含组织构架及岗位说明书）（3）人员的获取、培训、激励、保留相关政策 3、财务管理
新商业模式创新设计
新商业模式创新设计 商业模式是“利益相关者的交易结构”。好的商业模式设计,其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”! 把整理好的新商业模式创新设计分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦! 如何设计商业模式? 没有什么比战略和商业模式更重要，也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是企业运营的逻辑，也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值。战略指的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位，包括一系列差异化的行动。两个概念相互关联，但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关，但各有侧重点。 对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为，商业模式包括四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用，其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。 对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么?》。迈克尔.波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性，
即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个原点：基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。 厘清了概念的差异之后，再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某些共同特点：与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重要的是，成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面，同时也是最易被忽视的一个方面。 因此，要设计商业模式，必须要基于企业现有的资源，以及市场竞争的现实。企业通过商业模式开展竞争的方式有三种：一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows 操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿名相互下注。 当商业模式过时时，如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不确定性。 也就是说，在设计商业模式和制定战略时，不仅仅要考虑企业自
最新商业模式案例分析报告
最新商业模式案例分析
一、轻资产运营 【案例八十一】铜锣湾超限站 【基本概况】 截至2005年，国各地上马的MALL多达百余家，但运营商们往往都局限于一隅。被手头的几个项目"深度套牢"。而唯有铜锣湾"快马轻刀"，在以旋风般的速度进行着全国性布局。铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择。 MALL是一个专业而复杂的系统。除了房产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合，跨足36个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。国外运营商运作MALL，总是一板一眼，先从买地开始，设计、规划、施工、招商，一个项目少说也要5年。最近几年. 随着商业地产概念的炙手可热，国许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL ，基本上就是照搬了国外的模式。 这种标准模式看起来理所当然。但弱点是致命的：一是投资太大，一个MALL动辄投资十几亿甚至几十亿元；二是周期太长，实现盈亏平衡至少要5年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。 要让MALL在全国连锁，没有比尔，盖茨的钱袋和愚公移山的耐心，谁都投不起，谁也等不及。"所有的开发都要我做，做一个就头破血流了，我这一辈子能做成三个就不错了。"铜锣湾总裁智决定给这个行业换种"玩法"----每个城市都不缺在建和建好的商业地产。而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。 很快开发商们发现，坐在谈判桌对面的智尽管资本实力不如自己，却比自己还"牛"。"商业地产要求独立一栋或度身定做。首层必须高过5. 8米，给人以通透感；层高不要超过3层，逛起来方便；而且要有足够共享空间、景点……否则免谈合作"。 同时，他们也发现智是如此不可拒绝---把MALL交给铜锣湾规划和招商，5个月就可以搞定，而自己做却要足足2年，光是时间成本就价值几个亿，还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。因此对智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求，开发商往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。 就这样，智找到了一种轻资产经营、低成本扩的模式，这也几乎是MALL在中国实现快速扩唯一可行的路径。 在这种模式下，投资额大大降低，同行运作一个MALL的资金，智运作5个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被缩短到了平均18个月，而铜锣湾在华侨城和的投资，更是不足一年就全部收回。 找准了方向，铜锣湾越走越快，越走越顺，公司对MALL的规划、设计、创新能力越来越强，供应商资源越来越丰富，遍布全国各地；根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短，信息化软件进行着精准的商业数据采集，决策信息越来越丰富、可靠……
顶层设计与商业模式
顶层设计与商业模式【课程收益】 ?掌握如何进行企业顶层设计 ?掌握什么是商业模式 ?掌握什么是用户需求 ?全面掌握什么是价值主张 ?全面掌握如何设计盈利模型 ?全面掌握如何进行价值链整合 ?全面掌握如何进行商业模式设计与创新 ?全面掌握商业模式实现的方法 【课程现场】
【师资介绍】 ●中国资本运作网创始人兼CEO ●国内“零税负”重组第一人 ●成功帮助多家企业在新三板挂牌、国内A股、香 港H股和美国N股上市 ●中央财经大学中国资本运作研究中心执行主任 ●为超过500家企业进行过商业模式设计和资本战 略规划 ●著名天使投资人 ●中国资本运作网执行副总裁 ●企业战略转型、顶层设计与商业模式创新专家 ●工信部首批国家中小企业管理专家库成员 ●厦门市政府特聘中小企业管理专家 ●国际注册管理咨询师（CMC） ●参与了上百个战略咨询及股权投资项目 ●著名天使投资人 ●中国资本运作网股权激励导师 ●基于TOC理论与实践的问题解决及效益突围项目 总架构师、首席顾问 ●香港公开大学MBA硕士 ●厦门市政府中小企业服务中心特约讲师 ●中国资本运作网商业模式导师 ●战略管理与商业模式专家 ●变革领导力专家 ●教练技术授证导师、资深教练技术导师 ●中欧国际工商学院 EMBA
【课程大纲】 一、顶层设计 ◆什么是顶层设计 ◆顶层设计的重要性 ◆合伙人标准及合伙人数量◆顶层设计主要内容二、商业模式概述 ◆什么是商业模式 ◆商业模式构成要素 ◆商业模式的核心 ◆商业模式与盈利模式的关系 三、用户需求 ◆什么是用户需求 ◆什么是未被满足的需求 ◆什么是有效需求 ◆如何寻找和发现未被满足的需求四、价值主张 ◆什么是价值主张◆行业定位 ◆客户定位 ◆需求定位 ◆价值创造 五、盈利模型◆如何获取价值◆如何控制成本◆如何战略定价六、价值链整合◆产品与服务 ◆资源整合 ◆产业链整合 ◆价值链整合 ◆价值网整合 七、商业模式 ◆欧洲企业的商业模式◆美国企业的商业模式◆什么是优秀的商业模式◆商业模式设计 ◆商业模式创新八、商业模式的实现◆营销模式 ◆管理模式 ◆融资模式 ◆扩张模式 【适合对象】 董事长、公司股东、总裁/总经理、董事会秘书、首席财务官/财务总监、财务经理、企业中高层、投行人员、会计师、律师、资产评估师、金融机构相关人员等。 沁园春·雪
2017年包装行业商业模式分析报告
2017年包装行业商业模式 分析报告 (此文档为word格式，可任意修改编辑！） 2017年8月
正文目录 一、龙头企业引领商业模式进化，几何级增长打造估值新认同 (4) （一）商业模式进化，超越传统线性增长路径 (4) （二）包装产业两大升级趋势——“有求必应”与“高人指路” (4) （三）包装优质上市公司领头羊地位凸显，几何级增长打造新估值认同 (5) 二、包装商业模式2.0——有求必应型的全方位服务 (5) （一）客户需要从效率提升到产品宣传的全方位服务 (6) （二）包装综合服务营造供需双方共赢格局 (8) （三）有求必应式服务延伸至客户品牌传播领域 (13) 三、包装商业模式3.0——高人指路型的创新式服务 (16) （一）效仿利乐以创新包装改造客户产品，占领行业高地 (17) （二）“搭台唱戏”为客户创造品牌协作价值 (20) （三）“大数据军师”为客户生产经营出谋划策 (22) 四、优质龙头企业：转型综合服务商，发展智能包装 (24) （一）裕同科技、合兴包装 (24) （二）美盈森 (27) （三）奥瑞金、昇兴股份 (29) 五、风险提示 (29)
图目录 图1：传统包装供应业务模式 (6) 图2：制造业2006-2015年平均工资水平 (7) 图3：第三方采购业务流程 (9) 图4：供应商库存管理服务流程 (10) 图5：包装作业成本节约 (11) 图6：包装综合服务供应商营业收入（亿元） (12) 图7：包装综合服务供应商毛利率 (12) 图8：包装企业价值链倒金字塔 (13) 图9：WIPAK无菌包装的AR展示功能 (14) 图10：奥瑞金为红牛饮料罐赋二维码 (16) 图11：利乐包产品组合 (18) 图12：昇兴股份啤酒铝瓶 (19) 图13：中国互联网普及程度 (20) 图14：部分类型APP获客成本（元/位） (21) 图15：裕同包装整体解决方案示意图 (25) 图16：合兴包装智能包装集成服务模式业务逻辑 (26) 图17：合兴包装智能包装集成服务模式业务流程 (26) 图18：美盈森智能包装物联网平台 (28) 表目录 表1：包装环节的成本源 (7) 表2：美盈森某客户风力发电机组包装改进方案 (9) 表3：百威啤酒铝瓶、铝罐价格比较 (19)
智慧树知到《商业模式创新》章节测试答案
智慧树知到《商业模式创新》章节测试答案 第一章 1、商业模式的重新设计能够非常精确的体现出利益相关者的 A. 交易成本 B. 交易效率 C.交易结构 D.交易程度 答案: 交易结构 2、下列哪些不是成功的商业模式所具有的特点 A. 为客户创造价值 B. 拥有独特能力 C.商业模式的组成部分之间互不影响 D.有与之相匹配的运营能力 答案: 商业模式的组成部分之间互不影响 3、做企业，设计商业模式首先就是 A. 要考虑未来 B. 要资金到位 C.要考虑效益 D.要打破惯性 答案: 要打破惯性 4、商业模式六要素交易结构中，（）是对商业模式最终施行效果的评价体现。 A. 业务系统
B. 盈利模式 C.自由现金流结构 D.企业价值 答案: 自由现金流结构 , 企业价值 5、企业制定价值主张的三种方法包括 A. 罗列全部优点 B. 宣传有利自身的差异点 C.突出共鸣点 D.避而不谈缺点 答案: 罗列全部优点 , 宣传有利自身的差异点 , 突出共鸣点 6、商业模式是企业的执行机制，管理模式是企业运行机制 A. 对 B. 错 答案: 对 7、从价值观的角度来看，商业模式是产品/ 服务的商业化过程，伴随着价值创造、价值传递和价值实现 A. 对 B. 错 答案: 对 8、商业模式三要素中，价值主张和目标客户通过价值链有效链接在一起
A. 对 B. 错 答案: 对 9、商业模式、企业战略、营销策划三者之间，从管理目标、管理视野、对待市场、竞争、产品的态度上基本相同，所以三者其实是一回事 A. 对 B. 错 答案: 对 10、商业模式、企业战略、营销策划三者之间，从管理目标、管理视野、对待市场、竞争、产品的态度上基本相同，所以三者其实是一回事 A. 对 B. 错 答案: 错 第二章 1、下列关于业务定位的说法不正确的是 A. 定位是市场的选择 B. 定位是商业模式的起点 C.定位是企业应该提供什么特征的产品与服务 D.定位就是企业应该做什么 答案: 定位是市场的选择 2、影响企业选择与某类利益相关者交易方式的因素是 A. 交易价值与交易成本 B. 利益相关者的需求
商业模式顶层设计!14个设计思维
商业模式顶层设计！14个设计思维，马上设计出赚大钱的商业模式 互联网时代的变革已经彻底改变了人们的衣食住行，数字化形式的变革已经成为大势所趋。数字平台的倍增，创造了更加直接甚至个性化的分发渠道，用户体验和产品体验的竞争从未像现在这样被重视。这些发展趋势将对传统企业产生巨大冲击。以往单盈利模式就能支撑企业一片天，如今，企业盈利的增长越来越依赖于更多的盈利系统。目前，大多数企业由过去单一模式死磕，到现在要全方位发展转型过程中，低现金流的企业都需要转型，需要重新定义客户，重新升级设置新型商业系统。 许多成功的公司一直受益于多重收入来源，莲花味精日渐低迷，甚至面临破产倒闭，究其原因，盈利模式太单一；双汇集团以火腿肠名扬天下，但其他辅助产品也是它的主流，双汇冷鲜肉、双汇海鲜、双汇农业等等，都是双汇集团覆盖的模式。因此对于过度依赖日益衰退的传统模式只会使公司局限于成本开销持续削退并最终淘汰。因此，如何开发新的盈利模式变得十分迫切。 那么究竟什么才是商业系统呢？ 在过去的一年当中，很多中小企业老板花费几十万全国去学习，寻找解决企业转型的方法和策略。他们从营销开始学习，一直学习到金融，资本，股权顶层设计，但是到现在他们对于如何设计出属于自己的一套可行的商业模式没有思路。老板越学越迷糊，越学越迷茫，原因是什么？ 很多企业老板在思考商业模式的时候，脑袋里装了太多的思维和观念，学了太多反而不知所措。对于商业模式，老一辈的老板才是最懂得，他们不去玩高明的套路，但他们能直接去控制关键资源，真正盈利的都是他们。佛家有句话：“法无定法”，这句话绝对是真理，创新就要敢于突破固有的思维。甚至敢于对权威说不，马云说话一定对吗？乔布斯说的就正确吗？谁也不知道。 当我们被很多商业模式的套路，思维迷惑的时候。其实！我们越不知道怎么做？ 这叫"着相"。一个"着相"的人是很难跳出自己当下的思维，也就很难创新。 所以！设计商业模式的时候，一定要跳出固有思维和框架，找到本质性的思维在哪里？ 然后！根据自己的实际情况应变，千万不要带着学过的固有思维去看问题。 商业不是盲目瞎干。商业模式不清晰的情况，不要盲目的投入瞎干，这个时代根本不应许。赚钱谁都想，但是，前提是自己要没有风险，或者把风险一定要降到最低。即使失败，风险也不大，我们不能用赌博心态做企业。 所以针对中小企业不懂商业模式，我们深入分析了几种新型盈利模式。 第一个：会员制思维：未来的商业社会，圈子经济越来越势不可挡。企业一开始就要思考将客户做成会员，建立属于自己独立的圈子。 最好成立一个属于自己的教育培训部，因为培训教育最容易建立。当然！圈子的建立要建立
美团网商业模式分析报告
美团网商业模式分析 Q：请根据第一次作业所选取的企业，分析其商业模式，列出顾客细分，渠道。
客户关系合理，价值定位，收入来源，关键资源，关键商业活动，主要伙伴关系和成本结构等运营管理问题？ [引言] 众所周知，要问现在互联网什么模式最火？当属由美国groupon公司开启的“全民团购时代”，团购消费风靡一时，而美团更是中国首屈一指的团购，作为中国专业团购网的鼻祖，美团始终盘踞在团购的巅峰俯瞰群雄亦竞逐“千团大战”，美团以其独特的商业模式实现“商家、消费者、美团”三赢的互利互惠局面，各种商业模式要素均在各种程度上决定着美团的安息兴衰成败，特别是客户关系管理，面对“以社会、消费者为中心”的现代营销模式，美团一直都聚焦着“客户关系”。“商业模式越简单越好。美团网虽然每天只为用户提供一款团购产品，但是我们却力求提供最超值的消费体验。”对比像淘宝这样提供很多产品的电子商务模式，王兴表示自己更倾向于提供“简单的客户服务”。 [以下为美团网商业模式的具体分析] 1.美团的顾客细分(Customer Segmentation) 任何一个企业不能单凭自己的人力、财力和物力来满足整个市场的所有需求，这不仅缘于企业自身条件的限制，而且从经济效应方面来看也是不足取的。因为，企业应该分辨出它能有效为之服务的最具有吸引力的细分市场，集中企业资源，制定科学的竞争策略，以取得和增强竞争优势。 顾客天生就存在差异，大量营销策略在忠诚的世界里根本就不适用，因为并不是每一个顾客都适于成为某品牌的品牌忠诚者。如果企业要最大化地实现可持续发展和长期利润，就要明智地只关注正确的顾客群体，因为企业要获得每一位顾客，先前都要付出一定的投入，这种投入只有在你能赢得顾客的忠诚后才能得到补偿。因此，要通过价值营销以获得品牌忠诚重要的一步就是对客户进行细分，找寻到哪些顾客是能为企业带来赢利的，哪些顾客不能，并锁定那些高价值顾客。只有这样企业才能保证他在培育顾客忠诚的过程中所投入的资源得到回报，企业