企业财务分析报告

企业财务分析报告——CFO

初次接触ERP沙盘模拟，我不知道它究竟是一门什么样的课程，对它充满好奇和期待。慢慢的了解到，ERP是企业资源计划的简称，其实质是如何在资源有限的情况下，合理组织生产，力求做到利润最大，成本最低，股东权益最大化。企业的生产经营过程也是对企业资源的管理过程。通过ERP沙盘模拟课程，可以让我们了解和强化管理知识，训练管理技能，全面提高综合素质，在分析市场、定制战略、营销策划、组织生产、财务管理等活动中懂得科学的管理规律，提高管理能力。

在ERP沙盘模拟实验的过程中，我担任的角色是财务总监。财务总监的工作是一项具有挺大挑战性的工作，应该具有过硬的财务知识。我通过和我团队的默契配合，很认真的完成了这项工作。

企业运营回顾

一、起始年：

在起始年，我们在老厂长的带领下，第一次完整的进行了一次企业基本运营，在这一年里，我们接手了一个大厂房、三条手工生产线和一条半自动生产线。初步了解企业运营的基本流程，并对每个人的分工和职责有了基本的了解，为日后经营做了良好的铺垫。

注：第一年结束后，我们进行了工作会议，经过市场信息及各总监的意见讨论，现阶段P1面临供过于求，如果开发P2，将会继续面临供过于求，公司的发展得不到突破，且P3的利润比P2多，而更先进的P4耗时太长，利润跟P3差不多，且会割断企业资金链，不适合其发展。最终确立了公司的发展战略：现阶段继续P1生产，同时开发P3，未来公司的的发展直接跳过P2,重点放在P3，P4视企业往后发展情况发展。

二、第一年：

1、企业财务战略：

由于大家都不了解广告费的投入，“摸着石头过河”，所以我们投的广告费：4M。拿到了第一个订单：总额5M，毛利3M。至于研发新产品，我们决定研发P3。此时我们没有考虑市场准入开拓和ISO资格认证，也没有贷款。

2、财务分析：

第一年杜邦分析（图1）

由图1得：企业的净资产收益率为-0.53，说明投入资金获利能力不强，投资带来的收益、总资产收益率、销售净利率为负。说明企业处于亏损状态。

3现金流控制能力分析

由表1得：根据资产负债表可以看到各个企业第一年资产和负债的具体情况，本企业现金流没有遇到困境，而且在年初融资及时率还算良好。但在第一年末的所有者权益只有43M，这意味着下年最多贷款80M（总共能贷款94M，但老师规定按桶为单位，一桶20M，故为80M）。所有者权益有所下降。

第一年资产负债表（表1）

三、第二年：

1、企业财务战略：

第二年，我们投了1M的广告（由此可知本财务总监的提议没有被采纳，原因是大家说现金流紧张，融资紧张以及各种紧张等问题。）导致我们本年总额依旧很低：17M。这样看来，我们本年一定还是亏损的了。但作为财务总监，我还是要分析我们需要多少钱，因为我们第二年要贷款了。我们的资金会继续用于维持各大市场、ISO认证、对P3的研发和生产投资，市场准入开拓是区域和国内。

2、财务分析：

第二年各企业四力分析表（表2）

第二年杜邦分析（图2）

由图2可得：企业净资产收益率为-0.81，总资产收益率和销售净利率均为负值，说明企业经营状况与第一年相较没有很大改善。权益乘数有了较大的提高，说明企业存

在较大的偿债风险。但总资产周转率为正值，说明企业偿债能力强。

根据产能和生产订单合理安排材料订购。由于不同材料的订购提前期不同，因此需要合理安排材料的订购时间，同时对材料的采购费用做好预算，保证企业正常的生产。企业运营的前三年，由于材料需求量不多，我组在这方面不是十分注意，而在后三年，随着产品需求量的增加，我们逐渐注意了下材料订单的时间安排，同时尽量在结束年时做到零库存。

3、现金流控制能力分析：

由表3可知：企业所有者权益呈持续下降趋势，为25M，前期利润少的可怜再加上各种市场开拓、综合费用的开销，导致公司流动资金短缺。公司必须重视营销、争取更多订单才能获得丰厚的销售收入，避免资金链断裂的危险。现在我们最多贷款80M，前期我们已经贷了40M，。所以我们一定要赢得丰厚的利润，否则将会导致资金链短缺的恶性循环，一步赶不上步步赶不上。

第二年各企业资产负债表（表3）

四、第三年：

1、企业财务战略：

第三年是企业最困难的一年，我们认为大部分企业开始转战P2，所以我们对本地和区域市场的P1和P3产品都投了1M广告费，但很遗憾，今年P1只有七个订单，我们上年市场排名末尾，公司没能接P1订单，而P3只有我们，根据我们的产能，取了两个订单，销售额33M,P1滞销10个，P3滞销1个。

2、财务分析：

第三年各企业四力分析表（表4）

第三年杜邦分析（图3）

由图3可得：企业净资产收益率为-2.57，总资产收益率和销售净利率均为负值，说明企业经营状况与第一年相较没有很大改善。权益乘数有了较大的提高，说明企业存在较大的偿债风险。但总资产周转率为正值，说明企业偿债能力强。

第三年我们有开始开拓亚洲市场，预计第六年可以销售，为加强产品竞争力，我们开始了ISO9000的资格认证，本年我们错误的认识了市场消化能力，且没有提前意识到公司资金链已难以继续，曲解了坚持公司战略的意义，为了年末还贷款，我们将新建成未使用的一条半自动生产线和一条手工线卖掉了，勉强维持了企业的运营，而随着市场占有率的提高，也表明公司情况开始好转。

3、现金流控制能力分析：

由表5可知：由于应收款的收回期与资金的需要没有搭配好，使企业不能及时收回应收款项来满足企业资金的需要，给企业的现金流带来极大的不利因素。同时，由于企业长期贷款和短期贷款的还款压力，使得企业不得不通过贴现来进行融资，增加了企业的财务费用。

第三年各企业资产负债表（表5）

五、第四年：

1、企业财务战略：

今年我们进行了详细的市场分析，根据信息总监的反馈，我们认为大部分企业主攻P2，所以我们加大了P1P3的广告，主动放弃区域市场，将主要战场转至相对公司较少的国内市场。通过仔细的考虑，在本地市场P1投放了2M的广告费，在国内市场P1、P3各投了3M。最后我们在订货大会上抢了66M的订单。

2、财务分析：

第四年各企业四力分析表（表6）

第四年杜邦分析（图4）

由图4可得：各项收益力指标均与平均值持平，毛利率和净资产收益率同比去年下降，说明企业的产品盈利能力和对投入资本的利用率下降，本公司借债还贷压力大，利息率的上升影响了净资产收益率。利润率和总资产收益率的上升说明本企业的综合管理水平显著的得到了提高。

收入成长率低于平均水平但是远低于上年的指标，利润成长率的大幅上升说明企业的获利能力增强。净资产成长率的不变，一定程度上代表了本企业的生命力旺盛，企业在未来的发展势头强劲。

3、现金流控制能力分析：

由表7可知：企业因上一年度生产的停滞，而厂房等各种费用的支出，导致连续两年现金流紧张，但企业融资及时，使得企业能够好好地完成本年的投资目标。而企业贷款能力有限，应收款的账期又长，这就使得企业只好通过贴现来满足企业的资金需要。

第四年各企业资产负债表（表7）

六、第五年：

1、企业财务策略：

第五年市场竞争更加激烈，根据我们的主打产品P3，我们在投放广告时对区域国内市场的ISO14000认证也投放了广告，以便选到更优的订单。由于对投放广告的理性认识加之正确的市场预测，对于产品泛滥的本地市场，我们只投了1M,而比较看好的区域和国内市场，投了3M,最终根据我们的产能，接了共计高达158M的订单。而P3的高额利润也说明这一策略的选择，我们的产品利润率更高了。同时开始研发P4产品。

2、财务分析：

第五年杜邦分析（图5）

由图5可知：与上一年相比，净资产收益率、总资产收益率和销售净利率都有所提高，说明本企业运用资金获利的能力增强。权益乘数的增加是所有者权益降低的。表明还贷能力增强。

3、现金流控制能力分析：

由表9可知：本企业总资产得到了巨大提升，事实证明：生产力的发展才能带动利润的巨额增大，现在我们的现金流已经得到了基本缓解，因为我们的所有者权益多了，通过短期贷款，我们的资金流不再紧张。也不再需要不断的贴现来缓解资金的压力。

七、第六年：

1、企业战略分析：

在最后的决战年，我们把自己的重点依然坚持在了利润较大的P3，为了实现突破，我们与H公司达成协议，以每个6M的价格收购P3，公司决定加大广告投放力度，将战场放在竞争力小的本地国内和亚洲市场，在本地，国内，亚洲三个市场P3各投5M,且基本做了认证，而产品较多的区域市场，只投了1M，而最终我们的订单也相当惊人，最终的销售额更是高达221M。

2、财务分析：

由表10可知：本公司各项指标均与平均值持平。总资产收益率的高低直接反映了公司的竞争实力和发展能力，也是决定公司是否应举债经营的重要依据。相比安定力各项指标与去年均有所提升，说明本公司本年度公司获益能力增强，自有资金积累能力增强，公司在综合经营管理水平实现了长足进步，企业应该继续抬高收入。

成长力各项指标明低于平均值，且同比去年显著降低。利润成长率，说明本企业的经营效果很低，净资产成长率是各个企业中最高的，它衡量股东权益提高的程度，说明本企业在未来的发展强劲。

第六年杜邦分析（图6）

由图6可知：净资产收益率为0.0.71，总资产收益率为0.30，销售净利率为0.33、同比去年有了长足进步，但权益乘数有所下降，说明本公司偿债能力有所提高，还贷风险有所降低。

3、现金流控制能力分析：

由表11可知：本企业总资产得到了巨大提升，说明生产力的发展才能带动利润的巨额增大，现在我们的现金流已经得到了基本缓解，因为我们的所有者权益多了，通过短期贷款，我们的资金流不再紧张。也不再需要不断的贴现来缓解资金的压力。但利润率没有显著增加，说明我们最后一年的决策有一定的失误。

经验总结与实验心得

通过本次的实习我对ERP企业资源计划系统有了一个十分深刻的认识和了解。我体验了一个制造型企业管理的完整流程，包括物流、资金流和信息流的协调；理解企业实际运作中各个部门和管理人员的相互配合的重要性等。体验到了一个制造型企业管理者的工作本职，对于企业运营环节更加了解，对实际工作起到了引导作用。这次模拟比赛虽然只有仅仅六天的时间，但我从中学到了很多，这次我们能获得第一名的好成绩，团队成员的每一个人都功不可没！比赛中，指导老师严建渊老师和孙雪菁老师自始至终都在细心的指导着我们，与我们共同作战，为我们耐心解答每一个问题。

我们小组真所谓“海霸百川，霸气十足”，这是我们公司的口号，我们立志创立一个像海贼一样的霸气企业。我们的企业设立了CEO、CFO、CIO、CMO、COO、CRO六个职位。在这场沙盘模拟实验中，我担任的角色是CFO，即财务总监。CFO的职责可归纳为：制定投资计划，评估应收账款金额与回收期预估长、短期资金需求，寻求资金来源掌握资金来源与用途，妥善控制成本洞悉资金短缺前兆，以最佳方式筹措资金分析财务报表、掌握报表重点与数据含义运用财务指标进行内部诊断，协助管理决策如何以有限资金转亏为盈、创造高利润、编制财务报表、结算投资报酬、评估决策效益。

原本以为，以我们现在所学的知识，要为一个企业做一个简单的资金预算、编制报表、财务分析应是一份相对简单的工作，但当我们完全投入到一个企业的运营时，我才深深体会到，担任一名CFO并非想象中容易，仅仅做资金预算、编制报表、财务分析是不够的。在一个企业中，财务处于核心地位，企业中的任何一个部门、任何一个员工都需要与财务人员打交道，而CFO更是财务模块的主要人物，因此更加需要与各个部门协商合作，统领企业资金的运转。任何企业的运营都是基于资金支撑的基础上的。广告费的投入、订单的选择、材料的订购、生产线的投资、市场的开发、ISO资格的认证、管理费用的预算等等，无一不涉及到资金的周转使用，当流动资金不足的情况下，又要考虑账面资本额是否允许企业申请贷款及贷款额、贷款利息，应收款贴现、贴现息，变卖

企业资产等问题，因此，CFO不仅仅需要了解并掌握企业的资金运行状况，还需要了解各个部门的运营状况，为企业作出一个最合理、最恰当的资金预算，使企业的运营能有柔韧有余

每年的工作大概是进行短贷与融资，长期贷款，明确贷款的利息以及还款方式和时间，每一季度更新应收款和支付应付款项，支付上年度的税金，支付行政管理费用，支付维护费，明白除了购买厂房、设备外，行政管理费、市场开拓、营销广告、生产线变更、设备维护、厂房租金、ISO认证、产品研发等计入综合管理费用。还有一些折旧等有关方面的工作。

我们做任何事都应善始善终，有一个好的开始，也要有一个好的结束，经过七个星期的ERP沙盘模拟实战课，我们对这门课都有了一个新的认识，所以也应及时把对这门课的认识进行总结。在每个小组中，我们必须和“同事”一起分析以及制定策略，实施全面管理，期间与本团队的队员们互相帮助，互相支持，一起学习管理知识，掌握管理技巧，提高管理素质，同时也增强了自己的沟通交流能力，总结中也会有所体现，并时刻提醒我们团队合作的重要性。