企业信息化存在的问题与对策

探讨企业信息化存在的问题与对策

在企业信息化建设中,企业应当花大力气,针对面临的困难和存在的问题,制定相应的措施,来推动企业信息化建设。

1、提高认识,加强一把手工程。企业领导者应先充分认识到:企业信息化建设是对管理模式、组织结构、思维方式进行的一场"自上而下"的创新和变革。经验和实践表明:领导的主持和参与是信息化建设取得成功的首要条件,是企业信息化起步与成功的关键。

2、做好并建立企业信息化决策管理机构。企业信息化建设是一个长期连续不断改进的过程,因此应建立一个由管理专家、规划专家、系统分析员、运筹专家、计算机专家等成员组成的决策管理机构。在项目决策时,由该机构会同有关部门进行详细的调研、论证,分析需求,明确目标,细心听取多方意见,从而增加决策透明度,提高决策的科学性和民主性。

3、做好信息化建设准备工作,落实企业信息化建设资金。80%的企业认为资金投入不足是制约企业信息化的首要因素,并且企业信息化是一项投资很大的综合性工程,因此,在进行企业信息化建设时,必须对其进行包括技术、经济、财务等诸多方面的可行性研究,做出详细的投资预算,设立企业信息化建设基金,实施多渠道、全方位的融资,使资金落实到位,这样才能保证企业信息化的顺利实施。

4、建立一支自己的高素质的信息技术队伍。人才是关键,企业信息化需要一支既懂技术,又懂管理,知识结构合理、技术过硬的"复合型"信息技术人才队伍,这就要求企业通过加强人才培训,技术交流与合作等方式来造就一大批精通专业知识,具有强烈的创新精神和实践能力的高层专门人才,来推动企业内部信息化建设。

5、扎实认真做好信息资源的基础管理工作。企业信息化的实施需要足够的基础支持,企业就必须强化基础管理工作,包括财务管理、仓库管理、质量管理、生产管理,计量管理等,做到数据准确、完备、客观、及时。

三、结束语

因为企业信息化是一项长期的、综合的系统工程,所以在制定企业信息化规划时,就要从实际出发,既要全面系统,又要有所侧重,在加速推进企业信息化的同时,积极稳妥地引导电子商务的发展,通过对信息流、资金流和物质流的逐步整合,先建立起企业间信息交流的网络平台,再逐步建立起以行业为基础,以典型企业为示范,汇集产品的电子商务平台,最终达到实施电子商务的目标。

中小企业信息化认识不足信息化观念不强

2011-06-20 08:57:11 畅享网【大】【中】【小】评论：[0] 条

当前国家和地方政府普遍存在对中小企业信息化作用认识不足的问题。对“作用认识不足”，导致人们对信息化重视不够、信息化观念不强、信息化信心不足、信息化投入不多、信息化积极性不高、信息化成功率低、信息化环境不佳等一系列问题，致使我国中小企业信息化停滞不前!

(一)对中小企业信息化的“作用认识不足”的问题和对策

问题：对中小企业信息化作用认识不足。

当前国家和地方政府普遍存在对中小企业信息化作用认识不足的问题。对“作用认识不足”，导致人们对信息化重视不够、信息化观念不强、信息化信心不足、信息化投入不多、信息化积极性不高、信息化成功率低、信息化环境不佳等一系列问题，致使我国中小企业信息化停滞不前!

实际上，我国中小企业信息化对提高企业竞争力、生产力、创新力影响巨大，对国民经济发展、综合国力提高、中华复兴、中国崛起有着巨大的促进作用。这种作用，从统计数据可充分看出：中小企业占我国注册企业总数的99%以上，其工业总产值、销售收入、实现利税、出口总额分别已占全国的60%、57%、40%和60%左右，并提供了约75%的城镇就业机会，为促进国民经济和社会发展发挥着举足轻重的重要作用。中小企业信息化的成败决定中国企业信息化的成败，进而影响国家信息化的进程、影响我国民生经济的发展，关系中国国计民生、富民强国、中华复兴、中国崛起的大业!

对信息化“作用认识不足”的本质是信息化观念不强。

对策：对中小企业的负责人和全体员工进行信息化科普教育，让企业人人树立信息化观念、人人重视企业信息化，人人深入了解信息化的作用、价值、过程、体系、结构、功能和操作技能。举办信息化知识测评和信息化技能培训与竞赛，解决企业信息化人员的素质、观念和信息化能力的诸多问题!

(二)中小企业信息化的潜力问题和对策

问题：如何挖掘企业信息化的潜力?

从统计数字看出，中小企业信息化程度很低，约占10%。因此，中小企业信息化潜力巨大，只有充分挖掘90%的巨大潜力，才能有效发挥中小企业信息化的巨大作用。企业数是外在潜力或市场潜力(市场潜力的价值将以千亿计)。中小企业信息化的有效推进，商机巨大，可拓展和促进信息化市场和相关产业的快速发展。

有人说，“中小企业信息化程度决定国家企业信息化整体水平的高低”，这话一点不错。中小企业信息化潜力蕴藏在企业人、财、物、产、供、销、市场、科研、管理、信息资源开发和利用之中。而有效挖掘潜力的信息化工具，就是【信息化管理】。因此，企业的“人、财、物、产、供、销、市场、科研、管理、信息资源开发和利用”潜力，才是中小企业信息化的内在潜力。

自2000年启动“企业信息化工程”以来，中小企业信息化就受到了日益广泛的重视。2001年，国家经贸委下发了《关于推进中小企业信息化有关工作》的通知;2002年6月29日《中小企业促进法》通过，2003年1月1日该法正式实施，2006年国家制定20年信息化发展规划。这些政策、措施、规划，为中小企业信息化提供了政策、法律、人才和资金保障。虽然国家重视，但调查显示，许多行业信息化的成功率不到10%。可见，中小企业信息化潜力虽然十分巨大，但挖潜的任务更是十分艰巨。

对策：【信息化管理】是将企业人、财、物、产、供、销、市场、科研、管理、信息化观念、信息化技术、信息化库网(信息库、信息网)、信息化知识、信息化规划、信息化方案、信息化人员、信息化培训、信息资源开发和利用等内在潜力，先按标准，“化”成“信息”、“系统”、“用户”，再对中小企业“信息”、“系统”、“用户”进行全方位、一体化管理。外因是条件，内因是根据，因此，挖掘内在潜力是决定中小企业信息化成败的关键，也是中小企业信息化的长期任务，只有强化【信息化管理】，才能抓住“关键”、有效完成“长期任务”。目前强化【信息化管理】的系统操作平台是DYX信息化管理软件。DYX成本低、效率高，能有效管

理“信息”、“系统”、“用户”，能提高中小企业的三效(效率、效益、效果)、三力(生产力、创新力、竞争力)

和三降(降低成本、降低能耗、降低物耗)。

(三)中小企业信息化“虎头蛇尾”问题和对策

问题：如何杜绝“虎头蛇尾，不了了之”?

据说，中小企业约60%的企业搞过信息化，但成功的不足10%，我认为有些夸大，但也可看出“虎头蛇尾”的现实。

导致“虎头蛇尾”的原因很多，主要有以下几点：

一是主观主义、脱离实际的结果，不少企业赶时髦、盲目跟风、急于求成、不顾实际、到头来，留下一堆烂摊子，不适用，虎头蛇尾，不了了之;

二是不按科学规律办事的结果，信息化目标不明确，决策人员、管理人员、信息化人员、科技人员各自为政，难以协同，相互推诿，不作科学分析，不作信息化规划、不编信息化方案、不制定详细的信息化计划，不结合行业和专业特点，不注意质保监督，忽视系统的维护、升级和安全，到头来，制造一些“信息孤岛”，资源共享困难，失去信心，虎头蛇尾，不了了之;

三是迷信“信息化万能”的结果，以为信息化“万能”，对信息化期望过高，一上信息化就万事大吉，殊不知信息化还是要靠人来运作、企业的成败最终还是取决于人的因素，到头来，留下一堆计算机、网络等硬件，软件不适用，虎头蛇尾，不了了之;

四是忽略【信息化管理】的必然结果，信息化产品和业务流程、不能有效结合，对“信息、系统、用户”缺乏标准化、数字化、程序化、一体化、全方位的科学管理，致使“信息、系统、用户”难以协同作用，到头来，信息化成了“多余的摆设”，导致虎头蛇尾，不了了之。

虎头蛇尾，造成了巨大人力、物力和财力资源浪费，对企业发展带来严重制约、影响、甚至风险，迫切需要扭转。

对策：推行“信息化专家、管理专家、科技专家、企业家”四结合，强化【信息化管理】。由于我国中小企业，数量大，种类多、管理不规范、技术水平参差不齐、规模和经济实力相对薄弱，在市场竞争中处于弱势地位，信息化的目的就是要不断提高中小企业“三效”、“三力”和“三降”水平，使中小企业由弱变强、能在经济全球化的竞争中立于不败之地。

其中，推行“信息化专家、管理专家、科技专家、企业家”四结合，可有效弥补“管理不规范、技术水平参差不齐、规模和经济实力相对薄弱”的不足;

而关键是强化【信息化管理】，对中小企业的“信息、系统、用户”实现一体化、全方位管理，可有效适应“数量大，种类多，在市场竞争中处于弱势地位”的中小企业的现实情况，从而，杜绝“虎头蛇尾，造成巨大人力、物力和财力资源浪费”的现象，有效提高中小企业的“三效”、“三力”和“三降”，为中小企业由弱变强、由小变大提供可靠的信息化技术保障!

以上三大问题，是目前阻碍我国中小企业信息化进程的难路虎。遗憾的是，从中央到地方、从领导到企业员工、从信息化主管部门到信息化推进机构，都没有足够重视。笔者大声疾呼，国家推进信息化，不仅要重视大企业、事业单位的进程和【信息化管理】，而且要特别关注中小企业、事业单位的信息化进程和【信息化管理】。强化【信息化管理】是我国全面推进信息化的当务之急!

目前我国中小企业信息化水平还处在非常初级的阶段，信息化的应用还不普及。中小企业由于受到管理观念、经营条件和员工素质的限制，大多数中小企业的信息化建设专业技术人员不足、购买能力有限、技术产品辩识水平较低、使用环境较差，即使在一些较为重视信息化工作的企业中，计算机还只是更多地停留在充当打字机或电子帐本的低水平，不仅没有实现内部的网络互连，而且在业务过程中也很少直接借助计算机的帮助。

我国企业信息化存在不少问题，概括起来主要有：1 信息意识不足；2 认识偏颇；3 重硬轻软；4 重建设轻应用；5 标准落后；6 员工培训力度不够；

7 简单引进等。

企业信息化是市场经济发展的必然要求，也是企业提高管理水平和管理规范化程度的必要手段。目前在管理中出现的许多问题都与信息化水平有关。包括：1、企业内部信息不明，家底不清，经营状况信息紊乱，导致企业重复采购，库存臃肿，生产管理不规范，组织流程混乱。2随着经济的发展，我国企业规模越来越大，相应的管理机构也越来越大。管理机构庞大，管理层次过多，信息化手段落后，信息沟通不畅等导致我国企业内外部经营信息传递失真、市场反应速度慢。3由于信息化水平低，导致企业市场信息不灵、预测不准、失聪失明，致使许多企业在制定计划、组织生产、实施经营等方面都具有一定的盲目性。4、因企业运行中各个环节的数字化管理和信息未能实现共享，导致企业资金运行效率低下。以身居世界500强的美国戴尔公司为例，它的净运营资金为负，产销量规模如此大的企业，其零部件库存在2001年只有短短5天。2003年以后通过各种信息化手段降低到了4天。但我国的同类优秀企业联想产销量小于戴尔，但库存经常在15天左右。以至二者在近期相当长时间内无法展开竞争。

企业信息化是企业提高效率、降低成本，加强企业运营监管，加强企业内外部沟通的重要工具。如果信息化发展不足，这些方面势必受到影响。

中小企业信息化项目管理中存在问题及对策

作者：石江责任编辑：黄志军发布日期: 2008-03-28 23:35:11来源: 支点网

随着企业IT建设的深入和国际交往的增多，应用开发的项目管理日益受到重视。国内面向企业客户的应用软件开发项目管理的问题和差距何在？更多的可能是实践问题而非理论问题，以下结合笔者在集团用户、外资企业和国内民营企业的项目经验和思考，作些初步的探讨。

项目管理意识

不能真正区分项目实施和项目管理的工作任务，是目前存在的普遍问题。可概括为“没事做”和“没人做”并存的现象，这往往由开发骨干兼任项目经理所致。一方面，如果设立专职的项目经理，专做项目管理而不做任何分析、设计、编码、测试等具体的技术实施工作，就会感觉“没事做”，或是在打杂。另一方面，由于主要或全部精力均忙于具体技术工作，各种项目管理任务(如：项目分析/评估、项目计划的制定/检查/调整、上下左右的沟通、专业资源调配、项目组织调整、项目财务控制、风险分析/对策等)不可避免地疏于顾及，项目管理的事情“没人做”，导致项目控制的问题“积劳成疾”，后悔莫及。

在中、小型项目中，管理任务可能不饱和，有条件的项目经理可以兼任项目技术主管或业务咨询，关键在于要有将项目管理工作区分出来的意识和责任感。

项目成本基础

项目管理的精髓是必须在规格(Specification)、成本(Cost、Resource)和进度(Schedule)之间取得平衡。而目前国内的系统集成企业，普遍没有建立专业工程师的成本结构及运用控制体制。因而无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，导致公司与项目经理之间的责任不清。直白地说，项目经理可以不计成本地申请资源，“韩信点兵，多多益善”，而公司处于两难，答应则可能投入太大，拒绝则必须承担项目失败的责任。上级经理成了项目经理。

不建立专业资源成本结构，就无从实现项目的成本管理，就不会有真正的项目管理。

项目管理制度

规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。产生的过程应是，由具一定的理论素养、丰富的规范化项目实施经验和总结能力的资深项目管理专家，结合企业的具体情况，有针对性地制定，并经培训、试行、调整予以落实贯彻。

国内目前的普遍情况，或者是企业无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；或者是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。其结果是，不仅实际的项目管理无所依循，而且也使项目监管层难以落实项目的间接监控和支持。

专业服务组织

国际上的企业级应用软件的开发组织，基本上分为产品研发和专业服务两类。国内由于市场成熟度低等原因，多以直接面向客户需求的项目型开发为主，应属专业服务型的技术组织结构。

目前国内的差距主要在于，一是公司策略上将项目实施部门定位为配合系统产品销售的成本中心，而未能作为一个独立核算的业务单元或业务方向；二是基本采取层次性的业务管理性组织结构，而缺乏业务管理和专业管理(诸如运营经理、资源调配、资源开发、行政助理、项目会计、项目质量监控等)的分工合作的矩阵结构；三是缺乏纵向专业深度的设计和结构。

专业服务组织结构的差距，使专业服务部门市场定位模糊，发展方向迷茫。平时不利于专业队伍建设，不能持续有效地发展和提高技术队伍的专业素养；售前活动中，不利于程序化地组织售前支持及控制售前风险；项目实施中，不利于合理及时的项目资源的调配，不能将运营(Operation)监管和项目监管有机结合，以确保项目监控状态。

项目计划

项目计划是项目经理实施项目管理控制的基础。目前的差距主要有：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循，如项目计划过于粗略，落实B reakdown(“粒度”)不足；没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查(与进度计划比对)和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。

项目计划的Breakdown或曰“粒度”，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大(笔者曾见过细到0.25小时/人的)，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目，应细到人天，至少2～3人天；半年以上的项目，至少应到人周。

如果项目经理对于项目专业领域不够熟悉，则项目计划主要应由项目技术主管和Teaml eader(团队领导者)具体起草，因为他们最熟悉工作内容和具体资源的适应性，项目经理做沟通、调整、平衡、确认，并负最后之责。

项目风险意识

项目风险意识就是失败意识。每当我们启动一个项目的时候，我们往往憧憬项目投产之日的成功，但是否想过精疲力竭后失败的沮丧？做项目不比卖产品，产品卖出就是成功，项目投产才算成功；产品是静态的，项目是动态的；产品质量有问题可以包换、保修，项目一旦失败，时间不能倒流，客户损失的可能就是市场竞争优势和机遇。风险意识，就是对这种结局的可能性的警惕。如此，我们就会小心谨慎地处理许多项目业务需求、技术方案和组织管理的问题。

目前市场竞争的激烈和市场的成熟度不足，可能导致应用开发项目的恶性竞争风险。客户希望物美价廉而加需求、压价格、压进度；厂商惟恐出局而拍胸脯、打包票。忽视必要的科学的可行性分析和评估，签订不可能完成的服务合同，项目尚未启动，已经注定了其中的高风险。事实上，这种风险是双方的，厂商可能是经济和信誉上的损失，客户也可能是经济和业务发展上的损失。

业务参与意识

客户购买IT系统的目的是为了更好地发展自己的业务。应用软件将通用计算机变成了专用的业务系统，因此应用软件中渗透着业务制度、策略，成为应用软件甚至是IT系统的灵魂。因此，国际上成功的案例是业务部门贯穿始终地参与，作为确保项目成功的底线(Bot tom Line)之一。

遗憾的是，我们经常会看见技术人员“独立”地开发“创新”性的系统，究其原因，往往有：认为应用开发是IT的事情；认为业务人员的认识囿于手工或现行方式; 业务人员工作太忙，无暇参与项目；嫌业务人员要求太多、太口罗嗦，以致频繁变更需求。尽管这些原因不无道理，但归根结底，应用项目是来自于业务部门的需求，最终供业务部门使用。业务参与不足，既可能产生业务偏差的隐患，也可能因业务人员不理解、不认可而夭折。

成熟的项目经理，应确保项目实施中业务参与的全面性、深度和权威性。