运营管理软件功能框架分析报告

某公司

运营化管理信息化系统调研分析

某公司

二OO九年九月十一日

目录 (2)

一、项目背景 (4)

二、项目目标 (4)

三、系统整体架构 (4)

四、运维服务管理理论 (5)

五、运营协作处理平台过程 (5)

六、问题管理 (6)

七、设备管理概论 (6)

八、设备变动管理 (7)

五、项目主要模块 (8)

1、基础信息管理 (8)

(1)站点信息管理 (8)

(2) 设备信息管理 (8)

(3) 门户系统（机构管理、人员管理、权限管理） (8)

2、知识文档管理（知识库） (9)

3、运维管理 (10)

A、运维基本管理 (10)

B、设备变动管理 (11)

C、设备维护管理 (11)

D、设备运行管理 (11)

E、设备维修管理 (12)

3、设备备品备件管理 (13)

4、预警系统 (14)

5、日常工作 (14)

6、电子化资金管理 (15)

7、低值易耗品管理 (15)

一、项目背景

随着企业设备数量的不断增加，设备管理工作质量要求的提高，大量企事业单位对设备管理愈加重视，基于规范设备管理流程，提高设备运维效率，需要借助专业的设备管理软件，来辅助管理设备。

二、项目目标

通过对设备管理系统的应用，实现对设备全生命周期的全过程管理，支持设备前期、台帐、变动、运行、维护、报废、备件、预警、报表等。

三、系统整体架构

四、运维服务管理理论

五、运营协作处理平台过程

六、问题管理

七、设备管理概论

上市公司投资分析报告参考框架

上市公司投资价值分析报告参考框架一、公司背景及简介 1、成立时间、创立者、性质、主营业务、所属行业、注册地； 2、所有权结构、公司结构、主管单位； 3、公司重大事件（如重组、并购、业务转型等）。二、公司所属行业特征分析 1、产业结构： ①该行业中厂商的大致数目及分布； ②产业集中度：该行业中前几位的厂商所占的市场份额、市场占有率的具体数据（一般衡量指标为四厂商集中度或八厂商集中度）； ③进入壁垒和退出成本：具体需要何种条件才能进入，如资金量、技术要求、人力成本、国家相关政策等，以及厂商退出该行业需花费的成本和转型成本等。 2、产业增长趋势： ①年增长率（销售收入、利润）、市场总容量等的历史数据； ②依据上述历史数据，及科技与市场发展的可能性，预测该行业未来的增长趋势； ③分析影响增长的原因：探讨技术、资金、人力成本、技术进步等因素是如何影响行业增长的，并比较各自的影响力。（应提供有关专家意见）。 3、产业竞争分析： ①行业内的竞争概况和竞争方式； ②对替代品和互补品的分析：替代品和互补品行业对该行业的影响、各自的优劣势、未来趋势； ③影响该行业上升或者衰落的因素分析； ④分析加入WTO对整个行业的影响，及新条件下其优劣势所在。 4、相关产业分析：

①列出上下游行业的具体情况、与该行业的依赖情况、上下游行业的发展前景，如可能，应作产业相关度分析； ②列出上下游行业的主要厂商及其简要情况。 5、劳动力需求分析： ①该行业对人才的主要要求，目前劳动力市场上的供需情况； ②劳动力市场的变化对行业发展的影响。 6、政府影响力分析： ①分析国家产业政策对行业发展起的作用（政府的引导倾向、各种优惠措施等）； ②其它相关政策的影响：如环保政策、人才政策、对外开放政策等。三、公司治理结构分析 1、股权结构分析：列出持股10%（必要时列出10%）以上的股东，有可能应找到最终持有人； 2、是否存在影响公司的少数股东，如存在分析该股东的最终持有人等情况，及其在资本市场上的操作历史； 3、“三会”的运行情况：如股东大会的参加情况、对议案的表决情况、董事会董事的出席情况、表决情况、监事会的工作情况及其效率； 4、经理层状况：总经理的权限等； 5、组织结构分析：公司的组织结构模式、管理方式、效率等； 6、主要股东、董事、管理人员的背景、业绩、声誉等； 7、重点分析公司第一把手的情况（教育背景、经营业绩、任职期限、政府背景）其在公司中的作用； 8、分析公司中层管理人员的总体情况，如素质、背景、对公司管理理念的理解、忠诚度等。四、主营业务分析 1、主导产品 ①名称、价格、质量、产品生命周期、公司规模、特许经营、科技含量、占有

运营管理的内容

运营管理的内容 ?生产系统设计 –产品和服务设计 –厂址选择 –设施布置 –生产流程选择 –生产能力规划 –工作设计 ?生产系统运行管理 –生产计划 –物料需求计划 –生产作业计划 –库存管理 –物流管理 –项目管理 –质量控制运营战略的竞争要素1 ?基于顾客满意的竞争战略 –使产品达到订单赢得要素的标准?基于质量的竞争战略 –以高质量取得优势 ?基于成本的竞争战略

–以低成本取得优势 ?基于柔性的竞争战略 –以快速转产取得优势 ?基于核心业务的竞争战略 –非核心业务外包 ?基于生产集成化的竞争战略 –纵向集成 –横向集成 ?基于产品错位的竞争战略 –如佳能和尼康数码单反相机?基于时间的竞争 –产品开发时间 –计划时间 –加工时间 –转换时间 –交付时间 –响应顾客抱怨时间运营战略的制定步骤 1.细分市场 2.确定生产系统与生产方式 3.自制还是外购 4.建立有效的供应链

5.执行与评价流程设计 a)对物料在整个企业中的特定流动过程的整体映射、计划与优化 b)制造业的流程一般是原材料→零件→部件→产品的加工装配过程 c)服务业的流程就是完成一项服务的整个过程 d)制造业流程的复杂程度远远高于服务业生产流程分类 ?按产品组建的流程 –围绕着加工对象组建，加工步骤和方法固定不变，形成流水般的连续生产，称为对象专业化形式 ?按加工路线组建的流程 –多品种生产时，每种产品的工艺路线都可能不同，只能按不同的工艺组建不同的生产单元，各种零部件在这些单元中曲折往返，称为工艺专业化形式 ?按项目组建的流程 –按每次的生产任务组建，每次任务都没有重复，流程也没有重复 ?工艺专业化形式(Process Focused) –按照工艺特征组织设备和工人等制造资源，为每一个工序

苹果公司经营理念及运营管理案例分析

苹果公司经营理念 1.与竞争对手合作：在苹果经历了12年的经营亏损后，乔布斯需要很快为苹果注入新的资金。因此，他开始向比尔.盖茨寻求合作，盖茨最终向苹果投资了1.5亿美元。 2.开发亮丽性感的产品：作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美感的重要性，他也意识到苹果产品看起来已经过时。乔布斯在1998年苹果的一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什么吗？公司的产品外观非常糟糕，没有一点性感美学元素在里面。”如今，苹果开发的产品个个性感十足。 3.变革原始的商业规划，树立新的发展蓝图：苹果最初只是一家生产电脑的公司，乔布斯知道如果公司要想取得真正的成功，就必须改变这种单一性。后来，苹果MP3，iPhone，iPad等相继问世，取得了巨大成功。乔布斯也在2007年将公司的名字从Apple Computer Inc.改为Apple Inc.，这也象征了公司的更新更广阔的发展蓝图。 4.开创新的解决方案来逾越看似不可逾越的障碍：过去很长一段时间，很多销售商都没有足够重视苹果产品。乔布斯是如果解决这个问题的呢？他开创了苹果商店。现在苹果商店已经遍布全球，成为该领域的佼佼者。 5.主动告诉消费者他们需要什么，不能消极地等待消费者的信息回馈：乔布斯一向采用的方式时，在消费者知道自己需要什么之前告诉他们需要什么。苹果有能力使用户购买他们曾经认为不需要的产品。 6.连点成面：苹果推出的产品不仅极具创新性，而且不同的产品之间还能够有机融合。iPod和iTunes是完美组合，iPad和iPhone在应用店中也是彼此呼应。乔布斯曾经说过，“创新就是将不同的事物有机连接起来，连点成面，形成合力。” 7.员工雇佣标准不能千篇一律：不是只有常春藤的毕业生才能经营公司。乔布斯曾经就说，“苹果曾经开发的Macintosh计算机之所以能取得巨大的成功是因为计算机开

运营管理综合分析报告

目录一、总体运营管理情况 (1) （一）在保项目情况分析 (1) 2、各部门担保业务运营管理情况 (1) 3、各业务品种运营管理情况 (2) (二）当年累计运营管理情况分析 (3) 1、公司整体运营管理情况分析 (3) 三、未来1~3个月将到期项目提示 (4) 四、重大项目运营管理情况报告 (4) 五、风险预警项目情况分析 (5) （一）上期预警项目情况分析 (5) 1、针对上期预警信息所采取的措施 (5) 2、上期预警项目当前变动情况 (7) （二）本期新增预警项目情况分析 (8) 1、项目基本信息 (8) 六、附件 (10) （一）融资担保类项目运营管理情况表 (10)

一、总体运营管理情况（一）在保项目情况分析 1.公司整体运营管理情况面对严峻而复杂的航运市场形势，公司在董事会的正确领导下，以“拓市场、强基础、控成本、增效益”为主线，以提升经济效益为中心，进一步优化船舶结构，强化员工素质，强化内部运行和风险管控建设，循序推进履行相关国际公约，确保年初确定的各项工作任务稳步推进和经济效益的稳步提升。2013年公司处置老旧高能耗船舶2 艘计10.5 万载重吨。2013年末公司共拥有散货轮17艘，总运力规模80.8 万载重吨。2013年公司实现营业收入106,167.02 万元，为上年同期的103.85%；实现归属于上市公司股东的净利润595.27 万元，实现扭亏为盈。 2、各部门担保业务运营管理情况 (1) 公司2011 年度股东大会审议通过了《关于继续为宁波海运集团有限公司银行贷款进行担保的议案》：公司继续为海运集团总额在43,000 万元以内的银行贷款进行担保，担保的期限为3 年。2013年，公司实际为海运集团担保金额为3,000 万元,该贷款已于2013 年12 月9 日归还。截止2013年末，公司实际累计为海运集团担保余额为17,800 万元。

行业分析报告

使用说明： 1.本模板列出行业资料收集、行业分析的思路和框架，各位顾问、分析员可按照此框架开展工作，也可在此基础上做针对行业特点的局部结构调整。 2.本模板列出的框架主要基于SCP模型；附录为SCP模型分析的框架，供大家参考，另可参考《Mckinsey-战略》一文。 3.本模板供大家不断积累行业资料使用，增添内容者可将相关资料贴到本文件中，也可在相关位置注明可查到相关资料的网址、书目页码等信息。

目录行业概况6 行业简介6行业规模、发展速度、平均利润水平、主要厂商6 外部影响（政策、技术）（E）7 政策法规、行业管理模式7国内对行业的管理性政策法规、行业促进政策等7 国内行业管理、促进政策对行业的影响分析（实例）7 国外成功的行业管理模式（政策法规）7 技术发展趋势7主要技术术语、简写和解释7 国际技术走向、发展前景分析7 国际技术领先的国家、公司的名称、简介、技术领先之处8 国内技术水平、发展趋势、与国外的技术差距8 国内技术领先公司的名称、简介、技术领先之处8 行业供求分析（S）8 行业供给、行业进入者8行业业务模式分析（资本集中度、利润来源、进入/推出壁垒）8 行业集中度、竞争态势9 行业大厂商盈利模式、竞争优势分析（实例）9 行业小厂商盈利模式、竞争优势分析（实例）9 行业中的外国企业竞争模式分析9 行业需求、替代产品10对行业产品的需求规模、增长率及原因分析10 行业替代品的种类、规模、可替代性分析10

对产品需求的变化周期及特点10 需求细分市场分析10 产业链、相关行业分析（S）11 上游企业分析11供应商行业的名称（及行业编号），简介11 供应商行业的讨价能力分析11 下游行业分析11顾客行业的名称（及行业编号），简介11 顾客行业的讨价能力分析11 相关行业分析12相关行业的类别（替代性、补充性、服务性）、名称（及行业编号），简介12 行业关系分析12 行业厂商行为分析（C）12 营销行为12行业典型营销模式介绍12 营销创新分析13 行业中营销大事记13 生产行为13行业典型生产模式介绍13 行业中产能变化（进入、购并、退出）大事记14 行业扩张行为14行业对周围行业的扩张力度分析14 行业扩张大事记14 行业主要厂商分析（C）14 第一厂商：分析14

生产运营管理案例分析[1]

生产运营管理案例分析Dewey钉书机公司运营解决方案

根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上，可以发现该公司内部管理上出现许多问题，包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。由于内部运营不顺遂，导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低，最终使得公司内部成员士气不振、缺乏团队精神。为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题，我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳，以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。问题分析如下： 1.产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。在旺季需求量大，但是工厂的生产能力不足，不能满足市场的需求，容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。淡季市场需求比较小，又会造成生产能力的过剩。 2.内部缺少良好的工作流程；各个部门之间没有良好协作配合的精神，反而相互抱怨、推卸责任；各部门之间信息交流不畅。具体来说：分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂，造成了工厂生产上一定的盲目性；分店为了降低其自身的库存周转率，在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异，造成了缺货以后又把责任全部推到总部；另外，工厂和分店不能了解彼此的当前库存量，为决策制造了障碍。 3.公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客，但是仍然有40％的货物是从总部出货。这样，总部对于分店和自身的订单不能一视同仁，在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单的决策，伤害到分店的积极性、服务水平和客户的满意度。这样，公司设立分店的初衷也没有实现。 4.公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测后进行测算的基础上的，因此不尽合理，也没有得到分店的充分理解。 5.库存能力有限。仅凭借工厂有限的的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求的目的，需要分店和总部之间的相互配合才能完成。 6.考核体系的问题。分店除了要实现自己的销售目标以外，还要关注其库存周转率指标，这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。 7.以上的问题的直接后果就是公司服务水平的下降，客户满意度的降低，市场占有率的下降。根据销售经理的说法，公司的市场份额下降了10％-15％。由以上所整理出的七点问题可以发现，該公司内部所存在的管理问题其实是环环相扣的，但是可以总结为两大方面──组织内部管理、淡旺季生产库存管理──为解决其所面临的难题，我们将从上述两方面着手，分别提出相应的解决方案与建议。

生产运营管理

第一章 1生产定义：生产是一切社会组织将对它的输入转化增值为输出的过程 2生产运作系统生产运作系统是由人和机器构成、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。生产运作系统是人的组织、物的配置和资金运筹的协调运作的统一体。输入是由输出决定的，生产运作系统也是由输出决定的生产运作系统是由人设计建造的，它可以按照需要进行构造和重构，使它能够适应外界环境的变化。 3三项基本职能生产运作，营销，理财 4生产运作管理的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和/或提供满意服务 5 基本内容生产运作系统的设计管理生产运作系统的运行的管理生产运作系统的维护的管理？6生产运作的分类产品生产,服务运作 7服务运作的分类纯劳务运作和一般劳务运作 8服务的特征无形性使服务的生产率难以测定,采用考核体力劳动的办法考核脑力劳动不科学。同步性使服务不能存储，排队现象的出现不可避免。异质性和无形性，使得服务质量难以测量。个性化程度越高就越难以制定统一的服务标准和规范。易逝性造成服务资源浪费，需要重视收益管理。顾客参与是服务本身的性质决定的，顾客参与对服务有正面和负面影响，利用顾客资源创造优势十分必要。 9流程流程是具有特定输入和输出的一组相关活动（任务）。对流程进行规划、分析和改进，是运作管理的核心内容 10流程的分类（1）连续流程与离散流程（2）单件作业流程和流水作业流程（3）推式流程和拉式流程（4）工件不动的流程与工件移动的流程（5）成批移动流程和单件移动流程 11节拍生产线上相邻两个产品（零件）出产的间隔时间，就是节拍。节拍反映生产系统出产产品的速率，出产节拍越短，出产速率越快。产品的流程时间可能很长，但出产节拍可能很短. 12生产周期

【完整版毕业论文】上海大众汽车公司运营管理案例分析报告

上海大众汽车公司运营管理案例分析报告第一部分背景导入上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中德双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城。上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030年。上海大众目前具备了年生产60万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。上海大众目前拥有Santana桑塔纳、桑塔纳Vista志俊（在南京工厂生产）、Passat帕萨特、Polo波罗、Touran途安、Tiguan途观、Lavida朗逸和Octavia 明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。目前上海大众在国内的特许经销商（4S店）超过700家，是目前国内最大的汽车销售网络；斯柯达也有超过160家的特许经销商。本案例从上海大众运营管理流程的关键环节为主干展开，从生产计划、内部物流、供应链管理、质量控制、生产线优化、新产品开发和技术管理等方面描述了上海大众汽车有限公司运营管理的特点。第二部分上海大众汽车公司运营管理分析一、运营管理概述运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。二、上海大众汽车公司的运营管理分析（一）质量管理 1、通过制度保障质量。

[运营管理]生产与运作管理

（运营管理）生产与运作管理

●计量值控制图：控制图的数据类型为计量值，即连续维度的特性值p128-132 ●企业流程再造：是对企业的业务流程作根本性的思考和重新设计，其目的是在成本、质量、服务等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、改变” 为特征的现代企业经营环境。 ●产品结构：指企业能向市场提供的产品或服务的种类和各种产品所包含的品种数量所构成的组合。 ●产品线：指企业能够生产不同品种产品的数量。 ●流水线：指生产对象按照一定的工艺路线顺序通过每道工序的各个工作站，并按照一定的速度连续或重复完成生产过程的生产组织形式。 ●价值工程：通过功能/成本分析，以最低的寿命周期成本实现产品或服务的必要功能，提高其附加价值的管理技术。 ●生产能力：一个生产系统在一定的时间内向市场提供产品或服务的最大数量。 ●工艺专业化：又叫工艺原则，就是按照工艺特点来设置生产单位。二、简答 ●生产及生产管理的地位是什么？生产是企业一切活动的基础，生产管理是企业管理中的项重要职能，经营决策处于核心地位，它决定经营方针、目标、战略、计划的要求，而生产管理则处于中层，它们之间是决策与执行的关系，技术开发是生产的前提条件，是生产管理的技术保证和后盾，否则无创新。生产又是销售管理的前提，也是销售的保证和后盾。 ●提高多品种小批量生产运作类型效率的途径有哪些 1、减少零件变化，可以通过三种途径：推行三化（产品系列化，零部件标准化，通用化）、推行成组技术和推行变化减少发。； 2、提高生产系统的柔性，可以采用两种办法：硬办法

和软办法。硬办法是指提高机床的柔性，软办法是指采用成组技术。p19-21 ●生产计划的作用是什么？生产计划的作用就是要充分利用企业的生产能力和其他资源，保证按质、按量、按品种，按期限地完成订货任务，满足市场需求，尽可能地提高企业的经济效益。 ●工作研究的特点是什么？主要有：（1）指导思想是实现、创新，是一种永不满足的精神；（2）工作研究具有系统性的特征；（3）工作研究的立足是挖掘企业内部潜力；（4）工作研究致力于工作方法的标准化；（5）它也适于管理工作。新产品的开发程序是什么？ ●新产品开发的程序（1）产品构思；（2）创意、筛选；（3）初步设计；（4）可行性研究；（5）试制、鉴定；（6）试销；（7）正式生产。 ●库存控制的作用是什么？库存控制的作用有：（1）在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；（2）掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货；（3）减少库存空间，降低库存总费用；（4）控制库存资金占用，加速资金周转。 ●涉及活动的时间有哪些 1、加工时间， 2、调整准备时间和转换时间， 3、等待时间和库存时间， 4、搬运时间， 5、空闲时间。p55-56 ●涉及流程的活动时间有哪些 1、节拍， 2、生产周期， 3、提前期， 4、订单处理时间， 5、新产品开发时间， 6、采购时间， 7、配送时间， 8、总流程时间。p56-58

生产运营管理方案讲课稿

生产运营管理方案引言为了企业的建设和发展，公司生产运营管理部门根据集团的发展愿景和战略规划，结合公司具体实际情况，提出了一个初步的生产管理运营方案。一．生产管理企业文化建设生产管理理念：意义：依据公司发展战略，结合企业实际情况，参照中央厨房管理体系和实践，选择确定生产运营中的企业文化理念，并将其贯穿于生产过程的各部门、各环节，加强企业认同感和凝聚力，具有十分重大的意义。理念的形成有个长远的过程，她是一种精神资源，决定着企业的发展：理念不对，决定着企业走不远，也可能夭折。她所蕴含的能量，决定企业的发展空间及获得利益的大小。理念也能转化为企业的竞争力，也是企业取胜的法宝。内容：本着简洁、实用的原则，在生产过程中，我们倡导以“安全卫生、质量控制、独特口味”三位一体的为内容的管理理念。力求在生产运营中做到：安全、整洁、敏捷、细致、节约。内容解读：安全卫生：在生产过程中，安全卫生是第一位的，决定着企业的生存和发展。安全：以7S管理的安全管理结合相关安全管理制度来保证并实现之。卫生：以7S管理结合相关卫生管理制度来保证并实现之。质量控制：质量是其产品价值能否实现的基础，而对产品质量的控制，就是产品质量管理在生产中的具体体现和保证产品质量的手段。要在竞争中取胜，把质量控制及其经验和诀窍作为获得企业核心竞争力的活动尤为重要，所以欲创立著名品牌，导入质量控制体系是必然的选择。为此，用7S管理为前提和基础，实施运营产品质量控制体系，可以实现企业的发展目标。口味独特：口味、口感，是食品的味觉效果。在淮扬菜生产、运输、营销直至消费过程中，确保原汁原味，具有淮扬菜的特色，是做好这一品牌的关键所在。为了达到这样的目的，必须做好：坚持从研发、试产、投产、运输直到分销的全过程的6S管理。加强新产品开发的管理，不断创新。把握细分市场的趋势和机会。生产管理价值观：价值观是人们对自身和群体在社会生产生活中的价值体现的看法和观点。在生产过程中，人们结成了一定的生产关系，也就有了价值观。共同的价值认同，是企业凝聚力的资源基础。在公司的生产部门、生产过程中，提倡这样的核心价值观：“勤俭节约、安全为本、保证质量、提高效率”。为了使得企业价值观深入人心，必须做好言传身教、引导激励、培训咨询和实践指导工作，生产管理的文化氛围：一种人们在生产关系中的工作气氛，心情体验和感受。我们主张创造“互相尊重、互相信任、互相学习”，达成团结友爱的三位一体的工作氛围。尊重---文明礼貌是中华民族的传统美德，我们的淮扬菜文化必须从中汲取养分。信任---建立信任链，是沟通交流、信息流畅和解决问题的前提。学习---不断的学习、总结经验，能提升个人素质，降低成本，加强生产的柔性。关于生产管理文化中的行为体现和制度体现，在管理过程中逐步说明并实现之。二．产品战略产品选择：在产品引入期，产品选择过程中，应注意以下几个因素： A. 产品在细分市场的需求变化趋势，市场容量的大小。 B. 成本---收益分析。

公司经营分析报告案例

公司经营分析报告案例相关公司经营分析报告案例都有哪些呢，不妨看看，以下是小编搜集并整理的公司经营分析报告有关内容，希望在阅读之余对大家能有所帮助! 公司经营分析报告案例一、综述 XX年上半年，出版传媒上市公司经营规模持续扩大，产出和利润保持平稳增长，新媒体公司涨势强劲。截至XX年6月底，出版传媒公司拥有资产总额亿元，较期初增长%;所有者权益达到亿元，较期初增长%;上半年实现营业收入亿元，同比增长%;净利润亿元，同比增长%。3家新媒体公司拥有资产总额亿元，较期初增长%;所有者权益亿元，较期初增长%;上半年实现营业收入亿元，同比增长%;净利润亿元，同比增长%，涨幅均居各类型出版传媒上市公司之首。保持了较高的盈利能力和偿债能力。XX年上半年，出版传媒上市公司平均净资产收益率为%，高于传媒娱乐行业%和印刷包装行业%的平均水平。截至XX年6月底，出版传媒上市公司资产负债率为%，保持了较好的长期偿债能力。报业公司传统业务持续萎缩，产出利润全面下滑。XX年上半年，6家报业公司实现营业收入亿元，同比下降%;净利润亿元，同比大幅下降%。受国内宏观经济增速放缓和新兴媒体蓬勃发展影响，全部6家公司传统报刊发行及广告业务营业收入均出现不同程度的下滑，成为公司当期营业收入下

降的重要因素。其中，粤传媒报刊业务营业收入同比大幅下降%，?ST生物广告、服务及发行业务营业收入同比大幅减少%。融合发展不断深化，数字化转型趋势日益显现。出版传媒公司大力推动融合发展和数字化转型，积极探索在内容、渠道、平台、经营、管理等方面的融合。报告期内，有22家公司涉及数字出版等数字化业务，占出版传媒上市公司总数的2/3。5家在半年报中对数字出版等新业态业务收入进行单独体现的出版公司中，中文传媒、凤凰传媒、中南传媒、大地传媒等4家公司当期新业态业务收入整体实现爆发式增长。其中，中文传媒新业态板块实现收入亿元，同比大幅增长%，占公司营业收入的%。资产重组更趋活跃。出版传媒上市公司借助资本工具，积极开展跨行业、跨媒体资产重组，整合优质资产，优化现有业务布局，努力开拓互联网金融、在线教育、大数据等新业态，深化产业融合。报告期内，皖新传媒、中文在线等16家公司完成或正在筹划资产重组，接近出版传媒上市公司的半数，涉及重组资金规模超过300亿元。其中，皖新传媒20亿元非公开发行，投资在线教育及智慧书城项目。中文在线20亿元非公开发行，用于基于IP的泛娱乐数字内容生态系统建设项目、在线教育平台及资源建设项目。康得新48亿元非公开发行，投资高分子膜材料及裸眼3D项目。浙报传媒募资20亿元，投资互联网数据中心及云计算平台项目。

生产运作管理案例分析

生产运作管理案例分析 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

《生产与运作管理》期末案例分析

案例1 天价医药费事件一、病人住院67 天去世 74 岁的翁文辉生前是哈尔滨市一所中学离休教师。2004 年他被诊断患上了恶性淋巴瘤。因为化疗引起多脏器功能衰竭。2005 年5 月21 日,翁文辉发觉他右腿小腿肚上有个绿豆大的疙瘩，怕有什么问题，就去哈尔滨市被认为是最好的三级甲等医院--哈尔滨医科大学第二附属医院做了个检查。检查结果并不理想，医生要求切片检查，并建议住院观察。翁文辉在家人陪同下，自己独立走进医院。住院第二天，翁文辉在医生建议下开始治疗。6 月1 日起，翁文辉住入了重症监护室（ICU）病房。之后的两个多月时间，他的家人说向医院交纳了139 万元的医疗费用，此外又在医生的建议下，自己花钱买了400 多万元的药品交给医院，作为抢救翁文辉急用。但高昂的医药费并未能挽回病人的生命，8 月6 日翁文辉去世。二、病人家属质疑天价医药费账单住院两个多月，竟然花去医药费数百万元。这是什么样的治疗那么多钱又是如何被迅速“吞噬”的为回应病人家属的质疑，医院曾组成调查组，对病人的每日费用清单以及医嘱单等进行核对，并出具《关于患者翁文辉在我院住院期间的初步调查》，对药品、化验和手术材料费等收费情况作了说明。从这份《初步调查》中，病人家属发现了以下问题： 1、“病房化验调查结果(明细表)”中，医嘱合计2119 次、化验报告单为1902 次，收费汇总单却成了2030 次，也就是说，医院多收了128 次。 2、在“血库项目(明细表)”中，RH 血型鉴定、血小板交叉配合实验等11 个项目，既没有医嘱，也没有化验报告单，却被收费895 次。在67 天住院时间内，翁文辉总共输入了25万8 千多元的血液制品。其中有一天输血就达94 次，在这

2019年月度经营分析报告模板

月度经营分析报告模板分析报告是一种比较常用的文体。有市场分析报告、行业分析报告、经济形势分析报告、社会问题分析报告等等。整理的月度分析报告，欢迎大家一起来看看！月度运营分析报告（本文主要指内部管理报告）是对企业当月各项经营状况进行陈述、分析、挖掘深度情报的商务公文，是集团运营管控的重要组成部分。尤其对于大中型集团企业来讲，一份内涵丰富的运营分析报告，就是企业运营的方向盘和指南针。写一份好的运营分析报告，应关注以下几点。一、较高的针对性企业在经营过程中，在不同的时期会有不同的战略目标，对此，运营分析的撰写要有较高的针对性。比如今年工作目标是经营质量为主，那么内容上就要多侧重基础管理的表述，明年是扩展为主，那么项目投资分析、市场动态分析就要占较高比例。否则，就会出现南辕北辙、出来不落好的结果。月度运营分析报告一般是呈送集团董事会、执行总裁、运营总监、总经理等负责运营管理的高层领导来阅读的。这些领导一般具备较高的企业进销存理解分析能力、一定的财务数据阅读能力、较深的企业管理判断能力，这样，报告内容就不需啰嗦，言简意赅即可。二、系统的框架结构从文章的架构来讲，应该是：报告目录—管理驾驶舱部分—具体情况与分析—问题重点综述及相应的改进措施。

报告目录指明具体章节内容及所在页码。管理驾驶舱的概念是起源于ERP，这里是指通过各类简洁明快的彩色图形、画面、表格等直观性的视觉感触，来反应公司的运营状况。试想，作为一个大型企业的负责人，每天面对的信息和数据成千上万，面对厚重的运营报告，肯定没有兴趣看到底，只能是快速抓取驾驶舱部分选择性阅读。具体情况与分析，应根据企业的行业性质和工作重点来确定分析内容，如工业型企业，可以按照内部进销存流程，分为采购、仓储、生产、质量、安全环保、销售、回款等几个方面，而这几个环节，每个又可以细化出3-5个关注点，如采购，可以分出比价采购的执行情况、采购计划的完成情况、采购区域种类的分析、采购安全库存的掌握等，这样整个业务流程就会有20-30个关键指标去分析，整篇内容就趋于饱满。问题重点综述及相应的改进措施，是指对当月重点工作的完成进度分析，及出现问题的对策分析等内容。三、确保分析的深度没有深度的报告就是一摞废纸。报告数据既要有最基本的罗列，还要根据各类企业自建的分析模型，看到深层次的东西，切实揭示运营过程中存在的问题。如20XX年，笔者在一家太阳能行业企业供职，从运营分析中发现，该企业作为太阳能行业的领军企业，销售高峰并非原来料想的太阳光资源最充足的6-7月份，而是每年的4-5月份，分析结果让人惊

生产管理的内容

生产管理内培讲义一、产管理主要任务 1.明白主要任务的意义做一份工作就象打一场仗一样，打仗不明白攻击目标那不是玩笑吗？同样工作不明白自己的工作目标怎么可能做好？做生产管理的很多，但并不是所有人都明白生产管理的主要内容是什么？眉毛胡子一把抓，工作没有重点，这样的工作又怎么能够做好？或者有些人对自己的工作内容了解不全面，领导安排什么就做什么，这样的工作又怎么能没有漏洞？ 2.内容简介 2.1本内容只介绍生产管理的主要任务，凡属公共性任务均不介绍，属较细节内容也不介绍。 3．主要任务及每项任务主要考虑内容 3.1成本管理 3.1.1材料控制 3.1.1.1材料利用率的提高 ----用料的合理排布，在进行材料剪裁或下料的时候一定要根据材料的大小形状考虑材料的合理派布，并根据不同产品尺寸考虑材料的套切； ----根据材料配比及损耗确定各自合理投入量，搭配不合理多次投产烧损、设备粘走、流失增多； 3.1.1.2废料，回用料的利用，材料的边角余料和不合格品的回收利用将大大提高材料的利用率； 3.1.1.3产品合格率，提高产品的合格率对材料的利用无疑是一个很好的提高途径。 3.1.1.4物料流失的杜绝（包含燃料的充分燃烧、润滑用料的充分利用） 3.1.1.5新材料的发现，这项工作需要依赖于技术革新，通常一种新材料的利用将大大降低材料成本。 3.1.2 能耗的控制 3.1.2.1设备集中开机，把要生产的东西计划好，让设备满负荷集中生产，这样做有很多好处。a、避免多次开机的损耗（启动、预热、材料加热等）b、设备满负荷运转避免了设备没有充分利用的能源损耗c、提高效率，减少等待时间的设备能耗 3.1.2.2各工序合理搭配提高效率、减少机械等待；减少设备非正常频繁开机； 3.1.2.3电能峰谷平利用，尽量在电价较低的时间安排生产； 3.1.2.4提高产品一次加工合格率，这将减少重复加工，对能耗、工人工资、设备利用等许多内容起到很大的改善； 3.1.2.5各种浪费的杜绝（跑冒滴漏、及时关机关灯） 3.1.2.6新加工方法、合理工艺、合理参数，技术的改进永远是降低成本的有力手段。 3.1.3工资 3.1.3.1提高有效工作效率减少辅助工作量，我们的工作中有许多安排是没有必要的，发现这些东西将有利与我们的工资总额降低；我们的操作中有许多不合理动作或不良习惯降低了我们的工作效率，但由于环境收入的限制，我们支付了很多不应该支付的工资； 3.1.3.2通过合理的成本计算倒推来核算我们的成本，如果我们的生产不能实现增值那我们还生产了做什么？ 3.1.3.3工种互流、合理外协减少养工人现象，收环境收入影响我们每雇佣一个人都有其工资底线，这种底线甚至与他们的工作量很严重的不成比例，如果我们可以让一个人做多个工作，那我们将少用好多人，这样就有效的解决了这个问题，而且还可以利用这点降低工资总额； 3.1.3.4环境收入水平，由于受环境的影响，同样的工作不同地区的工人期望值是不同的，可以使用底期望值地区的工人以降低工资，不过需要注意一点，同工种的工资必须平衡。 3.1.3.5新工艺、合理辅助、设备利用减少用工。 3.1.4资金占用 3.1. 4.1库存量减小，库存量必须合理，存量大占用太多资金，太小将影响生产也造成成本增加，JIT 需要极大的资金与商业信誉对一般的小企业不太现实。

丰田公司运营管理案例分析

丰田公司运营管理案例分析一、丰田简介：公司名称：丰田汽车公司（TOYOTA MOTOR CORPORATION）成立日期： 1937年8月28日员工人数： 68,240人（集团员工总计338,875人）注册资金： 3,970亿日元（约为192亿人民币）经营状况（2013年4月-2014年3月） (母子公司联合结算*) ●营业收入25兆6,919亿日元 ●营业收益2兆2,921亿日元 ●纯利润1兆8,231亿日元 * 联合结算子公司共542家控股相关公司共54家

从上图中可以看出，丰田在全球28个国家和地区（不包括日本本土）总共设有54家工厂，而这其中，美国一个国家就有12家工厂，占比接近20%。下图是丰田在北美地区的工厂列表丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。

二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因 1、座椅挂钩设计问题； 2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷； 3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。三、如何解决座椅问题 1、是否是设计问题首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。根据案例可知，KFS是丰田汽车公司座椅的唯一供应商，地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。 2、是否是质量问题接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门（Quality Control）、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。请KFS限期解决，KFS方面，认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。 3、员工安装操作问题不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。由于Final 2刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。四、导致丰田座椅问题的根本原因丰田TPS生产方式的两大核心是自动化和准时化生产。准时化生产即JIT（just in time）生产方式。顾名思义，JIT的核心是“准时化”。而显然，如果某个环节或者零部件出现了潜在问题，就此停止生产线开始审查检测流程的话，必然会导致工期的耽误。这与JIT的初衷是不相符的。丰田汽车公司根据JIT原则，“把故障汽车继续顺着生产线流转下去”，这

运营管理调研报告大纲

重庆文理学院经济管理学院《运营管理》课程设计专业＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿年级＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿姓名＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿成绩＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿二〇一三年月日

XX企业生产运作调研报告团队成员：姓名————学号———— 姓名————学号———— 姓名————学号———— 姓名————学号———— 姓名————学号———— 姓名————学号————

目录前言（团队成员及分工情况；调研的过程简介）一、调研背景与目的二、调研方法与程序三、调研地点与时间四、调研对象简介五、产品与技术选择六、生产能力与规模七、生产类型与生产方式八、设施选址九、设施布置十、工作设计（工作岗位设置、工作考核和薪酬系统设计）十一、工作环境设计十二、计划与控制十三、现场管理十四、设备和工具管理十五、采购供应、库存和仓库管理十六、供应链管理十七、问题与建议十八、结论后记（本次调研实践的收获与不足；对调研企业相关单位和个人的协助致谢。）（至少完成第五至第十六项中的六项内容的调研。）

附录：调研报告的格式要求 1.题目[中文为小二号加黑居中] Title[英文为Times New Roman 16加黑居中]；副标题[中文为四号黑体居中、英文为Times New Roman 14加黑居中]。 2.正文内容五号宋体，行间距 1.25倍[英文为Times New Roman12]，文中图表只附最必要的，图与表内的文字、图题、表题要简练准确，文稿中的表格采用三线表。正文序号编排应规范。第一层：一、二、…（小四号宋体加粗）；第二层：（一）（二）…；第三层：1、2、…；第四层：（1）（2）…，所有标题均空二格打起。 3.参考文献（列出所有参考文献，包括书籍、期刊、网站等的详细信息）。

生产和运营管理试题库完整

《生产与运营管理》一、判断题 1、运营战略指企业设计的一套运用自己资源的政策和计划，用以支持企业的长期竞争战略。（）答：对。 2、生产管理指关于企业生产系统的设计、运行与改进。（）答：对。 3、产品开发的动力来自两个方面，一是需求的拉动，另一是技术的推动，两者之中，技术是第一位的。答：错。 4、广义的生产过程指产品加工制造过程，自原材料投入起到产品制造完毕止。（）答：错。 5、工作设计是关于为一个组织结构设计岗位、配备人员的一项管理职能。（）答：对。 6、投入进度控制指对产成品（或零部件）在生产过程中，在每道工序上的加工进度的控制。（）答：错。 7、降低成本是提高效益的主要途径。（）答：对。 8、质量控制是从价值量上对其他各种控制活动的综合反映。（）答：错。 9、大规模定制模式是指对定制的产品和服务进行个别的大规模生产（）答：对。。 10、采购是企业向供应商获取商品式服务的一种商业行为。（）答：对。 11、科学管理原理起源于梅奥。（）答：错。 12、生产系统的主要功能是转换功能。（）答：对。 13、采购是企业向供应商获取商品式服务的一种商业行为。（）答：对。 14、测量比较是根据产生偏差的原因，提出用于印正偏差的控制措施。（错。） 15、生产系统的管理可以分为三个子职能即计划、组织、控制。（）答：

对。 16、质量控制是从价值量上对其他各种控制活动的综合反映。（）答：错。 17、企业管理三大基本职能是运营管理、市场营销、财务会计。（）答：对。 18、事中控制方式是指根据当前生产结果与计划目标的分析比较，提出控制措施，对生产活动实施控制的方式。（）答：错。 19、控制成本不是财务部门一家之事。（）答：对。 20、完整的进度控制内容包括投入进度控制、工序进度控制和出产进度控制。（）答：对。一、填空题 21、在运营管理职能方面，决策可以分为三个层次即（战略决策）、（战术决策）、（作业计划与控制决策）。 22.经营管理是生产管理的___先导_____，而生产管理是经营管理的__基础__ 23、产系统的管理可以分为三个子职能即计划、（组织）和（控制）。 24.在质量管理中，影响产品质量波动的原因有人、机器、___材料_____、____方法____、___环境_____. 24、产管理指关于企业生产系统的（设计）、（运行）与（改进）。 25、项目有四个管理要素即（时间要素）、（成本要素）、（资源要素）与质量要素。 27.设备的___正常_____磨损阶段是设备处于最佳的技术状态。 28、（工作设计）是关于为一个组织结构设计岗位，配备人员的一项管理职能。 29.在进行时间-成本优化时，首先要缩短___关键路线___上直接费用最__小（低）_____工序的作业时间。 30、影响厂址选择的因素有两类，一类属于自然资源条件；另一类属于（社会环境）

管理和运营战略分析报告

管理和运营战略分析明天已不是昨天与今天的简单延伸。在这速度、多变、危机重生的社会中，我们需要一种在变化中立足更稳、在机会到来时最有实力把握、在危险降临之前能够从容避开的能力、因此我们需要战略。明确我们企业所处的环境特征：1 技术的进步；盟友与对手日增加因此技术更新要加快 2市场的需求；要不断地学习和创新，只有不断的创新才能满足消费者的需求企业才能不断发展和壮大。3 市场的竞争；主要来自产品的日益增多，生命周期不断地缩短，铲平的结构也发生了变化。4整个市场的变化；因为现在的消费者层次与多样化，所以要不断地扩大市场。我们的使命与战略：（1）首先我们一定要具备价值观和服务宗旨的理念，而我们的价值观在于我们的所作所为都必须追求卓越，处理任何关系都要遵循游戏规则，创新是我们实现和达到领先地位的手段，同时我们也要相信自己的产品和维护公司的形象。服务在整个环节也占相当重的比例，服务好我们的消费者也能提升我们的产品和公司的整体价值，因此产品一定要能满足不同的消费者需求，在我们的服务过程中我们可以通过定位目标市场细分消费者，在消费者的群体中需求都存在明显的不同，提供服务时也要作公司服务理念相应的变动，尽量为顾客量身定做。公司在分析不同的消费者细

分市场时，必须注意到以下两个因素：细分市场的整体吸引力及其在服务组织中的竞争力。（2）其次是战略：俗话说“人无远虑，必有近忧”战略是指导公司整体运营筹划和指挥，所为战略是一种计划、计谋、模式、定位和观念。所以对应公司实际情况制定相应的战略战术使企业得到生存和长期稳定发展，不断获取新的竞争优势，力争以市场为对象、顾客为核心；以竞争为动力、资源为基础；以生产为手段、成长为目的。（3）战略层次：1、目的是为了贯彻、实施和支持战略在企业中起到特定的管理，一般分为：人力资源战略；公司不断的发展壮大一定要有人力规划、人才储备、定员岗位、劳资管理、提高劳动生产效率。 2、生产运作战略：生产计划、组织、管理，质量管理、质量监督、材料消耗等。 3、营销战略：铲平定位、定价、分销、促销，营销网路奥管理、销售服等。 4、财务战略：生产预测、资金结算、经济核算、财务控制等。消费者需求都存在明显的不同，服务企业在提供服务时也要作（4）市场运营的战略：1、产品的分析和定义：由市场部结合企业收集的内部信息和外部信息，以及企业的经营方向，目标计划，自身资源、优势和以往的销售数据等进行综合分析同时根据消费者的需求进行市场调查分析与评估，并定期跟踪产品销售路线分析预评估，做出调查分析评估的报告。2、制定产品的推广策略和跟踪指导：企业销售给消费者的产品，不仅满足物质方面的更要满足精神层面的，使