如何应对营销渠道冲突中的“串货”现象
如何应对营销渠道冲突中的“窜货”现象
摘要：窜货现象是渠道管理中常见又难以根治的顽疾。本文先分析了窜货的危害和原因，然后对窜货现象提出有针对性的规避意见和建议。
关键词：渠道冲突窜货危害原因对策
一、渠道冲突概述
营销渠道是由“一整套”渠道成员所组成，通常包括生产商、中间商（批发商、零售商、辅助机构）和最终用户（企业、消费者）。由于不同的渠道成员是一个特定的市场活动主体，他们都有在即的利益追求，所以不可避免的会因为他们各自构成或参与营销渠道的动机和方式的不同，而产生营销渠道的冲突。
渠道冲突（channel conflict）是指分销渠道中的某一个成员由于各种原因对另一个或几个渠道成员采取敌对态度和行为的情形。渠道成员之间的冲突不同于通常的竞争，是比竞争更加激烈的情形，双方的目标是只要比对方表现得更好就能取得竞争的成功。一个渠道成员会把另一个渠道成员看作是自己的对手，看作是需要跨越的障碍或打击的对象。
分销渠道冲突可以分为不同的类型，主要包括：横向渠道冲突\水平渠道冲突、纵向渠道冲突\垂直渠道冲突、渠道间冲突\交叉渠道冲突。渠道冲突的发展过程包括五个阶段，如图所示。当然五个阶段并不一定是依次进行，也不一定每次冲突都要经历所有的五个阶段。
二、窜货概述
窜货又称为冲突或倒货，是指分销商在利益驱动下发生的产品越区销售，造成市场倾轧、价格混乱，严重影响企业的声誉的销售行为。根据窜货的不同属性，
按窜货的不同动机、目的和相对市场的不同影响，可将窜货分为良性窜货、恶性窜货和自然窜货三种类型；按窜货的不同渠道，可将窜货类型分为同一市场内部的窜货、不同市场之间的窜货两种类型；按窜货的不同主体，窜货可分为中间商之间的窜货、分企业之间的窜货、企业销售总部“放水”、经销网络中的销售单位低价倾销过期或者即将过期的产品四种类型。
三、窜货危害
（1）中间商对品牌失去信心
中间商销售某品牌的最直接动力是利润。一旦价格出现混乱，销售商的正常销售就会受到严重干扰，将使中间商利润受损，导致中间商对企业产生不信任感，对经销产品失去信心。
（2）假冒伪劣产品进入市场
中间商为了避开风险，会置企业信誉和消费者利益于不顾，在超低价位和超额利润的诱惑下，将假冒伪劣产品与正规模渠道的产品混在一起销售，将打击其他中间商对产品的信心。破坏产品形象，使消费者对企业失去信任。
（3）消费者对企业产生质疑
供应商对假货或窜货现象监控不力，地区差价悬殊，混乱的价格和充斥市场的假冒伪劣产品会吞蚀消费者对品牌的信心。消费者购买产品买的就是对该品牌的信任，如果窜货造成市场价格混乱，事必导致消费者对该品牌的不满和不信任。（4）窜货严重破坏销售网络
销售网络是厂商之间，经销商与批发商、零售商之间通过资信关系形成的一种利益共同体。窜货打乱了渠道中的价格体系，损害某些网络成员的利益，从而损害渠道成员之间的信任，对渠道的生存和发展构成严重的威胁，甚至使网络生存受到威胁，发生危机。
四、窜货的原因
通常情况下，造成窜货需要具备两个条件：一是规模、数量大。从批发环节上危及原渠道成员的正常市场组织和经营活动；二是价格。以低价格或高价值直接扰乱原渠道成员目标市场既有的价格体系。窜货乱价的根本原因，在于目前企业与渠道成员之间单纯的买卖经销关系。
窜货成因繁杂，从营销界著名的4Ps理论角度对窜货原因进行分析。4Ps的
四个因素为：产品（Product）、价格（Price）、分销（Place）、促销（Promotion）。
1、产品原因：性能、包装、质量。①性能决定产品特质，快速消费品特质
决定论其采用密集型营销，竞争激烈，一旦价格变动，窜货就容易发生。
②包装上，相同的产品包装设计统一，无法区分更难以找出源头，为窜
货提供了便利。质量方面，产品由于质量原因销售困难，形成积压，当
退货机制不健全时，销售商为了减少损失，积压品、过期品甚至变质品
会被销往市场，挤占正常产品渠道份额，有的渠道成员还会将滞销品销
往其他市场，或者借畅销品降价所形成的巨大拉力来带动滞销品的销售，从而形成窜货。
2、价格原因：价格体系及价格管理紊乱。①价格体系不完善。不少企业在
产品定价上依然沿用传统的价格体系，即总经销价（出产价）、一批、二
批、三批价，最后加个建议零售价。这种价格体系中的每一个阶梯都有
一定的折扣。若总渠道成员自己做终端，就可享受两个阶梯的价格折扣，利益的诱惑驱使窜货。②价格管理混乱。企业对价格异常现象不与重视
或反应迟缓，都助长了窜货。如开发新市场时往往出台特惠价格，对于
享受特惠的市场，若管理不善，趋利而动的渠道成员就会乘机窜货。
3、分销原因：渠道策略及渠道管理。①盲目选择分销主体，密集分销引起
窜货。生产商片面追求销量，只要有人拿钱来买货，即可成为当地渠道
成员。密集分销这种“一女嫁多夫”的渠道策略，使得同一地区出现多
家渠道成员。由此有限的销售区域内价格战一触即发，向其他区域窜货
不可避免。②不现实的销售目标。对市场消费总量不进行科学预测和理
性判断，单凭感觉和经验盲目确定销售指标，渠道成员在完不成指标的
情况下，极易诱导或逼迫窜货。③营销人员职业道德低下。受利益驱使
操守不正。为了多拿奖金，不顾政策鼓动渠道成员违规操作，向其他地
区发货。④渠道监管乏力。销售实践中的“营销近视症”，对市场窜货放
任蔓延。监管部门和相应惩治机制的缺失，助长窜货大行其道。
4、促销原因：促销策略不当。①返利和年终奖励过度。超额完成越多，年
终奖就越高。论量颁奖，重奖销售。重奖之下必有勇夫，渠道成员千方
百计扩大销售，不惜降价倾销挤占他人市场，导致窜货。②促销管理松
懈。生产商对促销费用的安排和使用全然不管，渠道成员从中截留嫁接
于销售中，变相低价位为窜货创造了条件。
五、窜货问题的解决对策
（一）窜货的处理
（1）防止窜货的扩大
允许窜货企业将所窜货物在被窜货市场销售，直到被窜的货物被完全消化，但销售价不能低于企业规定的价格；责令窜货中间商停止窜货，同时，由企业或被窜货中间商从市场上收购被窜产品。
（2）制裁窜货中间商
根据不同情况采取没收保证金、取消年终饭点奖励、取消年终奖金、取消广告支持、取消经销资格等方式进行惩罚。窜货企业声明，针对冲货行为，企业将与被窜货中间商联手做出报复性反应。
（3）安抚被窜中间商
当窜货发生时，企业或被窜货中间商收购窜货产品，防止窜货冲击当地价格体系，同时给被窜货中间商适当的补偿，以减少其不满的情绪。
（4）重点监管盯防
针对窜货经常进行的人员，派人重点盯防。责成中间商和监督人员以各种收、发货、出库单汇报产品去向。各级人员签字为准，重点控制易出问题的环节。责任落实到人，经理负责制，凡是出现问题，涉及人员及直接经理承担责任。严格的责任制有利于控制窜货的发生。
（二）窜货的规避
（1）加强营销渠道建设
①优化经销商选择，坚持区域独家代理
首先，企业应该尽量选择那些与自己的理念、目标甚至企业文化基本一致的经销商，与之进行有效的沟通和合作，并适时加以培训，这对以后进行有效管理，控制窜货有益处。在营销能力方面，企业选择经销商应有严格、规范，有一定的标准，良好的商誉，实力雄厚，拥有一定量的市场用户群。
其次，实现区域独家代理可以减少渠道管理难度，降低运作成本，可以使企业的市场专员把更多的精力放到市场开拓与维护工作上，给渠道更多的支持；可
以保证渠道在区域市场的地位，而不会因窜货、竞争对手低价抛售等情况影响渠道销售商的积极性。
②渠道系统科学稳固
建立科学稳固的渠道系统，明确企业和中间商的责权利，使企业和中间商结成双赢的利益共同体，从而实现渠道的稳固长久。选择好中间商，及时发现和处理窜货中间商，消除窜货的主体至关重要。随着市场的扩大和健全，应加强对市场的控制力，及时发现和处理窜货中间商。
③加强员工队伍建设
企业销售离不开中间商也离不开员工，在员工管理方面，提高员工素质，加强员工队伍建设，是营销制胜的根本。为了防止营销人员的窜货，首先，要有一个严格的奖惩机制；其次，还应有一个竞争机制；再次，企业要为员工提供适合发展的环境；最后，设定合理的薪酬制度，为员工规划人生的发展方向。
④合理划分销售区域
合理划分销售区域，科学制定区域销售计划是打击窜货的另一利器。窜货产生的重要原因之一，就是产品市场在各个地域之间发育程度不一，市场饱和程度各异。为了防止这种局面的出现，企业就要保持区域内中间商弥渡合理，经销能力和经销区域平衡。保持经销区域布局合理，避免经销区域重合，部分区域竞争激烈而向其他区域窜货，保持经销区域均衡。
（2）加强制度、机制约束
①制定中间商管理制度
对中间商的业绩考评采取结果和过程并重的考核，促使中间商对本经销区域内的市场进行深度开发。企业必须改变单纯以销量论英雄的中间商考核办法，加强对中间商市场深度开发方面的考核。此外，在改革对中间商考核指标的同时，还应改革对中间商的奖惩办法，尽量多以实物奖励、技能培训等能够提高中间商深度市场开发能力的手段替代单纯的返点奖励。制定对中间商的相关管理制度，如强化约束渠道成员，禁止跨区销售等条款；提高合同保证金额度，对窜货中间商起到威慑力的保障作用；明确窜货处理措施，采取严查严惩的方式。
②科学制定销售计划
在制订销售计划时，企业应确保产品年度总供求的平衡，年内各时间点供求
的平衡，计划不超过市场容量，避免因市场变化引致供求失衡而催生窜货。在制定销售计划时，企业应根据自身特点采取相应的措施。
③建立科学的价格体系
各地产品之间存在价差以及中间商受到利益驱动进行跨区销售是窜货现象发生的物质基础。为了清除窜货发生的物质基础，企业必须严格遵循市场规律，建立合理、规范的级差价格体系，为中间商留下合理的利润空间。加强零售终端渠道成员的出货管理，制定全国统一零售价，杜绝窜货现象的发生。
④建立监管管理体系
首先，建立市场巡视员制度。向各市场派驻督导进行检查，把制止越区销售行为作为日常工作常抓不懈。由专门人员定期或不定期明查暗访中间商是否窜货。
其次，建立窜货预警平台。调动部门各种资源配合防止窜货的发生，建立强有力地窜货预警平台，增加对窜货商的威慑力和约束力，让中间商不敢轻易窜货。
最后，利用社会资源防止窜货。如：组建中间商俱乐部，不定期举办沙龙；采取抽奖、举报奖励等措施。
（3）优化区域管理
①加强产品管理，实行不同市场产品的包装、编号策略
在不同的区域市场上，相同的产品采取不同的外包装形式和编号，通过对产品不同外包装和编号的识别，可以在一定成都上控制窜货。这样可以更能准确地监控产品的去向，追踪窜货产品的来龙去脉，为企业处理窜货事件提供真凭实据。
②加强价格管理，保证每一销售层次合理的利润空间
首先，对不同水平上的经销商，应采取不同的价格。对不同水平的经销商分别制定总经销价、出厂价、批发价、团体批发价和零售价等。
其次，对同一水平上的经销商，采用的价格政策也可有所不同。在确保销售网络中各个层次、环节的经销商都能获得相应利润的前提下，根据经销商的出货对象，规定严格的价格，控制好每一层次的利润空间，以防止经销商跨越其中的某些环节，进行窜货活动。
六、结论
营销渠道冲突中的“窜货”现象是企业的顽疾，也是企业发展的瓶颈之一，所以企业必须对渠道中的“窜货”现象进行有效的规避和引导。在该问题的研究上，还有更多新的规避措施需要我们去发现和开发。
渠道冲突案例分析
渠道冲突案例分析 1999年～天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业～长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业卷入其中～同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要: 1(与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来～各厂家有责任采取措施～坚决制止北京或其他地区货源流入天津。 2(由于国美电器公司尚有部分库存～或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津～厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价～厂家以此价格下浮3%～作为对十大商场的供价。 3(十大商场承诺～对于旅行以上承诺的厂家～讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降～并且在最短时间内～按厂家的销售政策恢复市场秩序。 此案例说明～厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的～这既缘于强烈的逐利动机～又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈～商行动～ 家只能维持微利的收入～为了保持自己的份额～商家手段各异～制定一系列行业规则阻止新的进入者～然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争～对双方都是极其不利的～有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊～从某种程度上讲～渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。 其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式～从长远来看～这种创新对消费者是有利的,其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家～其渠道的覆盖与
市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。 所以～厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然～对于恶性冲突～必须尽快处理～否则～本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。 总的来说～渠道冲突是不可避免的～不少企业对渠道冲突往往重视不够～缺乏相应的渠道冲突应对机制～对渠道冲突认识不深～往往消极防范或仓促应对～导致更多的矛盾发生。因此早做准备～对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点认真地研究～想想该怎么规避～冲突怎样才能使其为企业所用。渠道冲突是把双刃剑～就看我们如何去应用它～变害为利～为企业谋求新的出路。 在企业经营过程中～渠道冲突是一种不可避免的现象～因此～企业都很重视如何去避免和减少冲突。事实上～渠道冲突是把双刃剑～问题的关键在于企业如何去识别这些冲突～并且有效的控制冲突或充分的利用冲突。 学者对冲突的定义提出很多～Mack&Snyder,1957,认为冲突是一个渠道成员意识到其它渠道成员从事阻碍其目标达成的情形。而Pondy,1967,指出:所谓冲突不仅限于行为上的抗拒～凡会使观念及知觉上产生不一致的情形～都可谓之冲突。在渠道行为理论中～美国营销渠道专家Louisw.Stern把渠道冲突定义为:一个渠道成员把另外一个渠道成员视为阻止和妨碍自己实现目标或有效运作的情形～或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁自己的利益或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动～并论述到“分销系统中的行为系统中两个或两个以上的部分互相成为对方挫败的目标时～冲突的状态就出现了”。 综上所述～渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标～从而发生种种的矛盾和纠纷。 渠道冲突产生的原因: 角色对立角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。
分销渠道的冲突与对策
分销渠道的冲突与对策 文章标题：分销渠道的冲突与对策 摘要：分销渠道通常由制造商、批发商、零售商以及其他辅助机构组成，渠道成员之间经常会存在冲突。企业应从渠道冲突产生的原因和处理方法入手，探讨了分销渠道冲突及其成因和协调机制 关键词：分销渠道，冲突，成因，协调，机制 在目前激烈的市场竞争中，技术与产品差异正在变得越来 越小，渠道正在成为新的“竞争焦点”。因而，如何对分销渠道的冲突进行有效的管理和控制具有十分重要的现实意义。 一、分销渠道冲突的表现形式 （一）渠道冲突的类型 1．水平渠道冲突，指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。例如，某地区经营A产品的中间商可能认为同一地区经营A产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他的生意，造成了两家中间商之间的不满与冲突。 2．垂直渠道冲突，指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，批发商与零售商之间的冲突、批发商与制造商之间的冲突。 3．不同渠道之间的冲突，指的是不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如，康柏公司对其传统的分销渠道进行调整，建立了邮寄和超级市场两条新渠道，因而受到了传统经销商的抵制。
（二）渠道冲突的具体表现 1．价格方面。渠道各层级之间的价差时常是渠道冲突的诱因。分销商则抱怨给其的折扣过低，而另外某些分销商恶意采用价格战，企图使对方退出这一市场，最后导致制造商常抱怨分销商的销售价格过高或过低，影响了其产品形象和市场定位。 2．存货水平。制造商和分销商为了各自的利益目标都希望把存货水平控制在最低。分销商的存货水平过低时，会导致无法及时向用户供货而引起销售损失，甚至会失去顾客。同时，如果分销商的存货水平过低，他们就会要求厂家保持较高的存货水平，这又影响到制造商的利益。 3．资金占有方面。制造商希望分销商先付款、再发货，而分销商则希望先发货、后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下，分销商希望采用代销等方式，但这样会增加制造商的资金占用，增加了经营成本，无形中也加大了经营风险从而形成冲突。 4．大客户因素。冲突的另一可能来源是制造商与最终用户(通常是大用户)建立直接购销关系。由于产业用品市场大客户的需求占总销售量的比重较大，其购买量大或有特殊的服务要求，所以厂家宁愿直接与大客户交易，而把余下的市场交给分销商，从而威胁到分销商的生存。 5．促销策略。从促销策略看，制造商主要是面向整个市场大众媒体，而经销商主要是面向地方市场，两者的促销费用、方式与内容易产生分歧。同一地区、面向同一细分市场促销的经销商为了自身利益，在促销策略与内容方面往往有着各自的重点．双方也经常因为向消费者诉求的内容不同而导致冲突的产生。
渠道冲突案例分析
渠道冲突案例分析 1999年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要： 1．与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。 3．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。 此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。 其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。 所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。 总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点
窜货案例
快速消费品窜货治理案例分析 新年伊始，刚度过快乐的新年，小王就被市场上突如其来的窜货，搞的晕头转向。第一个月任务也没能完成，客户埋怨小王无能，公司批评小王玩忽职守！小王自己也搞不清楚这么多的窜货从什么地方钻出来。公司给小王下了死命令，第二个月完不成任务就要下课。客户要求小王尽快查明真相，否则要求公司换业务员。 面对尴尬的局面，小王如何开展工作？ 小王开始对区域内的窜货原因进行调查：原来在年前的时候，临近的区域市场为了完成任务，给经销商制定了较高的任务，并设置了可观的超额奖。经销商为了拿到超额奖，对小王管理区域市场进行了低价窜货。 小王如实向公司做了汇报，公司对窜货区域经销商和业务员进行了处罚。但是面对大规模低价窜货所造成区域价格混乱的局面，小王应该如何应付呢？ 小王对区域内的窜货现象进行了总结发现：这次低价窜货影响比较大的是流通渠道的大批发客户，而终端商店，小超市等销售终端没有受到影响，而这些销售终端也是该区域经销商的销售盲点。通过这次市场调查，使小王认识到：一次窜货可以制止，难的是长期控制窜货。而真正控制窜货的关键就是控制销售终端。 小王把自己的想法跟经销商进行了沟通，经销商认可了小王的观点并很快加大了对销售终端的铺货力度。通过控制销售终端，销量不仅得到提高，产品群也得到丰富，整体利润得到提高。更重要的是销售终端控制的加强在一定程度上削弱了大批发户的销售数量和在本区域内销售本产品的势力，使窜货现象得到良好控制。 但是，大批发客户的存在也不容忽视。小王开始对市场上的大批发户进行统计总结，并对影响力较大的批发户签定特约经销商加强对产品价格的维护。尽管还有少数的大批发户窜货，但是市场总体价格体系得到控制，市场得到良性发展，销量也得到快速增长。 一、窜货的根源在于厂家。 窜货是因为厂家的营销政策和销售管理出现漏洞，给经销商以可乘之机。“营销系统没有作好，市场迟早会出问题的”。 窜货的诱因可能是厂家的返利政策。递进销量的返利政策是把双刃剑，对调动经销商的积极性有一定作用，但很容易诱导经销商冲量来拿到更高一级的返利。当年终经销商冲量导致库存压力过大时，往往通过窜货或直接降低出货价来迅速套现，严重影响市场正常秩序，使价格体系趋于混乱。 很多企业都采用递进销量的返利政策，有运用得如火纯青的，如娃哈哈，也有一些台资和外资企业做得一塌糊涂。递进销量的返利政策是否运用成功，关键是企业能否做到经销商的铁腕掌控。 我的营销实践是对中小企业而言，如果对经销商的控制力有限时，递进销量的返利政策弊大于利，应慎重采用递进销量的返利政策。 二、只有消除了源头，恶性窜货才能根除。 企业必须树立“市场秩序是第一位”的观点，没有稳定的市场秩序，再红火的销量也难持久。 要反思公司的其他营销政策，哪些制度是在变相鼓励经销商窜货，哪些地方有漏洞给经销商可乘之机。
如何解决渠道冲突
一）渠道冲突的种类 中国企业分销渠道模式大多还处于交易型，或正向双赢型渠道模式转变的过程中，把企业渠道成员之间的关系视作一种短期利益关系，而非长期的合作关系，从而使渠道冲突成为企业渠道关系中的一种普遍现象。其表现主要为两大类冲突： 1）垂直冲突：厂家和经销商之间发生的由于回款、价格、渠道下沉等因素产生的冲突，诺基亚案例便是属于垂直冲突。制造商与其分销商之间的冲突则主要表现在权利及其相关“利益”的冲突上。主要表现包括：分销商凭借自己所拥有的渠道资源的优势，向制造商讨价还价；许多下游渠道成员缺乏商业信用；以及上游企业对其渠道成员的强势控制等等。 2）水平冲突：经销商之间由于跨区窜货，低价销售等因素产生的冲突，华源轮胎的案例则是属于水平冲突。应该说，这种以分销商之间的价格竞争所表现出来的是一种无序的市场竞争，它造成了极为严重的后果：增加了分销渠道的共同成本，使利润不正常，严重制约品牌成长、分销商壮大和良好市场经济秩序的建立。 二）窜货的原因和控制窜货常规技巧 窜货是渠道冲突中最典型的现象，不少经销商为了获得非正常的利润，蓄意以低于厂家规定的销售价格向非辖区销货。这种行为，其危害是严重的：降低营销渠道的运行效率，导致企业渠道价格体系的紊乱，渠道受阻，经销商对所经销产品品牌丧失信心，甚至会导致企业的营销渠道网络毁于一旦。 1）窜货的原因主要由以下几点： ①规划不合理："本不正源不清"，事实上渠道运营中的许多毛病都能从厂家的渠道规划中找到祸根。 ②价格和扣点问题：厂家无完善价格体系，对最低价格不做控制，同时又实行所谓“台阶式返利”政策，造成经销商的窜货。 ③目标过高：厂家对经销商的目标设置过高，超过了自身市场的实际容量，造成经销商的窜货。 ④特价和促销：项目型渠道经销商针对某个项目申请的特价窜货到其地区的分销型渠道中和某区域厂家短期促销价格引起窜货现象。 ⑤客户回笼资金：尤其到了年底，经销商为了回笼资金，往往用低于市场的价格来换取现款现货的付款条件。引起窜货现象发生。 ⑥市场报复：经销商之间的相互报复性窜货，还有就是经销商被厂家取消代理资格后的报复性窜货。 ⑦公司部原因：某区域的销售人员为了完成自己的销售目标，鼓励、默许经销商甚至参与向其他区域进行窜货。 2）控制窜货常规技巧 ①渠道合理规划：根据企业的目标，研究消费者的需求，对顾客、产品、企业自身、中间商、竞争和环境六个因素加以分析，找出最大影响因素，制定出相应的渠道策略和渠道方案，然后对各种渠道结构方案进行成本、控制性和适应性的评估，最后建立企业合适的渠道模式。 ②过程管理和考核：而所谓过程管理，就是厂家不仅要关心经销商的销售目标是否完成，更要关心达到目标的过程和手段，帮助经销商完成销售目标。比如：直接帮助经销商拿单或者开发下线网络，做好市场秩序维护，产品培训，售后服务等等，而对经销商的考核不但注重回款销量；而要在意诸如市场秩序、主推产品、客户满意度、新客户开发等等 ③回避年底红包、高额返利：避免“台阶式返利”政策，采用组合返利政策，除了销量折扣外，还同时采取现款折扣、专营折扣、市场秩序折扣等或者采用“暗扣返利”政策。
论契约型渠道组织解决分销渠道冲突的作用
论契约型渠道组织解决分销渠道冲突的作用 内容摘要：渠道成员的权力、利益、合作与冲突历来是营销的重点。本文分析了渠道成员冲突的原因，提出了契约型渠道组织的模型和建立契约型渠道组织的具体建议。 关键词：渠道冲突整合契约型渠道组织 2004年2月，成都国美在没有提前通知厂家的情况下，突然对其所销售的格力空调大幅降价。对此格力公司表示，国美的行为严重的损害了格力在当地的既定价格体系，也导致了其他众多经销商的强烈不满。3月，国美总部向全国分公司下达通知，要求各门店清理格力空调库存，此前，成都国美的6家卖场已彻底撤出了格力空调。此事引发了关于营销渠道的诸多争论。格力和国美两种分销体制的矛盾和冲突不可避免，“新兴连锁销售”和“传统代理商销售”，谁将主导家电流通渠道？在此，本文提出了一种新型渠道组织形式——契约型渠道组织，来解决分销渠道的冲突问题。 渠道成员的冲突来源分析 菲利普·科特勒在其《营销管理——第十版》中指出：“必须根据它们的效率、贡献能力和适应能力来选择渠道。”渠道成员的冲突往往缘自于各自不同的渠道理念。而格力和国美正好是两种不同的渠道模式的代表。 格力与国美的渠道模式分析 在2001年格力北京销售公司成立的时候，格力采取的是“股份制区域性销售公司模式”。对于格力而言，国美、苏宁等大型家电卖场与其他经销商并无太大区别。在北京，格力就有400多个专卖性质的分销点。而连续9年全国销量第一，更是让格力对自己的渠道模式充满信心。 而国美是典型的连锁销售模式。这种销售模式解决了大批量销售与消费者分散需求之间的矛盾，通过标准化、简单化、专业化原则提高了经营效率，实现了规模效益。它直接与制造商合作，建立与制造商的长期伙伴关系，具有极富竞争力的低价格，迅速的成长和扩张。 国美与格力的冲突，实质上是两种分销体制的冲突。近年来，“新兴连锁销售”成长很快，但是目前中国家电连锁的强势主要体现在一级市场，根据国务院
第五章 案例分析 宝洁公司渠道冲突管理
宝洁公司渠道冲突管理分析宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析，借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。 (一)宝洁公司的多渠道冲突管理。 宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。 首先，宝洁公司把多渠道的组织按一的要求进行分类管理，以便充分发挥他们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划分中，小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊:大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时，宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位：小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买，经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源，基本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。大店都基本上具有 50%以上的利润来源，大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最有力的销售工具。 其次，宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，他通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。在供货管理上，小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加 5%为宜，100%现款现货，在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。大店则按严格单一分销商供货政策，根据商店经营的历史背景和目前的经营状况，按比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。在拜访制度上，小店的拜访频率，以成熟品牌不脱销，新产品4周内卖尽为目标，每家小店按1.5周考虑是比较合适的拜访频率。大店则根据他的库存周期，生意
什么是窜货
什么是窜货 一、什么是窜货 所谓窜货，就是由于经销网络中的各级代理商、分公司等受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成价格混乱，从而使其它经销商对产品失去信心，消费者对品牌失去信任的营销现象。 许多企业在开拓市场时，对自己的销售体系信心百倍。目前，国内销售通路主要有三种模式，即经销制，代理制和分公司制，这三种销售模式各有所长，但对通路的管理也各有其难。通路的管理除了对渠道本身管理以外，还包括对质量，特别是对价格的管理或监控。《战国策》里有篇文章《扁鹊见蔡桓公》，名医扁鹊对蔡桓公作了四次免费诊断，讳疾忌医的典故即出于此。其实，我们的营销疾病也可分为四个层次：先是腠里疾：商品质量出现问题(如商品过期等)；其次是血脉、肠胃疾：渠道出现扭曲；然后价格混乱，已是疾在骨髓；开始窜货，已经到了病人膏盲的层次了。 二、窜货的种类 按窜货的不同动机目的和窜货对市场的不同影响，可将窜货分为三类： 恶性窜货。恶性窜货是指为获取非正常利润，经销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。经销商向辖区以外倾销产品最常用的方法是降价销售，主要是以低于厂家规定的价格想非辖区销货。恶性窜货给企业造成的危害是巨大的，它扰乱企业整个经销网络的价格体系，易引发价格战，降低通路利润；使得经销商对产品失去信心，丧失积极性并最终放弃经销该企业的产品；混乱的价格将导致企业的产品、品牌失去消费者的信任与支持。 自然性窜货。自然性窜货是指经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。这种窜货在市场上是不可避免的，只要有市场的分割就会有此类窜货。它主要表现为相邻辖区的边界附近互相窜货，或是在流通型市场上，产品随物流走向而倾销到其他地区。这种形式的窜货，如果货量大，该区域的通路价格体系就会受到影响，从而使通路的利润下降，影响二级批发商的积极性，严重时可发展为二级批发商之间的恶性窜货。 良性窜货。良性窜货是指企业在市场开发初期，有意或无意地选中了流通性较强的市场中的经销商，使其产品流向非重要经营区域或空白市场的现象。在市场的开发初期，良性窜货对企业是有好处的。一方面，在空白市场上企业无须投入，就提高了其知名度，另一方面，企业不但可以增加销售量，还可以节省运输成本。只是在具体操作中，企业应注意，由于由此而形成的空白市场上的通路价格体系处于自然形态，因此企业在重点经营该市场区域时应对其再进行整合。 三、窜货的危害 营销就是将产品送到消费者手中的过程。营销要素中，渠道就好比人体的血脉，价格就是维持血液正常流通的血液因子。产品从营销的心脏--企业沿血脉输送到终端，一旦价格出现混乱，将会导致连锁反应。 首先，经销商对产品品牌失去信心。经销商销售某品牌产品的最直接动力是利润。一旦出现价格混乱，销售商的正常销售就会受到严重干扰，利润的减少会使销售商对品牌失去信心。
渠道冲突理论综述
渠道冲突理论及窜货现象对策分析 唐江波 （江西财经大学工商管理学院市场营销专业） 摘要：本文先回顾了渠道冲突的定义，提出了渠道冲突的几种类型，并对其产生原因进行了详细的分析，重点阐述了渠道冲突中的典型冲突—窜货现象，在此分析基础之上提出了详尽的解决方案以及应对策略。 关键词：渠道冲突；窜货现象；应对策略 引言：在竞争激烈的市场环境下，渠道成员内都在打产品战，价格战，促销战，随着竞争的加剧，各大厂商正逐步将重点倾向最后一个p，即打渠道战。但在渠道中难免会碰上渠道之间的冲突，渠道冲突不可避免，只能去预防，可见渠道冲突的应对是如此的重要。 1.渠道冲突的定义 Etgar（1979）认为渠道冲突是指：一个渠道成员正在阻挠或者干扰另一个渠道成员实现自己的目标或有效运作；或一个渠道成员正在从事某种会伤害、威胁另一个渠道成员的利益，或者以损害另一个渠道成员的利益为代价而获取稀缺资源的活动。 Mack＆ Snyder 研究认为“冲突是一个渠道成员意识到其它渠道成员行为阻碍其目标达成的情形”。而Pondy指出：所谓冲突不仅限于行为上发生的抗拒、摩擦，而且包括思想上观念上的抵触，都可谓之冲突。 2.渠道冲突的类型 根据考察的角度不同，渠道冲突往往会有不同的分类，在此按照分销渠道的 不同层次将渠道冲突分为以下三种。 2.1横向渠道冲突 渠道中同一层次的渠道成员发生的冲突，最常见的是渠道之间的窜货。在激烈的市场竞争中各级经销商为了能够更有效的增加自己的销量，追逐经济利益，往往在满足自己所在区域销售的同时，选择跨区销售。这时候窜货现象就发生了。比如省级经销商与同一厂家的其他升级经销商窜货乱价，争夺下游客户，这样容 易导致渠道价格混乱，破坏厂家所制定的渠道价格政策，导致渠道体系重创。2.2纵向渠道冲突 指经销商与渠道上游的厂商或者下游的客户（二级批发商或者零售商）之间的冲突。具体有以下几种表现：在市场秩序维护和市场推广执行中，双方的责任
渠道冲突案例分析
渠道冲突案例分析
渠道冲突案例分析 1999年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要： 1．与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。 3．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。 此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。 其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。 所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。 总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活
论经销商的“窜货”现象
论文关键词：窜货通路建设经销商经营体系混乱论文摘要：企业的市场通路建设往往会遭遇“窜货”现象。本文从企业经销商的角度出发，分析了窜货现象产生的根源及危害，说明了窜货现象的形式和方法，重点对如何预防和避免窜货现象做了探讨。随着商业竞争的加剧，中国市场在经历了广告大战、促销大战、ci大战、价格大战等的轮番轰炸与洗礼之后，一些敏锐的经营者意识到了中国市场上通路的一些剧变，并开始投人大量的人力、物力和财力进行通路的建设与争夺。但是在通路的建设与管理中经营者们往往会遭遇到一个市场营销学中没有的概念，却往往又是销售实践中让销售人员头疼不已的问题——窜货，即产品的越区销售，它是一种比较常见的跨区域销售的营销顽症，又被称之为倒货，冲货。编辑。在许多企业中，经常会发生这样一种现象：生产企业接到大量流通企业的抱怨：“某某地区的本企业产品流人本地区，低于市场价格销售，造成零售、批发价格混乱，此问题不解决市场难做，货款难回。”企业一方面连连承诺一定严肃处理，一方面又束手无策。这种现象就是“窜货”。名牌畅销产品是最容易发生窜货现象的，它严重影响了企业的品牌无形资产和企业的正常经营，消费者因混乱的价格而对产品品牌失去信心，代理商也因此而丧失对企业的信心，生产企业在不知不觉中蒙受着巨大的损失。1窜货现象的主要表现形式市场中窜货的形式多种多样，五花八门。营销渠道中不同层级的经销商在利益的驱动下都有可能窜货，即便是分公司，甚至公司的销售总部也有可能窜货。而且在窜货的过程中八仙过海，各显神通，使得窜货方法在市场上更是层出不穷，缤彩纷呈。 1.1按窜货发生的不同市场进行分类同一市场上的窜货：企业的营销渠道系统一般都是按制造商——总经销商(总代理商)——二级经销商——批发商——零售商——消费者来组建的，层层级数放大，呈金字塔状。这种渠道系统的组建，就为同一市场中的窜货提供了可能。只要总经销商下存在两个或两个以上不同的二级经销商或批发商，就有发生窜货的可能。在同一市场上，二级批发商是主要的肇事者。窜货的具体表现形式有产品的单向倒货和产品的互倒。在某市场的总经销商下有甲、乙两名二级经销商，甲、乙经销商下又有次一级的a、b批发商。甲将货倒给乙的下家b，乙将货倒给a就是单向倒货；甲将货倒给b，反过来乙将货倒给a就是产品的互倒。不同市场之间的窜货是指市场上产品的外流。在不同的市场上，只要有利润空间的存在，就会有窜货发生的可能。参与不同市场窜货的主体是总经销商和同一家公司的不同分公司。同级别的总经销商之间可能会窜货，同一家公司的不同分公司或业务员也可能会在不同市场之间相互窜货。另外，由于公司在管理上监控不严，在巨大的利益驱使下，总部销售人员也会违反地区配额政策，发生窜货。1．2按窜货的动机和窜货对市场的影响进行分类恶性窜货：恶性窜货是指为获取非正常利润，经销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。这类经销商通常是倒货做惯了，根本无心踏踏实实的做市场。通常他看好某种产品，就想方设法和企业搭上关系，签下经销协议，然后摆开门面做样子，暗地里却在做着倒货的勾当。他们最常用的方法是降价销售，即以低于厂家规定的价格向非辖区销货。有时经销商为减少损失，低价倾销过期或即将过期的产品或将假冒伪劣产品与正品混同销售，以多占市场份额，获取不正当的利润。恶性窜货给企业造成的危害是巨大的：它能扰乱企业整个经销网络的价格体系，引发价格战，降低通路利润；使得经销商对产品失去信心，丧失积极性并最终放弃经销该企业的产品；混乱的价格将导致企业的产品、品牌失去消费者的信任与支持。自然性窜货：自然性窜货是指经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。这种窜货在市场上是不可避免的，只要有市场的分割就会有此类窜货。它主要表现为相邻辖区的边界附近互相窜货，或是在流通型市场上，产品随物流走向而倾销到其他地区。这种形式的窜货量大，会使该区域的通路价格体系受到影响，从而使通路的利润下降，影响二级批发商的积极性，严重时可发展为二级批发商之间的恶性窜货。良性窜货：良性窜货是指企业在市场开发初期，有意或无意地选中了流通性较强的市场中的经销商，使其产品流向非重要经营区域或空白市场的现象。在市场的开发初期，
专题：渠道之间的冲突合作
第一节渠道依赖与互依结构 渠道依赖： 在营销渠道理论中，依赖指渠道成员为了实现自己的目标而需要与另一个渠道成员维持交换关系的心理与行为状态，或渠道合作伙伴所提供资源难以替代的程度。渠道成员之间的相互依赖是渠道成员功能专业化的必然结果。 在对渠道依赖状态进行分析时，研究者们普遍采用的方法： ?对偶分析的研究方法（the dyadic approach）——即以配对成员为分析与研究的基本单位。 ?网络分析的研究方法（the network approach） 两种测量渠道依赖程度的量表： ?功能依赖程度量表 ?替代难度量表 渠道依赖与互依的理论基础 渠道依赖的一个应用（1） 中间商业务量分析（distributor portfolio analysis）
生产成本 渠道合作的内容与形式 联合促销——联合广告、联合产品展示、联合销售、联合调研、联合担保等等 联合储运——制造商与中间商联合加入实时管理系统（JIT just-in-time）;电子数据交换系统EDI（Electronic Data Interchange）；制造商与批发商发起的对中间商的紧急货运活动；制造商帮批发商和零售商筹措存款资金 提供专卖产品——制造商向自己的渠道成员提供专门为它们设计的产品，以应对或减轻价格竞争对他们的影响。 信息共享——制造、批发、零售商共同加入EDI，交换信息、制造商中间商加入销售联合会；分享渠道调研成果 联合培训——联合加入制造商的销售培训或制造商对中间商的业务骨干培训（海尔大学）
地区保护——生产制造商特许中间商的地区独家代理权 交易营销与关系营销的区别 关系市场与关系营销组合模型 关系营销的基本理论 关系市场 关系营销偏重于保持顾客活动，把顾客市场中企业与顾客的关系比喻为一个梯子，由下向上依次为潜在顾客（prospect）顾客（customer）客户（client）支持者（supporter）宣传者（advocate）合作伙伴（partner）,关系营销偏重于把现有顾客向上发展，直至使其成为合作者。 1.相关市场指中介组织---批发商、零售商、分销商、代理商、广告商、银行、市场调研机构 等。 2.供应者市场 3.就业市场：有能力的待聘人员 4.影响者市场：政府、法律部门、社会团体和一些投资基金等。 5.内部市场：企业内部的人员和部门 关系营销组合因素 予法（giving），即给予之法。 借法（borrowing），即借用、利用之法。 化法（transforming），将相克关系转化为相容关系。 合法（combining），是利用非物质的东西，比如共同的经历、共同的信 仰、共同的种族或民族、共同的历史等等，建立、维持或巩固欲求的关系。 信法（trust），即是取信于人，以求建立长久的合作伙伴关系。 渠道关系的生命周期 ◆渠道关系的知觉（awareness）阶段：意识到与某家企业存在共同利益，需要发展关系（单 相思） ◆渠道关系的开发（exploration）阶段：尝试着与对方建立所希望的那种关系（求爱） ◆渠道关系的强化（expansion）阶段：双方交往增加，互依性不断增强（恋爱） ◆渠道关系的承诺（commitment）阶段：两者互担责任，有更多利益。（结婚） ◆渠道关系的散伙（dissolution）阶段：离婚 营销渠道中的战略联盟 ——渠道联盟的必要条件： ①一方在营销资源或能力上有独特的需要； ②另一方有这些资源或能力； ③双方加入联盟之后，都能获益； ④双方彼此承诺，能够构筑起较高的退出壁垒。 渠道联盟的常见形式： ①会员制---制造商与经销商（批发商）；批发与零售商；制造与零售商；零售商之间的联盟 ②销售代理制–一方面要求销售商签订销售代理制合同；另一方面要求制造商签订制造承包合
论渠道管理中的窜货现象
论渠道管理中的窜货现象 【摘要】目前，渠道管理在竞争中占据越来越重要的位置，但在渠道管理中存在一个非常棘手的问题—窜货，该问题对渠道危害巨大，给销售网络造成的损失难以弥补。为了给企业在治理窜货问题时提供一定的参考，本论文系统阐述了渠道管理中窜货现象的种类及其严重危害，重点探讨了市场上恶性窜货产生的原因，并给出了治理恶性窜货的一些可行的对策。 【关键词】渠道管理窜货利益 一、窜货的定义及类型 1、窜货的定义 所谓窜货，就是由于营销渠道中的各级代理商、经销商或者分公司等受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售造成价格混乱的行为。在营销实践中，窜货也被称为倒货、冲货。 2、窜货的类型 根据窜货的动机和窜货对市场的影响可进行如下分类。 （1）恶性窜货。恶性窜货是指为获取非正常利润，经销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品，造成价格混乱的营销现象。 （2）自然性窜货。自然性窜货是指经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。这种窜货在市场上是不可避免的，只要有市场的分割就会有此类窜货。 （3）良性窜货。良性窜货是指企业在市场开发初期，有意或无意地选中了流通性较强的市场中的经销商，使其产品流向非重要经营区域或空白市场的现象。在市场的开发初期，良性窜货对企业是有好处的。 二、恶性窜货现象危害的具体表现 现实来看有的窜货对企业营销活动有积极作用，如良性窜货，它可以提高企业产品知名度、增加销售量、降低销售成本等。但是多数情况下，窜货的效用是负面的，它表现为一种恶性竞争，如恶性窜货，它会给企业造成巨大的危害恶性，具体表现为如下。 1、受损经销商对产品失去信心 利润是经销商销售产品的最直接动力。发生窜货将导致市场上价格混乱，严
应用文-论市场渠道中的窜货现象及应对策略(1)
论市场渠道中的窜货现象及应对策略(1) '\xa0\xa0 【摘要】窜货现象是营销渠道 中常见而难以根治的问题，素来为业内人士和研究者所关注。本文从窜货的原因、表现形式及种类等三个方面对市场窜货现象进行分析，并有针对性的提出根治该现象的策略。 \xa0\xa0 【关键词】渠道；窜货；策略 随着市场竞争的加剧，市场营销中的窜货现象也使经营者很头疼。窜货即产品越区销售，也叫倒货、冲货。它往往导致市场秩序混乱，使生产厂家、经销商和消费者的关系恶化，这是不可掉以轻心的。 1、窜货的原因 1.1价格体系混乱 大多数价格体系的不完善是造成经销商“越区销售”的原因之一。利润永远是通路成员所追求的目标，只要有利可图，就会见利而趋。企业在产品定价上分多个级别，如总经销价、总代理价、一级、二级批发零售价等。如果上级跨下级直接做终端的话，则其中的阶梯的价格折扣便成为相当丰厚的利润，这个价格体系所产生的空间差异就非常大，形成了让其他经销商越区销售的基础。所以采用年终返利，价格折扣等激励措施应有前提条件。另外一些企业在规模较小时，或开发新市场时，往往有一些特惠的价格出现，对于享受这些特惠政策的市场区域，一旦管理不善，那些趋利而动的经销商，就有可能到处窜货。 1.2激励措施有失偏颇 厂家对经销商往往采用年终返利，高额回扣，经销权，特殊奖励等激励措施，但所采用的种种激励措施一般都会以经销商完成一定额度为基准，经销商超过完成的百分比越高，则获得奖励越多，带来的利润也就越多。为完成既定的销售量，以获得高额奖励，许多经销商往往不顾一切的来提高销售量，包括向其它区域市场“攻城抢份额”甚至倒贴差价，赔本销售，于是形成了经销商之间的窜货。 1.3代理商选择不当 许多厂家因利益驱使而不顾市场规范，只要愿拿钱来买他的货，就可以成为在当地的经销商，致使“一女嫁二夫甚至多夫“的现象比比皆是。这样，厂家根本无法控制经销商，也就无法控制市场，企业的短期行为必然导致产品的越区销售。还有就是对经销商资格审查不严，使一些不合格的经销商参与进来，只要能赚钱，他们什么事都敢做，跨区销售也就不在话下。 1.4渠道管理混乱 有些厂家为了片面追求销量，采取短期行为，对于窜货现象重视不够，信息反馈不及时，不能及时发现，待知道时已无法收拾；或是处理不严，更有甚者姑息纵容。 1.5任务下达不合理 许多厂家为了抢占市场，盲目给各地经销商增加销量，经销商一旦在限定的区域内无法达到一定目标时，就很自然的选取跨区销售。还有一些厂家由于售后服务跟不上，造成货物积压又不能退货，经销商为了减少损失，就将产品拿到畅销的市场上出售，从而形成窜货。 1.6营销员受到利益驱使鼓动经销商违规\xa0 营销员的收入始终与销售业绩挂钩，有的营售员为了自己多拿工资，不顾企业销售政策，鼓动经销商违规操作，向其他区域发货，更有甚者，有的业务员缺乏 道德，已经跳槽了，临走时跟经销商达成某种默契，以种种理由求得厂家支持，然后向其他地区冲货引起区域冲突。 \xa0 2、窜货的主要表现形式 2.1同一市场的窜货现象 企业的营销渠道系统一般都是按制造商－－总经销商－－二级经销商－－批发商－－
如何做好渠道冲突与窜货管理
在厂商和渠道的关系中，渠道商的目的相对单一，希望在双方合作过程中能够获得尽可能高的毛利，更快的资金周转与回报率，和更小的资金压力、库存压力，一切都为了赚钱，不以培育健康市场为目标。而厂家则希望尽可能维持整体市场的动态平衡，保证市场秩序健康良性运转，要求经销商以广泛覆盖、薄利多销方式获取更大的市场份额。厂商与渠道商、渠道商与渠道商之间的冲突不可避免，这既源于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。那么面对随时可能出现的渠道冲突，厂商如何在其间扮演好一个协调者的角色，如何化解两个或多个不同利益体之间的矛盾？权责明确合理分工主持人：常见的渠道冲突主要有哪几种表现形式？您如何看待渠道冲突带来的影响？张翔宇：主要分为水平渠道（同级渠道）类冲突、垂直渠道（不同级别渠道）冲突及不同渠道间（不同种类渠道）冲突三种类型。但凡事都有利有弊，从某种程度讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。其一，有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二，完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂商，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及产品热销与否的“检验表”。所以，对待这个问题也需要辩证地看。
当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则可能会给厂商带来重大损失。主持人：渠道管理中常常牵涉诸多利益关系，在利益不能平衡时会出现一系列的问题，厂家在遇到渠道与渠道的内部冲突时往往需要扮演协调者的角色，一般情况下会有哪些协调措施？而在遇到厂商与渠道产生冲突时，往往又是如何处理的？在渠道管理中如何保障厂家与商家、商家与商家之间的利益最大化？张翔宇：渠道之间的冲突，无论是争夺客户，争夺卖场，还是争夺区域，一般都会以价格冲突的形式表现出来，而价格冲突往往说不清楚对错。所以，作为厂商看到价格冲突的时候，需要深入了解背后的原因，才能去协调。渠道之间的定位，职责说清楚了，具体的问题就解决了。比如区域划分或者产品划分、客户划分。很少有代理商会揪着一件事不放。如果遇到这样的情况，作为厂商一定要以“我说了算”的态度来解决。具体问题也要具体处理，如果对一方损失比较大，也需要有事后的交换条件作为妥协。厂商和渠道的冲突，一般是误解造成的。一种情况是，厂商看低估了渠道的价值或者渠道高估了自己的价值，这需要销售代表和代理商，公司高层和代理商，保持良好的日常沟通，才能在出现问题的时候明确问题所在。另一种误解是代理商对厂商流程和文化的不熟悉，造成工作配合时的互相埋怨。这些冲突都需要
渠道冲突的产生原因是什么
渠道冲突的产生原因是什么 高效的营销渠道作为确立自己竞争优势的竞争手段更 是频繁被采用。随之而来的是企业渠道冲突也逐渐多了起来,并且至今已演化为一种非常普遍的现象。那么渠道冲突的产 生原因是什么? 渠道冲突的产生原因分析 渠道冲突的产生原因：角色对立 角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。应 用于营销渠道中，任一渠道成员都要实现一系列他或她应该 实现的任务。 渠道冲突的产生原因：资源稀缺 特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助 以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授
予者的标准经营程序来经营。如果有一方偏离其既定角色 (例如，特许经营者决定制定一些自己的政策)，冲突就产生了。 有时，渠道成员要实现其各自的目标，在一些贵重资源 的分配问题上产生了分歧，此时也会产生冲突。 渠道冲突的产生原因：感知差异 一个代表性的例子是关于购买现场 (point-of-purchase，pop)促销的。采取这种方式的制造商认为pop是一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零售 商通常视现场宣传材料为废物一堆，占用了宝贵的空间。例如，一硬木地板制造商印制了自认为精美的四色宣传册以展 示其产品在豪华家居中的功用，这些册子原打算发给光顾商 店的顾客，向其展示地板的质量、美观度及使用范围。数以 千计的宣传册连同展示的地板送达一个大型家具零售中心， 可零售商非但没有拿出这些册子，反倒将大部分册子压成用 于装退货的纸盒装材料。
渠道冲突的产生原因：期望差异 典型的例子是全美最大的传输维修业务公司Aamoco公司。Aamoco特许经营商预测随着汽车制造商提供的维修保证 越来越多，他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减 的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9%降至5%，同时扩大其经营区域。激烈的冲突由此而引发。Aamoco 公司辩解：因为预期未来传输维修业务将会下降，公司需要 提高特许权费用以便做更大的广告宣传。 渠道冲突的产生原因：决策领域有分歧 价格决策正是一个典型的例子。许多零售商认为价格决 策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定 价。制造商在有些情况下支持1975年废除的《公平贸易法》，因为该法给予其零售定价权，从而扩展了他们的决策领域。 尽管正式的《公平贸易法》已废除，公平交易仍大量存在。 这样一来，制造商巧妙的告知零售商：如果他们不接受制造 商的定价建议，就会失去货物的供应。那些在激烈竞争的市
如何避免窜货现象
如何避免窜货现象 一：窜货的概念 市场经济的内涵简单地说就是“买进卖出”、“买东卖西”，不管“东”还是“西”，只要有差价就逃脱不了窜来窜去的规律。目前市场上流行一种说法：“没有窜货的销售是不红火的销售，大量窜货的销售是很危险的销售。”意思就是，只有市场不认可的滞销货或死货形不成窜货；只要是市场认同的货就难免出现窜货或大量窜货。一边是市场的客观需求，一边是厂家的三令五申，窜货就在这种矛盾的环境中不断循环。这就是市场经济规律。正如贩卖鸦片一样，明明知道被抓住要杀头，但还是有人干，并且形成了前赴后继的英勇场面。 “窜货” “冲货”“倒货”是指跨区销售，书面讲就是把货从一个允许区域卖到另一个非允许区域。严格上讲，不造成价格影响的窜货对企业的影响不大，但是企业仍要重视；对于“低价倾销”的窜货，对企业百害无一利。当前激烈的价格大战使很多企业的产品价格体系很乱、很杂，不同的价格造成了价格差，也就给倒货行为造成可乘之机。倒货事件屡屡发生，使高价进货的经销商出货困难，忠诚度下降，货款难以及时收回，销售通路不畅，使市场价格混乱，企业难以有效控制，一旦有强有力的竞争对手进入市场，就难有反击之力，销售将受到极大之影响，严重的将导致整个营销网络崩溃。许多企业深受其害，虽劳心费神，却屡禁不止。如何有效控制倒货行为，稳定价格体系，巩固市场，关系到企业的健康发展，是企业当前急需
解决的一个问题。首先我们应当分析造成窜货的原因，才能对症下药，采取有效对策。 二：窜货的原因 1）串货本质原因：差价 这是窜货的最主要、最直接的原因，有的企业为了扩大市场占有率，提高销量，根据市场竞争程度、对手价格水平和销售半径等情况，对不同地区、不同经销商，制定出高低不同的价格，有了价格差，就形成了利润空间，有利可图就会出现从低价区向高价区，从低价户向高价户流动，形成窜货行为。 2)运输成本的差异。 有的经销商使用自备车提货或找回头车提货，这比雇用其它车专门提货要省下不少运输费用，虽出厂价是相同的，但运费降低，销售价格自然占有优势，经销商为了当期销售的上升，就会以更低的价格向高价区冲货或倾销。 3)业务员参与倒卖。 许多企业都把销售任务量化到个人，并把销量当成考核业务员工作绩效和收入的主要标准，而且销量任务过大，这就使部分业务员为了完成销售任务，参与倒货，要么与经销商合伙，要么借经销商之名提货后，私自倒出。