季度绩效考核制度

季度绩效考核管理办法（试行）

一、目的

为了更有效、及时激励绩效优秀员工，同时对绩效不合格者给与相应鞭策，特制定本办法。

二、适用范围

本办法适用于XXX公司全体员工，以下人员除外：

1>临时工、兼职人员

2>在本季度绩效考核周期内处于试用期的员工适用于试用期考核，不参与绩效考核及

奖金分配。

3>在本季度绩效考核周期内转正，且转正日距该季度绩效考核周期结束日小于1.5个

月的员工。

4>本季度考核周期内请假合计超过15个工作日的员工（年休假、调休除外），不参加

该周期季度考核及奖金分配。

5〉销售人员（营管会除去营销管理中心外的人员）不参与季度绩效考核

6〉公司高层不参加季度绩效奖金的分配，包括各委员会主席、副主席、总裁、副总裁等，具体名单由董事会研究决定,详见附件1《高层人员名单》。

三、原则

依据公平公正原则，从业绩、态度和能力提升纬度，对员工进行绩效考核，并严格依据季度绩效考核结果进行奖金计算，以奖为主，以罚为辅，奖励拉开差距。

四、内容

1、季度绩效奖金包

参与绩效考评人员月工资总额的10-12%，具体比例由公司根据当期经营业绩而定。

2、季度绩效奖金计算公式

个人季度绩效奖金=个人绩效工资基数*个人综合系数*公司经营调节系数

个人绩效工资基数=40%*个人月度工资总额

个人综合系数=部门系数*个人系数

当个人考核为C时，个人综合系数=部门系数+个人系数

注：个人考核为C时的个人综合系数公式之所以为加，是为体现以奖为主，以惩为

辅的原则，降低惩的力度，以鞭策为主，如果是相乘关系，那么惩罚力度会非常高。

3、部门系数

综管、营管的部门考核以三级部门为单位；产管的部门考核以四级部门为单位。

各部门分别在产管、营管、综管内按照绩效考核分数进行排名。

P=部门名次/产管分组（综管/营管）内的部门总数，P分成10个区间，每个区间对应一个部门绩效系数，按照等差0.1取值。产管按照业务性质分成三组,分别为研发、事业部、其他，详见附件2《三级四级部门及产管部门分组表》。

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1>员工个人系数

员工在本部门内按照绩效考核分数进行排名，P=名次/部门内参与考核总人数（部

门负责人除外）

详见附件3《部门负责人名单》。

2>部门负责人个人系数

部门负责人在所属的产管、营管、综管内按照绩效考核分数进行排名，P=名次/

产（营、综）管内参与考核部门负责人总人数。

3>P分成10个区间，每个区间对应一个个人绩效系数。

当P的计算公式中，分母>=10（包含10），个人绩效系数如下表所示（按照等比1.5取值）：

当P的计算公式中，分母<10，个人绩效系数如下表所示（按照等比2取值）：

考核得C的个人，其个人绩效系数范围为-1.5到-4，具体由部门负责人（考核员工）、董事长（考核部门负责人）根据实际情况而定。

5、绩效考核分数

绩效考核分数依据《员工绩效考核表》（详见附件4）、《部门负责人绩效考核表》（详见附件5）、《部门绩效考核表》（详见附件6）中设置的绩效考核指标、分数计算办法来进行评分。

员工绩效考核分数=∑部门负责人评分*三级指标权重*二级指标权重*一级指标权重部门负责人绩效考核分数=∑董事长评分*三级指标权重*二级指标权重*一级指标权重部门绩效考核分数=∑（0.2*部门负责人自评+0.3*管委会主席评分+0.5*董事长评分）*三级指标权重*二级指标权重*一级指标权重

6、绩效考核指标说明

1〉公司统一规划、设计部门和个人的绩效考核指标，绩效考核指标分为三级。

2〉一、二级指标依照公司最高决策层的精神指示，由综合管理部牵头组织规划设计。

3〉三级指标以""职类""为单位进行设计，由绩效考核指标设计小组做规范、模板和样例，部门负责人负责细化并和员工沟通、确认。

7、组织实施

公司绩效考核由综合管理部牵头，各管委会HR人员协同组织实施，在员工、各部门主管/负责人、公司领导的参与和配合下共同完成，日程安排如下,详见《绩效考核实施流程指引》（附件7）。

1〉在每季度末25日左右启动本季度的绩效考核工作，公司统一通过邮件向全员发布启动考核的通知，

并通过宣讲和答疑充分向员工说明本次绩效考核的办法、流程，确保每一位员工有清晰认识。

2〉每季度末28日左右完成个人自评和部门自评

3〉每季度末30日左右主管和部门负责人完成对员工的评价，管委会主席、董事长完成对部门、部门负责人的评价。

4> 次季度初1号左右通知个人绩效考核结果

5> 次季度初5号左右完成个人季度绩效奖金计算

6〉次季度初10号左右完成个人季度绩效奖金发放（若员工在绩效奖金发放前离职，则奖金不予发放）

8、绩效面谈

绩效面谈旨在帮助员工绩效改进提升，从而提升组织的整体绩效水平。

绩效面谈是管理人员与下属对照绩效目标、评价标准，一对一进行的充分沟通，肯定成绩，指出不足，明确提出绩效改进方案与实施计划，其实质是上级对下属做的绩效辅导，应做到及时、公正、客观。

面谈名单由部门负责人制定。绩效面谈组织和实施，由部门负责人、HR人员、员工三方共同，面谈完毕，应提交《绩效面谈表》（详见附件8）报公司人力资源管理部备案。

9、绩效申诉

1〉如果部门确实没有考评为C的人员，部门负责人应在通知个人绩效考核结果前2个

工作日填写《绩效考核申诉表》（详见附件9）并提交到综合管理部，由综合管理部统一提交董事长进行审批（1个工作日内），综合管理部对审批结果进行备案。

2〉如果员工个人对于考核分数结果有异议，不认同，或认为评估有失公正或违反公司规定的，可通过以下方式解决：

直接与直接上级沟通，提出异议；

向间接上级反映，寻求解决办法。

通过以上方式仍不能达成一致的，可于绩效评估结果反馈之日起1个工作日内向发起申诉。联系综合管理部绩效主管，并填写提交《绩效考核申诉表》，由综合管理部组织相关人员在2个工作日内完成核实，并将书面报告报管委会领导审批，根据审批结果进行绩效奖金计算和发放。

如果情况复杂，不能在2个工作日内核实，那么综合管理部先备案，按照原有结果进行奖金计算和发放，待事情核实清楚，再做补发或核减。

10、绩效应用

绩效考核成绩作为公司对员工的工作客观全面评价，其结果不仅应用与绩效奖金方法，还应用多个方面，如：

1〉职称/段位评定：绩效结果将作为任职/段位评定的重要标准，具体参见相关规定。

2〉薪资调整：绩效结果将作为薪资调整的重要标准，具体参见相关规定。XXX集团公司文件

3〉其它：绩效结果是关键人才管理、储备人才培养、优秀评选、人员调整的重要参考因素，如竞聘、轮岗、后备管理干部储备等，优先考虑绩效优秀人员。

11、特殊情况处理

若员工在季度考核周期内发生跨部门岗位调动，应纳入新部门的绩效考核，其绩效考核指标也应按照新部门考核指标进行考核，但该员工原直接主管应对该员工在本季度考核周期内的绩效表现做出评估，并将相关资料交给其新主管参考。

员工在季度考核周期内发生部门内岗位变动，其直接主管应及时与该员工沟通，调整季度考核指标，并按照调整后绩效考核指标进行考核。

五、解释和执行

本办法由综合管理部负责制订、修改、组织实施并监督执行和负责解释。

本办法自发布之时起生效，有效期至2014年6月30日，届时依据试行结果进行优化。

综合管理部对此办法有最终解释权。

六、附件

附件1：《高层人员名单》

附件2：《三级四级部门及产管部门分组表》

附件3：《部门负责人名单》

附件4：《员工绩效考核表》

附件5：《部门负责人绩效考核表》

附件 6：《部门绩效考核表》

附件7：《绩效考核实施流程指引》

附件8：《绩效面谈表》

附件9：《绩效考核申诉表》