六西格玛与质量体系管理(精)

六西格玛与质量体系管理

1. 综述

目前宝钢在质量管理体系发展上经历了四个阶段：1992年开始执行的基于ISO 9001并结合石油行业要求的API Q1质量体系；1995~1998年的ISO 9001、API Q1；1999~2003年的ISO 9001、QS 9000、API Q1；2003年至今的ISO/TS 16949、API Q1。通过这些阶段的体系认证和审核，促进了整个质量管理水平的提高，同时丰富了质量管理的工具，例如：SPC、FMEA、MSA、控制计划等。而六西格玛（6 Sigma）是宝钢2002年请麦肯锡公司在热轧厂进行精益项目试点开始的，2003年与IBM 咨询公司合作正式启动，这也正是质量体系发展到相对较高水平时进行的一项非常具有战略意义的管理变革，历时7年取得了可喜的成绩，先后获全国六西格玛推广先进企业和质量技术一等奖等。时至今天，宝钢在质量管理体系和六西格玛管理方面都取得了长足进步，当务之急是如何将这两个管理体系进行完美结合，这是我们需不断努力改进以追求卓越发展的重要任务。

2. 从质量管理的发展看两者的结合

自从90年代中国市场进入买方市场以来，“顾客满意度”就大行其道，成了企业经营中最基本的战略。这一理念风行的经济环境与80年代的欧美很相似。当时，绝大多数行业也已处于买方市场。如果不能使顾客满意，即使是“好商品”也会卖不出去。最早对这种经营环境变化作出系统反应的是斯堪的纳维亚航空公司，他们于1985年提出并实践了“服务与管理”的观点。他们的信念是，企业利润增加首先取决于服务的质量。这意味着企业自觉地把由生产率的竞争转换为服务质量的竞争。

如果把追求“顾客满意度”作为企业的目标，那么实现这个目标的管理思想就是“全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）”。虽然早在1961

年美国通用电气（General Electrics）公司质量经理费根堡姆就提出了“全面质量管理”，这一理念在中国真正产生影响却是近十几年的事。所谓全面质量管理就是“通过全体员工的参与，改进流程、产品、服务和公司文化，以达到生产百分之百合格的产品，实现客户满意，从而获取竞争优势和长期成功。”作为一种管理思想，全面质量管理并没有一套统一的工作模式，因各国、各企业情况不同，贯彻TQM的方法和效果各不相同。

就中国企业而言，主要是通过ISO9000的贯标活动来实现质量的提高。ISO9000系列国际质量体系标准于1987年问世，经历了两个修改阶段：第一阶段为有限修改，即1994版；第二阶段为总体结构和技术内容上较大较全面的修改，即为目前的2000版。这是TQM发展到一定阶段的产物。ISO9000在许多方面反映了TQM的思想，可以把它看作是TQM的一部分。但企业达到了ISO9000标准，并不意味着它成功实现了全面质量管理。因为ISO9000标准具有一致性，在一定时期内保持相对稳定，是企业质量管理的基本要求，而全面质量管理则始终不断地寻求改进的机会，是更高的要求。现在，很多中国企业还是把ISO9000标准当作申

请的过程，虽然按照ISO9000标准操作，但企业的文化并未因此而改变，有的领导也并没有全身心地投入。而且，尤其需注意的是TQM中所定义的质量是一个多维的概念，它不仅与最终产品有关，而且与组织如何采购、如何交货、如何迅速响应顾客的投诉等都有关。因此，企业要真正贯彻全面质量管理，需要在流程、技巧、技术支持、培训系统、企业价值观和文化等方面都做一个全面的改进，这就引出了不断追求卓越绩效的六西格玛管理。

六西格玛同样诞生于全面质量管理蓬勃发展的20世纪80年代中期，是对全面质量管理特别是质量改进理论的继承性新发展。尽管通用电气使六西格玛成名，但是此概念的真正缔造者却是摩托罗拉。在80年代摩托罗拉的电视机产业承受着经济压力的同时，它就开始找寻改善产品质量的方法。1986年，摩托罗拉通讯部门高级工程师兼科学家Bill Smith针对日益上升的销售部门关于保修期的投诉提出了六西格玛概念。这是一种用来标准化缺陷统计方式的新方法，六个西格玛就几近完美。Smith创建了摩托罗拉六西格玛方法论起步时的首批统计学和公式。他带着他的意见来到执行总裁Bob Galvin面前。Bob Galvin被Smith的热情所打动并马上意识到这将是解决质量问题的途径。六西格玛成了摩托罗拉交付满足客户需求产品战略的重点。伴随着普通六西格玛方法论（定义D、测量M、分析A、改进I和控制C），摩托罗拉开始了总结关键流程的旅程。它将流程和关键客户需求联系起来并且安装测量和分析系统来不断地改善流程。结果在1988年，摩托罗拉成了第一家获得美国鲍德里奇国家质量奖的企业。在1990年，摩托罗拉与IBM、Texas仪器、施乐等公司一起创造了黑带（BB）概念。黑带被定义为应用统计学方法的专家。后来，联合信号（Allied Signal）和通用电气一起成功地将摩托罗拉六西格玛方法论作为培养领导能力的方法加以应用并推广。

六西格玛是一个高度严谨的流程，用来帮助各种企业专注于发展和交付几近完美的产品和服务。那为什么叫“六西格玛”（6σ）呢？西格玛（sigma, σ）是个定义母体标准偏差的统计学术语，用于测量特定的流程距离完美还有多远，即关注波动而非平均值。六西格玛的中心思想是假如你可以测出在一个流程中有多少“缺陷”，你就可以系统地找到消除它们的方法并努力接近“零缺陷”。为了达到六西格玛质量水平，一个流程中的百万次机会中不能产生超过3.4个缺陷。一次“机会”是指可能存在不一致或未能满足规范的机会。这也就意味着我们在执行关键流程时需要几近无误。这其中要强调的是，我们不能将经过返工、返修达到规范的产品计入合格产品，因为在此之前流程已经产生缺陷了，因此如果说钢管厂生产油套管经过热区、06区、07区、08区、09区、11区、10区等7道工序，每道工序的一次合格率即使达到99%，总的一次合格率也只有93.2%（各工序一次合格率的乘积），即整个流程中的百万次机会中产生了约66000根缺陷管，当然其中有些缺陷管会被返工或返修，但这就是“隐形工厂”，它增加了成本并降低了流程的效率。

由以上的介绍可知，ISO 9000与六西格玛都是以流程为核心、以数据为基础、以顾客为中心、以管理为主导。作为质量管理体系的标准，ISO 9000更注重文件化的管理，为企业正常运行提供了相对稳定的程序和方法。但企业的质量管理是一个动态过程，企业内部要素、外部环境都在不断变化，质量管理体系应当适时而变。六西格玛基于PDCA循环，按照DMAIC方式推动企业核心流程的持续优化，以及按照DMADV（定义、测量、分析、设计、验证）等方式进行流程的创新设计/变革设计，以更好地适应变化了的环境。无论是DMAIC的C阶段还是DMADV 的V阶段，都涉及改进和创新成果的保持问题，此时通过ISO 9000的规范化功能，就可以确保六西格玛改进成果的固化，为六西格玛项目的实施奠定基础。几乎所有应用了六西格玛的公司都已经实现了ISO 9000。两种体系的其中一个主要差别在于ISO 9000是一个没有任何工具的需求躯壳，而六西格玛却是一种包含了工具和通过多种过程应用这些工具的方法论。使用正确的方法将两者结合起来是一项完美的组合：一方面，ISO 9000被用来从外部和内部需求的角度来评估企业并帮助消除由中期和长期产生的差异。将典型的六西格玛需求添加到ISO 9000内部审核中使六西格玛成为质量管理体系中的一部分。另一方面，六西格玛为流程改进提供了充足的工具箱来满足将流程的持续改进作为目标的ISO 9000的需求。将ISO 9000和六西格玛结合起来可以帮助提高ISO 9000质量管理体系的可信度并可同时增加六西格玛主动性的承受力。它可以节约资源和投资并丰富管理企业的途径。

3. 从宝钢的发展看两者的结合

宝钢目前的管理就文件化体系而言，最高为管理方针、第一层为综合管理手册、第二层为管理文件、第三层为各类作业指导书、第四层为各类记录。管理方针“关注用户、减污控危、节能降耗、防范风险、改进创新、精益高效、和谐发展，建成全球最具竞争力的钢铁企业”，指导了公司的发展方向；管理手册阐明了公司的总体管理要求；管理文件明确了各项管理业务流的分工和职责；各类作业指导书则详细描述了完成各项具体工作的方法和要求；各类记录反映了各项具体工作执行的情况。其整个架构是非常清晰和严谨的，这就确保了整个管理系统在可控范围内运行，并且能通过管理评审和第一、二、三方审核来发现问题并加以改进，从而使整个系统有效运行。

质量管理作为整个管理活动中的一个关键项，就是在此体系架构下运作的。要实现方针中提出的“关注用户、改进创新、精益高效”，当前宝钢推行的六西格玛精益运营是最为有效的方法之一。在今天竞争如此激烈的环境下已不再容许发生错误，我们必须使客户满意并不遗余力地探索能够超越他们期望值的新方式。这也解释了为什么六西格玛精益运营已成为了我们文化的一部分。

对于质量我们认为有三个关键要素：客户、流程和员工。客户应该是每个企业的中心，因为他们定义了质量。他们期待性能、可靠性、具有竞争力的价格、准时送货、服务、明晰正确的处理流程以及其他更多的内容。从每一项影响客户认知的属性，我们可以了解到只是做好了并不足够。我们必须取悦客户，因为我们如果不这么做，有人会去这么做的。质量要求我们从客户的，而非我们自身的观点来看我们的工作。换一句话说，我们必须作为局外人来看我们的流程。通过客户的需求和流程来理解业务处理的时间周期，我们才可以发现他们所看到的和感受到的。了解了这些，我们就可以识别那些能够添加重要价值的领域或从客户角度发现的改进方向。人们创造了成果，使所有员工参与进来是质量的关键要素。

在我们所推行的质量体系管理和六西格玛精益运营中同时关注着这三个关键因素，ISO 9000质量体系中提出的八项原则，第一条为以顾客为关注焦点，六西格玛精益运营中则强调从VOC（顾客心声）到CCR（顾客关键要求）；ISO 9000提到的过程方法和第二方、第三方审核，六西格玛精益运营中在定义阶段强调界定项目范围和记录并分析流程。至于人员方面，ISO 9000提到了领导作用和全员参与，而六西格玛精益运营同样强调倡导者为高层领导，所有的员工都应参加六西格玛的策略、统计学工具和方法的培训。当前，宝钢的六西格玛精益运营培训课程包括为领导团队开设的明星班培训，为六西格玛项目改进领导者开设的黑带和绿带培训，同时在作业长培训中增加了六西格玛课程，对于所有其他员工发放了作为认知培训用的《宝钢现场改进活动指南》小册子。另外，宝钢为监控质量体系的运行状况设立了一支内审员队伍和一支过程审核员队伍，而六西格玛精益运营则需要有内部辅导员来支持其开展——这就是我们所说的黑带大师团队。黑带大师、黑带和绿带培训包含了宏观统计学工具，基本质量控制工具及软性技术工具。审核员培训则包括了体系标准、审核方法、技巧等。质量是每一位员工的职责，如果你想要成功，每一位员工都必须参与进来，调动起来并具备充分的知识，这是质量体系管理和六西格玛精益运营同样需要的。

4. 如何进行两者结合的探讨

质量体系管理突出“质量第一”的意识、立足“顾客满意”的理念、强调“持续改进”的思想、强化最高管理者的职责要求、强调基于预防的观念、突出“精益生产方式”的管理理念。

六西格玛致力于全面的，贯穿组织机构的根本性变革，是一个大规模的，对机构内进行流程、文化和客户观念的宏观性整合——最终达到并持续稳定的结果。它同样强调业务流程，目的是有机地使用适当工具和方法减少差异，从而大幅度改进涉及流程的业绩指标。它成功的因素包括了“勇于承担的领导层”、“客户和市场网络”、“策略整合”、“业务流程框架”、“可计量的指标和业绩”、“奖励与责任”和“六西格玛团队”。

因此，基于以上的管理要素，我们认为在推行质量体系管理和六西格玛管理时可以考虑两者在某些方面的结合。

第一，六西格玛管理在选择项目时应基于管理评审中存在的问题和公司的运营指标，领导和首席师应在选项时提出指导意见，从而使六西格玛项目针对体系中各流程的薄弱环节进行改进，减少波动，提高整个体系运行的有效性，确保运营目标的实现。

第二，六西格玛管理的相关内容应纳入到体系管理中，如项目改进后的措施应固化到各类体系文件中，利用体系管理中的内部审核来检查六西格玛改进后各类固化措施的规范执行情况，使改进成果持续稳定。

第三，体系审核中发现的系统性问题可考虑采用六西格玛项目进行改善，如生产计划优化以提高物流管理水平等。

第四，体系管理中加强对质量记录、过程测量与监控、趋势分析、统计过程控制等执行情况的检查，为六西格玛管理在项目改进前提供选项目标、在项目改进中提供数据支撑和在项目改进后提供成果固化的保证。

第五，将体系管理推进和六西格玛管理推进情况同时纳入部门绩效评价，满足PDCA循环要求，促进两者的深入持续发展。

5. 结语

宝钢推行体系管理已有近18个年头了，而六西格玛精益运营目前还处于以项目为基础，逐步提升的阶段。六西格玛项目要求符合公司经营战略，支持公司运营指标，要针对体系框架内的薄弱环节进行改进，这也就支持了体系追求的持续改进。同时，六西格玛方法DMAIC每一步都与体系是相辅相成的。例如，定义阶段的流程分析，它能明确流程的合理性和每一项工作的职责，这与体系中的职责分工相关联；测量阶段为确保数据的可靠性需进行测量系统分析，而这也是体系在测量与监控方面所要求的；分析阶段需采用各种工具寻找问题的根本原因，其中主要的是需要数据支撑，而体系要求的质量记录方面在很大程度上对其提供了帮助；在控制阶段要求进行措施的固化，纳入体系文件中。因此，我们的质量管理应该实现两条腿走路，即质量体系管理和六西格玛管理齐头并进。质量体系管理要在整个系统的诊断和规范上发挥作用，而六西格玛管理要在流程的改进、品质和效率的提高上提供支撑，实现两者的完美结合，为宝钢的可持续发展保驾护航。