某物流配送企业两化融合新型能力识别报告

湖南****物流配送服务有限公司两化融合管理体系新型能力策划报告

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2020年5月12号

0.引言

【新型能力】

为适应快速变化的环境、不断形成新的竞争优势，企业整合、建立、重构其内外部能力，实现能力改进的结果。

注:新型能力的载体是企业整体，是在企业成长历程中积累产生的，并随企业业务发展、环境变化等因素动态改变。新型能力相对于己有能力，可以表现为量的增长，也可以是质的跨越。

【理解与要点】

新型能力涵盖了企业内外部所有可能影响到企业竞争优势的能力，比如成本控制能力、市场响应能力、质量保证能力、研发创新能力、安全保障能力、社会责任履行能力等，涉及到各类型企业生产、经营和决策等的方方面面。

本管理体系中所提到的新型能力是企业能够通过信息化来形成和实现的，既可以是通过信息化实现对原有能力提升改进的结果，也可以是在信息化条件下催生的全新能力。

新型能力由企业在特定阶段根据自身个性化需求界定，随着内外部条件的变化而动态改变。

准确界定输入并评价输出对获取企业可持续竞争优势的符合性，对于确保和提升企业两化融合及其管理体系的有效性具有至关重要的作用。

影响两化融合管理体系输入界定和输出评价的外部决定性因素主要是企业战略和可持续竞争优势。在两化融合的背景下，企业应基于自身条件形成适应时代趋势的发展战略，该战略应融入信息化的新内涵。根据当前和未来潜在的主要竞争对手情况，以及市场和用户等需求，企业应清晰地定位其到底需要保持和发展怎样的差异化比较优势，而且还要能够实现这些优势的可持续发展。

要准确界定两化融合管理体系的输入，企业应围绕形成可持续竞争优势的要求，系统分析自身能力结构，与主要竞争对手以及用户对企业能力不断增长的需求进行系统的对比分析，然后确定本企业应通过信息化打造哪些新型能力，包括形成全新的能力以及将原有能力提升到一个新的高度。只有将拟打造的新型能力这一输入界定准确了，企业才能应用两化融合管理体系，更好地把相关的技术、理念、方式、方法引进来，通过两化融合切实地形成所需要的新型能力。

对两化融合管理体系的输出进行系统评价，首先需要判断是否形成了预期的

新型能力；其次，要分析所形成的新型能力是否为企业获取了竞争优势，并判断这些优势是否可持续；第二，要分析所形成的新型能力以及竞争优势与企业战略的一致胜，并判断其是否有效支持了企业战略的有效落地。如果输出达到设定目标，可研究分析进一步优化和提升的办法，而如果输出出现偏差，可查找、分析并确定问题和不足，进行循环改进，以不断趋近目标。

——摘录于国家工信部两化融合管理体系贯标工作组的讲义

目录

一、公司战略 (5)

1.战略背景 (5)

2.企业愿景 (5)

3.企业使命 (5)

4.企业经营理念 (5)

5.企业经营指标 (5)

6.战略目标 (5)

7.战略重点 (5)

二、两化融合方针 (6)

三、可持续竞争优势识别 (6)

PEST分析 (6)

SWOT分析 (8)

四、与战略一致的差异化可持续竞争优势需求 (9)

1.统仓运营管控优势需求 (9)

2.精细化制造管控优势需求 (9)

3.客户订单快速响应优势需求 (9)

五、信息化环境下的新型能力 (10)

1.统仓运营管控能力 (10)

2.精细化制造管控能力 (11)

3.客户订单快速响应能力 (12)

六、信息化环境下新型能力需求的识别和确定机制 (12)

七、新型能力目标及其完成情况 (16)

一、公司战略

1.企业愿景

致力于成为全国一流的医疗器械物流服务平台。

2.企业使命

让消费者吃得安心、放心，吃得快乐，对民族食品有信心，成为中国食品工业正能量的传播者，所有行为皆以食品安全为最优考量。

3.企业宗旨

诚信、务实、创新、卓越、分享

4.企业精神

修身立德，本固枝荣。

5.战略目标

2020年成为湖南省大型医院设备设施供应物流服务龙头企业，目标销售额达到2亿。

2021年成为全国有竞争力的医疗器械物流服务企业，销售额达到3亿。

2022年内成为国内一流的医疗器械物流服务企业，销售额突破5亿。

6.战略重点及举措

6.1运营服务战略：

湖南****物流配送服务有限公司作为湖南省内规模最大，托管医院最多的企业，具有成熟的行业经验，公司以运营服务战略为导向，优化其运营管理过程和运营管理系统，全面提升企业运营服务能力，使运营管理目标和组织目标协调一致，保障物流运作的可靠性、协调性和响应能力，减少固定资产投资，加速资本周转，提升整体运营效益。

举措：

结合目前国家政策有导向对医院耗材采用集中配送的要求，整合内外部资源，注重新技术引入方式和合作模式，并以市场与终端用户需求为导向，采用一种高效运送医疗材料、设备的服务模式，解决医疗服务机构客户痛点，并辅以高效仓储管理、精准物流和配送有效打通，通过专业的管理系统，扩大公司在终端医院的稳态运营；

6.2仓储战略：

为确保公司仓储管理流程方案最优化，企业仓储战略规划与企业长期经营、发展目标一致，提高企业运营的经济效益和顾客满意度，公司应以仓储战略目标为中心，明确仓储战略方针，参考利用仓储环境分析结果，并在基于企业现有资源的基础上对战略实施的具体措施、步骤进行明确，提升公司仓储管理效应、货物仓储空间利用率，优化进出库的管理流程，降低仓储库存水平，匹配公司物流水平。

举措：

通过自建5000平方常温库，3000立方冷冻库。使用视频、RF等物联技术，提供7*24小时全天候服务。为保证各地区分布投放战略部署，对周边县市建立分仓，预计20年底完成湖南省14个地州市分仓建设并投入使用。公司今年已规化实施湘江畔打造智能物流产业园建立，是长沙市金霞开发区重点招商引资的项目，占地面积73.24亩，项目2020年上半年动工，2021年将全面实施运作，此次项目整体投入4亿，预计建筑面积86000平方，将建成研发大楼、仓库、办公楼、公寓等设施。

6.3物流战略：

随着外部环境的不断变化、新型营销体制的确立，公司的物流服务水平需根据自身竞争优势与客户需求的提高而不断升级。为寻求物流的可持续发展，公司需根据自身的物流发展目标及达成目标的途径与手段而制定的长远性、全局性规划与谋略，以达成以下目标：

1) 通过高效快捷的物流提高客户服务水平，并获得企业的差异化竞争优势。

2) 在保障服务水平的前提下，使物流系统的直接投资最小化。

3) 降低企业物流活动中的成本，即将与运输和存储有关的可变成本降到最低。

公司以长沙中心为基础，各地州市物流仓库连锁化，形成主要以医疗器械产品为主导资源，服务范围覆盖全国的综合物流运营网络系统，提供准时制、一体化的物流网络保障。

举措：

打造第三方物流平台，湖南省内14条网络干线，全省地、州、市24小时全达，17年规划122个区、市、县、乡全覆盖。目前服务的品项多达六千多个，为400多个医院终端提供配送服务。组建自有常温、冷藏车队。首次投入数百万，

拥有自有车辆及可控车辆22台。具备持续投资的意愿和资金能力。未来将持续打造第三方物流平台，开辟30条以上网络干线，全省、邻省州市24小时全达。

二、两化融合方针

两化融合方针：信息集成，产业融合，业务协同，创新发展

1.信息集成：通过工业化和信息化实现一站式集约采购、物流及精准配送；

2.产业融合：延伸产业价值链，将资源进行整合，形成集中式物流服务平台和

物流网络服务平台；

3.业务协同：通过信息化手段获取智能仓储简化工作流程，提高收货效率，降

低差错发生，精准高效物流配送，将药品、器械耗材、试剂或其他医疗用品及时提供至终端使用场所，从而减轻诊疗现场库存管理业务量及库存周转环节，给予客户安全便捷、贴心精细的服务；

4.创新发展：把握时代契机，加大信息化投入，在信息集成和业务系统基础上

进行创新引领，打造行业新业态，促进企业可持续发展。

三、可持续竞争优势识别

公司通过PEST、SWOT等工具对公司进行战略策划（2018-2020）、企业内外部环境、企业核心竞争力进行了综合分析：

1.PEST分析

(1)政治环境分析：

在国家政策环境方面。医疗卫生产业作为一项重要的民生事业，始终是国家重点投入领域。近年来，国家为了进一步保障人民健康水平，政府努力健全医疗服务体系，增加医药卫生资源的供应，促使医疗服务市场快速发展。我国积极推进健康中国建设，深化医改取得重大阶段性成效，公共卫生、疾病防控、医疗卫生服务能力逐步提升。

“两票制”政策推行下，目前全国已有多地实施医疗耗材统一招标，要求区域所有医院实施统一采购，统一配送，以量换价，同时提高配送准入门槛，强制要求资质不合格经销商出局。加强了政府对医疗管控，同时也开启了医疗器械流通业的整合时代。医疗设备配送行业提高行业准入门槛，减少经营环节数量，销

售利润率降低，规模小、资质不全、品种不全的经营公司将会消亡。“集中配送”已成为医疗器械流通行业趋势。

(2)经济环境分析：

在全球医疗器械市场，医疗器械市场规模已经与同期药品市场规模相当，而中国医疗器械市场仅为同期药品市场的14%，未来还将有广阔的成长空间，但需要捕捉关键需求，积极的科学的进行扩大市场占据能力和经营力度。医疗器械行业属于国家重点支持的战略新兴产业，发展前景广阔。目前我国医疗器械行业增长迅速，中国医疗器械行业正处于快速发展期。随着医疗保险制度改革的深入与完善，政府和个人对医疗保险事业的投入力度将进一步加大，医疗机构和民众对医疗器械的需求将持续增加，我国医疗器械行业的市场规模将不断扩大。

2018 年我国医疗器械市场销售规模约为 5,304 亿元，比 2017 年增长 879 亿元，增幅达 19.86%。预计到 2020 年我国医疗器械行业市场规模将达到 7,529 亿元，未来 10 年行业发展速度将继续保持年均 10%以上的增长速度。因此公司应增强营销方法，通过线上线下多样的销售模式和渠道建设提高市场占有率

2014-2018年我国医疗器械市场规模

(3)社会环境分析：

早在1999年，我国就已经进入了老龄社会，从2001年到2020年是快速老龄化阶段。这一阶段，中国将平均每年增加596万老年人口，年平均增长速度达到3.28%，大大超过总人口年均0.66%的增长速度。2020年过后，老年人口将突

破2.48亿，老龄化水平将达到17.17%，其中，80岁及以上老年人口将达到3067万人，占老年人口的12.37%。受人口基数不断扩大、人口老龄化日渐加剧等因素的叠加影响，我国医疗卫生市场规模将持续增长，这为我国医疗卫生产业的发展带来广阔的发展空间及良好的发展机遇。经济的发展、人口总量的增长、社会老龄化程度的提高以及人们保健意识的不断增强，对医疗卫生类的消费逐年增加，在此社会环境的作用下，推动了医疗器械行业的持续发展。

(4)科技环境分析：

目前，我国约有40%的县医院已经完成二甲升级改造，剩下约有60%急需改造和扩容，它们现有的医疗仪器和设备差不多有一半还是上世纪80年代中期以前的产品，有些甚至还是20世纪70年代前后的产品。中国县级医院仅有救护车的拥有率达到100%，冷冻切片机、血液分析仪、血液透析机、预真空高压锅等5种设备的拥有率仅为30%—50%；肺功能分析仪、高压氧舱、中心监护系统、内窥镜清洗消毒机、焚烧炉5种设备的拥有率均不到30%；化学气体消毒柜的拥有率接近为0。中国东部地区医院现有的医疗设备要好于中、西部地区。东部地区的自动生化分析仪、血液分析仪、酶标分析仪、数字X线机、移动式X线机、CT、彩超、血液透析机、救护车、预真空高压锅等10种设备的拥有率接近100%；在中部地区，只有移动式X线机、CT和救护车3种设备的拥有率接近100%；而在广大西部地区，仅有自动生化分析仪和救护车两种设备的拥有率接近100%。由此可见，对于大型影像医疗设备市场来说，无论是东部地区还是中、西部地区的县医院，都有不同程度的缺口需要填补。

2.SWOT分析

四、与战略一致的差异化可持续竞争优势需求

通过上述PEST+SWOT内外部环境的结合性分析得到差异化可持续竞争优势三大需求，包括：精细化仓储管控优势需求、物流数据管控优势需求以及高效运营管理优势需求。分别做如下说明：

1. 精细化仓储管控优势需求

医院管理人员大多缺乏货位管理经验，出入库作业目前人工干预程度较大，作业流程主要依据员工经验，没有形成标准化管理方式，导致仓库空间利用率低，差错率较高，二级库存没有管理手段，低值耗材消耗情况无法统计，通过5000平方常温库，3000立方冷冻库。信息层方面，公司仓储需加强信息化管理能力建设，需要使用视频、RF等物联技术，提高库房物理安全方面能力同时减少以往作业过程中人工干预的成分，形成对产品出入库进行有效的记录跟踪模式。配备仓储信息化管理系统，通过入库业务、出库业务、仓库调拨、库存调整和虚仓管理等功能，综合批次管理、物料对应、库存盘点、质检管理、虚仓管理和即时库存管理等功能综合运用的管理系统，实现完善的企业仓储信息管理，为医院减人工，解放护士，降成本，提升管理水平，减少医疗风险。物理层方面，公司需优化现有仓储管理制度，优化内部作业流程，降低库存水平。

2. 物流数据管控优势需求

公司目前主要以长沙中心为基础，各地州市物流仓库连锁化，形成主要以医疗器械产品为主导资源，服务范围覆盖全国的综合物流运营网络系统，已提供一体化的物流网络保障。然而，随着公司网络的不断完善、网点数量提升，开始出现当下管理难度及风险加大的情况，因此公司需通过系统跟踪每单物流情况，利用数据为驱动，提升整体信息化物流管理能力。公司需应用WMS可以与不同的ERP系统和物料设备、搬运系统进行接口，以完整的信息架构为客户改进业务运作，达到降低物流成本，提高运作效率的目的。

3.高效运营管理优势需求

公司需整合全国的物流资源，形成企业高效运营管理模式，为客户提供成本更低、速度更快、更加准确的物流服务，各物流中心实施统一的标准化作业规范和管理，以及集中统一的运营数据体系，确保物流中心之间网络运作的协调与效率。在公司长期发展的战略下，为确保市场竞争的优胜机率，解决医院库存及物料周转问题，公司需不断对医院的配送需求进行转化，并成为公司的利润目标，必须提升快速响应管理能力，加强客户的订单需求进行物料集中控制优化配送，通过组建自有常温、冷藏车队，打造迅捷高效物流服务。直接为医院终端提供配送服务，建立湖南省内14条网络干线，全省地、州、市20小时内全达，规划122个区、市、县、乡全覆盖，建立省内上10个二级网点、40个以上的三级网点。并在仓储优势基础上和物流优势相互配合，医院端的库存得以解放实现零库存管理，医院端发起耗材需求表，我方通过系统快速反应，通过仓储物流一体化运营服务达到为医院减少开支，做到满足顾客需求，争取超越顾客期望。

五、信息化环境下的新型能力

根据公司的战略和竞争优势的分析，结合医疗市场及仓储物流特点和要求，公司着力在一体化运营、服务、质量、成本等方面应持续保持优势，才能应对市场日益严峻挑战。目前，面对不断变化的国际环境和市场环境，公司需要提升并保持自身竞争优势，计划并实施公司的新型能力。此次，公司在信息化环境下拟打造的新型能力为：

1.精细化仓储管控能力（本次申请评定的新型能力）

仓储管理系统WMS连通前端的SDP系统，前端系统能将数据传输到WMS系统，实现两个系统间数据互通。通过两个系统的协同作用，以信息化手段提升公司仓储精细化管理能力，公司精细化仓储管控能力包含以下三个方面：1）数据采集方面：

公司仓储基于条码技术、无线射频自动识别RFID技术，无需人工录单，就能将入库的货物数据直接输入到WMS系统，实现自动化入库业务功能，服务出库业务、仓库调拔、库存调拔和虚仓管理等业务模块。此外，前端业务人员能通过

SDP系统将动态信息传输到公司仓储，仓储部门根据前端信息协调人员与配置资源。

2）信息化管控方面：

公司仓储通过WMS系统，有效控制并跟踪仓库业务的物流和成本管理全过程，以信息化手段实现并完善的企业仓储精细化管控。通过仓储的精细化管理，帮助企业降低库存，减少资金占用，避免物料积压或短缺，有效支持生产进行，并与采购、销售、财务等系统实现数据双向传输，保证数据统一。自动化管理技术使得货物便于查找，统仓占地面积小，空间利用率大。提高空间的利用率，统仓对货品信息进行准确无误的信息管理，减少在存储货物中可能会出现的差错，提高工作效率。

3）业务流程管控方面：

公司以现代化仓储精益管理理念，优化仓储内部的业务流程，对每项作业实施标准化制度与工位人员绩效考核制度，不仅要做到优化整体业务流程框架，而且公司应重点改善仓储细节业务问题(如货物摆放、货物盘点、员工行为标准规范等)，并且以信息化为驱动，对员工进行新业务流程与信息系统上手培训，以此提高整体仓储业务流程管控。

2.物流信息管理一体化（拟打造）

公司以长沙中心为基础，各地州市物流仓库连锁化，形成主要以医疗器械产品为主导资源，服务范围覆盖全国的综合物流运营网络系统，提供一体化的物流网络保障。

****仓储物流中心仓库全面升级，提高物流中心的整体规范化管理水平。引入目前国际顶尖的智能化仓储设备，实现耗材的全自动分拣，并逐步投入使用。完成了集专业仓储、完善系统管理、无缝冷链、快捷配送团队于一体的服务平台，并已全面实施以来器械经营质量管理规范（公司已成为长沙市食品药品监督管理局第一批GSP试点通过企业），对经营配送产品实行全过程质量控制。

公司仓储物流部应用WMS实现对物流信息的动态管理，WMS系统可以与不同的ERP系统和物料设备、搬运系统进行接口。完整的信息架构为客户改进业务运作，降低物流成本，提高运作效率。

3.运营管理一体化（拟打造）

公司建立物流公司集中式运营管理模式，整合全国的物流资源，建设多个网点布局，健全的网点布局，配合运输系统，加快部门及业务运作的数字信息化进程，实现信息共享、运营管理一体化的平台，为客户提供成本更低、速度更快、更加准确的物流服务。公司拥有海量的物流资源，密集的运输网络，专业的客服团队，为每一位客户，量身定做成本“最优化”的资源组合策略。各物流中心实施统一的标准化作业规范和管理，以及集中统一的运营数据体系，确保物流中心之间网络运作的协调与效率。

六、信息化环境下新型能力需求的识别和确定机制

公司结合PEST、SWOT 分析，设置自身战略规化，为实现战略目标、支撑战略落地，公司依据《可持续竞争优势及新型能力识别控制程序》，新型能力体系明确了公司几年打造的具体3项能力：精细化仓储管控能力（本次申请评定的新型能力）、物流信息管理一体化能力(拟打造)、运营管理一体化能力（拟打造）。明确了信息化环境下新型能力需求识别和确定的方法,明确新型能力每年度需要进行评审，新型能力维护与变更的要求。

以管理者代表牵头，IT信息中心协助，结合各部门负责人反应的部门实际情况，根据确定的可持续竞争优势需求，结合公司的业务需求和目标，以及公司经营的实际状况和公司两化融合评估现状，识别、确定公司信息化环境下的新型能力打造需求，具体过程如下：

IT信息中心提出识别新型能力的需求，并组织各部门识别新型能力；负责识别公司需要重点打造的新型能力：根据公司战略发展重点和可持续性竞争优势需求的匹配，识别出公司需要重点打造的新型能力。在管理者代表的主持下，根据公司的战略规划、目标与现状的差距，按问题的性质与轻重缓急程度，结合识别的系统性的新型能力需求，形成两化融合总体框架，策划并确认公司年度需打造的新型能力。由IT信息中心提出《新型能力分析报告》，提交总经理批准，同时保留审批过程的记录，并由管理者代表按照策划周期定期开展动态调整。

IT信息中心组织进行两化融合水平自评估，并输出《两化融合水平自评估

报告》；

IT信息中心组织各部门收集公司内外部环境信息及需求，进行汇总分析和评审；

IT信息中心制定《新型能力分析报告》；

管理者代表对《新型能力分析报告》进行审核；

总经理批准了《新型能力分析报告》。

七、新型能力目标及其完成情况