[生产管理]生产计划与进度控制培训教材概要

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生产控制篇

第一章生产与计划控制概论

● 什么是生产与物料控制(PMC)?

PMC代表Product Material Control 的缩写形式,意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分:

PC:生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管),主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC:物料控制(俗称物控),主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。

● 良好的生产与物控管理应该做到哪几点?

生产与物控是企业的总调度,整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的,PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理,应做到:

1、建立制定完善的生产与物控运作体系(即从销售到出货的整体运作程序)。

2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。

3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析,并建立完善的资料。

4、生产前期做好完整的月销货计划(生产总排程)和周生产计划。

5、配合生产计划做到良好的物料控制。

6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。

● PMC管理做得差,容易造成什么现象?

PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差,容易造成以下现象:

1、经常性的停工待料:因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不/上,以致经常停工待料。

2、生产上的一顿饱来一顿饥:因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时间不足,只有加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来,不该来的一大堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用,生产计划与实际生产脱节,计划是一套,生产又是一套,生产计划根本不起作用,徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余地,生产计划的机动性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调性不强,影响交货期,降低分司声誉。

7、生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工又影响生产计划的执行,造成恶性循环。

第二章生产管理的组织结构与职能

第一节生产管理人员的工作职责

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生产控制部门的作用有哪些?

生产控制部门的作用主要有:

1、对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。

2、对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。

3、根据产能负荷分析资料,能制定出一个合理完善的生产计划,对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施,预留“备份程序”。

4、能准确地控制生产的进度,能对物料控制人员做好物料进度的督促。

5、当生产进度落后时,能及时主动地与有关部门商量对策,协商解决办法,并采取行动加以补救。

● 生产控制部门的工作职能有哪些?

生产控制部门的工作职能主要有:

1、协调销货计划。

2、制定生产计划。

3、控制生产进度。

4、督促物料进度。

5、分析产能负荷。

6、生产数据统计。

7、生产异常协调。

● 生产控制主管的工作职责有那些?

PC主管的工作职责主要有:

1、综合协调销货计划。

2、综合调整生产各车间产能。

3、生产计划的制定与审查。

4、对生产计划的各项进度加以检查。

5、对生产计划及生产进度的适当调整。

6、物料进度的检查。

7、统计数据的分析。

8、部门间的沟通与协调。

9、MRPII系统的推动与完善(逻辑测试)。

10、部门员工的培训。

● 生产控制主管助理的工作职责有哪些?

PC主管助理的工作职责主要有:

1、部门有关文件的起草拟定。

2、部门员工的培训实施。

3、MRPII系统的具体推动与完善(逻辑测试)。

4、部门间般事务的沟通协调。

5、主管不在时暂代主管职务。

● 生产计划中(PC)的工作职责主要有:

1、生产计划的制定。

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2、产能的调整。

3、生产进度的控制。

4、生产计划及生产进度的适当调整。

5、物料进度的分析。

6、统计数据的分析。

7、部门间有关事务的沟通与协调。

8、MRPII系统的推动与完成(逻辑测试)。

● 生产控制统计员的工作职责有哪些?

PC统计员的工作职责主要有(建立MRPII系统此职位可不设):

1、生产进度的统计(主要工作)。

2、产能分析的统计。

3、销货计划的统计。

4、生产计划的统计。

5、物料进度的统计。

6、出货的统计以及其他有关的统计。

7、各种统计图表的绘制。

● 生产控制文员的工作职责有哪些?

PC文员的工作职责主要有:

1、文件的归类、保管与分发。

2、文件的打印工作。

3、各种数据的输入工作等。

第二节

● 生产管理人员的岗位素质要求生产控制主管岗位素质要求有哪些?

生产控制主管的岗位素质要求主要有:

1、25~35岁,大学本科以上,英语六级,电脑应用熟练(计算机专业优先)。

2、有3年以上PMC 管理工作经验。

3、精通ISO9000体系,能熟练编写有关文件。

4、对MRPII原理非常熟悉,能推动动与完善MRPII系统(能自行参与MRPII软件开发最佳)。

5、有良好的组织协调能力。

● 生产控制主管助理的岗位素质要求有哪些?

PC主管助理的岗位素质要求主要有:

1、23~30岁,大专以上,英语四级,电脑应用熟练。

2、有2年以上PMC部门工作经验,熟悉PMC部门整体运作。

3、懂ISO9000品质体系,能编写有关文件。

4、懂MRPII系统,能对二次开发提出改善意见。

5、懂培训工作优先。

● 生产计划员的岗位素质要求有哪些?

生产计划员(PC)的岗位素质要求有:

1、23~30岁,大专以上,英语四级,电脑操作熟练。

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2、有2年以上PMC部门工作经验,熟悉PMC整体运作,能独立编制合理的生产计划。

3、懂ISO9000品质体系。

4、对MRPII系统有一定了解。

● 生产控制统计员的岗位素质要求有哪些?

PC统计员的岗位素质要求有:

1、18~30岁,高中或中专以上,电脑操作熟练,略懂英语。

2、有1年以上PMC或货仓部门统计或仓管工作经验。

3、熟练掌握统计技术,懂各种图表绘制。

4、对ISO9000有一定了解。

● 生产控制文员的岗位素质要求有哪些?

PC文员的岗位素质要求主要有:

1、女,18~28岁,高中或中专以上,电脑操作熟练。

2、有PMC或货仓工作经验优先。

3、熟悉各种单据报表管理工作。

第三章生产计划与进度控制

第一节

● 生产能力什么是生产能力?

生产能力(简称产能)是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量,产能通常以标准直接工时为单位。

产能分为正常产能和最大产能。

正常产能:指历年业生产设备的平均使用量。

最大产能:指生产设备所产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。

超乎产能的工作负荷,将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准;反之,太少的工作负荷会造成高的产能差异,成本上升。

● 决定产能的步骤有哪些?

决定产能的步骤可分为以下三步:

1、决定毛产能:

假定所有的机器每周工作7天,每天工作3班,每班8小时且没有任何停机时间,这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值,它是个理想值或者可以说是个标准参考值,作为以后计算实际产能的基准。

以车床为例,可用车床有10台,每台配置车工1人,总人为10人。

按每周工作7天,每天3班,每班8小时,10人1周毛产能标准工时为。

2、决定计划产能:

此计算基于每周的工作天数,每台机器排定的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能的进一步修正,但仍不足以代表有效产出的实际产能。

实际上机器每周计划开5天,每天2班,每班开10小时,因此计划产能标准工时为10×5×2×10=1000工时。

3、决定有效(可用)的产能:

有效产能是以计划产能为基础,减去因停机和良率所造成标准工时损失。良率损失,包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。

机器生产有机器检修、保养、待料等时间,实际的工作时间达不到计划时间,且生产的产品有不良品,因此有效产能标准直接工时为1000×80%×90%=720工时。

● 产能分析主要针对哪几个方面?

产能分析主要针对以下个方面:

1、做何咱机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备(设备负荷能力)。

3、产品的总标准时间,每个制程的标准时间(人力负荷能力)。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小(场地负荷能力)。

● 人力负荷如何进行分析?

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2、设定每周工作6天,每天工作时间为10小时,则其人员需求为:

总量工时÷(每人每天工作时间×每月工作日) ×(1+时间宽松率)

时间宽松率=1-工作时间目标百分比(假设为90%)=10%

人员需求=470÷(10×6)×(1+10%)=8.6人

● 机器负荷如何进行分析?

1、对机器进行分类:

如车床、铣床、磨床、冲床、钻床、啤机、折弯机、波峰焊机、端子机等待。

2、计算每种机器的产能负荷:

例:啤机每6秒成型1次,每次出8个人(1出8模),即每分钟成型10次

每分钟生产80pcs

每天作业时间=24小时=1440分钟

工作时间目标百分比=90%

时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10%

总啤机数=10台

开机率=90%

侧10台机24小时总产能

=每分钟生产量×每天作业时间÷(1+时间宽松率)×机器台数×开机率

=80×1440÷(1+10%)×10×90

=942545

即10台啤机24小时总产能为942545 pcs。

3、计算生产计划期间,每种机器的每日应生产数。

每种机器设备的总计划生产数÷计划生产日数=每日应生产数

4、比较现有机器设备生产负荷和产能调整:

每日应生产数小于此机器总产能者,生产计划可执行;每日应生产数大于此种机器总产

能者,需要进行产能调整(加班、增补机器或外协等)。

● 短期的生产能力如何调整?

当出现临时的加单,生产数量有较大的变动,人力负荷与机器负荷均较为繁重时,调整的方法有:

1、加班、两班制或三班制,机器增加开机的台数、开机时间。

2、培训员工的熟练操作程度,增加临时性的工人。

3、一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。

第二节

销售与生产计划

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● 缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果?

缺乏良好的销售计划可能产生以下不良后果:

1、因销售计划工作不完善,因此材料、零件的购置数量、购置时间不准确,材料购备时间的延长,造成交货期的延长。

2、因销售计划不准确,机器设备在调试等方面未有充分的准备,产能无法在短时间内提升。]

3、销售计划淡季、旺季预测的不准确,造成人员招聘的无计划,因此时而大量招人,时而大量裁人,严重影响生产效率及产品品质,且对公司人心造成严重影响。

● 月出货计划与月生产计划应如何协调?

限于物料、人力、机器等各种原因,销售部门的月出货计划与PC部门的月生产计划往往不

可能完全一致的,PC部门可能根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排,最大限度地使生产计划即能满足生产的需求,又能符合客户的要求。出货计划与生产出率计划协调的方面主要有:

1、出哪订单:当订单数量超过生产能力时,根据轻重缓急协调出哪些订单。

2、出哪些客户的订货:哪些是重点客户,哪些是一般客户,哪些客户可以协调。

3、出哪些产品:纵观全局,选择出哪些产品最有利。

4、产品的数量:产品数量出多少有利于生产的安排。

5、总数量是多少。

6、根据以往的情况,保留适当的时间余地,以利于紧急加单使用。

● 周出货计划与生产计划如何协调?

周出货计划是生产的具体执行计划,其准确性应非常高,否则,无充裕的时间进行修正和

调整,周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调,应考虑到以下因素:

1、人力负荷是否可以充分支持,不能的话,加班、倒班是否可以解决。

2、机器设备是否准备好,其产能是否可以解决。

3、物是否已到位,未到位是否完全有把握在规定的时间到位。

4、工艺流程是否有总题,有问题能否在规定的时间内解决。

5、环境是否适合生产产品环境的要求。

● 生产计划的作用有哪些?

通常生产计划都是预先做好下月、下周的生产计划,由于事先安排好了工作进度,因此各部

门可以很容易控制生产成效。早在生产计划排程定案前,就将所有可能预期会发生的问题解决掉了,因此可以节省时间并减少成本。生产计划主要有以下作用:

1、可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。

2、机器时数都是预先安排好的,因此可以一目了然,心中有数。

3、制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准。

4、周生产计划更可进一步分解成日计划,以供基层生产管理人中控制。

5、可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低,以便作适当的调整。

● 生产的类型可分哪几种?

生产的类型有两种:

1、需求计划型(BTN型):是销售部门根据产品、市场状况以往销售业绩、增长速度、销售方法等做销售预测,根据此预测来设定最低的成品存量,而有计划进行生产的一种类型。

2、订单生产型(BTO型):是不进行销售预测,接到客户的订单后即安排生产的一种类型。

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● 需求计划型与订单生产型的优缺点有哪些?

1、需求计划型的优点有:

◆备有一定存货,可防备旺季时的产能不足。

◆准备较为充分,因此在人力、机器、物料上有良好的计划。

◆因能提早准备,交货能及时。

◆能调节淡旺季的人力需求,人员较为稳定,产品品质有保障。

2、需求计划型的缺点有:一旦销售预测不是很准确,容易造成成品浪费。

3、订单生产型的优点有:根据订单安排,人力、机器、物料上不会造成大的浪费。

4、订单生产型的缺点有:

◆人力、、机器、材料准备不充分,容易延误交期。

◆容易造成旺季时的产能不足。

◆容易造成人力需求上的大起大落,影响员工的稳定性和生产品品质。

● 订单生产型(BTO)企业的生产运作流程

流程责任单位

顾客

销售部门

工程部门

计划部门

物控部门

采购部门

供应商

物料仓

生产部门

成品仓

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● 成品仓周生产计划决定后应做哪些方面的准备?

周生计划方案决定后,应在以下几方面有所准备:

1.人员:人力负荷是否合理,人员是否符合需求数量。

2.机器:机器是否够用,其产能是否很快提升,有无其他异常问题。

3.工模、夹、治具:是否准备充分,其品质是否有良好。

4.物料:物料是否准备充分,未准备充分的是否确定能按时归位,其品质是否有异常。

5.生产工艺:生产工艺、制造流程是否有问题。

6.品质控制:品质控制方法、规程是否准备,各控制点是否准备妥当。

7.培训:人员的培训是否到位,是否熟悉本岗位的操作,速度如何,是否会影响生产效率。

● 生产混乱的原因有哪些?

许多公司有生产混乱的现象,如客户天天催货,计划部门频频更改出货计划,生产部门时而

待料,时而通宵加班,品质老是上不去,生产效率极低下等,主要原因有:

1、销售部门没有进行了销售预测,没有制定适当的销售计划。

2、销售部门没有进行完善的产能分析。

3、生产部门的生产计划完善的产能分析。

4、计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。

5、物料计划与生产计划不能协调同步进行。

6、物料进度经常延迟或品质经常不良。

7、关键性机器设备保养不善,经常有故障,修理时间太长。

8、生产过程中品质不稳定,频频出现返工或返修。

9、生产进度控制不好,不能与生产计划同步。

10、紧急加单或临时取消订单太多,生产计划变更频繁。

11、实际生产能力未达到预定的标准生产能力。

● 生产命令单的作用有哪些?

生产命令单的作用主要有:

1、制造部门:为生产部门提供生产依据,协助生产部门主管分派工作并控制产品制造。

2、财务部门:提供用料情况给成本会计部门作为成本计算的依据。

3、材料仓库:作为领用材料多少的依据。

4、成品仓库:作为成品入库的依据。

5、计划部门:作为生产计划部门控制生产进度的依据。

● 生产排期应注意什么原则?

生产计划排程的安排应注意以下原则:

1、交货期先后原则:交期越短,交货时间越紧急,越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则:客户有重点客户,一般客户之分,越重点的客户,其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类,A类客户应受到最优先的待遇,B类次之,C类更次。

3、产能平衡原则:各生产线生产应顺畅,半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同,

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机器负荷应考虑,不能产生生产瓶颈,出现停工待料事件。

4、工艺流程原则:工作越多的产品,制造时间俞长,应重点予以关注。

● 日程计划如何安排?

从接到订单到成品出货中间所需的时间,可以安排成一个日程计划进度表,根据不同的进

度进行适当的调节,它主要包括以下几个方面:

1、产品设计需要的时间(有的已提前设计好则不必考虑)。

2、接到订单到物料分析需要的时间。

3、采购物料需要的时间。

4、物料运输需要的时间。

5、物料进货检验需要的时间(包括等待处理宽裕的时间)。

6、生产需要的时间。

7、成品完成到出货准备时间。

● 完整的生产排程系统应具备哪些特性?

一个完备的生产排程系统,通常具备以下特性:

1、应简单明了,从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。

2、通过适当努力,目标可以达成。目标不至于太松,也不会太严,排程表有适当宽裕时间可应付一些意料之外的事情。

3、能提供使用者可靠的资料,使用人员可以完全信任其正确性,并可据此决定问题发生时,如何适当协调。

4、能及时显示排程偏差给有关的管理人员,使其能作必要的修正,因为偏差排程不能达到预期目标的最主要原因,所以发生后必须受到管理人员的重视。时间通常很紧迫而重要,必须严格控制。

5、必须具备相当的弹性,以便更改而又不会中断破坏原先排程。

● 生产排程包括哪些要素?

所有的生产排程系统都有一些共通的要素。不管生产计划系统是由人工安排还是由电脑设

计,都必须包括:

1、工作部门(车间、线、组、拉、机器)的种类与名称。

2、按从零件到成品的制造顺序。

3、制造产品所需要的时间。

● 什么是前置时间,它包括哪些要素?

前置时间就是总的制造时间,它主要包括:

1、操作时间(包括机器操作时间,装配时间等)。

2、设置时间。

3、等候时间(等待加工的时间)。

4、延误时间(机器发生问题)。

5、等待时间(完成操作、等待运往下一操作的时间)。

6、搬运时间。

● 生产计划控制程序

生产计划控制程序:

1、目的:为使本公司的产能安排有所依据,满足客户订单品质及交期要求,以保证本公司有履

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行合约的能力,降低库存、成本,提高生产效率。

2、范围:适用于本公司所有生产产品的生产计划控制。

3、定义:

3.1《生产计划表》制造通知单:指由PC部门签发作为通知生产的依据。

3.2《制程标识单》:指生产计划部门签发,规范批量和记录制作流程的单据。

4、职责:

4.1销售部。

4.1.1 销售主管:接受客户订单,组织评审及审核,重要订单之协调。

4.1.2 销售业务员:接受客户订单,对订单进行评审,协调订单变更事宜。

4.2PMC部。

4.2.1 生产计划主管:负责生产计划安排,生产进度控制及督导生产计划管理作业的执

行。

4.2.2 生产计划主管:负责生产计划安排,生产进度控制及督导生产计划管理作业的执

行。

4.3采购部:负责生产物料的采购及交期进度的控制。

4.4货仓部:负责物料收发等作业。

4.5 PIE部:负责物料料号的编订和生产流程条件的确定。

4.6制造部:负责领用材料、生产进度控制及品质控制。

5、作业流程:

5.1 接收订单:销售部业务人员按《订单评审程序》规定暂时接受客户订单,填写《顾客订

货单》,经主管审核后交给PMC部门人员。

5.2 生产负荷评估:

5.2.1 PMC部门人员应根据《顾客订货单》做生产计划帐目。生产计

划主管根据《生产能力负荷表》上所显示的生产能力,组织进行

生产能力负荷评估。

5.2.2 如评估确认生产能力无问题者,生产计划员、物控员与货仓人员确认物料是否

可以满足生产,如不能满足者,填写《物料请购计划表》通知采购人员。

5.2.3 采购人员根据《物料请购计划表》询问有关厂商是否能满足交期,得到较为肯

定的答复后,将结果回馈给物控人员,由物控员开出请购单,采购人中根据《采购控制程序》进行采购作业。

5.2.4 如评估的结果会影响订单交期者,生产计划人员应通知销售部门人员与客户协

商,客户同意后,即可正式将订单接受。

5.3 安排生产计划:

5.3.1 生产计划员根据《顾客订货单》的接单状况,依产能负荷预排4周内的《月生

产计划表》,以作为生产安排的初步依据。

5.3.2 生产计划人员每周应更新《月生产计划表》的资料,作为生产进度控制的依据。

5.3.3 生产计划人中依《月生产计划表》排出具体的《周生产计划表》,作为生产执

行的依据。

5.4 生产指示:

5.4.1 生产计划员应将《周生产计划表》与《制造通知单》(五联),经生产计划主管

核准后,一联交制造部门准备领料,一联交货仓部门进行备料,一联交物料控

员做帐,一联交财务部门,一联自留存档。

5.4.2 生产计划员同时填写《制程标识单》,交PIE部门确认制程条件后分发制造部

门安排生产。

5.5 领发料:制造部门物料人员接到《制造通知单》后,在规定的时间,与货仓人员沟通

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协调后,由货仓人员送往制造车间指定地点,一齐清点物料。

5.6 生产:制造部门应按《周生产计划表》及《制程标识单》的交期需求

进行生产,并进行进度控制,有关作业参照《制程控制程序》。

5.7 品质、交期、数量确认:

5.7.1 生产计划员应按《周生产计划表》的数量及交期跟催生产进度。

5.7.2 如生产过程中发现进度落后或有品质异常情况,将影响订单交期或数量时,PMC部主管应协调各有关部门主管进行协商处理,当交期最终不能符合订单

要求时,应出具联络单给销售部门,述明原因,销售人员按《订单评审程序》

有关规定与客户重新协商变更交期。

5.8 入库和出货:

5.8.1 完成生产后,由品管部人员验收,包装入库。

5.8.2 在无异常的情况下,报关人员和船务人员根据计划自行办理报关手续和船运联

络事宜。

5.8.3 如须出货者,由生产计划员开出《出货通知单》及《出货排柜表》,通知货

仓和品管部门有关人员办理出货作业,有关作业参照《成品包装出货控制程序》。

6、流程图:

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7、参考文件。

7.1 《订单评审程序》。

7.2 《采购控制程序》

7.3 《制程控制程序》。

7.4 《成品包装出货控制程序》。

8、使用表单。

8.1 《顾客订货单》。

8.2 《生产能力负荷表》

8.3 《物料请购计划表》。

8.4 《顾客订货清单》。

8.5 《月生产计划表》。

8.6 《周生产计划表》

8.7 《制造通知单》。

8.8 《制程标识单》。

8.9 《出货通知单》。

8.10 《出货排柜表》。

● 造成企业外发加工的原因有哪些?

企业外发加工的情况非常普遍,外发加工的原因也很多,主要有:

1、机器不够,造成设备生产能力不足。

2、技术力量不够,一些高标准、高品质要求的订单在现有技术条件下难以满足,只有外发

加工。

3、自制成本过高,不合算,外发给加工成本较低的企业。

4、交期过紧,公司订单又太多,外发加工以满足交期要求。

第三节生产进度控制

● 生产进度落后时应采取什么措施?

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生产进度落后时应采取以下措施:

1、增加人力或设备:

◆增加瓶颈工序的人力与设备。

◆招聘临时工。

2、延长工作时间:延长工作时间,进行双班制或三班制。

3、改进制造流程:生产技术人员设计一些夹、治具,改善制程,提高效率。

4、外以加工:将一些订单进行外发加工。

5、协调出货计划:由销售部门与客户协调,适当延迟交货期。

6、减少紧急加单:在进度落后的情况下,尽量减少紧急加单。

● 进度控制的步骤有哪些?

进度控制的步骤有:

1、销售部门根据计划部门提供的产能负荷资料,作为接受订单的依据,超出负荷需与计划部门协商。

2、销售部门接受订单后,计划部门与销售部门协调一个合理的销货计划。

3、根据销货计划,计划部门安排出月、周生产计划。

4、物料控制人员根据生产计划、BOM及库存状况分析物料需求,并提出请购计划。

5、采购部门根据请购计划和请购单进行订货,并制定采购进货进度表。

6、物控人员和采购人员根据采购进度计划及进进行跟催。

7、检验人员按规程检验物料,有异常情况在规定的时间内处理完毕。

8、货仓在生产前及时备好生产物料,遇有异常及时反馈给物控人员。

9、制造部门按计划控制产能,并将生产进度不断反馈给计划部门人员。

● 进度控制可分为哪几方面?

进度控制可分为以下几方面

1、事务进度控制:从接到客户后,进行销货计划的协调、生产计划的编排、物料的分析、物料的请购、物料的订购等事务进度控制。

2、采购进度控制:接到物料控制部门人员的请购单后,进行供应商选择、比价、议价、采购、跟催等采购进度控制(包括外发加工的时间内控制)。

3、进货检验进度控制:物料进厂后进行检验与试验,遇有异常情况在限定的时间内完成。

4、生产进度控制:生产时的进度,由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员,用以适当调整进度。

● 常用进度控制工具有哪些?

常用的进度控制工具有:

1、各种图表:采购方面的物料进度、生产上的进度、出货的进度等可绘制折线图、柱状图等图表在看板上,可随时掌握各方面的进度,加以控制。

2、各类报表:如利用生产日报表、周报表、月报表可对日、周、月的生产进度进行掌握,以便更好的加以控制;利用采购进度控制表对采购进度加以控制,以控制好物料的进度。

3、各种进度控制箱:如采购跟催箱,按日期分成31格,将当天要跟催的事务放入当天的格中,按日跟催,生产进度控制同样也可使用这种方法。

4、电脑系统:如有的公司建立起MRP/ERP电脑系统,能自动生产各类进度控制的表格和图表,如采购进度表、生产进度表等,对于进度控制就更为方便了。

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第四节生产控制的单据与报表

● 生产进度控制表

制表人:______________日期:______________ 易迈管理学习网企业会员专区资料

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● 生产计划排程表

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生产过程管理过程和生产计划管理过程

生产过程管理过程和生产计划管理过程 (标准条款7.5、7.5.1、7.5.2、7.5.3、7.5.4、7.5.6、7.5.7、7.5.8) 过程描述: 1)组织应策划并在受控条件下进行生产和服务提供。适当时受控制条件应包括:获得表述产品特性的信息; 必要时,获得作业指导书;使用适宜的设备;获得和使用监视和测量装置;实施监视和测量放行和交付和 交付后活动的实施。 2)本过程定义了产品制造过程的控制要求,包括: 2.1)过程和运行活动的作业标准和作业指导文件提供; 2.2)过程和产品的监视文件提供; 2.3)控制计划的制定和实施; 2.4)设备、工装的预防性维护和预见性维护; 2.5)对工装外包过程的管理; 2.6)生产作业准备及验证; 2.7)产品和过程特性的监视和测量; 2.8)员工作业培训; 2.9)因能源供应中断、物料中断、劳动力短缺、关键设备故障、市场退货等紧急情 况的应急计划实施; 2.10)对生产和服务提供过程的确认; 2.11)对关键过程的控制; 2.12)对生产过程中产品一致性进行管理; 2.13)对制造过程进行监测,定期评价过程能力,过程不稳定或能力不够时,采取相应的反应计划; 2.14)用适宜的方法识别产品及其监视和测量状态,并实现可追溯性; 2.15)对产品进行防护; 2.16)对生产现场实施可视化管理,确保工作环境安全有序。 3)7.5.1.1 控制计划 3.1)组织应针对所提供的产品在系统、子系统、部件和/或材料层次上制定控制计划(见附录A),包括 散装材料及零件的生产过程; 3.2)在试生产和生产阶段都有考虑设计FMEA和制造过程FMEA输出的控制计划; 3.3)控制计划应列出用于制造过程控制的方法,包括对由顾客和组织确定特殊特性所采取的; 3.4)控制进行监视的方法: 3.4.1)如果有,包括顾客要求的信息;

生产计划与进度控制管理知识

生产计划与进度控制管理知识 生产与计划控制概论 ●什么是生产与物料控制(PMC)? PMC代表Product Material Control 的缩写形式,意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分: PC:生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管),主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC:物料控制(俗称物控),主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。 ●良好的生产与物控管理应该做到哪几点? 生产与物控是企业的总调度,整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的,PMC 部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理,应做到: 1、建立制定完善的生产与物控运作体系(即从销售到出货的整体运作程序)。 2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析,并建立完善的资料。 4、生产前期做好完整的月销货计划(生产总排程)和周生产计划。 5、配合生产计划做到良好的物料控制。 6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。 ●PMC管理做得差,容易造成什么现象? PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差,容易造成以下现象: 1、经常性的停工待料:因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不 /上,以致经常停工待料。 2、生产上的一顿饱来一顿饥:因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变 短,生产时间不足,只有加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不 来,不该来的一大堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用,生产计划与实际生产脱节,计划是一套,生 产又是一套,生产计划根本不起作用,徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留 余地,生产计划的机动性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计 划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调性不强,影响交货期,降低分司声誉。 7、生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工又影响生产计划的执行, 造成恶性循环。

如何怎样做好主生产计划排程管理

如何怎样做好主生产计划排程管理 主办:上海普瑞思管理咨询有限公司 时间/地点:2010年9月3-4日北京;9月10-11日上海课程价格:2880元/人(含授课费,合影费、资料费,茶点、会务费,两天午餐费) 培训目标: ·了解和掌握生产管理系统原理,以市场需求为导向,制订合理的生产预测与生产计划,协调内外部资源,更加有效地进行生产组织 ·优化排产体系和流程,改善物流管理与车间现场控制,提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力 ·平衡外部顾客满意和内部成本控制,提高制造资源(人、机、物)利用效率 课程背景: “计划又要改!你们计划怎么搞的”—车间主管怨声载道:要么忙得要死:制造部门天天救火!!产能不够!人力不够!材料告急!!客户催货!!要么闲得要死:设备闲置,工人放假!生产停线! 随着市场竞争的激烈,工厂品种不断增多,批量不断减少,生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定,还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整,制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。 如何做好需求管理,获得较为准确的预测?如何做好主生产计划?以应对不准确的预测和不断变化的客户需求?当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整?如何妥善安排进度,既保证生产指标的实现,又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定? 针对以上难题,课程《柔性生产计划与排程》,旨在帮助企业理顺生产管理,提高生产计划的柔性,以应对复杂多变的市场环境。 内容系统完整、实务剖析、注重实战与操作技巧,将是本次培训的最大特色! 课程大纲: 一、柔性生产系统分析 ·常见的市场压力及内外部约束环境 ·生产计划管理策略分析 --基本计划矩阵图 ·生产计划管理精益化分析 --动态计划分析图(价值流图) 二、柔性生产计划系统实务 ·年度计划策略管理 --如何确定生产量及生产计划量 --计划订单中,详细数据手法 ·月度计划管理 --主生产计划平衡对象 --主生产计划的重排与修订 1

控制计划培训教材

控制计划培训教材 篇一:生产计划与进度控制培训教材 生产控制流程讲解 第一章生产与计划控制概论 什么是PMC 是指生产与物料控制。 什么是PC是指生产控制或生产管制。 什么是MC 是指物料控制(俗称物控)。 什么是MRP)是指物料需求计划。 ? 什么是生产与物料控制(PMC)? PMC意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分: PC:生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管),主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC:物料控制(俗称物控),主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。 ? 良好的生产与物控管理应该做到哪几点? 生产与物控是企业的总调度,整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的,PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理,应做到: 1、建立制定完善的生产与物控运作体系(即从销售到

出货的整体运作程序)。 2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析,并建立完善的资料。 4、生产前期做好完整的月销货计划(生产总排程)和周生产计划。 5、配合生产计划做到良好的物料控制。 6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。 ? PMC管理做得差,容易造成什么现象? PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差,容易造成以下现象: 1、经常性的停工待料:因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不/上,以致经常停工待料。 2、生产上的一顿饱来一顿饥:因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时间不足,只有加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来,不该来的一大堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用,生产计划与实际生产脱节,计划是一套,生产又是一套,生产计划根本不起作

生产车间排产计划管理

生产车间排产计划管理 车间排产的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划(Productionschedule)指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间,也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图(Gantt-chart)形式给出 车间排产管理的7个步骤: 1、建模 车间模型必须详细地捕捉生产流程的特征和相应的物流,以便以最小的成本生成可行的计划。 由于一个系统的产出率只受潜在瓶颈资源的限制,因此,我们只需对车间现有全部资源的一部分–也即那些可能成为瓶颈的资源,建立一个清晰的模型。关于建模方法的细节我们将在后面进一步阐述。 2、提取需要的数据 生产计划排程使用的数据来自ERP系统、主生产计划和需求计划。生产计划车间排程仅利用这些模块中可用数据的一个子集,因此,在建立一个给定生产单元的模型时,必须指明它实际需要哪些数据。 3、生成一组假定(生产状况) 除了从ERP系统、主生产计划和需求计划这些数据源中接收的数据之外,车间或生产单位的决策者或许对车间当前或未来的状况会有更进一步的知识或期望,这些信息在其它地方(如软件模块中)是不能得到的。再者,对车间的可用能力或许也可以有多种选择(如柔性的倒班安排等)。因此,决策人员必须有能力修改数据和建立某种生产状况(见图1中的第三步,点划线框表示这一步必须由决策人员执行,并且是可选的)。 4、生成一个(初始)排产计划 在有了模型和数据之后,就可以针对给定的生产状况,利用线性规划、启发式算法和基因算法等各种复杂的优化方法来生成排产计划。这项工作可以一步完成,也可以通过两级计划层次(先综合的生产计划,后详细的排产计划)完成。 5、排产计划分析和交互修改 如果通过两级计划层次完成,也即先生成综合资源的上层生产计划。那么,在生成一个详细的排产计划之前,人们或许首先要对这个生产计划进行分析。特别地,如果生产计划不可行,决策人员可以交互地指定一些计划途径来平衡生产能力(如增加班时或指定不同的加工路径)。这或许要比修改在单个资源上的加工工序(下层排产计划)更加容易。 6、生产状况核准 当决策人员确定已经评估了所有可选方案时,他/她将选择那个体现最佳生产状况的排产计划去执行。 7、执行和更新排产计划 决策人员选定的排产计划将被传递给:MRP模块(分解计划)、ERP系统(执行计划)和运输计划模块(在顾客定单完成时安排装运车辆)。 MRP模块把在瓶颈资源上计划的所有活动分解成在非瓶颈资源上生产的那些物料或由供应商交付的物料;此外,对某些加工定单所必需的物料也将被预定。

管理经验—车间排产管理方法

车间排产的目的就是要使车间加工任务按时完成,并最有效地分配资源。 排产就是为了减少生产过程中的不稳定性,但是并不是说杜绝,做的好你的排产计划准确率能够从60%提高到80~90%,其实都算进步,并不代表100%才是好的排产计划。 车间排产的分类: 1.当有需求时,先假设能力是可以很容易改变的,然后对能力进行调整,以最大限度的去满足需求的实现,只到能力无法改变时,才去对需求进行必要的调整,这种匹配方式,在ERP中,叫无限能力排产. 2.当有需求时,先假设能力是很难改变的,先看看能力是否可以满足这些需求,如果无法满足,则改变需求,以匹配目前的能力,这种匹配方式,在ERP中,叫有限能力排产。 车间排产的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划(Productionschedule)指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间,也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图(Gantt-chart)形式给出。 排产计划的计划间隔可以从一天到几周,取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素:一方面,它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间(flowtime)相对应的时间间隔;另一方面,计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然,只有当排产计划适度稳定时,在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说,它们不应受不期望事件经常变化的影响(如定单数量改变或中断)。 对某些生产类型(如job shop),生产计划排程需要对(潜在)瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划;而对另一些生产类型(如成组技术),生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力,看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后,可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。 排产计划任务能够而且也应当分散来做,这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识(例如人员的可用性)。 车间排产受到上层主生产计划的约束,主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括:使用超时或加班的数量;在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性;涉及来自供应商输入物料的采购协议。此外,由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间,从中我们还可以得到: ——计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量; ——交付给供应链下游设施的定单截止日期(下游设施可以是紧接着的下一级生产单位,分销商或最终顾客)。 车间排产管理的7个步骤: 1、建模 车间模型必须详细地捕捉生产流程的特征和相应的物流,以便以最小的成本生成可行的计划。 由于一个系统的产出率只受潜在瓶颈资源的限制,因此,我们只需对车间现有全部资源的一部分–也即那些可能成为瓶颈的资源,建立一个清晰的模型。关于建模方法的细节我们将在后面进一步阐述。 2、提取需要的数据 生产计划排程使用的数据来自ERP系统、主生产计划和需求计划。生产计划排程仅利用这些模块中可用数据的一个子集,因此,在建立一个给定生产单元的模型时,必须指明它实际需要哪些数据。

生产计划与生产进度控制

企业管理专题培训教材 (V3.0版) 专业严谨高效诚信

一、生产管理概论 在组织里,最高主管当然是指挥中心.面在厂内生产运作过程中,生产管理部门(或称生管)显然扮演的角色就是”生产指挥中心”或”运作枢纽”.中小企业因为生产管理经验不足和或认识不足,生管部门的附属单位.在生产管理不善的工厂内,经常会发生. 1.经常停工待料,甚至三天打鱼,两天晒网. 2.无休止的加班,人变成了生产机器. 3.前后工序的半成品或材料不衔接. 4.半成品堆积如山. 5.生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达成率低, 生产计划表更动频繁,不是追加,就是取消. 6.紧急订单很多,生产计划无法执行. 7.交货经常迟延,影响公司信誉. 8.生产紊乱,品质跟随着失控,返工重做. 9.材料、零件或产品积压过多,造成企业资金调度困难. 以上乱象就是意味着生产缺乏“秩序”与“纪律”,就像人一样,要有秩序就得有一套既科学又切实际的生产管理制度,只有这样才能消除生产中发生的乱象. 生产管理制度,基本上的做法:生管部门先与营业部门协调好销售计划(出货计划),依此销售计划做基础,制订生产计划,生产工厂再依据此“生产计划”进行物料、人力、设备及场所的先期准备(计划),并依计划做生产排程,再依排

程做进度控制。 建立良好的生产管理应: a.制订完善的生产管理运作系统。(表1) b.制订短、中、长期的销售计划。 c.自身的产品能事前建成立分析资料。 d.生产前做好完善的生产计划。 e.配合良好的物料控。 f.生产中做好进度控制与及时的调整。 表1: 生产工厂生产运作系统(订单生产型)

计划与排产的异同

浅谈计划与排产的异同 计划的目的是为生产与采购搭起桥梁,确保按时为客户订单发货,它侧重于外部。排产是在计划执行范围内工作的,它侧重于内部。它明确了计划执行的详细执行情况并且制定一个最终排定优先级的工作顺序。 我们经常提到APS(高级计划与排产Advanced planning and Scheduling),计划与排产有什么区别呢?华晟机械公司专业OEM金加工件 计划的目的是为生产与采购搭起桥梁,确保按时为客户订单发货。它确定用户为满足独立的需求实际需要生产、采购的物料数量以及生产的时间。相对时间周期较长,它侧重于外部。排产是在计划执行范围内工作的,它为计划提供了更详尽的结构。相对时间周期较短,它侧重于内部。它明确了计划执行的详细执行情况并且制定一个最终排定优先级的工作顺序。 计划主要考虑的问题是: ◆客户今后的需求有可能是什么? ◆什么样的计划能满足客户将来需求? ◆即使生产中断我仍然能正常工作吗? ◆如何调整和保守我的承诺并达到目标? ◆在计划中作出的更改如何影响每个订单? 而排产主要考虑的问题是: ◆如何实现数量/日期承诺和的运营目标? ◆在瓶颈上最佳工作顺序是什么? ◆我需要对相似的处理需求进行成批装载吗? 计划一般考虑的条件为: ☆计划参数

☆需求-客户订单、预测、安全库存需求、生产订单和主生产计划等 ☆供应-采购单、请购单、库存、生产订单、主生产计划等 ☆资源组和资源 ☆班次、假日、班次例外等 ☆BOM ☆物料。 而排产一般考虑的条件则为: ☆排产参数 ☆生产订单 ☆资源组和资源 ☆班次、假日、班次例外 ☆物料清单 ☆物料。 常用的排产工具主要有: ☆作业优先级活动 ☆排产活动 ☆排产界面-通过甘特图方式进行模拟排产 ☆约束来源(物料、资源、运输等) ☆分析工具-使用what-if分析解决排产问题。 在排产规则上,主要有: 一、任务顺序计划选择规则(Job-at-a-time): 它是用于哪一任务的定单加载到计划板。它们大部分是简单的排序规则-基于一些任务的属性。以下是标准算法任务选择规则的详细介绍:

生产计划和交期管理

生产计划和交期管理 目标是指:由组织最高决策层正式分页颂布的,在一定时期内经营管理活动总的意图和方向,它是企业经营管理活动的依据。也是全体人员行动指南。 目标展开是指按照目标对一切与之有关的部门,个人提出进一步的要求,使之形成一个系统,以确保总目标之实现。 目标管理是指:将目标细分成若干个小目标,层层落实到有关部门个人,变成具体的目标,从而形成一个目标体系,针对这一目标体系,每一个部门个人如何全理地有效地运用企业资源加以完成的一种管理方法。 目标管理最终是依据所取得的业绩好坏,成果大小来判定完成度如何。 一、目标管理的作用 1.目标管理提供与参与管理的基点 2.目标管理兼顾组织目标与个人目标 3.目标管理能加强个人能力的开发 4.目标管理能透过激励作用 5.目标管理能评估组织单位与个人 二、设定个人目标之理由 每个人每个部门在不同的时段均要设定工作目标,作为挑战之方向,然后组织内才能群策群力地“动”动起来 1.目标为你找出方向与目的 2.目标使作为拖廷怠惰 3.目标有助于你集中精力和资源在你选订的特定目的上 4.目标有助于区分哪一些你需要获得帮助的人 5.目标帮你节省时间 6.目标使你重视值得重视有效能的事 7.目标使你可以测知自己的效率 8.目标提供给你一个目标的基础,有助于你继续努力 9.目标使你“乐在工作中’ 10.目标使你会有成就感 三、组织推动目标管理之理由 目标能改进公司的经营,目标管理可以予组织以活力 日本在东莞电气社长士光每次就任之视,强调予组织活力,最重要的一点必须引出员工个人的能力与意欲。尤其是创新力,并予以活用,又进一步的把每个人的力量顺应,时时刻刻的向公司的重点目标集合。 目标管理之功能 1.可以发挥员工潜能 2.可以激发团队意识 3.可以加强危机意识 4.可以增进上下感情 5.可以消除本位意识

生产计划管理相关培训资料

生产计划管理与物料控制 一、培训对象 ?生产厂长、车间主任等相关管理人员 ?生产职能管理相关人员(含物料计划人员)、工厂仓库/物料管理相关人员 ?采购/托外加工管理相关部门主管 二、培训天数 2天(14小时) 三、培训成果 ?产销协调失衡,销售生产不能同步;管理人员手脚忙乱,却没有效率?经常停工待料,生产力无法提高;物料堆积过多,使用无期,资金流失 ?进度落后严重,加班加点,无法赶上 ?多种少量的生产,穷于应付,累得人仰马翻 四、培训内容 1.制造工厂经营环境与生产管理需求 ?制造业经营目标指向 ?产销经营的困扰问题所在 ?制造业经营的环境变化与特征 ——多批小量短交期的问题所在 ?从生产管理面解决问题与提升竞争力的策略方向 ——营销与制造双赢的思考 ?生产计划与资材管理的应有机能与模块内容 2.如何做好主排程生产计划

?不同产销型态下的生产计划方式关键 ?存货式计划生产的「主排程」模式与执行技巧?如何使「大日程生产计划」具有可操作性 ?订单式生产的「主排程」模式与执行技巧 ?同步化主排程的展开技巧 ?单一生产型态的PERT排程模式 ?如何覆核主排程的可行度与调整 3.如何做好细排程生产计划 ?细排程的功能需求分析 ?甘特图法细排程模式与执行技巧 ?工番法细排程模式与执行技巧 ?「有限产能」排程法的理念与运用方法 ?如何避免排程作业的陷阱 ?产能负荷分析的运用时机与执行技巧 4.如何做好配合产销的资材计划 ?资材管理不良对产销的影响 ?存量管理的五大模式及其优缺点分析 ?安全存量法的执行程序与关键要领 ?MRP用料需求规划的执行程序与关键要领5.如何做好生产作业准备 ?制令管理的执行要领 ?运用缺料分析使制令投产更具可行性 ?派工作业的程序与要领 ?其他作业准备的要领 6.如何做好生产进度管制 ?生产进度管制的执行程序

企业管理专题培训教材生产计划与进度控制

企业管理专题培训教材 (版) 专业严谨高效诚信 一、生产管理概论 在组织里,最高主管当然是指挥中心.面在厂内生产运作过程中,生产管理部门(或称生管)显然

扮演的角色就是”生产指挥中心”或”运作枢纽”.中小企业因为生产管理经验不足和或认识不足,生管部门的附属单位.在生产管理不善的工厂内,经常会发生. 1.经常停工待料,甚至三天打鱼,两天晒网. 2.无休止的加班,人变成了生产机器. 3.前后工序的半成品或材料不衔接. 4.半成品堆积如山. 5.生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达成率低,生产计划表更动频 繁,不是追加,就是取消. 6.紧急订单很多,生产计划无法执行. 7.交货经常迟延,影响公司信誉. 8.生产紊乱,品质跟随着失控,返工重做. 9.材料、零件或产品积压过多,造成企业资金调度困难. 以上乱象就是意味着生产缺乏“秩序”与“纪律”,就像人一样,要有秩序就得有一套既科学又切实际的生产管理制度,只有这样才能消除生产中发生的乱象. 生产管理制度,基本上的做法:生管部门先与营业部门协调好销售计划(出货计划),依此销售计划做基础,制订生产计划,生产工厂再依据此“生产计划”进行物料、人力、设备及场所的先期准备(计划),并依计划做生产排程,再依排程做进度控制。 建立良好的生产管理应: a.制订完善的生产管理运作系统。(表1) b.制订短、中、长期的销售计划。 c.自身的产品能事前建成立分析资料。 d.生产前做好完善的生产计划。 e.配合良好的物料控。 f.生产中做好进度控制与及时的调整。 表1:

生产工厂生产运作系统(订单生产型) 二、产能负荷分析 产能分析主要针对产品 1、做哪些产品。 2、产品的制程。 3、每个制程的使用机器设备(设备负荷)。 4、产品的总标准时间,每个制程的标准时间(个人负荷)。 5、材料的准备前置时间。 6、生产线及他仓库需用之场所大小(场所负荷) 一般,着重于人力负荷及机器设备的能力分析。 (一)人力负荷分析步骤 1 、依椐期间月的销售计划所预订的生产计划,针对各种产品的数量、标准时间,计算出生 产该产品所需的人力。 标准时间又称“标准工时”。

3、排产管理制度1.doc

3、排产管理制度1 排产管理制度 1 主题内容与适用范围 本标准规定了公司销售产品排产的管理规定、要求与流程。 本标准适用于公司前台销售及排产等相关岗位人员。 2 相关文件 ———— 3 术语 ———— 4 职责 4.1前台客服人员负责排产申请单的提出及产品出入库台账的登记和发货; 4.2排产人员负责排产计划的制定和执行,并在产品正式上线前进行确版。 5内容与方法 5.1排产管理流程(见附录1) 5.2 排产申请单的制定 5.2.1前台客服人员在接到销售人员的销售单(书面或微信)

后,首先查看公司产品库存表,如库存数量及品种满足发货要求,确认收到货款后,直接安排从仓库发货;如库存数量和/或品种不满足发货要求(如数量不够或没有),由前台人员确认是否收到客户定金(执行公司销售制度),制定排产申请单,经签字确认后交公司排产人员。 5.3排产计划的编制与执行 5.3.1公司排产人员接到前台客服人员的排产申请单后,根据本次排产申请,结合产品实际库存状况和库存计划规定,编制排产计划(包括生产厂家、产品品种、数量、交货日期、质量要求等)必要时应与拟安排生产的生产厂家进行沟通,经总经理批准后安排生产厂家进行生产; 5.3.2 厂家安排生产后,排产人员应及时与生产厂家沟通确定确版时间并进行确版,确版无误后生产厂家方可生产; 5.3.3为确保生产厂家保质保量按期交货,在生产过程中,排产人员应与生产厂家保持及时沟通,督促、跟踪产品的生产状况,并及时协调处理相关问题; 5.3.4如生产过程中需进行调整导致不能按前台人员确定的排产申请要求交货,应随时与前台人员沟通,由前台人员及时与销售人员和客户沟通。 5.4产品验收与入库 生产厂家生产完毕后以书面或微信的方式通知公司排产人员和前台人员,公司排产人员接到通知后,与生产厂家确定现场验收时间进行产品数量和包装等内容的验收,如验收存在问题及

生产计划与交期控制

生产计划与交期控制 【培训背景】: 现场管理秩序混乱 计划管理落实不到位、造成现场在制品滞留、仓库积压占用增加 管理的预测能力及方法缺失、救火现象明显 生产计划运行的方法不到位、管理下达不清晰、造成扯皮现象严重有订单难落实、客户抱怨严重 【培训目的】: 认识生产系统的本质 掌握生产过程控制的有效方法; 掌握生产计划三个层级的编制技巧; 掌握生产计划跟踪及落实的有效方法; 掌握如何运用各种工具和方法压缩交期! 一、生产运营系统的本质 1、生产型态 a)、预估生产型 b)、订单生产型 c)、综合生产型 2、生产与销售协调 a)、生产的范畴 b)、销售与生产运作流程 c)、产销协调方式 d)、计划衔接的协调 e)、会议协调规范 f)生产与销售的日常工作链接 二、班前会在交期控制中的妙用 1、班前会简介培训 a)、口号形成 b)、科学站姿 c)、内容规范 2、实际产生效果演示 a)、目标意义

b)、目标设计 c)、蜕变互动 d)、情商引导 三、生产计划编制的常见技巧 1、生产计划概念 a)、计划重要性 b)、生产计划运行流程 2、生产系统的运行结构 a)、生产计划运行的组织 b)、各阶段职责和作用 3.流水生产线的组织设计 a)单件批量生产计划编制 b)多品种生产计划编制 c)设备行业主机及部件生产计划编制 4、生产计划的案例分析 四、生产作业计划分解务实 1、采购计划的编制的依据 a)供应商评估 b)供应商档案建立 c)采购物资分类 d)重点物资采购周期的确定 2、生产的实际能力评估 a)、对生产产品进行分类 b)、对分类产品总加工周期确定 c)、对关键另部件加工周期确定 d)、对关键工序周期确定 3、作业计划编制层次 a)、编制的依据 b)、编制的层次细化 c)、作业派工的方法 4、作业计划编制案例分析 五、大量生产类型中生产计划编制技巧 1. 流水生产线 a)、IE设计调整 b)、生产线柔性计划编制 a)、技术部门的工艺监督 b)、生产部门的生产切换指导 c)、拉线长的生产订单灵活调配 d)、大量生产类型生产作业计划及实施管理 2、生产线改造事例分析。 六、多品种少批量中生产计划编制技巧 1.多品种中小批量生产 a)、交期优先原则方法

生产计划与交期管理

生产计划与交期管理 (一)生产计划 21世纪企业经营面临空前的挑战!!! 产销之间的冲突 生管压力重重,吃力不讨好,因为: ?如何提高生产计划的准确率?是当今制造业的共同难题,也是当务之急着要解决的困境。 ?首先探讨影响生产计划准确性的因素有哪些? (一)属于生管本身的问题: 1. 手工生产排程技巧不够纯熟; 2. 既使使用电脑安排主生产计划(MPS)也时有差错; 3. 未考虑产能负荷,以无限产能安排生产计划,当然会有问题; 4. 生产排程所需基础资料,例如标准工时、工艺途程等资料有偏差; 5. 生产进度掌控不够严谨,缺乏及时回馈系统及紧密的稽查的技巧; 6..生产计划缺乏约束力; (二)属于制造部门的问题: ?生产技术有待加强,准备工时长 ?制程品质不良时有发生,重制返工多 ?换模换线时间太长 ?设备故障率高,可动率低 (三)属于营业部门的问题 1.短交期、多样、少量订单特多; 2. 临时客户插单情况严重。 生产型态的种类:分三种 一、计划生产即存货生产型态(MTS=Make To Stock) 二、订单生产(MTO=Make To Order)型态

三、计划与订单生产混合型态

生产计划的安排方法 1. 库存政策: (1)成品与半成品库存要多少? (2)淡旺季的库存各多少? (3)产品生命周期(LC=Life Cycle)策略的影响有多大? (4)不需库存的政策,例如,纯订单生产或代工特性的生产。 2. 销售预测: 这是最为重要的一项,市场分析正不正确,影响销售预测正确性至巨。 3. 产能分析计划(包括人员/ 机器设备/ 生产线的多寡)及产销协调的紧密结合。月生产计划的拟定方法 1. 与营销部门确定订单、批量及交期是否正确? 2. 如果有季生产计划复核,是否有差异?是否要调整产能、用料等? 3. 确定生产排程相关的各项配合作业,例如采购/外协/品管/生产技术等是否就 绪?如果没有,是否有把握赶上,不会延误投产? 4. 每月20日开产销会议拟定下月生产计划,每月25日发布。 (二)交期管理 解决方法 *营销部门努力:销售分析及市场掌握要准,预测才准; *采购:开发可机动配合的厂商; *生管:建立迅速有效的产销中心的枢扭; *质量:质量把关要恰到好处; *生技工艺:使准备作业工时大幅缩短的工作改善及制程品质不良大幅减少。缩短“供料交期”

生产计划与进度控制培训教材(附表格)

生产控制篇 第一章生产与计划控制概论 ●什么是生产与物料控制(PMC)? PMC代表Product Material Control 的缩写形式,意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分: PC:生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管),主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC:物料控制(俗称物控),主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。 ●良好的生产与物控管理应该做到哪几点? 生产与物控是企业的总调度,整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的,PMC 部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理,应做到: 1、建立制定完善的生产与物控运作体系(即从销售到出货的整体运作程序)。 2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析,并建立完善的资料。 4、生产前期做好完整的月销货计划(生产总排程)和周生产计划。 5、配合生产计划做到良好的物料控制。 6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。 ●PMC管理做得差,容易造成什么现象? PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差,容易造成以下现象: 1、经常性的停工待料:因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不/上,以致经 常停工待料。 2、生产上的一顿饱来一顿饥:因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时 间不足,只有加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来,不该来 的一大堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用,生产计划与实际生产脱节,计划是一套,生产又是一套, 生产计划根本不起作用,徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余地,生产 计划的机动性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调性不强,影响交货期,降低分司声誉。 7、生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工又影响生产计划的执行,造成恶性循 环。 第二章生产管理的组织结构与职能 第一节生产管理人员的工作职责 ●生产控制部门的作用有哪些?

“3+3”生产计划锁定管理办法

z/jhg 制造管理系统内部管理规范 z/jhg 0601-2009(a) “3+3”生产计划管理办法 编制: 计划管理部 审核: 批准: 2010-08-30 发布 2010-09-01 实施 制造管理系统发布制造管理系统内部管理规范 z/jhg 1901-2009(a) “3+3”生产计划管理办法 1.目的 为了有效组织配件及原材料的准时供应、准时检验、准时生产、准时入库,确保生产订单按时生产, 特制定本办法。 2.适用范围 本管理办法适用于为满足销售订单准时实现,从原材料、配件的采购,到成品出货的整个物流过程。 3.职责 4.1计划管理部 4.1.1负责每天对国内/销售前日下达订单进行处理,制做每日订单处理表,在下午 15:00前回复国内销售 事业部实际生产日期及可交货日期,并下达3+3滚动生产计划。海外订单按评审交期安排. 3.1.2负责对销售部确认交期与计划回复交期不一致的订单根据实际可供货日期与销售协调,对于需要提前 或推后安排的订单在“3+3” 滚动生产计划上作相应的调整。 3.1.3负责每天对“3+3” 滚动生产计划实现过程中发生的异常及时跟踪处理,对不能按正常进度生产供货 的产品作出计划调整,并在当日向销售部门反馈。 3.1.4负责每月生产订单的生产进度检查与跟进,并对未能完成生产的订单进行总结与分析。 3.1.5负责对生产过程中发生的异常协调处理,组织解决影响订单实现的系统问题。 5.2制造部 5.1.1负责按“3+3” 滚动生产计划组织人力、设备、工装等,保证生产订单按时完 成。

5.2.2负责对计划生产过程中发生的异常反馈和协调处理。 5.3.3负责将当日完成的成品跟进在当日完成入库。 6.3供应部 6.1.1负责按3+3滚动生产计划组织原材料及配件按时供应。 6.2.2负责编制“3+3”送货计划,并跟进来料进度。 6.3.3负责原材料及配件异常的改进进度及后续供货进度的跟进. 7.管理总则 8.1“3+3” 滚动生产计划的定义“3+3” 滚动生产计划是指根据订单,结合成品库存安 排生产的一种方式,周期为6天,前3天 的生产计划严格固定,不可以调整,后3天生产计划相对固定,可以根据订单交期要求作出微调, “3+3” 滚动生产计划每天顺延滚动编排。 9.2“3+3” 滚动生产计划的类型 4.2.1特殊订单编制生产计划对于特殊气源产品订单、工程/房地产订单、海外订单、正盟公司订单等特 殊订单,严格按订单型号数量交期生产。 4.2.2经济批量编制生产计划对于月度生产计划中数量较低小的常规产品,按经济批量来安排生产,即月 度只安排一次或两次生产。特定数量为灶具≤300台,烟机≤300台,热水器≤100台。 4.2.3批量生产编制生产计划对于月度生产计划中数量大于经济批量数时,根据订单和成品库存标准来安 排生产。 10.3“3+3” 滚动生产计划编制原则 4.3.1优先交期原则:在编制“3+3” 滚动生产计划时,需优先考虑客户要求的交期。尽量按交期的先后安 排产品生产的先后。当因特殊原因不能满足交期时需及时与销售部订单计划员进行沟通,并在达成 一致后按约定交货时间安排生产。 4.3.2品类单一原则:在编制“3+3” 滚动生产计划时需将通用性比较强的品类尽量集中安排,一方面可以 满足采购配件供应的方便,另一方面也可减少收料、检验、发料、配料的时间,而且也为快速换线 创造条件。对于人工煤气产品排产时,尽可能考虑同一天进行安排,且几个车间要整合考虑。可采 取几个车间集中在同一天生产人工煤气产品。

生产计划与进度控制细化.

第二章生产计划与进度控制细化执行与模板 第一节生产计划制订流程与工作执行 二、生产计划制订执行工具与模板 (一)产品生产计划表 产品:□内销□外销年月日第页共页

(二)月度生产计划表 月份,工作天数: 天 年 月 日 第 页共 页 (三)途程计划表 作业

人员 工事分类 (四)生产日程表 年 月 日 第 页共 页

(五)周生产计划表 生产车间: (六)生产计划变更通知

生产部经理:总经理: (七)季度生产计划书模板 ××工厂××××年第四季度生产计划书 一、背景 第四季度是实现全年生产计划的最后一个阶段,更是年度生产计划能否完成的关键阶段。全体生产工作人员必须要增强信心,全力以赴地投入到生产中去,在顺利完成第四季度生产任务的基础上,确保年度生产任务的完成。 二、生产任务 第四季度生产产值达到万元以上,A产量达到只,B产量达到只,产品合格率达到%以上。 三、指导思想和原则 (一)指导思想 根据年度生产会议的精神,严格执行年度生产经营计划,贯彻厂领导的指示和职代会的精神,扩充生产周期较短的生产线,同时降低生产成本,减少内耗。 (二)原则 1.以产量为中心,以质量求发展。 2.安全第一,预防为主。

3.实现生产能力最大化。 四、工作重点 (一)生产线扩充 为确保完成生产任务,要增大生产周期较短的产品的产量,则需要扩充生产线。扩充措施包括优化配置生产任务、加强生产协作、充分使用闲置或开工不足的生产线。 (二)返工控制 在扩充生产能力的同时,要严把质量关,减少返工次数和返工工作量。 1.生产部监管人员、车间主任需加大生产检查力度,指导工人工作。 2.开展“传帮带”活动,积极发挥熟练工人的示范作用。 3.增加对原料和物料的检验力度,严格控制不合格原料、物料的使用。 (三)安全生产 1.在11月份开展“安全生产月”活动,普及安全防范知识。 2.加大安全隐患的排查力度。 3.严格执行安全操作规程,加大对不按照安全操作规程操作的处罚力度。 五、各个车间的生产任务分配 (略)。 (九)生产计划变更办法模板 第1章总则 第1条为规范生产计划变更管理,使变更后的生产计划能够得到顺畅执行,特制定本办法。 第2条本办法所指的生产计划变更是指已列入月度生产计划之内的生产订单,因市场需求变化、生产条件变化或其他因素变化而引起变更的情况。 第3条为保证生产的稳定性,原则上不允许变更生产计划,但出现下列情形之一时,可变更生产计划。 1.客户要求追加或减少订单。 2.客户要求取消订单。 3.客户要求变更交期。 4.因技术问题延误生产。 5.因物料短缺预计将导致较长时间的停工。

制造业生产计划管理

制造业生产计划管理 一、家具制造业常见生产计划类型 家具制造业常见的生产计划,按分类标准不同有以下几类: 1.按时间分 生产计划可分为:年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划、周计划和日计划。 (1)年度计划 是对未来一年的工作所做的计划,其中所涉及的有:产值(产量)、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。 (2)月(季)度计划 是对每月(季)度的工作所做的计划,比年度计划更为具体,主要包括具体订单的排程、产值目标、人员配置等。生产系统的月计划应当配有生产计划表。 (3)周计划 更为细致的计划,主要明确生产进度,以及必要的人员、材料配合。 (4)日计划 根据月计划和周计划而制定生产的日计划,主要是明确各车间、各班组(工序)的日生产任务,明确每个员工的当日工作量,一般在每日上班前,或前一天下班前在各班组的公告板公布。日计划是其它计划的基础。 2.按部门分 生产计划可分为:生产部计划、车间计划、班组计划。 (1)生产部计划 是由生产部所制定的整个生产系统的总体计划,它包括年度计划、季度计划和月计划等。是所属各部门制定一切计划的基础,是指导生产的纲领性文件。 (2)车间计划 是各车间在生产部总体工作计划的基础上,根据本车间的工作任务所制定的分解性计划。它的各项要求更细致,完成时间更为确切。计划制定时,在人员、设备、物料的配合方面,要留有余地,以备新增生产任务的落实。

(3)班组计划 比车间计划更具体,将计划落实到个人,明确规定每天的工作任务。班组计划中的工作任务分配,其时间跨度不宜超过一个星期。计划要比较准确,应保持其严肃性,没有大的变化,一般不作改动。 3.按类别分 生产计划包括几个方面的内容:生产进度计划、人员配置计划、设备配置计划、生产管理计划等。 (1)生产进度计划,是生产部所制定的重点计划之一,它大多以表格的形式,详尽的说明各订单的排程情况,各车间交接的时间、具体要求等。生产进度计划一般每月制定一次,于上月末下发,必要时(如插单、订单改期等)进行统一的修改。 (2)设备计划 根据需要而制定,主要包括所需设备的名称、数量、需求原因、需求时间,性能要求等。 (3)人员计划 根据生产需要而制定,主要包括,所需人员的部门、数量、要求,到位时间等。 二、生产计划的制定与管理 1、制定生产计划的基本要求 (1)实事求是的原则 ◆不可超出企业的生产能力; ◆不可背离材料供应实际; ◆不可不顾资金现状; ◆要与企业工艺技术水平相适应; ◆要充分考虑现场的负荷; ◆要尊重各工序的实际生产速度,不可搞脱离实际的大跃进。 (2)符合企业长期计划的原则 生产计划是在企业的长期计划基础上制定的,它不可背离企业的总体计划。 (3)交期原则

公司生产与生产计划管理程序

生产与生产计划管理程序 1 目的: 通过对生产过程及生产计划的控制, 加强生产管理,有效地运用材料、人力、设备(具),以提高生产效率,并降低生产成本,获得最大的经济效益,确保公司能够在规定策划条件下按期、按质、按量有序完成顾客订单,从而满足顾客需要。特制订本制度。 2.适用范围: 2.1 生产安排, 外发加工、生产计划策划、生产进度控制管理等均适用。 2.2 适合本公司生产过程对客户所要求的制程能力的控制。 3.定义与术语: 工程变更:包括产品特性结构、功能、重要外观、尺寸、规格、加工工艺、工艺流程、材料性能等变化。 4.职责权限: 4.1 生产部:负责根据计划课的生产计划安排生产,协调生产进度;监控生产现场;生产进度异常发生、变更时,与计划课进行沟通、调整生产进度。 4.2 品管部:负责首末件产品确认、生产过程产品质量的监督与改善,供应商来料检验及各课生产半成品及成品的终检。 4.3 技术开发部:负责生产工艺、操作标准、检验标准与物料标准的制定,分发和监督的管理。及生产工艺改善与生产技术的提升。 4.4 计划课:负责根据顾客订单要求、库存数据编制《周生产计划》、《物料需求计划》及变更的协调安排,并追踪采购部及时采购确保生产顺畅。外发工序生产进度控制。

4.5 采购部:根据《BOM 单》的物料配比及《物料需求计划》负责生产所需的材料及辅料的采购,确定交付日期跟催采购物料;供应商物料交付异常时,与计划课进行沟通、协商。 4.6 营销部:负责《排产计划单》的审核及与客户有关信息的沟通。《出货通知单》签发及相关出货事宜的处理。如客户对产品有其它要求,营销部将相关信息于《排产计划单》上特别注明。 4.7 仓库:根据《物料需求计划》进行生产物料点收、备料、发料,依据《出货通知单》出货。负责原料库存的盘点、结存的核对,物料异常信息向计划课反馈。 5.程序内容: 5.1 《排产计划单》的评审:按订单评审的相关流程进行。 5.2 生产计划管理 5.2.1 《排产计划单》的分发:计划课接到《排产计划单》后,根据顾客订单的交付要求、产品生产工艺要求,分发《排产计划单》至相关部门。 5.2.2 《排产计划单》的管制:计划课编制《排产计划单管制表》对前置作业及关键控制点进行管制(如技术资料、工模夹具、重点物料、重点辅料、开工日、完工日等)。计划课物料员根据《排产计划单》、查找仓库有无库存产品或物料,如无库存产品或物料,按研发部提供的《BOM 单》的物料配比,填写《物料需求计划》交采购进行物料采购。 5.2.3 《周生产计划》的制定:计划课根据《排产计划单》交货日期、出货数量及目前的实际生产进度、《产能负载表》结合该产品在工程中所需的生产周期、生产标准、机台、于每周四前编制下周的《周生产计划》依据评审程序经制造总监核准后,于每周五16:00 前分发至相关单位。 5.2.4 需要外发加工工艺,计划课通知采购,由采购寻找供应商,按客户的要求进行加工,品管部对品质进行管控。 5.2.5 生产计划的实施:各生产部门在接到计划课的《周生产计划》时,根

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