业务-IT战略匹配——ZARA案例分析
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业务-IT战略匹配——ZARA案例分析
作者:陈蔚珠, CHEN Wei-zhu
作者单位:首都经济贸易大学,工商管理学院,北京,100070
刊名:
经济经纬
英文刊名:ECONOMIC SURVEY
年,卷(期):2009(5)
被引用次数:1次
参考文献(11条)
1.陈成栋ZARA的经营策略与决策模式[期刊论文]-统计与决策 2005(20)
2.葛星除了提高效率,IT还能帮你创造市场--ZARA成功应用IT实例 2006(09)
3.葛星IT构造ZARA极速"神经线"[期刊论文]-信息系统工程 2007(04)
4.葛星用IT复制商业模式[期刊论文]-企业管理 2007(04)
5.葛星快胜--ZARA极速盈利模式 2008
6.国家信息化测评中心2007年中国企业信息化500强调查报告 2008
7.中国互联网实验室中国企业信息化战略研究报告 2002
8.HENDERSON J C;VENKATRAMAN N Strategic alignment:a model for organizational transformation through information technology management 1992
9.HENDERSON J C;VENKATRAMAN N Strategic alignment:Leveraging information technology for transforming organizations 1993(01)
10.GHEMAWAT P;NEUNOJ L Zara:fast fashion 2003
11.MCAFEEA;DESSAINV;SJOMANA Zara:IT for Fast Fashion 2007
本文读者也读过(10条)
1.梁燕.LIANG Yan ZARA--服装品牌全新运营模式[期刊论文]-纺织科技进展2005(3)
2.陈成栋ZARA的经营策略与决策模式[期刊论文]-统计与决策2005(20)
3.邬嘉坤.郭建南.WU Jia-kun.GUO Jian-nan ZARA与我国服装企业核心竞争力的比较研究[期刊论文]-丝绸
2006(7)
4.苏勇.张夷君.Su Yong.Zhang Yijun企业动态能力-基于ZARA开发事业蓝海的研究[期刊论文]-上海管理科学2009,31(2)
5.梁燕.Liang Yan从ZARA看服装品牌全新运营模式[期刊论文]-山东纺织经济2005(3)
6.聂珂从营销策略看ZARA和H&M经营的异同[期刊论文]-集团经济研究2007(15)
7.刘胜.邬关荣.LIU Sheng.WU Guan-rong以ZARA为例对品牌服装顾客满意度分析[期刊论文]-丝绸2009(3)
8.胡敏敏.HU Min-min析SPA型服装品牌零售模式——以ZARA为例[期刊论文]-浙江理工大学学报2007,24(4)
9.吴华丹.焦娇ZARA的神经系统式快速响应[期刊论文]-中国商贸2010(22)
10.苏恩ZARA的时装快餐[期刊论文]-中国纺织2006(5)
引证文献(1条)
1.吴华丹.焦娇ZARA的神经系统式快速响应[期刊论文]-中国商贸 2010(22)
本文链接:https://www.360docs.net/doc/061337385.html,/Periodical_jjjw200905008.aspx
ZARA供应链管理案例分析
——————ZARA 公司的高效供应链 20101981 熊旺 (一)ZARA 基本概况 ZARA 是西班牙Inditex 集团旗下的一个子公司,它既是服装品牌,也是专营ZARA 品牌服装的连锁零售品牌。于近年超越了美国的GAP 、瑞典的H&M 成为全球排名第一的服装零售集团,2005年其全球的销售额67.41亿欧元,销售数达4.29亿件,纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店,旗下共有8个服装零售品牌,包括ZARA 、Pull and Bear 、Kiddy’s Class 、Massimo Dutti 、Bershka 、Stradivarius 、Oysho 、ZARA Home ,ZARA 是其中最有名的品牌。ZARA 创于1975年,目前在全球62个国家拥有917家专卖店(自营专卖店占90%,其余为合资和特许专卖店)。尽管ZARA 品牌的专卖店只占Inditex 公司所有分店数的三分之一,但是其销售额却占总销售额的70%左右。 (二) ZARA 的品牌特点: 快速时尚模式 价格低廉 品牌价值高 发展势头强劲 (三)ZARA 的供应链系统: ZARA 能在众多服装品牌中脱颖而出最重要的原因 便是采用了独特的全程供应链系统,大大提高了ZARA 的前 导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。 中国服装业一般为6~9个月,国际名牌一般可到120天,而 ZARA 最厉害时最短只有7天,一般为12天,这无疑是ZARA 巨大的竞争优势。 全程供应链是指所有环节围绕目标客户运转、整个过 程不断滚动循环和优化。ZARA 供应链的核心思想如下: 1.对供应链上下游资源的掌控是快速响应的核心能力. 2.高效的IT 应用能力和信息掌控力是快速响应的支撑 力. 3.先进的品牌运作方式是快速响应的牵引力. 4.“高成本高收益”的成本控制模式是快速响应的推动力. 5.“洋葱圈”式的区域扩张模式是快速响应的提升力. (四):ZARA 采用的供应链手段及方法 ZARA 的全程供应链可划分为四大阶段,即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售与反馈,所有环节都围绕着目标客户运转,整个过程不断滚动循环和优化。 1. 产品组织与设计 全程供应链系统示意图
GAP运营管理案例分析
GAP运营管理案例分析 小组成员:杨荣、龙云、陈金、 田娇、张雨娇、李萍、谢雨婷 按例来源:中国商网 摘要想起他公司一样,受到来自线上时装零售商的竞争压力,消费总支出放缓以及百货公司商店流量下降等因素的影响。加之其主要竞争对手Zara、H&M激烈的竞争冲击,导致GAP公司的销售额下降。GAP集团经行商业转型在所难免,重塑供应链,调整市场计划和聘请人才则是主要方法。 关键字 GAP 商业转型供应链多元化 0引言 随着电子商务的发展,GAP受到来自线上零售商的经获赠压力日渐增加。订单不断下降,但物料成本、人力成本却不断攀升。除了企业外部成本的增加,企业内部过多的搬运费、过长的生产链等所产生的成本,也压缩了企业利润空间。为了能够使企业在恶劣的大环境中生存下来,并扭转困局,GAP转型势在必行。 1.相关背景介绍 GAP创建于1969年,是和Zara、H&M并肩的美国最大的服装零售商,现有4200多家连锁店。是全球最大的服装零售商。许多不同年龄层的消费者都是其商品的拥趸。除了品质优良外,其订价也经济实惠,几乎每个消费
者皆有能力购买。这造就了GAP公司不断向外扩展,渐渐席卷全美国、甚至是全世界的服饰市场。近日,美国服装零售商GAP发布财报称,第一季度GAP收入从去年同期的亿美元下降到亿美元,不及市场期望的亿美元,降幅接近6%。同店开业一年以上的门店收入下降5%,而此前市场预测的跌幅仅为%。以品牌分类,同名品牌GAP销售额下降3%,Banana Republic下降11%,Old Navy下降6%。 2.公司运营现状 买手模式 Gap单独建立了一个信息采购团队,在他的对手发布新产品后的第一时间内进行收集与利用买手下发的新产品信 息 ,并进行快速与疯狂的抄、仿、改工作,并做好下属设计师的工作分工与考核设计师按不同职能分配在特定的品类 组中,形成整盘货概念。买手开发模式使GAP产品开发效率得到提升,年度出款量达 50 000 款左右,挑选比例一般控制在∶1,节省了开发成本, 提升了款式的针对性。 高效便捷的服饰追踪管理 库存管理 在库存管理中,通过电子标签的ID号码Gap可以对全部库存服饰的尺寸和规格进行管理和分类。一旦收到出货定单,公司员工通过读取设备,马上就可以获知所需规格的服饰存放的准确位置。RFID 技术排除了人为误差的因素以及
运营管理案例
运营管理案例 ——某重型汽车公司运营模式与生产计划分析 本案例用于运营管理的课堂讨论,具体内容以一定的企业为背景,但不针对任何特定的企业,并不说明管理工作的有效性。 1)案例背景 某重型汽车有限责任公司是由三方出资组建的国有股份制企业,是80年代后期国家为改变汽车工业“缺重”局面,实施“高起点、高标准、高品质”战略决策而建设的重点项目。随着项目建设的逐步完成,公司现已成为我国三大重车生产基地之一。公司占地面积约24万平方米,建筑面积近6万平方米。拥有职工1200多名,各类专业技术人员500多名,其中高级职称40多名,中级职称170多名。有各类设备1477台(套)。技术力量雄厚,设备先进。为在引进过程中确保制造技术的完整全面吸收和不降等级的移植,实现“拥有名牌、保持名牌、发展名牌”的名牌战略,用高品质的重型车拓展国内外市场,公司累计投资12多亿人民币,建成了具有世界先进水平的汽车总装、车桥加工、分动箱加工、联动大型驾驶室覆盖件和车架成型冲压、艾森曼喷漆等大型生产线。生产20种基本车型229个品种载重车、自卸车、半挂牵引车、全驱动车,具有年产6000辆整车的能力,同时已开发了99种改装专用车底盘。目前已用于石油、化工、邮政、铁路、公路、银行、港口、水电、林业、消防、军事等各行各业,成为我国技术档次最高、最具发展潜力的重型汽车生产基地之一。 由于国家出台的相关政策加上油价问题,国内重车市场发展非常迅速,企业产品和产量进一步扩大,产量由初期1000辆增加至5000辆,品种更是增加到300余种,由于重车的本身的制造个性化的特点,尽管设计能力6000辆,而此时生产已经出现了捉襟见肘的地步,一线人员疲于奔命,穷于应付,质量问题时有发生。 随着产量的增加,生产制造部门的矛盾日益突出,主要体现在如下几个方面: ?整车规格型号太多而导致其预测难度较大(目前的预测精度仅为20%),而且销售公司针对客户需求提出的特殊车型要求没有统一的规范格式,由于没有建立标准、规范车型配臵数据管理,订单配臵混乱,所以很难准确预测销售总量与型号,结果排产计划调整频繁,计划更改和配臵变化指令有时候竟然多达一个月300条; - 制造部编制的生产计划主要是依据销售公司的预测编制月度生产计划和上线作业计划等。各级物料计划由各分厂(车桥厂、冲压厂、总装厂及物质供应部门)根据生产计划自行编制,因此,计划的一致性难以保证,经常出现停工待料和紧急采购现象; ?生产与技术部门信息沟通滞缓,投产控制所需的基础数据资料—整车型谱、基础件明细表、特殊件手册、物料号等,由技术中心制定、维护,在需要时派人定期或不定期去技术中心拷贝,但明细表等信息的状态几乎每天都在变化;所以投产控制的相关文件资料与技术中心的在很多时候不统一不一致,造成各种计划的不准确,故而所产车型非用户所需,而需将成品整车返回车间重新改装以满足应急订单的情况时有发生。
供应链管理作业——Zara案例分析教学提纲
Zara :Apparel Manufacturing and Retail Zara is a chain of fashion stores owned by Inditex, Spain’s largest apparel manufacturer and retailer. In 2007, Inditex reported sales of about 9.5 billion euros from more than 3600 retail outlets in 68 countries. The company opened about two new stores for each day in 2007. In the industry in which customer demand is fickle, Zara has grown rapidly with a strategy to be highly responsive to changing trends with affordable prices. Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks. This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks. Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition. The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its stores compared to the competition. Zara manufactures its apparel using a combination of flexible and quick sources in Europe (mostly Portugal and Spain ) and low-cost sources in Asia. This contrasts with most apparel manufacturers, who have moved most of their manufacturing to Asia. About 40 percent of the manufacturing capacity is owned by Inditex, with the rest outsourced. Products with highly uncertain demand are sourced out of Europe, whereas products that are more predictable are sourced from its Asian locations. More than 40 precent of its finished-goods purchases and most of its in-house production occur after the sales season starts. This compares with less than 20 percent production after the start of a sales season for a typical retailer. This responsiveness and the postponement of decisions until after trends are known allow Zara to reduce inventories and forecast error. Zara has also invested heavily in information technology to ensure that the latest sales data are available to drive replenishment and production decision. In 2007, Inditex distributed to stores all over the world from eight distribution centers located in Spain. The group claimed an average delivery time of 24 hours for European stores and up to a maximum of 40 hours for stores in America or Asia from the time the order was received in the distribution center(DC) to the time it was delivered to the stores. Shipments from the DCs to stores were made several times a week. This allowed store inventory to closely match customer demand. In 2007 , Inditex distributed 627 million garments globally. The following questions raise supply chain issues that are central to Zara’s strategy and success: 1.what advantage does Zara gain against the competition by having a very responsive supply chain? Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks. This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks. Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition. The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its
案例西班牙zara服饰公司
案例:西班牙Zara服饰公司 Inditex集团(Zara的母公司)的发展历史? 集团最初成立于1963年,主要是为服装批发商生产女性睡衣和妇女贴身内衣。在1975年的时候,因为一家德国客户取消了一个大的订单,公司被迫在拉科鲁尼亚开设了第一家零售店。开设零售店的初衷是为了销售批发商取消订单后的存货,但是这次经历却让Zara 认识到生产企业与零售企业维持良好关系的重要性。今天,Inditex公司(Zara的母公司)已经成为一个市值超过80亿美元的集团公司,是西班牙排名第一,全球排名第三的服装零售商,在全球52个国家拥有2116家分店。 作为Inditex公司的旗舰品牌,Zara创始于1975年,它既是服装品牌,也是专营Zara 品牌服装的连锁店零售品牌。目前,Zara已在全球50个国家拥有680多家分店,并且每年都以70家左右的速度增长。尽管Zara品牌的连锁店只占到Inditex公司所有分店数的三分之一,但其销售额却占到了公司总销售额的75%左右。 60岁的阿明戈·奥特加是Zara的创始人,他从不接受媒体采访,人们对他知之甚少。奥特加出身贫寒,受教育不多,13岁就开始在巴塞罗纳一家裁缝店里当学徒,或许这促使他采取一种古老、简单、然而卓有成效的方法管理公司,反倒让Zara跑到了前面。ZARA 品牌以每年30%的速度增长,年营销额超过20亿美元。 ZARA近几年来经营成功,可归纳为四个因素:拥有庞大的设计师群;公司本身拥有22家成衣厂,从新款策划到生产出厂,最快可在一周内完成;ZARA的送货速度快;采取多款少量的经营方式,每隔2周其服装店内所有商品一定要全部换新。
ZARA每年推出12000个新款,而中国服装企业只有4000款左右,每个季度大约1000款;ZARA的库存周转率大约为每年11次,而中国服装企业只有大约3次。 对于以Zara为代表的一些奉行"一流形象、二流产品、三流价格"的经营哲学的时装品牌,英国的《卫报》为它们提出了一个概念"麦时尚"(McFashion),寓意着像"麦当劳"(McDonald)式的便宜、快速、时髦的"大众时尚"。在欧洲,ZARA走红的不二法门便是“一流的设计、二流的面料、三流的价格”,瞄准的是那些买不起顶级品牌却又喜欢时尚设计的年轻人的消费需求。Zara服装的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年轻人,这群人的一个最大特点就是消费的趋同性。欧洲服装品牌ZARA深受全球时尚青年的喜爱,设计师品牌的优异设计,价格却只有设计师品牌的1/4~1/6,甚至更为廉价。ZARA 2006年已在60个国家和地区拥有超过1000家店铺,销售额达五十多亿欧元。ZARA的经营模式就是“快速、少量、多款”,人为造成缺货,“快”更是它最突出的特征:快速设计、快速生产、快速出售、快速更新。 《哈佛商业评论》把ZARA称为“时装行业中的戴尔电脑”;也有人评价ZARA为“时装行业的Swatch手表” ZARA同时运用了两种经营策略——款式流行和价格实惠,并将这两者有效结合起来。 ZARA的出现,打破了传统服饰品牌运营之道,其核心价值在于"速度"!"速度"虽然是ZARA占领市场的法宝,但"速度"的背后却是ZARA集约式的高效管理。ZARA凭借独特的商业模式,加快了时尚消费与淘汰的速度,打破了时尚流行定律,创造了流行没有淡旺季,突破传统品牌的区域优势与运作规律,始终保持了旺盛的销售态势。在物流配送方面,ZARA 在法国、德国、意大利、西班牙等欧盟国家以卡车运送为主,平均48小时即可运达门店,在这些地区的销售占总销售量的70%。剩下30%的销售量,则以空运的方式送到日本、美国、东欧等较远的国家和地区。公司拥有出色的服装行业的全程供应链管理:设计、采购、生
ZARA供应链管理案例分析报告1.doc
ZARA供应链管理案例分析报告1 ZARA对SPA战略运用的背后——高效的供应链一:背景分析(3) (一)ZARA基本概况(3) 1、品牌简介(3) 2、品牌历史(4) 3、供应链系统(5) 4、品牌故事(6) 5、品牌特色(7) 6、设计理念(9) 7、ZARA加盟细则(11) (二)ZARA如今面临的挑战(11) 二:ZARA采用的供应链手段及方法(14) 1、产品组织与设计(14) 2.采购与生产(16) 3.产品配送(18) 4.终端销售和信息反馈(19)
三:对ZARA进行SWOT分析(21) S企业内部的能力(strengths)(21) W企业的薄弱点(weaknesses)(23) O来自企业外部的机会(opportunities)(23) T企业面临外部的威胁(threats)(24) 四:ZARA脱颖而出成功的原因(24) (1)“快速”供应链。(24) (一)一体化供应链(24) 1.“三位一体”的产品设计(25) 2.垂直整合的生产管理(26) 3.自建的高效物流体系(27) 4.提高业务速度的信息系统和技术(28) (二)控制节奏的供应链(29) (2)“大集中”系统(30) (3)平价(30) (4)时尚(31) (5)款式多变(31)
(6)有效的销售策略(32) (7)与时装巨头HM的比较(32) 1、价格(32) 2、设计(33) 3、宣传(35) 4、供应链(36) 五:分析ZARA案例后的感想(37) 一:背景分析 (一)ZARA基本概况 ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司,它既是服装品牌,也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。 1、品牌简介 品牌名称:ZARA(中文名称----飒拉) 所属国家:西班牙 创始时间:1975年 创始人:阿曼西奥·奥尔特加 所属机构:Inditex集团 首席设计师:200人设计团队
zara案例分析供应链管理
问题讨论: ZARA以品牌运作和响应急速为核心的协同供应链运作模式,为供应链管理理论与实践研究开拓了哪些新的思路? ZARA品牌成功的原因有很多,如垂直一体化,高效的组织管理、独特的营销策略等,而最重要的一个原因是ZARA的急速供应链系统,该系统大大减少了物流、信息流、资金流在整个价值链体系中的迭代时间,从而使ZARA走在了时装行业的前端。 深入分析、总结ZARA的的急速供应链体系后,可以得出ZARA在如下八个环节中的运营特征: 1、品牌战略:既是服装品牌,也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。坚持“快速、少量、多款”的品牌管理模式。 2、运营模式:实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新,专卖店商品每周更新两次的目标组合开发新款式,快速退出新产品,而且人为地造成“缺货”。 3、组织规划:ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则,投入大量资金建设自己的工厂和物流体系,获得最大化的供应链控制能力。 4、产品设计:设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队,市场专家都要督责管理一些连锁店。每年设计的新款产品将近4万款,1/3投放市场。 5、物料采购:ZARA原材料也尽量从集团内的厂家购买,40%的布料供应来自于内部。这其中又有50%的布料是未染色的,这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。 6、生产制造:所有产品的50%通过自己的工厂完成,但是所有的缝制工作都由转包商完成。转包商把衣服缝制好之后,再送回原来裁剪的工厂,在那里烫平并接受检查。 7、物流配送:物流中心的卡车运送依据固定的发车时间表,距离不用千米来衡量,而用时间来衡量,ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管
zara案例
ZARA-快速响应时尚 ——ZARA快速补货流程及其IT支撑分析 众所周知,西班牙知名服装品牌ZARA以快速反应著称于流行服饰业界,其成功与创新的模式不仅成为业界的标竿,更成为欧美商学院著名的教学个案。 ZARA成立于1985年,2004年度全球营业收入46亿欧元,利润4.4亿欧元,获利率9.7%,比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%还要出色。 ZARA公司是从西班牙西北部拉科鲁尼亚的港口城市加利西亚走向世界的,该公司独特的供应链管理,使其成为全球服装行业中,在响应速度与弹性管理上的标竿化企业。 在2003年的时候,ZARA公司是全球唯一的一家可以在15天内将生产好的服装配送到全球40个国家的736家连锁店的时装公司。它之所以能做到这一点的主要原因就在于,该公司采取的是不同于常规的管理、设计思路,有一个独特的生产设计、订单管理、生产、配送和销售的系统。 ZARA在全球40多个国家拥有736多家直销专卖店,并正以每周一家新店的速度向全球扩张。ZARA每年提供12,000种不同的产品供顾客选择,从设计理念到成品上架仅需10几天…,其背后致胜关键因素秘诀何在? 新时代创新思维的管理营运模式,如何创造ZARA霸业的崛起? 服饰产业应如何因应瞬息万变的市场变化? 首先,ZARA灵活、高效的组织结构是快速补货流程实现的基础。
Inditex是一家多品牌、纵向一体化的全球范围的时装零售商。这六个品牌都独立经营,有各自独立的零售店、采购渠道、仓储和配送体系、分包和组织结构。尽管这些品牌只在法律、财务等方面共享一些共同的东西,但它们都奉行“以可承受的价格提供时尚”的宗旨,都强调精良的品质,并在采购、生产和配送等方面采用类似的管理模式,都重视零售店在整个产销过程中的重要作用以便以最快的速度回应市场需求。 其次,我们来分析ZARA的快速补货流程。 一.快速补货是ZARA的核心竞争力 形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。 二.“产销研”协同是快速补货流程的核心 整个业务流程包括:产品开发、生产制造、物流配送和专卖店直销。在产品开发和生产制造的过程中,时间成本是10~15天。而物流配送和专卖店直销每周至少进行2次。这样,从产品开发到专卖店直销这整个过程的时间成本不小于3周。 分别来看这个四个部分的关键点: (一)“三位一体”的产品设计: ?准:收集市场需求信息确保产品的时尚; ?省:“按需设计”的设计模式节约了大量的产品导入时间和降低了产品风险;
Zara案例
Zara案例——供应链及运营流程剖析 一、ZARA简介 犹如思科总裁约翰·钱伯斯所说,“在新经济当中,不是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼。”如今已经进入一个瞬息万变的时代,顾客的需求在不断发生变化,追求个性化,偏好生命周期短的时尚产品,要应对这种改变,唯一的策略的就是极速反应。 ZARA是Inditex集团旗下的一个子公司,Inditex集团是西班牙排名第一,并与近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团。1975年,Inditex集团的创办人奥特加为了清理掉由于客户临时取消订单而积压的女性睡衣库存,在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫ZARA的小服装店,而如今,昔日名不见经传的ZARA已经成长为全球时尚服装的领先品牌,身影遍布全球60多个国家和地区,门店数已达1000余家。 ZARA的发展,得益于它快速、少量、多款的全新营销模式,这种策略与传统服装零售商大不相同,传统零售商一般会把精力集中于对流行趋势提前做出判断,从一个服装概念出现,到最后挂到零售店里,这个过程大概花费半年的工夫,而ZARA集中于对已存在的时尚潮流的快速反应上。要知道时装最紧要的就是紧跟时尚,卖时尚就像卖蔬菜,卖面包,只有刚上市的时候才能吸引消费者的眼球。ZARA的首席执行官凯斯特拉诺就曾经说过,“在时装界,库存就像是食品,很快就会变质。我们所做的一切就是减少反应时间”。 二、极速的供应链 ZARA的极速反应,无论是采取快速、少量、多款的营销模式,还是努力减少反应时间,都离不开其高效整合的供应链,没有这样的供应
链,也造就不了ZARA。ZARA的供应链包含了服装设计,原料采购与服装生产,服装的物流配送和服装销售与信息管理。 (1) 服装设计 ZARA的服装设计师基本上都是二十五六岁的年轻人,不能与高档品牌时装公司的世界顶级设计师相提并论。但是ZARA就很好地避免了这一点,他们的服装设计是基于模仿而不是多数服装企业热衷的原创性设计,所以设计师的任务不是进行原创的设计,而是捕捉当下最为流行的时尚元素,用自己的的方法来诠释这些元素,再重新组合成他们的ZARA 自己的产品主题系列。 一个远在西班牙的服装公司,为什么能够这么迅速地捕捉到世界各地的流行信息呢?原因是ZARA有一个特殊的团队,被称之为“Cool Hunter”,就是酷猎手。传统世界服装行业,高档品牌时装公司,每年都会在巴黎、米兰、东京等时尚中心开时装发布会,酷猎手们就会混在T台边的观众中,从这些顶级设计师和顶级品牌的设计师中汲取灵感,同时,他们会将这些时尚元素通过e-mail反馈给ZARA的设计师们;不仅如此,酷猎手还负责搜集交易会、酒吧、餐厅、街头行人、时尚杂志、影视明星、大学校园等等地方和场所的流行元素,并且在第一时间发回ZARA的总部;并且,ZARA的各门店通过信息系统把销售的库存信息反馈给总部,总部根据这些信息可以分析得出畅销或滞销的产品款式特征,以便完善老款式或为设计新款提供参考。这样一来,设计团队就可以迅速、准确地做出设计和决策了,然后再重新组合成ZARA自己的产品的主题系统,这里流行款式从设计到上架平均只需要10天到15天,而传统服装业一般为120天。 (二)原料采购与服装生产 在服装界,大家几乎都是采用第一世界的服装设计,在第三世界的工厂里生产,也就是在A国采购布料,B国印染,C国再来一道精雕细绣,最终在D国产生一条裙子,这样做的最大优势是成本低,缺点是速度慢,为了规避由于速度慢而产生的库存积压,ZARA的做法就非常独
ZARA供应链管理案例分析
ZARA供应链分析报告 学院工商管理学院 班级15级市场营销三班 姓名阳慧玲张桢蒋奇王玮琳熊 紫珊张佳雯 学号34 42 35 32 45 21 2017 学年第 2学期
目录 一、ZARA基本概况 (3) 1、品牌简介 (3) 2、品牌特色 (3) 3、供应链系统 (3) 二、ZARA采用的供应链手段及方法 (4) 1、产品组织与设计 (4) 2、采购与生产 (5) 3、产品配送 (6) 4、终端销售和信息反馈 (6) 三、从ZARA“快速”的供应链分析其成功的原因 (8) (一)一体化供应链 (8) 1.“三位一体”的产品设计 (8) 2.垂直整合的生产管理 (9) 3.自建的高效物流体系 (10) 4.提高业务速度的信息系统和技术 (10) (二)控制节奏的供应链 (11) 四:分析ZARA供应链后的感想 (12)
一、ZARA基本概况 1、品牌简介 ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司,创始于1975年,创始人是阿曼西奥·奥尔特加。ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群,它既是服装品牌,也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。门店遍布全球60余个国家和地区,并在2005年就名列全球100个最有价值品牌第77名 2、品牌特色 ZARA在传统的顶尖服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。一年推出的商品超过12000款,每周两次的补货上架,每隔三周就要全面性的汰旧换新,全球各店在两周内就可同步进行更新完毕,极高的商品汰换率,也加快了顾客上门的回店率,因为消费者已于无形中建立起ZARA 随时都有新东西的重要形象。 3、供应链系统 ZARA的灵敏供应链系统,大大提高了ZARA的前导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为6~9个月,国际名牌一般可到120天,而ZARA最厉害时最短只有7天,一般为12天。这是具有决定意义的12天。ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵律,使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。 ZARA一年中大约推出12000种时装,而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式,ZARA也只供应有限的数量,常常在一家专卖店中一个款式只有两件,卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值,ZARA通过这种“制造短缺”的方式,培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”,ZARA实现了经济规模的突破。
ZARA品牌营销案例
北京城市学院经管学部课程考核评分表 2016-2017 学年秋季学期 课程名称:网络整合营销考核环节①:期末考核班级: 姓名:学号:_ __ 考核题目: ZARA的品牌营销案例 注①:请选择填写:期末考核、阶段考核。 教师签字:牛波 2016 年11 月20 日
ZARA的品牌营销案例 ZARA,时尚界的新宠,西班牙排名第一的inditex集团旗下的知名品牌。Inditex集团1988年进驻葡萄牙,1989年进驻美国纽约,1990年进驻法国巴黎。1991年,引进Pull&Bear,提供男士休闲服,同年推出MassimoDutti,就是集团中处于高端价位的男士正装,与同等竞争对手相比,价格比较占优势。1995年,在上述两种品牌Pull&Bear与MassimoDutti 中加入女装。1998年,推出Bershka,向14~24岁的年轻女性提供非常便宜但又绝对时尚的服装。1999年,收购Stradivarius,进一步加强了对年轻女士需求的满足。2001年,增加Oysho品牌,主要经营内衣、化妆品、配饰与运动用品。2003年,增加ZaraHome,主要经营家居用品与室内装饰。2008年,增加Uterque,主要经营女性服装、皮包、鞋帽等,多为皮革制品。 ZARA的成功之处在于其采取“快速、少量、多款”的产品开发管理模式,真正满足了顾客需求,并开创了“快速时尚”的消费理念与品牌理念。ZARA每年向顾客提供12 000种不同款式的商品。在消费者群体构成中,针对不同的消费者,ZARA采用了不同的策略。 首先ZARA的产品开发模式基本就是模仿,并不强调原创性设计或开发。通过快速获取准确的时尚信息,进行产品开发并快速上架进行销售,以此降低产品开发的风险。ZARA深深明白沿袭旧的经营模式就是不可能成功的,因为社会形态已经转变,谁先作出创新的变革、符合市场需求,谁就能先打入市场,建立稳固的基础。而它们所做的变革都只有一个目的,符合社会的转变:奢侈风气、浮躁心理。这种市场风气就是全球的趋势,特别就是发达国家,如美国、日本,它们亦就是主要的目标顾客,甚至就是发展中的国家,因此服装的价格一定要便宜。 ZARA顺应潮流,提供了价格十分适宜的服装给顾客,它的服装的价格要比一般名牌低得多。但它们不就是倾销,为便宜而便宜,而就是通过降低成本去做到便宜。在这方面,它们主要透过缩短前导时间.再各自配合它们的销售策略真正做到低成本。ZARA的四大降低成本方法包括劳动力成本低、宣传成本低、信息科技开支极低与库存比率低。最后,ZARA的成本与同行相比已大大降低。
解析服装巨头ZARA的商业模式创新成功案例
解析服装巨头ZARA的商业模式创新 ZARA创始于1975年,它既是服装品牌,也是专营Zara品牌服装的连锁店零售品牌。Zara公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则,同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系,以便于“五个手指抓住客户的需求,另外五个手指掌控生产”,快速响应市场需求,为顾客提供“买得起的快速时装”。 Zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类,在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态,Zara品牌也倍受推崇,有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”,也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年,Zara在全球100个最有价值品牌中位列77名,哈佛商学院把Zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌,沃顿商学院将Zara品牌视为研究未来制造业的典范。Zara作为一家引领未来趋势的公司,俨然成为时尚服饰业界的标杆。 一些国际服装品牌巨头明知Zara厉害,就是学不来,模仿不了。为什么因为Zara的是以快速时尚服装为核心以供应链全程控制为基础的商业模式系统创新,这也是Zara之所以成功的关键所在。 Zara商业模式创新之一:锁定个性化消费需求 Zara的成功最重要的在于它把握了个性化消费的潮流。 在传统行业里,大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费者,以赚取微薄的利润,但没考虑到消费者对于满足自己个性化的产品是愿意付高价的,而这正是Zara瞄准的客户对象。 Zara商业模式创新之二:提供“与众不同”、“独一无二”的产品价值 “品种少,批量大”是传统制造业的天条,而在“长尾市场”中,“款多量小”却成为当红的商业模式。Zara以其“多款式、小批量”,创造了长尾市场的新样板。 Zara值得大多数传统企业借鉴的是,它有意识地在自己的产品中“制造短缺”。虽然一年中它大约推出12000种时装,但每一款的量却并不大。即使是畅销款式,Zara也只供有限的数量,常常在一家专卖店中一个款式只有两件,卖完了也不补货。总裁Isla说:“我们不想所有人都穿同样的衣服。”随着每周两次补充新货物,公司使顾客养成经常来逛的习惯。
案例ZARA的创新之道
Zara 的创新之道 姓名:闵珊 学号:20090373 班级:工商0901
目录 内容提要............................................ - 3 - 引言................................................ - 3 - 相关背景............................................ - 3 -Zara商业模式创新之一:锁定个性化消费需............................... - 3 -Zara商业模式创新之二:提供“与众不同”、“独一无二”的产品价值....... - 4 -Zara商业模式创新之三:通过全程控制供应链,创造快速时尚的稀缺价值 ..... - 5 -Zara商业模式创新之四:压缩的黄金渠道................................. - 6 -Zara商业模式创新之五:重金打造信息系统............................... - 7 -结尾................................................ - 8 - 参考文献............................................ - 8 -
内容提要 ZARA创始于1975年,它既是服装品牌,也是专营Zara品牌服装的连锁店零售品牌。Zara 公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则,同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系,以便于“五个手指抓住客户的需求,另外五个手指掌控生产”,快速响应市场需求,为顾客提供“买得起的快速时装”。 引言 Zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类,在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态,Zara品牌也倍受推崇,有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”,也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年,Zara在全球100个最有价值品牌中位列77名,哈佛商学院把Zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌,沃顿商学院将Zara品牌视为研究未来制造业的典范。Zara作为一家引领未来趋势的公司,俨然成为时尚服饰业界的标杆。 相关背景 ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司,它既是服装品牌,也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的ZARA,隶属于Inditex集团,为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商,在世界各地56个国家内,设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA 深受全球时尚青年的喜爱,设计师品牌的优异设计,价格却更为低廉,简单来说就是让平民拥抱High Fashion。 Zara 的成功之道 Zara作为一家做时装的公司,它怎样成为全球领先的公司呢?我们要通过这个案例看看Zara如何抓住了时装业的发展脉搏,而且也充分利用了信息技术。一些国际服装品牌巨头明知Zara厉害,就是学不来,模仿不了。为什么?因为Zara的是以快速时尚服装为核心以供应链全程控制为基础的商业模式系统创新,这也是Zara之所以成功的关键所在。 Zara商业模式创新之一:锁定个性化消费需求 Zara的成功最重要的在于它把握了个性化消费的潮流。在传统行业里,大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费者,以赚取微薄的利润,但没考虑到消费者对于满足自己个性化的产品是愿意付高价的,而这正是Zara瞄准的客户对象。
ZARA案例集锦
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