绩效考核
关于印发《二0五所组织机构调整方案》的
通知
各单位：
现将《二0五所组织机构调整方案》印发给你们，请遵照执行。执行中发现问题或有好建议，望及时告知人力资源处。
二００四年二月十六日
二0五所组织机构调整方案
为了认真贯彻党的十六大和十六届三中全会精神，深入实践“三个代表”重要思想,全面落实集团公司第五、第六次工作会议的战略部署，按照顶层设计专业研究及产品开发方向，根据国家核定保留的重点专业类别及任务范围，围绕把我所建成国际知名、国内一流的光电系统工程总体研究所的目标，按照整体规划，稳步推进，分步实施，实事求是的基本原则，对我所组织结构进行调整。
一、重点调整内容
1、将总体技术研究室的职能进行整合完善。在原稳瞄制导技术研究室、光电火控技术研究室、微光夜视技术研究室的基础上进行整合，成立稳瞄制导总体技术研究室、火控观瞄总体技术研究室、信息综合（总体）技术研究室。
2、组建光学技术研究室。
3、将原光纤技术研究室中惯性技术研究与原稳瞄制导技术研究室中定位定向系统设计研究的部分职能进行重组，成立惯性技术研究室。
4、将原计算机仿真技术研究室的部分职能和情报技术研究室中档案管理职能进行重组，成立信息管理中心。
5、将原计算机仿真技术研究室的部分职能重组，成立仿真评估技术研究室。
6、在原红外热像技术研究室基础上，成立红外应用技术研究
室、图像处理技术研究室。
7、将原检测中心、与部分研究室的部分职能进行重组，成立检测技术研究室。
8、将原生产处、试制中心、部分研究室的职能进行重组，成立科研试制生产部。
9、将原所办公室、科技委办公室、科研计划处、生产处等部门的部分职能进行整合，成立发展计划处。
10、在原科研计划处、产业处项目管理基础上，成立项目管理处。
11、将原国有资产管理处、基建办公室等部门中的物资采购职能合并至物资供应处。
12、将原科技委办公室、国有资产管理处、基建办公室等部门的职能进行整合，成立技改保障处。
13、将原所办公室、保卫处的职能进行整合，成立所办公室和综合管理处；原所办公室的绿化管理职能并至技改保障处。
14、将原质量技安处的生产现场管理职能合并到科研试制生产部。
15、将原质量技安处的环保管理职能合并到技改保障处。
16、撤消产业处，成立民品事业部。
17、将组织干部处和宣传处合并成立组织宣传处；团委仍挂靠在组织宣传处。
18、将原所办公室的法律顾问合并到纪检监察办公室。
19、将社区居委会和离退休办公室合并，成立离退休办公室/居委会。
二、科研生产单位的名称、承担的任务和研究范围
本次调整后，科研生产部门为十四个研究室，一个中心，一个科研试制生产部。具体名称、承担的任务和研究范围为：
1、光学技术研究室（第一研究室）
主要承担各类光学仪器、光电传感器的光学系统设计与研制任务。开展光学设计、特种光学元件设计、特种光学膜层设计等应用技术。
2、微光夜视技术研究室（第二研究室）
主要承担微光夜视器件与微光夜视仪器的研制任务。开展微光新理论、新原理、新材料、新工艺、新技术及工艺检测方法的研究。
3、光纤光缆技术研究室（第三研究室）
主要承担特种光纤光缆及军用制导光缆制作、光纤双向传输系统的研制任务。开展特种光纤光缆的制作工艺与应用研究、军用光纤网络及远距离光纤传输技术、光纤数据总线等技术研究。
4、稳瞄制导总体技术研究室（第四研究室）
主要承担各种光电制导稳瞄系统、光电制导系统与导引头、机载各种光电装置的研制任务。开展机载武器稳瞄制导总体技术及理论研究，光电稳瞄技术、光电制导技术、光电导引头技术，光电系统优化、设计等技术研究。
5、火控观瞄总体技术研究室（第五研究室）
主要承担各种光电观瞄、光电火控系统的研制任务。开展坦克、车辆、火炮和舰船武器火控观瞄总体技术及理论研究、光电观瞄技术、光电火控技术、光电自控技术研究，信息融合技术，车辆、舰船综合电子等技术研究。
6、仿真评估技术研究室（第六研究室）
主要承担军用光电系统半实物仿真、光电系统静态参数性能测试与评估、目标光学特性测试分析等任务。开展综合光电系统的理论建模与优化研究、光电系统动态性能评价方法研究、目标背景光学特性测试等技术研究。
7、科技情报研究室（第七研究室）
主要承担科技信息与情报的搜集、翻译、分析、刊物出版及图书资料管理任务。围绕所发展战略、规划、项目论证与计划、管理等，开展科技情报跟踪、分析与研究，提供国内外相关专业技术的发展趋势及同类研究所对标管理情况。
8、光学计量技术研究室（第八研究室）
国防科工委光学计量一级站。主要承担光谱光度、红外辐射、激光参数、光学材料、成像器件和微光夜视等光学参数的国防最高标准建立、计量、校准、检测、比对与量值传递任务。开展光学计量检测技术、检测方法，检测与计量标准设备研究及标准器具的研究与开发。
9、红外应用技术研究室（第九研究室）
主要承担各类热像仪及光电侦察、告警系统的研制任务。开展红外成像技术、侦察与告警等技术研究。
10、检测技术研究室（第十研究室）
主要承担产品性能的检测、环境试验及项目的性能指标参数的测试与方法、设备的研制任务；负责全所科研外购器材、外协产品及零部件的检验、试验及验收；负责全所计量仪器、仪表的抽检、标定等。围绕所的科研生产任务，开展相关的计量、检测、测试与方法等技术研究。
11、激光应用技术研究室（第十一研究室）
主要承担武器系统激光压制、测距、指令传输、照射的研制任务。开展光电信号转换技术、发射与接收技术、调制与解调技术、编码与解码技术等应用研究，开展激光新产品的研究与开发。
12、信息综合技术研究室（第十二研究室）
主要承担光电信息系统总体论证与系统集成, 个人、班组武器平台的光电信息系统的研制任务。开展光电信息系统总体技术及理论研究，开展光电信息的采集、处理、显示、交换、传输及组网技术，头盔、瞄具、指挥仪等平台信息处理与对抗技术，便携式火控、制导、侦察系统的设计与应用等技术研究。
13、图像处理技术研究室（第十三研究室）
主要承担各类武器平台目标图像信息处理与跟踪系统的研制任务。开展目标图像检测、识别、跟踪等技术研究。
14、惯性技术研究室（第十四研究室）
主要承担光纤陀螺惯性器件、定位定向系统的研制任务。开展光纤陀螺制作工艺及应用研究、定位定向系统设计及相关测试等技术研究。
15、信息管理中心
主要承担全所信息化建设规划、方案论证、局域网络（站）的维护与管理任务；负责全所技术资料和档案（不含人事档案）的管理。开展工程应用软件研究。
16、科研试制生产部
主要承担全所科研产品的试制装调生产任务。开展特种零部件的加工工艺技术、系统装调技术与方法、专用加工装调设备设计等技术研究。
三、岗位设置及其分布
1、科研生产单位的岗位设置及其分布
科研生产单位中，中层领导干部岗位按以下编制执行，其他人员编制将根据承担的科研生产任务确定。
（1）光学技术研究室：2人；
（2）微光夜视技术研究室：3人；
（3）光纤光缆技术研究室：2人；
（4）稳瞄制导总体技术研究室：3人；
（5）火控观瞄总体技术研究室：3人；
（6）仿真评估技术研究室：2人；
（7）科技情报研究室：2人；
（8）光学计量技术研究室：2人；
（9）红外应用技术研究室：2人；
（10）检测技术研究室：2人；
（11）激光应用技术研究室：2人；
（12）信息综合技术研究室：2人；
（13）图像处理技术研究室：2人；
（14）惯性技术研究室：2人；
（15）信息管理中心：2人；
（16）科研试制生产部：3人；
2、管理部门的岗位设置及其分布
（1）所办公室：定编14人，中层管理岗位3人，一般管理岗位8人，辅助岗位3人。
（2）发展计划处：定编10人，中层管理岗位3人，一般管理岗位7人。
（3）项目管理处：定编7人，中层管理岗位2人，一般管理岗位5人。
（4）科研试制生产部：定编12人，中层管理岗位3人，一般管理岗位9人。
（5）人力资源处：定编8人，中层管理岗位2人，一般管理岗位6人。
（6）财务审计处：定编19人，中层管理岗位2人，一般管理岗位17人。
（7）质量技安处：定编8人，中层管理岗位2人，一般管理岗位6人。
（8）技改保障处：定编14人，中层管理岗位2人，一般管理岗位11人，辅助岗位1人。
（9）物资供应处：定编14人，中层管理岗位2人，一般管理岗位1人，辅助岗位11人。
（10）民品事业部：定编7人，中层管理岗位2人，一般管理岗位5人。
（11）组织宣传处：定编7人，中层管理岗位2人，一般管理岗位3人，辅助岗位2人。
（12）纪检监察办公室：定编4人，中层管理岗位1人，一般管理岗位3人。
（13）所工会办公室：定编4人，中层管理岗位1人，一般管理岗位3人。
（14）综合管理处：定编6人，中层管理岗位2人，一般管理岗位2人，辅助岗位2人。
（15）离退办/居委会：定编6人，中层管理岗位2人，一般
管理岗位4人。
管理部门岗位的具体分布见附件一：《管理部门岗位分布一览表》。
四、部门职责（试行）
研究室职责见附件二。
管理部门职责见附件三。
五、几点要求
1、各研究室要按照专业分组，对于所里已独立成立的专业室不能重复设置。
2、管理部门与新成立的机构预计在2月底组建完成，并调整到位。
3、凡各研究室承担的生产任务以及人员原则上一并合并到科研试制生产部。
4、对于从事研究设计为主的研究室，大专及以下学历人员原则上应从研究室调出。
5、希望全所职工能从大局出发，积极配合所里的机构调整，对阻挠或不配合的行为所里将严肃处理。
附件一：
管理部门岗位分布一览表
9
管理部门岗位分布一览表（续）
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附件二：
研究室职责
一、总体研究室职责
1、跟踪国内外本技术领域的发展趋势和动态，参加所军民品科技发展规划、学科建设及专业技术发展规划的编制。研究并提出主要技术发展的方向，确定本技术领域发展的重点，制定相应的对策，带动所内相关支撑技术的发展。
2、开展新技术、新兵器概念的研究，开发适应市场需求的新技术、新产品。做好技术转化和服务，参与新技术和新产品推广。
3、做好本技术领域人才的培养，鼓励科技人员参加所内外学术交流活动，营造有利于人才迅速成长的环境氛围，增强适应市场的研究开发能力与技术创新能力。
4、研究编制产品设计和试验的规范，开展产品的标准化、模块化、系列化的研究。
5、在所的规划指导下，实施本研究室的专业建设，参与科研条件保障与技术改造相关论证材料的编制。做好仪器仪表、设备等科研手段的使用调配、维护保养、周期送检等工作，保持文明整洁的工作环境。
6、按照所统一安排，组织新项目的技术论证和方案编制，参加新项目的争取、竞标活动。
7、负责系统工程项目的顶层技术设计，组织编制总体技术方案，确定分系统的战技指标、业务界面、任务技术接口；协助项目管理处作好总体项目的协调工作。
8、根据所计划安排，制定系统工程项目的研制计划和本室工作计划；提出本项目人员的组成建议，报项目管理处汇总审核。
9、负责项目研制过程中的技术协调、技术总成，控制设计技术状态，运用优化设计和可靠性、维修性、综合保障等专业工程技术进行设计和开发，保证项目技术文件、图样的标准化、规范化和完整性。
10、负责提出重要试验的实施方案。
11、负责项目及参加人员的考核；负责本室及项目技术工作总结。
12、负责编写技术鉴定、设计定型、成果申报所需的相关文件资料。负责技术文件、资料的整理归档。
13、负责本室保密、技术安全、质量、治安、纪律、考勤、环境卫生等全面管理和精神文明建设，加强班组建设。
14、完成所里安排的临时性工作。
二、专业技术研究室职责
1、跟踪国内外本专业技术领域的发展趋势和动态，参加所军民品科技发展规划、学科建设及专业技术发展规划的编制。研究并提出主要技术发展的方向，确定本专业技术发展的重点，制定相应的对策，为系统总体提供技术支撑或技术支持。
2、开展新理论、新技术、新材料、新工艺研究，开发适应市场需求的新技术、新产品。做好技术转化和服务，参与新技术和新产品推广。
3、做好本技术领域人才的培养，鼓励科技人员参加所内外学术交流活动，营造有利于人才迅速成长的环境氛围，增强适应市场的研究开发能力与技术创新能力。
4、研究编制产品设计和试验的规范，开展产品的标准化、模块化、系列化的研究。
5、开展本室业务范围的研究与技术服务工作，为我所相关部门和系统总体提供技术支持和服务。
6、在所规划的指导下，实施本研究室的专业建设。参与科研条件保障与技术改造相关论证材料的编制。做好仪器仪表、设备等科研手段的使用调配、维护保养、周期送检等工作，保持文明整洁的工作环境。
7、按照所统一安排，收集市场与用户需求信息，组织本室、参与跨室的新项目技术论证和方案编制。配合总体进行系统工程项目的总体论证、方案设计。
8、根据所计划安排，制定本室工作计划；编制承担项目的研制计划，提出项目人员的组成建议，报项目管理处汇总审核。
9、负责本室并配合总体做好项目研制过程中的技术协调、技术总成、技术状态控制。运用优化设计和可靠性、维修性、综合保障等专业工程技术进行设计和开发，保证项目技术文件和图样的标准化、规范化、完整性。
10、负责本室人员考核及工作总结。配合机关、总体做好考核及总结。
11、负责编写技术鉴定、设计定型、成果申报所需的相关文件资料。负责技术文件、资料的整理归档。
12、负责本室保密、技术安全、质量、治安、纪律、考勤、环境卫生等全面管理和精神文明建设，加强班组建设。
13、完成所里安排的临时性工作。
附件三：
管理部门职责
所办公室
一、行政工作
1、负责拟定行政、保密、保卫、消防等工作的管理制度，并组织实施；
2、负责与上级部门、政府机构及其他单位的行政联络和关系协调；
3、负责行政会议的组织及有关会议的记录；
4、负责重大活动的策划、组织；
5、负责重要来宾的接待；
6、负责秘书工作；
7、负责决定、决议、批示的督办；
8、负责公文管理、文印；
9、负责印章管理；
10、负责行政信访工作；
11、负责外事工作；
12、负责所领导日常行政事务工作的保障；
13、负责咨询审议委员会日常事务工作的保障；
14、负责驻所军代表的保障工作；
15、负责甲区单位报刊的收发；
16、负责组织处理突发事件。
二、保密工作
1、负责保密和国家安全体系建设；
2、负责拟定保密、国家安全工作规划和计划；
3、负责组织保密、国家安全工作计划的实施、执行情况的监督、
检查及改进；
4、负责失、泄密事件的查处及整改措施的落实；
5、负责国家安全和保密日常工作；
6、负责文书档案的管理、归档。
三、安全保卫工作
1、负责安全保卫工作；
2、负责治安、户籍、消防、人防、防汛和防震工作；
3、负责产品的押运、外场试验的警卫；
4、负责易燃、易爆、危险品的监督管理。
四、负责驻京办事处的工作
五、其它
1、负责收集、整理所史资料，组织编纂所大事记、所史；
2、负责展室管理；
3、完成所领导交办的工作。
发展计划处
一、所发展战略研究
1、负责我所发展战略研究；
2、组织拟定我所军民品科技、学科建设及专业技术等发展规划；
3、根据发展需要，拟定改革方案。
二、政策法规研究
1、负责研究国家和地方以及上级主管部门的相关政策法规，构建我所的制度体系；
2、搜集、整理、分析国内外宏观环境、行业发展动态、技术发展趋势及市场竞争态势等方面的信息，提供研究报告；
3、制定、完善管理制度。
三、项目营销和计划管理
1、负责组织预研、型号、横向军品、技术基础任务的立项论证、争取工作；
2、负责组织预研、型号、横向军品、技术基础及生产任务的竞标、投标工作；
3、负责组织预研、型号、横向军品、技术基础及军品军贸生产任务的合同签订；
4、负责组织所列项目的立项论证、审定；
5、根据上级主管部门下达的年度经营目标和我所的发展目标，负责组织拟订年度经营目标和部门目标分解方案；
6、依据所年度经营目标和部门目标分解方案，负责组织拟订职能年度经营计划；
7、负责监督、协调职能部门年度经营计划执行；
8、负责调整职能部门年度经营计划；
9、负责职能部门年度经营计划执行情况的考核，考核结果汇总至人力资源处；
10、负责汇总职能部门年度经营计划完成情况及相关统计资料，编制月度、季度、年度全所经营状况分析报告，为所领导决策提供依据；
11、负责汇各职能部门年度经营计划完成情况，按上级有关部门要求组织编报月度、季度、年度报表；
12、负责与顾客、上级主管部门、顾客（军方）驻所代表的关系协调；
13、负责对外技术宣传和顾客的开拓、发展及维护；负责顾客档案的建立及管理；
14、配合财务审计处做好各职能部门的经费预算和审核工作；
15、负责科研项目经费及军品生产产品货款的催收工作。
四、知识产权工作
1、负责组织科研技术转让、产品转产的申报、谈判、协议合同签订等工作；
2、负责组织我所年度科技进步奖的评审，确定奖励方案；
3、负责组织科研成果的评审、鉴定、申报及管理（包括成果数据库的建立和维护）等；
4、负责科技专利的评审、申报及管理（包括专利数据库的建立和维护）等。
五、科技委办公室和学会、协会工作
1、负责组织建立健全内部、外部专家库，并负责日常管理工作；
2、负责所科学技术委员会办公室的日常工作；
3、负责有关专业组的日常管理工作；
4、负责专业学会、协会的日常管理工作；
5、负责组织学术交流活动；负责学术论文的管理工作。
六、其他
完成所领导交办的工作。
项目管理处
一、科研项目管理
1、根据年度目标分解方案，负责制订本部门年度经营计划，组织拟订科研项目实施计划；
2、负责科研项目计划实施过程中的进度、经费及质量的监督、协调；负责技术状态管理；
3、负责组织科研项目协调、阶段评审等；
4、负责组织科研产品的重要试验；
5、配合财务审计处做好科研项目的经费预算及核算工作；
6、负责国防光学计量一级站办公室的日常工作。
二、科研项目外协配套
1、负责组织对科研项目供方的考核、评价，建立合格供方档案；
2、负责组织对科研项目供方提出配套相关要求，并协调、监督实施；
3、负责组织对科研项目供方合同的编制、协调、签订等；
4、负责组织对科研项目供方配套项目的科研情况督促、协调、检查等；
5、负责组织产品的交付、与总体的联调、联试、技术保障；
6、负责组织对科研项目总体单位及驻所代表关系的协调。
三、科研项目考核
1、负责编制科研项目考核管理办法；
2、负责组织科研项目实施计划执行情况的考核，将考核结果报发展计划处；
四、其它
完成所领导交办的工作。
管理咨询部绩效考核方案
XXXX管理咨询中心管理咨询部绩效考核方案 管理咨询部 二零一零年一月
目录 一、管理咨询部KPI 绩效考核说明 (3) （一）目标概述 (3) （二）制定原则 (3) 1.SMART 原则 (3) 2.基于事实、权责明晰原则 (3) 3.公正、公平、公开原则 (3) 4.“重奖轻罚”原则 (3) 5. 开源节流原则 (3) 6. PDCA 循环原则 (4) （三）具体实施计划 (4) 1. 时间 (4) 2. 具体架设 (4) （四）注明 (5) （五）需支持与配合的事项和部门 (6) 二、管理咨询部KPI 绩效考核计划和指标 (6) （一）管理咨询部门职责说明 (6) （二）部门业务模块关系示意图 (7) （三）管理咨询部部KPI 指标 (7) （四）部门岗位表 (9) （五）岗位工作流程 (9) （六）管理咨询部人员KPI 绩效考核指标量表 (11) （七） KPI 指标计算公式、数值和周期 (13) 三、咨询部KPI 考核方案 (15) （一）打分得分说明 (15) （二）加分原则 (15) （三） KPI 结果等级标准 (16) 1. 分值和结果 (17) 2. KPI 考核结果的处理方式 (17) （四）生效原则 (18) （五） KPI 打分表 (19)
管理咨询部KPI 绩效考核说明 (一) 目标概述 管理咨询部拟自 2010年实施 KPI 绩效考核管理办法，将中心总体战略目标分解和落实到管理咨询部，并切实有效的落地运行，保证中心整体目标顺利完成，是本次实施KPI 绩效考核工作中的核心思想。 通过对管理咨询部任务分解、业绩考评、人员胜任度评估及部门管理水平持续提升的KPI绩效考核办法，最终目的完成本部门所承担的业绩指标，并持续发展。 管理咨询部在推行 KPI 绩效考核工作的基础上，将着手打造中心标杆化科学管理方式，使之能够更好地为中心发展提供有力支撑和保障，为完善中心管理制度提供参考依据。 (二) 制定原则 1.SMAR原贝 U S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Atta in able)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。 2.基于事实、权责明晰原贝 3.公正、公平、公开原贝 4.“重奖轻罚”原贝 5.开源节流原贝
员工绩效考核存在的问题及分析
员工绩效考核存在的问题及分析 1.对绩效考核的定位模糊 很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。 2.领导者对考核工作的重视程度不够 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。 3.考核者本身造成的偏差 员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有：●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理 ●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见 4.考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。●考核标准太笼统、不明确。●考核标准的可衡量性太差。 5.考核使用的方式过于单一 在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。 6.考核使用的方法不恰当 员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。 7.考核周期的设置不合理 绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。 8.考核的结果无反馈 但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。 事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。 9.考核者与被考核者缺乏有效地沟通 绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。 问题 1.绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制。 2.绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。 3.缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。 4.对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。 改进：
年度绩效考核总结范文3篇
年度绩效考核总结范文3篇 一、重在精心部署，营造绩效评估浓厚氛围 (一)强化组织领导，提高思想认识 镇党委、政府对绩效评估工作高度重视，我镇成立了绩效评估工作领导小组。宣传、组织、纪检、妇联和有关工作目标及数据采集 的责任单位为成员。领导小组下设办公室，对全镇的各站、办、所 以及14个村委会进行绩效评估，促进党员干部转变工作作风，提高 服务水平，做人民满意的公仆。 (二)精心制定方案，夯实工作基础 (三)全面动员部署，扎实推进工作 (四)细化绩效指标，加强量化考核 我镇突出对年度绩效评估工作任务的分解，每项任务都有明确的领导责任人、完成时限、分管领导、办事干部、责任人，将各项任 务分别细化，以便打分量化考核。 二、重在完成目标，实现我镇经济又快又好发展 按照年初确定的发展目标任务，我镇超额完成各项工作指标。xxxx年，全镇年生产总值预计达到3亿元,固定资产投入4380万元,招商引资项目7700万元，人均纯收入10500元。 (一)招商引资有新突破 牧业养殖园区建设 (二)新农村建设取得新进展 三是深入推进了农业现代化建设。采取置换、租赁、入股等方式，引导土地合理流转，走集约化、产业化、机械化发展路子，目前， 已整合连片耕地130公顷，新建家庭农场一个。农村合作经济组织
建设不断完善。全镇成立了近30个专业合作社，搭建了企业和农户的“桥梁”、“纽带”。 四是大力发展畜禽养殖。全镇羊存栏10万只，猪存栏4650头，牛存栏3450头，禽发展到35万只，重点建设养殖园区有冷家店冷长海育肥羊园区等养殖小区5个,牧业专业合作社31个，牲畜交易市场2处，鹌鹑养殖合作社1个。加大了疫情防治力度，全年没有发生一起重大疫情，防疫形势呈现良好状态。 (三)人口、资源、环境、协调发展迈出新步伐 (四)劳动就业和社会保障得到新加强 今年，全镇共劳务输出5539人次，农村劳动力转移3877人，实现劳务收入4501万元。 通过民政救济帮扶，为全镇农村五保户110户，发放22万元;优抚对象32名，发放优抚金17.3万元，低保户1115户，发放低保补助177.95万元。 (五)社会各项事业取得新进步 三、重在持续改进，充分发挥绩效评估应有作用 我们高度重视绩效评估结果的运用力度，增强导向作用，围绕评估中出现的问题，加大督促，加强整改，真正做到“以评促改、以评促进、以评促优”，扎实推进工作进展。 (一)突出落实整改。根据我镇绩效评估领导小组的结果对绩酬挂钩中存在的问题制定整改措施，做到认识到位、措施到位、责任到位、整改到位。并要求在整改中做到：以发展为主要标准，以群众满意度为依据，以机制创新破解难题能力为闪光点，鼓励创造性工作，提升办事效率，营造氛围，增进加强效能建设的共识和合力。 (三)重视成果应用。建立激励约束机制，加大绩效评估结果应用力度，增强导向作用。绩效考评为优秀的给予通报表扬，工作人员年度考核定为优秀，对绩效评估后三名的通报批评，绩效评估结果
公务员绩效考核新动向课程的考试80分
各题型提交答案说明： 1.单选题及判断题点击圆形按钮进行单项选择，多选题点击勾选框进行多项选择。 2.选择题和判断题:直接点击选项，系统将自动提交答案。 3.未完成考试误操作推出系统后，在考试时间段内可重新进入系统考试。 4.完成考试后点击提交答案按钮，考试结束，不可再次进入系统考试。 5.答题完成后，点击考试页面左侧“未答题”按钮，确认无未答题后再提交答案。 6.未提交答案的试卷在考试时间结束后将强制提交答案。 一、单选 ( 共 4 小题，总分: 40 分) 1. 中共中央办公厅印发《关于建立促进科学发展的党政领导班子和领导干部考核评价机制的意见》是在哪一年？ 年 年 年 年 2. 《国家公务员考核暂行规定》颁布是在哪一年？ 年 年 年 年 3. 《中华人民共和国公务员法》自（）起施行。 A.2006/1/1 B.2006/10/1 C.2007/1/1
D.2007/10/1 4. 中组部与人事部联合下发《中央国家机关司处级领导干部年度考核的方案（试行）》是在哪一年？ 年 年 年 年 二、多选 ( 共 2 小题，总分: 20 分) 1. 1989年，（）和国家建材局率先进行公务员考核制度的试点。 A.国家审计署 B.海关总署 C.国家统计局 D.国家环保局 2. 《公务员考核规定（试行）》的第一章总则共3条，对制定法律法规、文件的（）等方面作出了规定。 A.目的 B.依据 C.适用范围 D.基本原则 三、判断 ( 共 4 小题，总分: 40 分) 1. 任文硕副主任指出，人情问题严重是我国公务员考核存在的问题之一。 正确 错误 2. 《公务员考核规定（试行）》规定，公务员年度考核优秀等次人数，一般掌握在本机关参加年度考核的公务员总人数的百分之十五以内，最多不超过百分之三十。
绩效考核 年度工作总结
充分结合生产经营目标任务不断完善绩效考核管理体系 -- 2016年度绩效考核工作总结 2016年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的“将单纯绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的目标，在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目标顺利完成了各项绩效考核工作。现将2016年度中心绩效考核工作开展情况汇报如下： 一、2016年绩效考核工作开展情况 1、部门绩效考核工作 2016年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在总结2015年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核；六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了调整，以加强支部和分会的工作；考核程序由原考核小组进行综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能够充分发挥作用；进一步细化了专项考核标准，促进各部门更好
的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提高了制度的执行力。 部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉、汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。 2、员工绩效考核工作 员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。 为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中
公司员工年度绩效考核方案
公司员工年度绩效考核方案 一、考核目的 通过对全体员工全年的工作目标完成情况、工作职责履行情况等方面的综合评估，客观、全面、有效的衡量全年的工作业绩，并给予与其业绩相对应的奖励，实施有效激励，不断提升工作业绩。 二、考核原则 1、各级直线管理者是绩效考核的执行者与推动者， 2、人力资源部负责指 3、导、监 督和提供技术方面的支持； 4、考核应以规定的考核项目和事实为依据； 5、考核应以确认的事实或可靠的材料为依据； 6、上级管理者不 7、仅对下属员工的工作表现负有责任，而 8、且对其工作的改进与 提高负有主要责任； 9、考核应以公正、公平、合理、客观为原则，10、决不11、允许徇私舞弊。 三、适用范围 本方案适用于股份公司全体员工，合资公司及其它控股公司可参照执行。 四、考核实施时间：每年1月8日－1月12日，若与节假日重合，具体时间见通知。 五、考核内容和方式 考核内容：采用年终述职的方式，将员工全年绩效的绩效评述及自我评分，与员工四个季度绩效表现、部门经理审核相结合，以员工四个季度绩效表现为主。 六、考核权限：
说明： 3考核者与被考核者之间，原则上要求在相当长时间中有过上下级直属关系，考核者应是被考核者的直属上级领导； 4如上述表中出现职位空缺，考核权限向上越一级；基层作业人员的考核由其直接上级考评，由上上级审核； 5考核期间，因工作转换、人事调动、原有的考核关系变更，导致不能对被考核者进行充分的考核，或者造成评价困难，可以寻找能够替代原直接上级的考核者，完成考核工作； 6以上情况原则上由现任直接上级实施考核，同时可以征求前任直接上级的意见作为参考；7在其他难以确定考核者的情况下，原部门经理，可以在征得人力资源部经理意见的情况下，指定考核人员。 七、考核程序 2.考核启动：四季度的季度考核结束后，元月8日开始启动年度考核程序。 3.填写《员工工作绩效年度考核表》：所有员工结合上一年度的岗位职责、工作目标、行为表 现等方面进行自我评述，同时设定本年度的主要工作目标，并对上一年度的整体绩效进行自我评分，填写《员工工作绩效年度考核表》。 4.填写《员工绩效评述表》：所有员工在年度绩效考核实施期间，必须同时填写上一年度《员 工绩效评述表》，此表是被考核员工对上一年度绩效情况的详细描述，便于年度绩效面谈时上下级的深度沟通。 5.向直接上级提交表格：将《员工工作绩效年度考核表》、《员工绩效评述表》两张表格一起 交给直接上级。 6.统计年度考核成绩：由各部门按设定的计算公式，汇总员工年度考核成绩；部门各级人员 的考核评定统一汇总后，报部门经理审批。 本年度计算公式为：年度绩效考核总分= 员工自评分+直接上级综合评分* 95% 20.部门审核：各部门经理要对部门内员工的年度考核得分进行审核，并确定被考核员工的综 合评定等级。部门经理对于本部门所有人员的最后考核得分有上下浮动5分的审核调整权，原则上，部门经理的审核调整应尊重员工直接上级的考核结果；考核结果调整要在与被考核者直接上级充分交流后进行。 21.年度绩效面谈：直接上级依据部门最终确定的年度考核成绩，对照《员工工作绩效年度考 核表》、《员工绩效评述表》进行年度绩效面谈，填写年度考核表中“年度考核结果与绩效评
绩效考核主要有那些考核方法.
绩效考核主要有那些考核方法，每种方法有那些优缺点？ 第一节绩效考核基本分析 一、绩效考核范畴 绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。 绩效考核公式：P=f (s、m、o、e)。各因素的含义。 绩效考核的分类: 按照绩效考核性质划分; 按照绩效考核主体划分; 按照绩效考核的工作组织形式划分;按绩效考核的时间长度划分。 二、绩效考核内容 英美等国家考核制度的“考勤”（工作态度）与“考绩”（工作成果）；国外企业考核项目的“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面。 我国公务员绩效考核的“德、能、勤、绩”四个方面。 在绩效考核中，要建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。 三、绩效考核的原则 （一）公平公正原则 （二）客观准确原则 （三）敏感性原则 （四）一致性原则 （五）立体性原则 （六）可行性原则 （七）公开性原则 （八）及时反馈原则 （九）多样化原则 （十）动态性原则 第二节绩效管理流程 一、制订考核计划 1．明确考核的目的和对象。 2．选择考核内容和方法。 3．确定考核时间 二、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 三、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素。
通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。 四、收集资料信息 收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 生产企业收集信息的方法。 五、做出分析评价 （一）确定单项的等级和分值 （二）对同一项目各考核来源的结果综合 （三）对不同项目考核结果的综合 六、考核结果反馈 （一）考核结果反馈的意义 （二）考核结果反馈面谈 1．建立和谐的面谈关系的几个方面 2．提供信息和接受信息，进行反馈的技巧、 七、考核结果运用 考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。 第三节常用的考核方法 一、简单排序法 （一）简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。 该方法的优点和缺点。 （二）简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。 二、强制分配法 （一）强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。（二）强制分配法的适用性 三、要素评定法 （一）要素评定法的含义
咨询公司做的绩效考核方案
★机密关键绩效考核指标 北大纵横管理咨询公司 二零零XXX年八月
目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (3) 公共关系关键绩效考核指标 (4) 秘书关键绩效考核指标 (5) 档案管理关键绩效考核指标 (6) 总工关键绩效考核指标 (7) 二、行政管理部 (9) 经理关键绩效考核指标 (9) 后勤管理关键绩效考核指标 (10) 物业管理关键绩效考核指标 (11) 车辆管理关键绩效考核指标 (12) 三、信息资源部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 网络管理关键绩效考核指标 (14) 编程维护关键绩效考核指标 (15) 信息管理关键绩效考核指标 (16) 四、人力资源部 (17) 经理关键绩效考核指标 (17) 薪酬管理关键绩效考核指标 (18) 培训管理关键绩效考核指标 (19) 人事管理关键绩效考核指标 (20) 五、开发部 (21) 经理关键绩效考核指标 (21) 市场研究关键绩效考核指标 (23) 规划管理关键绩效考核指标 (24) 资料管理关键绩效考核指标 (26) 项目报批关键绩效考核指标 (27) 土地管理关键绩效考核指标 (28) 六、材料设备部 (29) 经理关键绩效考核指标 (29)
材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49) 预算师关键绩效考核指标 (51) 十、资金管理中心 (52) 主任关键绩效考核指标 (52)
关于进一步完善绩效考核机制的几点建议
关于在建立健全公安交警队伍 绩效考核机制方面的思考 高平市公安局交警大队 执法规范化建设开展以来，我队在建立和完善绩效考核机制方面做了许多有益的探索和尝试，有力地推动了公安交警队伍正规化建设和各项业务工作的全面发展。而在当前的绩效考核中，最主要的措施大都是考核结果与经济奖励、评先评优等挂钩，随着执法规范化建设、队伍正规化建设等机制的日臻严格和完善，这些措施已不适应交管工作的发展，在一定程度上影响了其激励作用的有效发挥，考核激励机制有待进一步健全完善。 如何进一步建立健全交警队伍绩效考核机制，增强绩效考核的科学性和合理性，是当前各级公安交警部门必须严肃面对和解决的重要课题。为此，笔者结合本单位在建立和完善绩效考核机制方面的实践,谈一些粗浅的见解和看法。 一、充分认识绩效考核的重要意义 绩效考核机制是公安交警队伍建设的长效核心机制，是推进执法规范化建设和队伍正规化建设的重要载体，在整个公安交管工作中有着十分重要地位。实践表明，绩效考核机制作为新形势下公安交警队伍建设的有效机制，具有多方面
的功效和作用。归纳起来，主要有以下几方面： （一）通过建立和完善考核机制，量化工作任务，明确目标导向，使队伍建设和业务工作紧密结合，形成管理队伍的整体合力，确保各项公安交管工作目标的完成。（二）通过建立以工作业绩为主要内容的绩效考核指标体系，确立功绩晋升机制，正确评价民警的工作实绩和德才表现，为民警调整职务和警衔、立功受奖、离岗集中培训提供依据。（三）通过建立和完善绩效考核机制，保障政令、警令畅通，全面提高队伍的战斗力，有力推进公安交管工作的正规化、规范化和现代化的建设。 二、积极探索建立科学适用的绩效考核机制 近年来，公安交警部门在建立和完善绩效考核机制方面做了大量的工作，初步形成了一套固定的绩效考核方法。但从实际执行情况看，绩效考核机制仍不健全，过于注重年终考核查台帐，临时抽考和实地考核不多，以此评定一个交警部门的全年工作绩效，致使下级部门为应付考核而恶补台帐，甚至做假台帐。同时，目前的考核大都实行提前下发目标考核细则的方式进行，让下级部门在短时间内对照考核目标“按部就班”地进行“亡羊补牢”，造成年底疲于应付、忙于考核的不良问题。此外，通常情况下，考核多分组进行，考核组成员业务水平参差不齐，尺度把握不一，再加上一些个人感情介入，也在一定程度上影响了考核的公平和公正。
2017年度绩效考核年终总结和分析改进报告
2017年度绩效考核年终总结和分析改进报告 为正确评价员工的工作成果，充分调动员工的工作积极性，实现不断提升、不断改进之目的，这几年来，公司已经稳步而深入地推行了绩效考核管理制度。考核制度执行的这一年，也是各项工作不断完善的一年。通过这一年绩效考核工作的开展，使各级员工的计划意识、节约意识、自律意识、责任意识提有所加强，使各级员工的工作业绩有所提升，使部门领导的管理水平有所上升，绩效考核作为企业向前发展所需的动能，作为对工作的鼓舞和鞭策，有效地支撑了公司各项业务的开展。虽然考核工作还需继续完善和改进，但是绩效的“考”和“核”的两大功能正在不断被公司挖掘和发挥。 结合2017年1-11月公司整体绩效考核数据，现将整体工作总结和改进建议汇报如下： 一、总体考核情况 1、本年度考核部门7个，共计考核人员29人 总经办（2人）、综合部（3人）、财务部（2人）、质检部（5人）、生产部美来合作社（3人）、生产部西赛香合作社（4人）、业务部（10人）。 为更好地体现数据的规律性、工作业绩的稳定性和考核数据的精准性，考核数据标准按照中高层领导至少有6个月、基层员工至少有9个月为基准进行分析，即中高层8人、基层16人。以下汇报均按照此数据标准进行分析。 2、2017年1-11月各部门绩效考核情况 序号部门人数 2017年1-11月平均分值分布 部门 平均分 主管特优 次数 基层 特优 次数 年度特优 指标(共 计62人 次) 89分 以下 90-100101-104 105及以 上 1总经办2111014// 页脚内容1
页脚内容2 根 据 各 部 门 平 均 分， 考 核 周 期 内， 部 门 成 员 平 均 考 核 分 值分布在90-100分之间，占到了考核人数的50%，优秀比例即101-104分的人数比例为45.83%，特优比例即105分及以上占比4.17%，公司总体平均分为101.51分，基层特优比例年度总计为25人，远低于年度设置人数，占年度总指标的52%，总体符合年度考核设置标准。 二、绩效考核中存在的问题： 1、不同部门员工之间对彼此考核结果的认同度不高，导致绩效考核评分宽紧不齐。通过下表的基层人员平均分反馈可以看出，财务部、美来合作社、西赛香合作社主管领导评分风格比较宽松，部门人员平均分基本都在103分。如果单以生产部为基准进行特优统计，生产部整体特优名额有超支，但限于部门设立两个分支，人员有所增加，暂不做过多苛求。 2 技术质检部 3 3 98.92 0 0 12 3 财务部 2 1 1 101.93 0 3 4 4 综合部 2 1 1 103.49 3 1 2 5 美来 3 1 2 102.15 0 5 9 6 西赛香 3 3 103.25 3 5 7 业务部 9 6 3 99.84 4 11 21 合计 24 0 12 11 1 101.51 14 25 48
最新绩效考核试题库
绩效考核考试试题 一、填空题。（1-12题每空1分，13-16每空2分，共82分） 1.绩效考核应遵循的三公原则公开、公平、公正。 2.员工的考核程序自我评价、直属上司考核、主管领导审核。 3.绩效考核的目的是 1.考核是企业管理的基本手段。 2.考核是实施奖惩的前提。 3. 考核是人力资源合理配置的依据。 4.绩效考核的重点是业绩考核、能力考核、态度考核。 5.绩效是指通过战略目标制定、目标分解、业绩评价、绩效结果应用以激励员工业 绩持续改进并最终实现战略及目标的一种正式管理活动。 6.合理绩效管理必须具备三种功能：激励功能、沟通功能、评价功能。 7.在进行KPI指标设置通常采用基于战略的KPI、基于工作流程的KPI、基于岗位 职责的KPI、基于工作计划的KPI、基于工作能力的KPI、基于工作态度的KPI。 8.绩效考核的实现一般包括五大步骤，这五大步骤是：自评、上级评价、可信度审 核、绩效沟通、绩效分数的量化评价。 9.绩效指标词典是指公司根据发展需要进行目标制定、目标分解、衡量指标确定、 指标定义、指标运作等一系列工作的总和。 10.对每个指标进行定义，明确指标名称、统计周期、统计单位、指标来源、指标计 算公式、特殊说明、强相关部门、弱相关部门，指标数据输出单位与时间等；其 次还要对每个指标可能考核的时间、周期进行规划。 11.通常我们将目标转化成指标的时候，会从质量、数量、时间和成本四个纬度，即 QQTC四个纬度进行评估。 12.一般来说企业应该尽量采用定量指标、而同时减少定性指标的数量、更多关注成 长性指标，而适当降低维持性指标的数量。
13.对指标的考核，我们会考虑指标的性质和公司对指标的要求，采取不同的考核方 法，常见的考核方法有：百分比率法、非此即彼法、层差法、说明法、加分法、减分法。 14.在确定KPI的时候，往往会遇到有些指标很难量化考核，只能采用定性的方式进 行考核，这时候就面临着对定性指标的量化问题，通常我们先识别影响这个指标的关键因素进行分级，并赋予一定的权重，在评价该指标的时候，我们就可以对每个因素进行等级评价，然后按照对应权重确定该指标 15.在进行绩效考核的过程中，我们通常还会遇到这样的问题，不同的部门，对考核 的尺度把握不同，可能会普遍偏高或偏低的问题，一般有三种方法可以解决这个问题：1.通过加大对部门主管的培训，让其掌握绩效目标确定、绩效考核的基本方法，统一评价方法。 2.按照正态分布的原则限定部门内部员工绩效等级分布比例。 3.根据部门绩效成绩，确定部门内部员工绩效分布的比例。 16.在进行绩效考核的过程中，另外一个难题就是绩效数据的收集问题，因为绩效考 核是建立在相关数据的基础上，如果没有相关指标的达成数据，量化的绩效考核就很难实现。 二、简答题（18分） 1.制定绩效考核应该注意哪些问题？（ 1.5*5） A 注意不同职级岗位标准的差异性 B 制定的标准必须具体、明确
管理咨询部绩效考核方案
XXXX管理咨询中心 管理咨询部绩效考核方案 管理咨询部 二零一零年一月
目录 一、管理咨询部KPI绩效考核说明 (3) (一) 目标概述 (3) (二) 制定原则 (3) 1. SMART原则 (3) 2. 基于事实、权责明晰原则 (3) 3. 公正、公平、公开原则 (3) 4. “重奖轻罚”原则 (3) 5. 开源节流原则 (3) 6. PDCA循环原则 (4) (三) 具体实施计划 (4) 1. 时间 (4) 2. 具体架设 (4) (四) 注明 (5) (五) 需支持与配合的事项和部门 (6) 二、管理咨询部KPI绩效考核计划和指标 (6) (一) 管理咨询部门职责说明 (6) (二) 部门业务模块关系示意图 (7) (三) 管理咨询部部KPI指标 (7) (四) 部门岗位表 (9) (五) 岗位工作流程 (9) (六) 管理咨询部人员KPI绩效考核指标量表 (11) (七) KPI指标计算公式、数值和周期 (13) 三、咨询部KPI考核方案 (15) (一) 打分得分说明 (15) (二) 加分原则 (15) (三) KPI结果等级标准 (16) 1. 分值和结果 (17) 2. KPI考核结果的处理方式 (17) (四) 生效原则 (18) (五) KPI打分表 (19)
一、管理咨询部KPI绩效考核说明 (一) 目标概述 管理咨询部拟自2010年实施KPI绩效考核管理办法，将中心总体战略目标分解和落实到管理咨询部，并切实有效的落地运行，保证中心整体目标顺利完成，是本次实施KPI绩效考核工作中的核心思想。 通过对管理咨询部任务分解、业绩考评、人员胜任度评估及部门管理水平持续提升的KPI绩效考核办法，最终目的完成本部门所承担的业绩指标，并持续发展。 管理咨询部在推行KPI绩效考核工作的基础上，将着手打造中心标杆化科学管理方式，使之能够更好地为中心发展提供有力支撑和保障，为完善中心管理制度提供参考依据。 (二) 制定原则 1.SMART原则 S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。 2.基于事实、权责明晰原则 3.公正、公平、公开原则 4.“重奖轻罚”原则 5.开源节流原则
优化绩效考核 完善评价体系
摘要：中学绩效考核对于每一个学校而言，都是评价老师的一个重要手段。绩效考核是人员任用的前提，是决定人员调配的基础，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是激励员工的手段，是促进员工成长的工具。如何优化绩效考核制定，建立科学合理的绩效评价体系，是每一个学校决策层的难题。文章从中学绩效考核存在的问题，如何优化评价手段入手，对中学绩效考核提出了一些有建设性的建议及科学合理的做法。 关键词：中学；绩效；考核；优化 绩效考核是学校管理工作的重要环节，运用好绩效考核体系，对调动全体教职工的积极性有极大的帮助，对促进学校的发展和改革有深远的意义，但目前对学校绩效考核的研究还处于起步阶段。学校是培养人的场所，这种特殊性加大了绩效考核的难度。首先，学校教学工作是需要团队合作的，很难考核团队工作中的个人价值。学校培养的对象是学生，很难用定量的指标来衡量教师的成果。而绩效考核又是学校工作不可缺少的一个环节，因而建立科学完善的绩效考核管理体系是很有必要的，也是迫在眉睫的工作。 一、学校现行绩效考核中存在的不足 学校绩效考核是在上级主管部门指导下实施和开展的，但学校是一个培养人的场所，这一特殊的性质使得考核的终端结果很难量化，而且过程太长。例如用学生成绩来体现教师业绩时，因生源质量差异较难做到平等，不考虑入学成绩的差异，就会影响一部分教师的积极性。教师在实施课堂教学改革时，其成效往往要一年后才能体现，而我们的绩效考核是以学期为单位的，不利于调动教师开展课堂教学的改革。不足之处主要体现在以下几个方面： 1. 量化的工作量无法体现教师真正的工作 教师的工作是一种创造性的工作，即使是教学的内容不变，但学生变了，它的教学方法和手段也就必须进行改变。而教师的工作很多是隐性的工作，例如备课，网上下载一份教案和根据学生的实际状况去备一份教案，二者的工作量是截然不同的。而在过程管理中，很难考核教师的隐性工作量，老师在探索管理过程中付出了许多的努力，无法用量化来衡量。在教学工作中教师开展教学的改革，实施课题的研究，表面上她还是备一节课上一节课，但她所需要付出的劳动更多，而这也往往无法用量化来衡量。因而在绩效考核过程中，一些教师的创意和隐性工作很难考核。 2. 团队协作的工作难以体现个人的价值 有人说教师的工作是“抬轿子”工作，我们培养的对象需要德、智、体、美、劳全面发展，因而各学科要有团队合作精神。学校提倡的集体备课通过同伴互学，达到提升教学水平，这也需要加强团队精神。学生的成长需要有一个良好的育人环境，而这个环境的营造同样需要所有教师的共同努力。绩效考核如果只考核教师个人的业绩，那么就会产生不良的导向，忽略了团队的精神。如果以班级为单位实行考核，又不利于体现团队中个人的价值，因而在绩效考核中要处理好团队与个人的关系是一件很困难的事情。 3.差别不大的绩效工资无法体现教师工作的差异
年度绩效考核工作总结
年度绩效考核工作总结 依据《联绩考核暨干部绩效考核工作的安排意见》文件精神，为正确评价我局干部职工的履责情况和工作绩效，严格奖惩规定，激励干部在岗尽责、干事创业，结合实际，经局领导班子研究决定，制定了《局机关干部职工履责和绩效考核工作实施方案》，现就我局年度考核情况总结如下： 一、加强领导、全面动员。为开展好我局绩效考核工作，局党组高度重视，召开多次党组会议，认真研究《联绩考核暨干部绩效考核工作的安排意见》，并结合《年度责任体系建设党政机关干部履责和绩效考核工作的通知》文件精神，制定了《局机关干部职工履责和绩效考核工作实施方案》，由局一把手亲自抓、亲自管。并通过召开全局大会，明确提出，三点要求：一是局机关民主成绩占30%，基层民主评议占30%，领导班子评议占40%；二是对科室进行绩效考核，评选2个优秀科室；三是评选结束后，要对优秀公务员和先进科室进行表彰，并对排名靠后的同志进行诫勉谈话。 二、制定标准、凸现绩能。为进一步激励干部在岗尽责、干事创业的精神，对考核量化标准的基础上重新进行了修订德、能、绩考核分数，分别达到24分、24分和28分，更加注重绩效考核，并提出了五个方面、十项内容、二十七条具体标准。 三、规范程序、科学打分。严格考核程序，采取总结述
职、民主评议（分两项内容，机关干部职工评议和基层单位评议）、领导班子集体研究等并对各环节提出明确要求：一是总结述职：科室负责人要按照科室职责和年初工作目标任务代表科室进行总结述职。每名干部要按照岗位职责和年初确定的工作目标进行个人总结。科室负责人及每名干部均在全局及基层服务对象范围述职；二是民主评议：按照《局绩效考核标准》进行民主评议打分。机关干部职工评议占绩效考核的30%；基层单位评议占绩效考核的30%。并做出具体规定：如评议人未按标准进行打分，则该分值不计入民主评议分数；三是领导班子考核：综合季度、半年、年终评价意见，机关和基层民主评议情况，局领导班子集体研究决定考核结果。在科室绩效考核上，采取科室成员综合成绩与主管领导综合评价相结合的形式最终确定科室成绩。 四、评定结合、奖优促劣。召开北辰区安监局干部绩效考核民主评议会议，全局干部、3名工勤及镇街代表参加，局每名干部逐一按照岗位职责和年初确定的工作目标进行个人总结，并在全局述职，当场下发《局干部绩效考核民主评议表》28份，现场由全局干部职工及基层代表进行民主测评打分。民主评议结束后，收回28份。结合民主评议情况，局领导班子召开会议，根据民主情况及日常表现，最终确定两名同志为我局年度优秀公务员，其他干部均为称职，三名工勤均为合格。对于排名靠后的同志，局领导班子成员已分
绩效考核与薪酬管理试题复习资料
绩效考核与薪酬管理复习资料 一、单项选择题（共20小题，每小题1分，共20分） 1．设计绩效考评指标体系的程序包括：①理论验证；②工作分析；③指标调查；④修改调整。其正确顺序是（ C ）。 A．②③①④ B．③①②④ C．②①③④ D．①②③④ 2．在360度考评中，主观性最强的维度是（ D ）。 A．上级评价 B．同级评价 C．下级评价 D．自我评价 3．（ A ）是绩效考评要素选择的前提和基础。 A．工作岗位分析 B．工作岗位评价 C．企业绩效考核 D．员工薪酬设计 4．“以近代远”的绩效考评偏差属于（ D ）。 A．优先效应 B．首因效应 C．后继效应 D．近期效应 5．绩效目标确立的过程是（ B ）。 A.绩效促进 B.绩效计划 C.绩效反馈 D.绩效辅导 6．绩效管理的主要目的在于（ B ）。 A.规模效益 B.系统地保障业绩目标的实现 C.评价 D.考核 7．区别职类的主要依据是（ C ）。 A.工作对象的不同 B.工作范围的不同 C.工作性质的不同 D.工作目标的不同 8．报酬设计的主要依据是（ B ）。 A.管理 B.绩效 C.领导意见 D.员工建议 9．组织中员工参与管理属于薪酬的（ D ）类型。 A．直接薪酬 B．间接薪酬 C．激励薪酬 D．内部回报 10．最适宜对科技水平要求高的高新技术企业采用（ C ）的薪酬方式。 A．基于目标导向 B．基于绩效导向 C．基于技能导向 D．基于工作导向 11．基于技能为导向的薪酬设计方案的设计依据有（ A ）。 A．员工技能分析 B．职位薪酬因子评价 C．员工绩效评估 D．薪酬市场调研 12．薪酬设计中（ A ）环节有利于解决外部公平。 A．市场薪酬调查 B．支付范围内的薪酬标准 C．职位评价 D．工作分析 13．下列有关薪酬级差的说明中，（ D ）是不正确的。
(企业管理咨询)小型咨询公司的绩效考核方案
绩效考评制度试行稿 一、总则 第一条绩效管理的目的 1.保证企业愿景及战略目标的实现 2.促进组织和个人绩效的改善 3.作为激励的评判标准 第二条绩效管理的原则 1.公开性原则 2.客观性原则 3.开放沟通原则 4.差别性原则 第三条绩效管理的组织 1.公司成立绩效管理委员会，为公司的绩效管理最高决策机构，领导 公司的绩效管理工作。 2.公司绩效管理委员会由公司的总经理，副总经理，各部门经理组成。 3.公司总经理任绩效管理委员会主任。 4.公司的绩效管理委员会每半年召开一次会议，也可以根据绩效管理 工作的需要，由公司总经理提出临时召开。公司负责人力资源管理 的专职人员列席参加。 5.专职部门：公司的行政综合部负责公司的绩效管理工作的组织和系 统的维护
第四条公司内绩效分为部门绩效，项目绩效和员工绩效，具体见下表： 表1 公司绩效分类表 注：行为规范是简化的绩效管理工具，是衡量岗位任职者工作绩效好坏的一种标准，这些标准包括了工作量，工作完成的及时性和有效性，工作态度三方面。 三、部门绩效 第五条绩效计划，每年的年初各部门经理根据各自的部门职责及公司战略目标和年度经营计划与公司经理室沟通确定各自的绩效合同具体见 附表一（部门绩效合同）。 部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划，工作计划应 该包括，为完成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等。第六条绩效回顾，前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与经理室沟通，达成一致并填写自己的 季度绩效回顾表见附表二（部门季度绩效回顾表） 第七条绩效考评，每一个绩效年度结束后，公司经理室根据每个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同 中对每个部门经理进行绩效打分。
绩效考核修订及完善方案
绩效考核指标调整方案 自2010年5月份开始公司对现有各部门的绩效考核指标和模式进行了修订，至今已快一点的时间，从这一段时间的执行情况来看，总体的政策方向是可取的，改善效果也比较明显，但同时也暴露了一些之前没有注意到的一些问题。为了更好的发挥绩效考核应有的作用，改善公司的经营管理，提升员工的工作能力，特对现有的绩效考核进行必要的调整，具体方案如下： 一、调整细则： 1、各部门经理的考核调整。 原则：加大结果导向，减少日常事务工作量，提升管理决策和领导能力。 方法： 1）对现有考核表中加大“显现业绩”的指标和权重，减少“基本职能”的指标和权重，让部门经理从日常事务工作中抽出时间去考虑部门的建设和发展。 2）“显现业绩”中的指标可量化的要适当加大权重比例，不可量化但又必须衡量的可适当降低考核权重。 3）增加一定比例的交叉打分。例如：房产部提交文章质量和数量可由采编部予以考核；各部门组织活动的优劣可由企划部予以考核；各部门人员流失及培训实施可由综合管理部予以考核等等。以此加大各部门的沟通与协助。 4）将部门经理的考核指标权重由原来“显现业绩”：“基本职能”：“其他”比例为5:3:2调整为7:2:1。 2、部门骨干人员的考核调整 原则：以执行与结果为导向，提升协助、创新能力。 方法： 1）指标分解以可执行、可操作为主，要求有明确的执行步骤、标准及执行结果。 2）“显现业绩“指标必须量化（不能量化的宁可不考），不出现有上级的主观评定的指标。 3）所有可量化的数据必须公正、客观、可查，要求建立日常工作量化流水表，数据来源必须实事求是，严禁弄虚作假。 4）部门骨干人员的考核指标权重“显现业绩”：“基本职能”：“其他”比例为5:3:2暂不变。