江西财经大学管理学原理复习重点

管理学原理复习重点

一、管理的职能（P10）

管理的四大职能：计划、组织、领导、控制

(1)计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。

(2)组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。

(3)领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。

(4)控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。

计划工作包括：研究活动条件、制定业务决策、编制行动计划。

组织工作包括：设计组织、人员配备、开动组织、监视组织运行。

领导工作包括：指导、协调、激励

控制工作包括：拟定标准、寻找偏差、下达纠偏指令

四大基本职能的关系：时间上继起，空间上并存。新职能：决策和创新

有效的管理工作，就是要在适度的维持与适度的创新之间取得平衡。

二、管理人员应当具备的管理技能（P18）

1.技术技能：使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。

2.人际技能：与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。

3.概念技能：综观全局、认清为什么要做某事的能力，即洞察企业与环境相互影响的复杂性

的能力。（管理层次越高，面临的问题越复杂，越需要概念技能）

三、管理学既是一门科学，又是一门艺术（P8）

1.管理学是一门科学，主要强调其客观规律性、系统性和实践指导性。管理科学性是指在管理领域应用科学方法，综合抽象出管理过程的规律、原理所表现出来的性质。

2.管理学是一门艺术，主要强调其实践性和灵活性。管理的艺术性是指管理靠的是人格魅力、灵感与创新，而管理本身是没有规律可循的，更没有办法通过学习掌握管理的技巧。

3.管理的科学性与艺术性主要体现在以下四个方面：

（1）管理的科学性强调的管理活动必须以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，掌握科学的方法论。

（2）管理的艺术性强调的是管理的实践性，管理者必须因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，同时还要有灵活的技巧。

（3）管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。

（4）要保证管理实践的成功，管理者必须懂得如何在管理实践中运用科学的理论。

总之，管理是科学性与艺术性的有机统一体，是辩证统一的关系。

四、关于人性的假说

人性假设是指管理者在管理过程中对人的本质属性的基本看法。人性假说理论主要是研究对不同的人性怎样采取不同的管理方式。在不同的人性假设下，有不同的管理方式。

1.泰罗：经济人假设。泰罗在科学管理理论中提出。社会是由一群无组织的个人所组成的；他们在思想上、行动上力争获得个人利益，追求最大限度的经济收入。工人成了“活机器”

2.梅奥：社会人假说。梅奥在人际关系学说提出。梅奥根据霍桑试验的研究结果提出工人是”社会人”而不是“经济人”，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。

3.西蒙：管理人假设。西蒙认为现实生活中作为管理者或决策者的人是介于完全理性与非理性之间的“有限理性”的“管理人”。“管理人”的价值取向和目标往往是多元的，不仅受到多方面因素的制约，而且处于变动之中乃至彼此矛盾状态；“管理人”的知识、信息、经验和能力都是有限的，他不可能也不企望达到绝对的最优解，而只以找到满意解为满足。

4.麦格雷戈：自我实现人假设。X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。自我实现人的假设是资本主义高度发展的产物。

5.威廉·大内：复杂人假设。Z理论。 "复杂人"的含义有以下两个方面：其一，就个体人而言，其需要和潜力会随着年龄的增长，知识的增加，地位的改变，环境的改变以及人与人之间关系的改变而各不相同；其二，就群体的人而言，人与人是有差异的。

五、泰罗（美国）科学管理理论的主要内容（P96）

人们按正确的方法工作，不断学习一些新东西，并改变他们的工作；作为报偿，他们可以从高效率工作所带来的更多的物质利益和成就感获得满足。

1.科学管理的中心是提高劳动生产率；

2.工时研究与工作定额；

3.科学地挑选和培训第一流的工人；

4.实施标准化管理；

5.实施刺激性的付酬制度（差别计件工资制）；

6.强调雇主与工人合作的“精神革命”；

7.主张计划职能与执行职能分开；8.实行职能工长制；

9.管理控制上实行例外原则（高层管理者的职权集中于处理例外事件）。

四条科学管理原则：

1.对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的办法；

2.科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长；

3.与工人亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办；

4.均分资方和工人们之间在工作中的权力和职责，并最总形成双方的友好合作关系。

六、持任务论观点的人（德鲁克）认为管理者必须做好的五项基本作业（P14）

管理者有两项特殊任务：1.创造出一个富有活力的整体，它把投入其中的各项资源转化为较各项资源总和更多的东西；2.在每一项决策和行动中协调当前和长期的利益要求。

五项基本作业：1.制定目标；2.从事组织工作；3.从事激励和信息交流工作；4.为衡量每位员工的工作成就建立标准；5.培养包括自己在内的组织成员。

七、企业应如何承担社会责任（P146）

企业应承担的社会责任有两类：企业对社会造成影响的责任；企业对社会问题的责任。

承担企业对社会造成影响的责任：1.通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任。2.把这些社会影响转化成企业的发展机会。3.通过制定各种规章制度、法律法规来限制企业对社会的影响，如《环境保护法》。

承担企业对社会问题的责任：通过社会创新，把社会问题转化成新型的、有利可图的企业机会，使企业在解决社会问题、取得社会效益的同时，也获得重大的经济效益。

八、计划工作的步骤（P197）

1.描述宗旨。计划工作工程起源于组织的使命和宗旨；

2.评估状况。对组织的当前状况做出评估是制订和实施计划工作方案的前提（SWOT分析）；

3.确定目标。目标是组织期望达到的最终结果，指明主要计划的方向；

4.确定前提条件。前提条件是关于要实现计划的环境假设条件；

5.制订计划方案。计划方案类似于行动路线图，是指挥和协调组织活动的工作文件；

6.评价备选方案。权衡各方案利弊进行评价；

7.挑选可行方案。这是采用计划的关键一步，也是作出决策的紧要环节；

8.制订辅助计划。辅助计划是总计划下的分计划。

9.编制预算。把计划转换成预算，使之数字化。

九、目标管理的过程和步骤（P178）

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

（一）建立一套完整的目标体系。这项工作总是由上而下地逐级确定目标，上下级的目标之

间通常是一种“目的一手段”的关系，从而构成一种锁链式的目标体系。

（二）明确责任。目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。

（三）组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。上级的管理应主要表现在指导、协助，提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。

（四）考评和反馈。事先规定各级目标的完成期限，定期进行检查、考核，如采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。

MBO计划的典型步骤：

1、制定组织的整体目标和战略。

2、对下属单位和部门分配主要的目标。

3、下级部门管理人员与上级一起拟订本部门的具体目标。

4、部门的所有成员参与设定自己的具体目标。

5、上级与下级共同商定如何实现目标的行动方案。

6、组织实施行动方案。

7、定期检查现实目标的进展情况，并向有关部门和个人反馈。

8、基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。

十、目标管理的优点（P181）

1.目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会收到立竿见影的效果。

2.目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划分到每一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

3.目标管理有助于调动员工的主动性、积极性和创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。

4.目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。

十一、网络计划技术（计算题，P208）

十二、大中取大法、小中取大法、最小后悔值法（计算题，P246）

十三、期望收益决策法、树状决策法（计算题，P248）

十四、管理幅度（P276）

定义：在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的下属人员数目。

原则：一般来说（组织人员规模一定的情况下），管理层级与管理幅度成反比例关系，即幅度宽对应层级少，幅度窄对应层级多。幅度宽窄取决于管理者的时间、精力、偏好及素质等。窄管理幅度（管理较为稳定）的优缺点：

优点：严密的监控；严密的控制；上下级之间联络迅速

缺点：上级过多参与下级工作；管理的多层次；多层次引起高费用；最低与最高层距离过长宽管理幅度（各级人员能力都很强）的优缺点：

优点：迫使上级授权；必须制定明确的政策；必须谨慎地选择下级人员。

缺点：上级负担过重，易成为决策“瓶颈”；上级有失控危险；要求管理人员具备特殊素质影响管理幅度的四个关键因素：

1.管理者素质。管理者或被管理这素质强，管理幅度可以宽一些。

2.管理内容。根据管理层次、业务性质、计划状况等管理内容的具体情况决定管理幅度宽窄。

3.管理条件。助手配备、信息处理设备好，可以扩大管理幅度。

4.管理环境。管理环境变化速度快、频度高、程度大，管理幅度就不可能很宽。

十五、如何培养组织文化（P138）

组织文化：是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。培养组织文化包括六个环节：

1.分析与诊断。全面收集资料，对组织现存的文化进行系统分析，自我诊断。

2.条理化。把组织最优秀的东西加以完善和条理化，用富于哲理的语言形成制度、口号等。

3.自我设计。在现组织文化基础上，根据本组织特色，发动组织全体成员参与组织文化设计。

4.倡导与强化。通过各种途径大力提倡新文化，使新观念家喻户晓、深入人心。

5.实践与提高。用新的价值观指导实践，不断提高组织文化的层次。

6.适时发展。在组织不同的发展阶段，应根据形势发展需要，使组织文化更新再塑和优化。十六、非正式组织（P269、P106）——霍桑试验提出

定义：非正式组织是指自发的，无意识的，行动无规律，仅以感情、习惯、喜爱、相互依赖来满足个人不同的心理需要的由一定人数组成的群体。

区别：正式组织与非正式组织的区别突出表现在是否程序化上（是否程序化设立、是否程序化解散、是否程序化运作）。正式组织体现程序化特征，非正式组织则相反。

存在理由：非正式组织基本上是由人们在一定的互相联系中自发形成的个体和社会关系的网络，表明非正式组织能够提供某些正式组织所不能提供的效用。只要正式组织不能提供或不能在低成本前提下提供人们的全部效用，非正式组织就要其存在的可能性和现实性。

作用（双刃剑）：当两维目标变量完全一致时，非正式组织对正式组织目标的实现产生最大的促进作用；当两维目标变量基本一致时，非正式组织对正式组织目标的实现产生一定的促进作用；当两维目标变量基本不一致时，非正式组织对正式组织目标的实现产生一定的促退作用；当两维目标变量完全不一致时，非正式组织对正式组织目标的实现有最大的阻碍作用。（非正式组织保护工人免受内部成员忽视所造成的损失和外部管理人员干涉所造成的损失）正确态度：管理者要充分重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑和非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员同员工之间、员工同员工相互之间能互相协作，充分发挥个人的作用，提高效率。

十七、组织设计的程序（P287）

1.确定组织目标。综合分析组织外部环境和内部条件，合理确定组织总目标和各种具体目标。

2.确定业务内容。根据组织目标，确定业务管理工作，并按其性质适当分类。

3.层次化与部门化。根据需要确定单位和部门，把性质相近工作分归适当的部门和单位负责。

4.配备职务人员。根据业务工作和对人员素质的要求，挑选和配备称职的人员及负责人。

5.规定职责权限。明确规定各单位和部门及其负责人对管理业务应负的责任以及评价标准。

6.联成一体、把各组织实体连接起来，形成能够协调运作、有效实现组织目标的组织系统。十八、分部型结构以及优点缺点（P290）

概念：分部型结构是由通用汽车公司在20世纪20年代首创的，是指大型公司按产品类型、地区、经营部门或顾客类型设计建立若干自我包容的单位或事业部。

示意图：P279图8-4；P280图8-6

基本原则：政策制定与行政管理分开，即“集中决策，分散经营”

优点：1.强调对结果的高度责任感，即各分部经理对产品或服务负完全的责任；

2.使总部高层管理人员拜托了日常行政事务的负担，集中力量研究制定公司的长远战略规划；

3.也是培养高层经理人员的有力手段。

缺点：活动和资源的重复配置，导致了组织总成本的上升和效率的下降。

十九、影响组织设计的因素（P281）

1.战略因素。企业战略与组织设计具有强相关性。当企业战略目标的可信度较低时，组织结构设计一般不应追随战略目标，或是企业战略再作完善，或是组织结构决定战略目标；当企

业战略目标的可信度较高时，组织结构设计一般应追随战略目标。

2.规模因素。组织结构与规模呈正相关关系，但规模到了一定程度之后，对结构的影响程度将逐渐减弱。企业发展阶段不同，与之相应的组织结构也应有别。托马斯·卡农企业组织发展五阶段“创业—职能发展—分权—参谋激增—再聚权”。

3.资源因素。企业资源主要包括组织资源和技术资源。企业必须依据自己的核心竞争力，确定企业的核心业务工作内容，建立自己的组织结构。企业核心竞争力决定组织结构模式。

4.环境因素。主要表现在三个方面：对人物和部门设计的影响（社会分工方式的不同）；对各部门关系的影响（环境不同，各部门工作难易程度也不同）；对组织结构总体特征的影响。高耸结构

优点：组织结构严谨，便于控制；组织成员职责分明，分工明确；等级森严，领导权威性高，纵向关系清晰，便于统一指挥。缺点：层次间和部门间协调困难；计划和控制工作复杂；管理费用升高；信息交流不畅且易失真；组织的决策民主化程度不够；管理工作的效率会降低。扁平结构

优点：节省管理费用；高层领导容易了解基层情况；有利于基层管理人员成长；有利于提高决策的民主化；信息传递速度快且不易失真。缺点：各级管理人员工作任务重，精力分散；对各级管理人员素质要求较高；管理易出现失控；同级间的沟通产生新的困难。

二十、沟通的分类（P379）

（一）语言沟通与非语言沟通

语言沟通：口头沟通和书面沟通

非语言沟通：动作、表情、声调等。身体语言沟通、副语言沟通、物体的操纵。

（二）浅层沟通和深层沟通

根据沟通信息涉及人情感、态度、价值观领域的程度深浅，分为浅层沟通和深层沟通。（三）双向沟通和单向沟通

根据沟通是否出现信息反馈进行划分。双向沟通是有反馈的信息沟通，如讨论、面谈等。双向沟通更能激发员工参与管理的热情，有利于企业的发展。企业促进双向沟通时要注意平衡心理差异和增加容忍度。主管和部属之间进行双向沟通，关键在于企业主管。

双向沟通与单项沟通的对比（考过大题）：

1.双向沟通比单项沟通需要更多的时间；

2.在双向沟通中，接收者理解信息和发送者意图的准确程度大大提高；

3.在双向沟通中，接收者和发送者都比较相信自己对信息的理解；

4.接收者比较满意双向沟通，发送者比较满意单项沟通；

5.由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪声比单项沟通大得多。

（四）人际沟通、跨文化沟通和组织沟通

人际沟通，是指人和人之间的信息和情感相互传递的过程。它是群体沟通、组织沟通，乃至管理沟通的基础。

跨文化沟通，是指发生在不同文化背景之下的人们之间的信息和情感的相互传递过程。

组织沟通，涉及组织特质的各种类型的沟通，以人际沟通为基础。分为组织内外部沟通。改善组织沟通的方法：建立组织沟通标准；强化内部培训；转换领导意识。

二十一、基于信息技术的沟通形式（P401）

电子邮件（用电子手段提供信息交换的通信方式，适用简易、投递迅速）；网络电话；网络传真；网络新闻发布（将无序化的新闻进行有序的整合）；即时通信（能够即时发送和接收互联网消息等的业务）；电子会议（匿名、快速、可靠）

二十二、沟通的作用（P376）

1.收集信息。沟通过程实际上就是个信息双向的交流过程。

2.改善人际关系。沟通可以解除紧张，增进了解，改善关系，减少冲突。

3.改变行为。

4.创新。

5.调动员工积极参与管理和决策

二十三、沟通的障碍与提升沟通的技巧（P394）

障碍：语言表达能力差；发送者的信誉；知识经验的差距；渠道不畅通；心理上的障碍；沟通时机不当。

技巧：提高表达能力；运用反馈手段；积极倾听；注重非语言提示；沟通要因人制宜

二十四、马斯洛需要层次理论（P415、P109）

这一理论把人类的各种需要分为五种不同的需要，并按其优先次序，排成由高到低阶梯式的需要层次：自我实现需要、自尊的需要、社会的需要（归属需要）、安全需要、生理需要

这一需要层次理论有四个主要观点：

1.一种需要如果已经得到满足，就会被另一种需要代替，原来的需要将不再是激励因素；

2.大多数人的需要都是复杂的，因此任何时刻都有许多需要在对人的行为产生影响；

3.在一般情况下，只有在较低层次的需要满足之后，才会产生较高层次的需要，激励人们；

4.满足较高层次需要的途径会比满足较低层次需要的途径多。

二十五、美国赫茨伯格双因素理论——激励保健因素理论（P418、P109）

理论要点：使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的，称为激励因素；使职工感到不满意的都是属于工作环境和工作关系方面的，称为保健因素或称维持因素；保健因素不能起激励职工的作用，但能预防职工的不满；只有激励因素才能真正激励员工。

激励因素（六个）：工作上的成就；得到赏识；进步；工作本身；个人发展的可能性；责任保健因素（十个）：公司的政策与行政管理；技术监督系统；与监督者个人之间的关系；与上级之间的关系；与下属之间的关系；薪金；工作安全性；人的生活；工作环境；地位

二十六、斯达西·亚当斯公平理论（P421）

公平理论认为员工激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感受。员工对自己是否被公平对待的评价，是首先考虑自己所得的收入与付出的比率，然后将自己的收入—付出比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人相等，则为公平状态；如果员工感到二者比率不相同，则会产生不公平感。该理论涉及维持激励，而不是增加激励。

理论缺陷：公平与否主要取决于员工的主观判断。

答题要点：1.客观角度，管理者应检查考核保障制度是否完善，保证事实上公正公平。

2.主观角度，产生不公平感受是否因为主观判断存在偏差，从而进行思想观念教育。

（横向比较：自己和他人的比较。纵向比较：自己的目前与过去的比较）

二十七、激励的方式与方法（P429）

基本方法：1.直接满足。在工作本身和工作中与其他人的正常关系使他得到满足。

2.间接满足。满足人们人们需要的重要方面如工资、津贴奖励等人们工作动力的基本来源。八种方式：

1.目标激励：给员工确定一定的目标，以目标为诱因驱使员工去努力工作，以实现自身目标。

2.参与激励：让员工参与企业管理，使员工产生主人翁责任感，从而激励员工发挥积极性。

3.领导者激励：领导者的品行给企业员工带来的激励效果。

4.关心激励：企业领导者通过对员工的关系而产生的对员工的激励作用。

5.公平激励：企业领导人在企业的各种待遇上，对每一个员工公平对待所产生的激励作用。

6.认同激励：企业领导者对员工的劳动成果或工作成绩表示认同而对员工产生的激励作用。

7.奖励激励：企业以奖励作为诱因，驱使员工采取最有效、最合理的行为。

8.惩罚激励：企业利用惩罚手段，诱导员工采取符合企业需要的行动的一种激励。

二十八、管理方格图（P356）

美国布莱克和莫顿于1964年提出的对等分的评价人员工作的方格图，横坐标表示管理者对

生产的关心，纵坐标表示管理者对人的关心。五种典型的管理方式有：

1.“1.1型管理”：缺乏型。对生产和人的关系都做得最差，领导者付出的努力最小。

2.“9.1型管理”：任务型。领导者只注意任务的完成，不重视人的因素，职工变成了机器。

3.“5.5型管理”：中庸型。领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。

4.“1.9型管理”：一团和气型。领导者只注重支持和关心下属，而不关心任务。

5.“9.9型管理”：团队型。领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和工作士气。是最理想、最有效的领导方式。应当是领导者努力的方向。

二十九、领导生命周期理论（P361）

领导生命周期理论是由科曼于1966年提出，由赫西和布兰查予以发展的。该理论认为：有效的领导行为要把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来考虑。当被领导者渐趋成熟时，领导行为要做相应调整，才能取得有效的领导成果。

成熟度：个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。

具体分析：

1.当下属的成熟度最低即不成熟时，下属需要得到明确而具体的“指示”或命令；

2.当下属初步成熟时，领导者需要采用高工作和高关系行为，主要为“推销”或说服；

3.当下属比较成熟时，领导者需要运用支持性、非指导性的“参与”风格可获得最佳效果；

4.当下属成熟度最高即成熟时，下属既愿意又有能力承担责任，领导者应当合理“授权”

三十、德尔菲法（P241）

德尔菲法是由美国兰德公司与20世纪50年代初发明的最早用于预测，后来推广应用到决策中的。是专业会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专业，供他们分析判断，提出新的意见，如此反复，专家的意见渐趋一致，最后做出最终结论。

过程：拟订决策提纲；专家的选择；提出预测和决策；修改决策；确定决策结果

优点：1.匿名性。消除了“权威者”的影响。2.有价值性。不同领域的专家各有所长，会提出很多事先没有考虑到的问题和有价值的意见。3.决策结果的统计性。对决策进行定量评估。缺点：1.受专家组的主管制约，决策的准确程度取决于专家们的观点、学识和兴趣程度。

2.专家级评价主要依靠直观判断，缺乏严格的论证。

三十一、领导者提高其行为效率的领导艺术（P367）

1.有效统筹时间：做时间的主人；关注重要事务；提高会议效率；正确把握时机；营造良好氛围（形成珍惜时间、注重效率的组织氛围和环境）。

2.充分合理授权：明确职责；因事择人，视能授权（授权最根本的准则）；授权要留责；分权而不放任；授权要适度。

三十二、控制在管理中的作用（P449）

控制：依据计划检查衡量计划的执行情况，并根据偏差调整行动或计划，做到凡事掌握之中。作用：1.检验作用，它检验各项工作是否按预定计划进行，同时检验计划的正确性合理性。

2.调整作用，它调整行动或计划，使两者相吻合。

控制和计划互为依存。没有计划，控制没有目标；没有控制，计划得不到保障。

三十三、PDCA循环（P467）

PDCA循环由美国戴明提出，也称戴明环。整个质量管理体系按照“计划—执行—检查—处理”顺序循环运行，大换套小环，一环扣一环。

P（plan）：分析现状找出问题；找出造成问题的原因；确定其中的主要原因；针对主要原因制定措施计划。D（do）：按计划执行。C（check）：检查执行情况

A（action）：对检查结果按标准处理；不能做标准化处理的，转入下一轮循环，或更新标准。