研发管理体系和PDMPLM的相互关系
研发管理体系和PDM/PLM的相互关系
概要：本文从研发管理体系（IPD为例）的核心思想和PLM框架出发介绍了IPD体系以及PLM对IPD的支撑，分析了IPD建设和PLM建设的各自特点，指出两者的建设顺序与企业管理现状密切相关。最后，本文认为PLM是IPD研发管理体系建设的一部分，必需将PLM纳入研发管理体系变革和优化中统一考虑。
1. IPD研发管理模式及其核心思想
IPD研发管理模式，建立在PRTM咨询公司的PACE理论基础上，经过该公司和IBM公司的若干成功咨询实践，无论从理论还是实践上都已经非常成熟。在国内，华为在IBM帮助下，从1999年到2003年在全公司推广，在管理转型和变革上取得巨大成功。最近几年，经过一些国内外咨询公司和企业的努力，已经将IPD管理体系应用在电子、通信、机电、装备制造、化工等行业。随着中国经济发展模式从“中国制造”向“中国创造”的逐步过渡，越来越多的公司开始理解和接受IPD体系，用这套体系的思想和实践来规范企业的战略制定和研发活动。
IPD是一种管理模式和管理思想，可以根据行业特点、企业规模、发展阶段和现状进行分阶段设计和实施。IPD体系在一些比较刚性的核心思想和原则约束下，给具体的流程、组织结构设计方式留下了足够的企业个性化空间。比如IPD体系中，流程是根据角色和活动进行定义，角色和组织之间的链接是通过跨部门团队进行，这样给组织结构设计留下了充分的企业个性化空间。
IPD的核心思想包括八个方面，在下表中对八个方面的核心思想具体含义进行描述，并列出要体现这些思想所必需的组织、流程、以及工具/IT支撑（包括PLM系统）：
2. PLM系统及其框架举例
作为一套软件系统，PLM利用信息化手段对整个产品生命周期进行管理。一般说来，围绕整个产品开发生命周期，PLM包括一些列相互独立，同时相互关联的软件模块构成。这些模块具有统一的数据来
2. PLM系统及其框架举例
作为一套软件系统，PLM利用信息化手段对整个产品生命周期进行管理。一般说来，围绕整个产品开发生命周期，PLM包括一些列相互独立，同时相互关联的软件模块构成。这些模块具有统一的数据来源，支撑企业内外与产品相关的人员在这些系统的帮助下协同工作。完整的PLM系统一般由以下几个部分组成：
?二维/三位设计工具，比如AUTOCAD、PRO/E、CATIA、Alias等等
?计算机辅助工艺设计、计算机辅助制造（CAPP、CAM）
?制造过程管理（MPM）
?单项目管理和多项目管理，包括领导决策和组合管理，可视化项目管理
?产品数据管理PDM，它是PLM系统的核心（有时甚至是PLM的代名词）。根据l997年OMG 组织公布的PDM标准草案，包括以下几个部分：
◆3个管理核心：数据管理、过程管理、资源管理
◆9大系统功能：图文档管理、产品结构管理、产品配置管理、工程变更管理、工作流管理、工
具软件集成接口，安全权限管理、BOM管理、项目管理
◆3个应用层次：数据管理，过程管理，系统集成（ERP等管理系统）
◆5个实施步骤：规划、建模、试点、推广、运行
?沟通交流平台
?需求管理
?其它共用模块：认证，统一数据库等
2.1. PLM系统构架－PTC
以PLM行业领先公司PTC为例，从创建、沟通、控制、配置、沟通五个方面来定义PLM系统PDS(产品开发系统)，该模型包括产品创建、制造过程管理、公司内外合作、数据管理、需求管理和供应商管理等，包含的范围比较广，这和PTC公司的历史有关，该公司最初是从CAD软件领域进入PLM整体解决方案领域。如下图所示：
2.2. PLM系统构架－Agile
Agile PLM系统侧重从管理方面进行构架，同时提供和设计软件CAD、CAM(computer Aided Manufacturing，计算机辅助制造)等的接口，以及和CRM、SCM(Supply Chain Management)供应链管理、ERP。从下图看出，系统提供统一的产品记录数据，提供企业单一的数据来源，在此基础上，构
建工程和制造产品运作业务流程，包括成本管理、工程变更管理、质量保证等：
从上面两个主要PLM厂商的系统可以看出，PLM系统反映了其背后的产品开发管理思想。同时，厂家的软件又有足够的灵活性，可以根据客户的具体情况进行二次开发。
3. IPD和PLM谁先谁后？
在IPD项目前期交流阶段、实施过程中、或者实施后，客户常常提出这些问题：
?如何提高IPD体系的运行效率？
?信息系统如何支撑IPD？
?IPD如何与PLM结合？
?这两个体系的建设应当如何进行？
?两个系统的建设是否有先后关系？
同样，在PLM系统的建设中，客户也会关心在上软件之前是否要先进行流程再造或者流程变革，之后再用IT工具进行固化？
我们认为，IPD研发管理体系的建设和PLM既有一定的独立性，又是相互关联的。
支撑企业管理的信息化系统一定是对企业管理的支撑，PLM系统也不例外，PLM系统不能独立于研发管理体系存在，两者只有有机结合，才能发挥IT系统的作用。
PLM系统不能代替研发管理体系，很多研发中的管理问题，比如组织、团队、沟通、文化、人力资源建设等，不是PLM系统可以解决的。
总体上讲，两个系统的建设有这样一些共同点：
?都要在公司/事业部/产品线总体战略下进行
?均需做好总体规划，但两方面或任一方面的一揽子建设方式均很难取得良好效果
?均需先试点。试点成功，并对方案进行优化后再大规模推广。
在以上三个前提条件下，两个系统的建设可以分步进行。建议在用PLM系统固化产品开发流程之前，首先参照IPD研发模式定义总体产品开发流程框架，包括产品开发流程以及该流程和其它流程，比如技术开发流程、产品规划流程之间的接口关系等等。对PLM而言，一些局部的模块，比如产品设计和模块构建（CAD、CAE等）、项目管理、沟通交流等，可以独立建设，但是要考虑并预留和PLM系统中其它模块的接口，每个模块既要相互独立，但又不能孤立。
它们之间的相互关系可用下图表示：
在这些原则指导下，针对不同企业特点，在具体管理体系和PLM建设过程中，有不同的策略可以选择。有的情况下，体系建设和PLM建设可以完全同步进行；有的时候，某一部分先行；但在大多数情况下，两者的建设是交互进行的。在具体选择建设路径的时候，一定要充分考虑可能导致的风险，并对风险做好足
够防范。可以参考下面框架制定具体实施方案：
4. PLM是研发管理体系建设的一部分
国内管理教育体系侧重于战略、营销、生产、人力资源等方面，普遍缺乏产品和技术研发管理方面的课程，导致研发和创新体系方面的人才资源和管理资源比较少。另外，研发部门的管理者一般是技术出生，在强大的市场压力下，根据我们观察，大量时间和精力还是花在技术和开发项目上，对管理的重视程度不够，流程和体系建设上的投入就更少。所以，目前大多数中国企业的研发部门还是靠管理者自己摸索出来的经验，结合行政后勤部门、生产部门、或者销售部门的管理方式来管理研发部门和研发活动。
在PLM厂家的推动下，很多企业管理者认为PLM系统及其实施为企业产品开发提供了解决方案，有的甚至将管理体系建设工作简化为上一套软件。这样自然是将重心放在软件上，忽视实施方（软件开发商或者独立咨询方）提供的咨询服务，或者认为认为流程和体系咨询应当是实施方附带提供的服务。
对实施方而言，如果仅对企业目前的流程和制度进行信息化，主要是信息技术方面的工作，对咨询顾问的知识、技能和经验要求主要是技术方面。PLM实施上线工作仅仅是将客户目前的流程活动固化下来，这个过程可以描述为：
A. 制定计划
B. 梳理和描述流程
C. 二次开发
D. 系统测试
E. 试点
F. 推行
如果客户的流程适合公司的发展、和公司其它管理体系吻合，这样的PLM实施可以在一定程度上提高客户执行流程的效率、起到提升管理绩效的作用。
但如果客户的流程和制度本身需要改进，或者甚至存在很多弊端，信息化的过程，其实是提高了犯错误的效率，结果是不仅没有提高企业的最终绩效，比如产品开发质量、客户满意度、产品成功上市等，反而可能让企业在错误的道路上走得越来越远。
我们认为，无论客户自身是否认为其流程符合企业现状，作为实施方，为了提高PLM系统实施的效益，有必要对企业的现状进行调研诊断，对研发管理现状提出诊断评估意见，在此基础上，提出对管理体系（尤其是产品开发流程）的变革或优化方案设计。就方案和企业管理层达成共识后，要先进行方案试点。试点成功并对方案进行进一步优化后，再进行大范围推广，同时可以进行PLM软件的上线实施工作。这个过程可以描述为：
A. 制定计划
B. 调研诊断
C. 设计变革/优化方案
D. 试点实施
E. 试点总结/方案优化
F. 方案推广
G. PLM实施（描述流程－二次开发－系统测试－
研发部项目管理体系
项目研发管理体系制度 一、目的： 为规范管理项目研发，确保项目按时按质实施，各部门明确分工，顺利衔接，特制定本制度。 二、适用范围： 研发部所有项目。 三、立项 3.1项目研发管理委员会 3.1.1为确保公司资源合理利用，公司组建项目研发管理委员会。成员由董事长、总经理及时任研发部负责人、营销部负责人、市场部负责人、工程部负责人组成。委员会主要职责为确保项目紧扣市场需求、确保项目研发按时按质完成。 3.1.2董事长担任项目研发管理委员会会长；时任营销部负责人或总经理助理担任副会长；时任研发部负责人、市场部负责人、工程部负责人担任委员。 3.2 立项 3.2.1公司任何人员对于有利于公司发展的想法均可向项目研发管理委员会提案。 3.2.2项目研发管理委员会副会长负责初步判断提案是否符合公司发展规划、是否符合公司利益。 3.2.3对于符合公司发展规划、是否符合公司利益的提案，由研发管理委员会副会长召开研发管理委员会会议，会议必须确定是否立项，会议内容必须形成书面会议纪要。 3.2.3研发管理委员会副会长负责组织项目立项，并填制《项目立项计划表》。 3.3产品经理 3.3产品经理由研发管理委员会任命，主要对项目整体规划、产品需求分析、会议组织、资源协调、竞品分析等工作负责。 3.3项目技术负责人 项目技术负责人主要对项目研发进度、项目研发质量负责。
3.4技术实施小组 3.4.1项目技术负责人根据《项目立项计划表》抽调各技术人员组建技术实施小组。 3.4.2被选中的各技术人员必须无条件服从工作安排。 3.5需求分析 3.5.1需求分析由产品经理组织调查与编制，梳理业务流程和详细功能定义，制作信息结构图和功能结构图。 3.5.2产品经理针对梳理的需求制作出低保真原型图，召集销售部与市场部人员进行沟通，编写《产品需求文档》。 3.5.3技术负责人根据《产品需求文档》，根据现有条件进行评估，制作项目进度，编写《项目研发时间节点表》。 3.5项目实施 避免项目实际进展偏离计划，产品经理需从对项目的进度、成本、人员三方面进行监控，当超出所允许的误差时，必须及时采取相应措施，使项目回到正规。 3.5.1任务进度监控 记录下任务的实际开始时间与实际结束时间，实际的工作量及工作成果等信息以判断该任务是否正常执行。对于进度延误的任务，项目负责人应和任务责任人沟通，找出延误的原因，适当修改原有的计划或者要求责任人加紧完成进度。 3.5.2项目开支监控 主要目的是将项目的实际开支控制在预算范围之内。记录下所有的项目开支，与计划中的开支项进行对比，看是否超出原预算，若有较大的赤字，则要找出具体的费用超出项，分析原因，并采取相应的措施。 3.5.3人员表现监控 项目负责人应在平时记录下项目组每个成员的表现，对表现突出的成员进行表扬和肯定；对表现不好的成员应提出批评，并要求其立即改正态度，项目负责人应该主动去找他们了解具体的情况，询问他们是否遇到什么困难，或是有什么想法， 及时地帮助他们排除疑难，使所有成员能把全部的精力放到项目上来，使得
创新中国特色海洋综合管理体系
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/0e2929576.html, 创新中国特色海洋综合管理体系 作者：周珊珊 来源：《管理观察》2017年第13期 摘要：21世纪是海洋的世纪，海洋是人类未来发展的希望，在比较分析美国和我国沿海 先进海洋管理政策和做法的基础上，提出我国现代海洋管理政策创新的内容、目标和功能，以及我国未来海洋管理政策创新总趋势。分析研究我国海洋管理体制存在的问题与不足，阐述新世纪拓展我国海洋管理内容、完善海洋综合管理体制的必然性。 关键词：海洋综合管理体系创新陆海统筹集成管理 中图分类号：P711 文献标识码：A 从20世纪30年代以来，各国对海洋管理基本概念的理解经历了80多年的实践与理论探索。回顾国内外海洋综合管理实践与理论，我们不得不把目光移到发达国家尤其是美国。早在20世纪30年代，美国在丰富的海洋管理实践中提出了最初的海洋管理理论。1972年美国颁布了《海岸带管理法》，标志着海洋管理已成为国家实践活动的重要内容。随后各国不断加以丰富，相继提出了海洋管理法规、条例和政策。1993年，《世界海岸大会宣言》指出，沿海国 家实现可持续发展的一项重要手段，是对海岸带实施综合管理，也是解决海岸区域的有效对策。 1.中美海洋管理范围、类型与手段比较 在阿姆斯特朗和赖纳合作完成的《美国海洋管理》一书中，海洋管理被看作是将某一海域的海洋资源、海况及人类活动加以统筹考虑的特定空间的管理活动。随着海洋科技尤其是海洋高新技术产业的迅猛发展，人们对海洋开发利用实践活动不断加强，海洋管理的内容有了很大的扩展。如美国对自然区域海洋管理范围的理解，经历了包括自然部分、管理部分、管辖部分三大范围不断深化的过程，其中最基本的是自然部分，即表层水、水体、海床、底土；又如从海洋管理层次与类型对海洋管理的理解不断拓展，将海洋管理明晰为领海、毗连区、专属经济区、大陆架、用于国际航行的海峡、群岛水域管理等等，以此为依据分别制定了一系列区域性海洋法律制度。 在我国，海洋管理范围有哪些？海洋管理的类型有哪些？海洋管理的手段有哪些？同样困惑着我国海洋实际部门和学术界。尽管我们经过了30多年海洋管理实践与理论的不断探索，并已初步形成自己的海洋管理体系，但还有许多问题没有解决。 鹿守本1998年认为，在开发、利用、保护、权益、研究海洋事业等活动所发生的指挥、协调、控制及执行实施总体过程中产生的行政与非行政的一般职能，就是海洋管理。管华诗、
研发管理体系
一、研发管理体系 研发管理是一个完整的管理体系，从结构上来讲，主要由四个方面的内容构架而成：组织结构与岗位设置，管理流程与工作流程、项目及管道管理（项目资源的优化与筛选），绩效管理。如图1所示： 所有的研发管理必须是在研发在战略的指导下进行，所有的工作必须符合企业的发展战略和研发管理战略。在保证研发项目顺利进行的同时，项目管理、人员管理、资金管理、知识管理也是不可缺少的组成部分。 二、研发管理战略 研发管理战略是研发项目管理体系建设的出发点和重要指导。在制定研发管理战略时，除了要明确较长时间内（通常是3-5）年的研发管理战略规划之外，还需要建立研发项目选择和评价的体系和标准。因此，研发管理战略对于科研机构能否选择适合自身能力和市场环境的研发项目有重要的影响。 三、团队 在实际工作中，我们首先要明确，要建立进行高效的研发管理，需要建立怎样的一个管理团队和工作团队，彼此之间如何进行分工与协作，管理的层次关系是怎样的，以及以怎样的方式去组织每项研发项目等等。明确分工，明确责、权，是进行工作的前提。
四、研发项目管理 开发部门通过提高部门效率和优化流程已经有效性的减少了研发投入上的浪费。研发人员比以前更接近市场，更注意使研发工作与公司业务战略协调一致。 1.流程 其次，需要明确研发项目管理的各个阶段划分，明确工作的方式和步骤，建立工作规则和规范，建议相应的业务制度。通过规范化的管理，建立适度的结构化工作流程。 然后，针对研发项目目前存在的普遍问题，强调根据项目的进展情况，在不同的阶段根据不同的情况和准则对项目进行重新评估和甄选。进行有效的管道管理和实时的监控，避免资源的浪费，及时将不良项目进行终止或转移。 流程管理体系 流程管理体系是研发项目运作和管理的手段。一个良好的流程管理体系能有效地提高项目运作效率、降低项目成本、控制项目风险等等。例如，通过流程设计和优化剔除冗余环节和不必要的步骤，或者将项目的串行流程改为并行流程等措施将提高项目效率，加快项目进度；而通过在流程中建立适当的关键控制点可以充分地降低项目决策、管理和执行等方面风险。 研发项目管理流程管理体系的建设，应当涵盖整个项目生命周期的主要管理要素，以保证对项目管理的全面和系统。如图2所示：
从重视研发到建立高效的研发管理体系
从重视研发到建立高效的研发管理体系 更新时间：2008-7-3 在不知不觉之中，软件产品领域的竞争变得如此激烈。靠一两个天才人物的灵感来维持整个企业市场竞争优势的时代已经逐渐远去了。以某项卓越的设计、天赐良机、对手的失策或自己的幸运为基础形成的产品竞争优势是不可能保持长久的，我们应该对“总有一天公司眼下赚钱的产品会在某一天突然变成不再开花结果的枯木”保持有清醒的意识。 科技型企业的发展大体经历了两个阶段：技术发明推进阶段、关键产品推进阶段。随着科技进步及管理水平的普遍提高，一个新的阶段已经到来，那就是产品上市速度和研发生产效率推进阶段。 如果用一棵树来比喻企业的核心竞争力，那么企业的研发能力就是树根，企业的核心产品平台是树干，树叶是各个产品线上的产品。不难看出，虽然决定企业收益的是其推向市场的各产品线上的产品，但是使一个企业永葆竞争优势的动力源泉是支撑其产品开发的企业研发能力的建设，即持续地将具有竞争力的产品源源不断地推向市场的能力。 研发能力笼统地讲就是快速开发满足用户需求及市场需要的新产品的能力，以及用较低成本开发高档次、高质量的新产品能力，以及实现新产品的产品化、商品化的能力。所以，我们能否通过产品开发赢得市场竞争的胜利，关键在于我们研发能力的建设。企业的研发能力是通过高效的研发管理体系来保障的，如一支实力雄厚的研发队伍、一个深厚的技术平台和一个卓越的产品开发管理流程。其中，保持产品优势的唯一可持续源泉是卓越的产品开发管理流程，能使企业始终能够发现最佳的产品机遇，高效地开发出具有竞争力的产品，并且以很快的速度将新产品投入市场。 产品开发是二十一世纪企业竞争的主战场。如果企业忽视了研发管理体系的建设，使得我们在新产品上市速度、产品质量、研发成本、技术及模块重用等方面逐渐与业界最佳实践拉开了距离，就会直接影响公司健康、持续的发展。 所以，我们得出，仅仅重视研发仍然是不够的，还需要着力进行高效的研发管理体系的建设，同时将技术成果导向的研发文化转变为市场导向、利润导向的
企业技术创新体系建设经验
企业技术创新体系建设经验 中央企业是我国技术创新能力积累时间最长、技术创新制度建设和基础设施最为完善、总体技术创新能力最强的一类企业，在国家创新体系建设中发挥着举足轻重的作用。多年来，央企从肩负的责任和使命出发，坚持依靠技术创新支撑和引领业务发展，大力实施技术创新体系建设工程，取得了一系列如高速铁路、载人航天、探月工程、西气东输等丰硕的成果，并积累了宝贵的经验。认真归纳总结现有的成功做法和经验，对进一步加强央企技术创新体系建设，推进国家创新驱动发展战略的实施具有重要的参考意义。 1典型央企的成功做法 为充分掌握央企技术创新体系建设的实际情况，本文对中国航天科工集团（简称航天科工）、中国石油天然气集团公司（简称中国石油）、中国石油化工集团公司（简称中国石化）、中国移动通信集团公司（简称中国移动）、国家电网公司（简称国家电网）等10多家典型央企进行了现场调研和案例分析。依据对典型央企的实地调研情况，央企技术创新体系建设的成功做法可概括为以下六方面内容。 1.1把技术创新作为公司的核心战略，建立起比较完善和有效的决策和规划体系一是把技术创新作为公司的核心战略 之一。按照国家“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”
的科技工作方针和“创新驱动发展”战略，结合公司实际，以提升自主创新能力和产业发展驱动力为核心，制定公司科技发展战略、目标任务、战略重点，确定年度计划，并按照“探索一代—预研一代—研制一代—生产运用一代”的思路，制定有序接替的科研计划体系。二是设立科技决策规划与管理体系。设立了由主要领导牵头、各业务部门负责人参加的科学技术委员会，负责公司重大技术创新战略问题决策。同时，为了落实公司科技战略规划、规范科技管理工作，央企集团层面大都设立了行使科技管理职能的相关部门，负责公司科研项目管理、科技规划计划、科技条件平台建设、科研成果管理、科技奖励、考核监督指导下属单位科技管理工作，以及对外科技交流等；在子公司层面，根据具体情况设立对口部门，配备专职科技管理人员，负责组织科技规划和项目建议计划编制，组织科技项目实施和新技术推广应用，开展技术需求分析等。三是组建辅助科技决策的专家咨询团队。部分央企设立了专门的技术咨询委员会，由内外部专家组成专家团队，对重大事项开展调查研究，提出咨询意见和建议。有的央企在技术咨询委员会的基础上，还按领域组建专业分委员会，为公司各类技术决策提供咨询意见，支撑公司科技决策。以航天科工为例，公司建立了以顶层战略为导向的技术创新决策机制（图1）。公司成立了由“一把手”负责的发展战略与规划编制领导小组和工作办公室，负责组织、协调和
研发项目管理制度(软件)
有限公司 研发项目管理制度 为提高企业的创新能力，加强项目及产品研发过程管理，缩短产品研发周期，以减少风险，提高工作效率和质量，降低成本；同进也为了促进企业技术积累、提高技术人员素质，特制定本制度。 一、产品研发 产品研发必须经过立项、设计、实现、测试、发布几个阶段。 1.1 立项 小型研发项目（工作量小于等于6人周，投入资金小于等于5万元的研发项目）立项必须具备项目计划报告，经公司技术负责人签字同意，报公司执行总裁批准立项。 非小型研发项目必须具备项目计划报告、项目可行性分析报告，由项目发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意，报公司执行总裁批准立项。签字传真有效。 在已经签定销售、工程合同的项目中发生的研发，作为合同项目研发，不再单独立项。 项目只有立项后才允许发生费用。 项目立项后应获得一个唯一的研发编号，费用报销、研发领料时使用此编号作为物流控制和财务核算的依据。 项目计划报告必须说明项目名称，目标，发起人，负责人，设计、研发、测试承担者，设计、研发、测试的工期计划，项目预算等内容。 项目可行性分析报告必须说明项目名称，市场调研情况，销售预测，技术现状和实现途径等内容。 1.2 设计 立项后，项目进入设计阶段。
设计阶段由设计承担人完成技术设计报告、测试计划报告，修改得到切实可行、与技术设计报告和测试计划报告相吻合的项目计划报告。由项目负责人负责邀请研发中心门技术负责人，设计、研发工程师，共同评审通过。没有通过设计评审的项目，必须重新进行技术设计。 技术设计报告应说明项目名称，研发系统或设备的需求，研发系统或设备的总体功能，系统或设备功能模块划分，工期在6人周以上的项目必须列出阶段性成果和验证方法。阶段性成果的工作量不超过4人周。 测试计划报告应说明项目名称，产品功能，测试项目，测试条件，测试方法，测试工期和时间计划等内容。 1.3 实现 设计评审通过后，项目进入实现阶段。 研发人员必须在实现过程中书写相关文档。文档必须有电子形式。软件实现文档应包括软件功能性说明文档，源代码说明文档。硬件实现文档包括原理图，原理图说明，PCB图，结构图。 项目负责人有责任按照项目计划报告，跟踪监督项目的进展情况，按时敦促验收阶段性成果。 研发产品由研发人员自行调试，调试过程中必须撰写调试记录。调试记录应该说明项目名称，编号，调试记录版本号，调试时间，软硬件版本号，调试中发现的主要问题，调试环境，解决方法。 研发产品确认运行稳定后，由项目负责人组织内部验收。研发文档应视为研发实现阶段工作量的一部分，不具备研发文档将视为工作没有结束，不组织内部验收。 软件功能性说明文档应说明项目名称，编号，软件名称和编号，软件功能，软件功能模块划分，主要功能实现过程，软件主要实现算法。 源代码说明文档项目编号，软件名称，软件功能，全局变量、结构，类说明，数据库字典，函数功能、接口、在函数内改动的全局变量、返回值，等。源代码说明文档可以包含在源代码文件中，以注释形式存在。 原理图说明应包括项目编号，硬件名称和编号，硬件版本号，功能说明，功能模块划分，主要功能实现过程，数据芯片资料。
技术创新管理体系
技术创新管理体系 1．总则 1．1为保障公司持续创新发展战略的实施，不断提高公司技术创新科学管理水平，充分开发、利用内外部资源，促进技术创新工作的开展，增强公司产品市场竞争力，特此制定本制度。 1．2技术创新是指以市场为导向，以效益为目标，运用新知识、新工艺、新技术，提高质量、创新产品、节能降耗、改善劳动环境等一系列技术活动。 1．3围绕公司发展需要，针对存在的突出问题，通过开展技术创新工作，重点解决生产中的共性、关键性技术难题，促进科技成果产业化，保障公司快速健康发展。 2．创新原则与目标 2．1公司大力鼓励和支持技术进步，应用先进适用技术改造提升现有产品竞争力，发展高新技术产品，培养科技人才，保护知识产权，促进自主创新。 2．2 技术创新遵循下列原则： （1）坚持技术创新与制度创新、管理创新相结合； （2）以各产品工艺生产为主线，配套安排原料、能源、环保以及相关的技术装备，形成系统配套性； （3）以市场为导向，以持续提升公司产品竞争力为目标，以效益为中心； （4）加强产、学、研合作，不断提高技术创新起点和水平，避免低水平重复和封闭式发展。 2．3 技术创新工作目标： （1）发展高技术含量、高附加值产品，调整产品结构，推动产品升级换代，更好地满足目标市场需求； （2）改进工艺，提高产品质量，增强产品盈利能力及市场
竞争力； （3）更新设备，不断提升设备性能，以提高生产效率、降低能源和原材料消耗，改善环境，促进安全清洁生产； （4）改进操作技术，总结、推广先进操作方法，促进产品质量和劳动生产率提高； （5）形成具有自主知识产权的产品、技术。 3．技术创新管理机制 （1）以先建立研发队伍、再建设项目、再建立研发平台的原则，建立技术分中心认定与管理机制，加速技术分中心建设。 （2）以集中管理为出发点，建立技术中心对研发机构的设立、立项论证、项目验收、成果激励、费用审批的统一管理机制，引领、督导、协调技术创新工作，提升管理绩效。 （3）以国家有关政策为依据，建立符合国家要求与满足企业发展要求的科技活动费用保障机制，确保技术创新与新品研发资金足额到位。 （4）以自主创新为主，采用官、产、学、研联合研发方式，建立对外技术合作与申报政府支持项目相结合的机制，有效整合、充分利用内、外部研发资源。 （5）以提升技术创新体系运行的实效为目的，创新科技管理制度体系，用制度的不断创新保证体系管理规范、高效、科学。 （6）以技术薪酬化、成果市场化为引导，建立研发人员绩效评价体系、研发人员薪酬体系、技术奖金多种形式互动并存的长效激励机制，加速科技进步。 （7）以刚化技术创新能力提升指标为手段，建立与一把手KPI指标挂钩的责任考评机制，有效促进自主创新能力的提升。 （8）以技术创新能力评价为手段，建立不断完善、改进技术创新体系的评价机制，确保体系适应、满足集团公司快速发展的需要。
研发管理体系的主要内容及构建的基本思路
研发管理体系的主要内容及构建的基本思路基于IPD体系，企业可以从以下五个方面来系统性地建设研发管理体系： 1. 产品战略及规划体系 2. 业务决策评审体系 3. IPD组织体系 4. IPD流程体系 5. IPD绩效管理体系 产品战略及规划体系和产品决策评审体系关注“做正确的事”，IPD组织体系、IPD流程体系和IPD绩效管理体系关注“把事情做正确”并高效地完成。 以上五个方面管理体系的主要内容、需要贯彻的指导原则、构建的基本思路如下： 1. 产品战略及规划体系 主要内容：产品战略流程、市场管理及产品规划流程、技术规划流程、市场需求管理流程、市场需求数据库、市场调研及情报系统、集成组合管理团队(IPMT)、组合管理团队(PMT)、技术管理团队(TMT)等。 指导原则：基于市场的原则(从市场的角度而不是从产品的角度做规划)、前瞻性原则、明确定位原则、平台化及系列化规划原则。 基本思路：“四化”——团队化、流程化、信息化、工具化，即成立跨部门的团队负责制定产品战略及规划并进行决策，建立完善的规划流程，基于充分的数据和信息进行分析并获得对市场的洞察，强调采用一系列专业的方法及工具。 2. 业务决策评审体系 主要内容：业务决策评审点(DCP)、业务决策评审流程及运行规范、业务计划书编制规范、研发合同编制规范、产品退市计划规程、集成组合管理团队(IPMT)、IPMT秘书机构、产品开发团队(PDT)、生命周期管理团队(LMT)在DCP中的角色及职责等。 指导原则：业务(投资)控制风险、及时决策原则、承诺及授权原则。 基本思路：在产品开发过程中，分别设立概念决策评审、计划决策评审、可获得性决策评审(量产决策评审)，由PDT提出业务计划书及决策建议，供IPMT决策;在产品生命周期中，由LMT提出(如果没有LMT，可由PMT或产品经理)产品退市建议及退市计划，提交IPMT决策。 3. IPD组织体系 主要内容：企业组织架构图、产品线组织结构及职责划分、跨部门团队(IPMT、PMT、PDT、TDT等)角色及职责、运行机制、职能部门划分及职责、职位体系、资源池运行规范等。
企业研发人员的特点和管理策略
论研发人员的特点和管理策略 摘要：在分析研发人员特点的基础上，提出了实施激励性的薪酬，多元化的绩效管理，强化培训与发展，保持通畅的沟通网络等研发人员的管理策略。 关键词：研发人员;特点;管理策略 “不创新，就灭亡”，这是管理大师彼得·德鲁克对企业家们的忠告。如今，很多企业将自主创新作为应对全球金融危机的战略选择。创新是人努力工作的成果，研发人员是企业自主创新战略的重要实施者，如何激励研发人员的创新热情，提高其工作绩效是自主创新成功的关键因素之一。从研发人员的特点出发探寻一套有效的管理策略是十分有意义的企业管理研究课题。 一研发人员的特点 1 替代成本高。企业的自主创新能力部分依赖于研发人员头脑中的知识、技能和不断创新的能力，这是一种无形的资源，是企业无法完全控制的，会随着研发人员的流动而流动。从事研发工作所需具备的专业知识和技能，具有很强的专用性，这些知识和技能有一部分是研发人员入职时就掌握了的，但还有相当一部分是在“干中学”和在职培训中获得的，也就是由研发人员和企业共同投资得到的。因此，一旦骨干研发人员辞职，除了可能给企业带来商业机密和专有技术的流失之外，也会使企业承受较大的招聘和培训成本。 2 自主意识强。与企业其他员工相比，研发人员的工作最具创造性。他们探索新领域、创造新产品的过程主要是在独立、自主的环境下进行的，他们的工作是以脑力劳动为主，没有具体的工作说明书，也没有固定的工作流程，因此，他们更强调工作中的自我引导，更倾向于拥有一个自主的工作环境，对传统的严格等级式管理容易产生逆反，渴望拥有宽松的组织扭转。 3 注重知识更新。由于知识和技术更新速度不断加快，研发人员的知识和能力面临贬值风险，而异质性创新知识的获得，更是需要极高的人力资本投资，所以研发人员应注重不断地学习、培训和继续教育，以保持其人力资本价值。 4 绩效评价周期长、难度大。研发人员的劳动成果往往是新工艺、新产品、新服务，其转化成经济利润需要受制于企业内外的其他资源。如：产品技术先进并不能保证赚钱，而且研发成果转化成经济利润要花较长的时间。因此研发人员绩效考核周期就会较长。同时，由于企业研发活动多采用团队工作形式，企业的创新成果也是团队全体成员共同智慧的结晶，有时很难监控研发人员的工作，更不可能准确测量出每个成员的努力程度和贡献大小，这种信息不对称会造成研发团队中有人偷懒，出现“搭便车”现象。 二高效的研发人员管理体系 研发人员的工作特性，使对其管理不同于对其他人员的管理。我们经过对成功的创新型企业的调研，参考国内外研究成果，构建了一个高效的研发人员管理体系。 1 激励性的薪酬体系。激励系统是引导知识创造与分享的重要机制，能鼓励知识取得和流通，通过奖励，促成有合作关系的人来支持合作的行为，协助塑造创新的文化。将激励系统与创新活动连结，可用来促进创
企业技术创新管理体系
i 技术创新与技术中心建设总结报告 申报单位：计算机股份 联系人：剑峰 联系：0
目录 一、企业基本情况 (3) 1.企业名称、所有制性质与隶属关系 (3) 2.企业发展概况 (3) 3.企业在本行业的地位和作用 (3) 4.企业主要从事领域和产品情况 (4) 4.1 金融电子与税控类产品 (4) 4.2 军用计算机及安全类 (4) 4.3软件及计算机信息系统集成 (4) 4.4 PCB与FPCB产品 (4) 5.近三年销售收入和利润总额情况 (5) 二、企业技术中心概况 (5) 1.技术中心基本情 况 (5) 2.企业技术中心组织结构 图……………………………………… . 5 3.职
能…………………………………………………………… ….. .6 4. 技术开发经费投入情况 (6) 4.1 科技经费来源 (6) 4.2 近两年开发经费收支情况 (7) 5. 企业技术中心的信息化建设与运行情况 (7) 5.1 管理工作的信息化 (7) 5.2 国、国际交流的信息化 (7) 5.3 HCC SCM信息化平台的建设 (7) 6. 在研究开发、检测分析设备、中间试验条件等方面的情况 (8) 6.1 研究开发手段 (8) 6.2 测试分析设备 (8) 6.3 中间试验条件 (8) 7. 主要技术带头人概况 (9) 8. 技术中心核心技术及近中期规划 (11) 三、企业技术创新体系建设和运行情况 (11)
1. 技术创新环境建设情况 (11) 1.1 按照质量管理体系，建立现代企业管理制度 (11) 1.2 制定《科研项目开发管理程序》，规新产品开发过程 (12) 1.3 建立有效吸引人才与稳定队伍的措施 (12) 1.4 不定期、有计划的进行培训，提高员工素质和能力 (12) 1.5 完善、加强绩效考核制度 (13) 2. 技术创新激励机制的建设 (14) 2.1 项目负责制、管理层持股与员工参股 (14) 2.2 利用专利制度，促进技术创新 (14) 3. 管理创新容 (15) 3. 1 技术管理体制的规划——“榕树计划” (15) 3. 2 实施鼓励申报专利、制度 (15) 3.3 技术管理体制规划的作用 (16) 4. 技术创新建设情况 (16) 4.1不断进行技改，增强技术创新后劲 (16)
研发项目管理体系解决策划方案
研发项目治理常见问题及解决方案 1998年，我国启动了国有科研机构的改制工作，截至目前大部分应用开发型科研机构差不多完成了由事业单位向企业单位的转变。完成转制工作的科研机构，其科研和进展资金将要紧来源于技术创新和科研成果的产业化，必须通过市场竞争来获得生存和进展。科研机构在事业单位体制下所采纳的研发项目治理体系并不适用于新体制下市场竞争的需要，严峻制约了其市场竞争能力。在跨国公司争相在我国设立研发机构抢夺科研人才的背景下，落后的研发项目治理体系还将造成我国科研机构优秀科研人才的流失。因此，建立市场竞争环境下具有竞争力的研发项目治理体系，是我国科研机构完成转制后面临的首要任务。 在此背景下，中华－博略咨询在多个科研机构治理咨询项目基础上，对我国科研机构研发项目治理中常见问题进行了系统归纳和分析，并参考国外先进的研发项目治理体系，开发了研发项目治理体系设计方法。 一、我国科研机构研发项目治理中常见的问题
尽管，我国不同的科研机构的研发项目治理体系不尽相同，存在的问题也多种多样，然而长期的事业单位治理体制，导致科研机构在研发项目治理中普遍存在下述问题： 1. 研发战略 * 缺乏明晰的战略定位及进展规划，没有明确的项目选择标准* 缺乏市场需求分析和产品（研发项目）组合治理 * 重视产品开发，然而忽视研发平台构造 2. 流程治理 * 经验型治理，缺乏对业务流程的清晰定义，导致治理失控，或者效率降低 * 各部门各自为政，流程不能得到有效执行，有效的信息大量流失 * 流程不能依照业务进展需要调整，冗余环节多，效率低下 * 支撑业务流程不以研发工作为核心，对研发工作需求响应不及时 * 对项目打算不重视，打算制定时不够审慎，执行过程中变更频繁，不能发挥对工作的指导和评估作用， * 缺乏对项目操纵的系统考虑，操纵环节不全面，过程不系统* 没有统一的项目术语定义，容易造成业务和治理混乱 * 没有进行项目时期划分，或者没有明确各时期的产出、考核标准和内容，没有确定项目各时期中的关键决策点和决策点操纵制度* 缺乏过程中止治理，项目一旦开始往往专门难中止
从重视研发到建立高效的研发管理体系研发建立管理高效研发管理体系研发管理重视研发
从重视研发到建立高效的研发管理体系 在不知不觉之中，软件产品领域的竞争变得如此激烈。靠一两个天才人物的灵感来维持整个企业市场竞争优势的时代已经逐渐远去了。以某项卓越的设计、天赐良机、对手的失策或自己的幸运为基础形成的产品竞争优势是不可能保持长久的，我们应该对“总有一天公司眼下赚钱的产品会在某一天突然变成不再开花结果的枯木”保持有清醒的意识。 科技型企业的发展大体经历了两个阶段：技术发明推进阶段、关键产品推进阶段。随着科技进步及管理水平的普遍提高，一个新的阶段已经到来，那就是产品上市速度和研发生产效率推进阶段。 如果用一棵树来比喻企业的核心竞争力，那么企业的研发能力就是树根，企业的核心产品平台是树干，树叶是各个产品线上的产品。不难看出，虽然决定企业收益的是其推向市场的各产品线上的产品，但是使一个企业永葆竞争优势的动力源泉是支撑其产品开发的企业研发能力的建设，即持续地将具有竞争力的产品源源不断地推向市场的能力。 研发能力笼统地讲就是快速开发满足用户需求及市场需要的新产品的能力，以及用较低成本开发高档次、高质量的新产品能力，以及实现新产品的产品化、商品化的能力。所以，我们能否通过产品开发赢得市场竞争的胜利，关键在于我们研发能力的建设。企业的研发能力是通过高效的研发管理体系来保障的，如一支实力雄厚的研发队伍、一个深厚的技术平台和一个卓越的产品开发管理流程。其中，保持产品优势的唯一可持续源泉是卓越的产品开发管理流程，能使企业始终能够发现最佳的产品机遇，高效地开发出具有竞争力的产品，并且以很快的速度将新产品投入市场。 产品开发是二十一世纪企业竞争的主战场。如果企业忽视了研发管理体系的建设，使得我们在新产品上市速度、产品质量、研发成本、技术及模块重用等方面逐渐与业界最佳实践拉开了距离，就会直接影响公司健康、持续的发展。 所以，我们得出，仅仅重视研发仍然是不够的，还需要着力进行高效的研发管理体系的建设，同时将技术成果导向的研发文化转变为市场导向、利润导向的研发文化。企业是趋利的社会单位，卖得出去、带来利润的产品才算成功的产品，我们不鼓励“不结果的花”。 1、建立跨部门的产品组，实行产品经理负责制 打破部门壁垒，拉近产品研发与市场的距离，建立以客户需求和市场需要为导向的跨部门产品组，执行产品经理负责制。由产品经理全权负责产品全生命周期的管理，直接对产品的市场成功负责，对产品的损益负责，并支持其充分利用整个公司各部门的知识、经验与技能。 需要注意的是，这里所说的产品经理负责制，不仅仅要针对公司已有的成形产品，更要适用于新产品开发，使新产品开发中的产品经理真正具有相适应的责权利。 产品经理不一定非要隶属研发中心，也可隶属市场部。如果产品经理隶属市场部，则应在研发中心设立与其相对应的产品研发经理，产品研发经理对产品经理负责。
华为公司如何建立新产品的研发技术管理体系
华为公司如何建立新产品的研发技术管理体系华为公司如何建立新产品的研发技术治理体系 在2007年终止的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。 据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也确实是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟(日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳)、3C组织联盟(索尼、先锋、飞利浦产品)支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。 同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国 际电信设备商，2008年提交了1737项PCT(专利合作条约)国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下(日本)的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。 同是中国企业，什么缘故差不那么大呢?这要从企业技术治理体系(MOT)来分析。 华为技术在1999年引入集成产品开发(IPD)治理体系时，就在IB M咨询顾咨询的指导下，实施了MOT治理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。 一、技术治理体系简介 技术治理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块(CBB)进行识不、规划、研发和治理，以提升企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品 快速、高质量、低成本上市为目的。 技术治理体系(MOT)在美、日等发达国家差不多得到了成熟进展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后(美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新治理，成立了技术与创新治理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范)，在日本成立了技术与创新治理研究中心(TIM-Japan)，日本企业也专门热衷于技术创新治理研究，在三菱研究院(MRI)建立了技术治理协会。
研发项目管理体系
XXXX科技有限公司研发项目管理体系 XXXX科技有限公司研发项目管理体系包括如下内容 1.研发项目战略管理 研发项目战略方面包括研发项目的选择与评价、项目的战略与规划。 2.研发项目组织与流程管理 研发项目组织与流程方面包括研发项目的过程管理、研发项目的组织和研发项目的控制 3.研发项目资源管理 研发项目资源方面包括研发人员的管理 4.研发项目管理工具 研发项目的绩效评价、研发项目的审计。 1研发项目战略 1.1研发目标 研发目标：用3年的时间，做到有8-10个项目国内领先，其中2-4项目具有自主知识产权。我们研研发方向：体外诊断试剂-生化试剂、POCT免疫试剂 医疗仪器- 临床诊断仪器等。 研发战略：追随国际体外诊断试剂的战略，走自主研发。 2研发学科分类 我们会建立5个实验室，生化实验室、免疫实验室、纳米材料合成实验室、抗感染实验室和仪器实验
3研发项目组织与流程3.1研发项目过程管理3.1.1.产品研发管理流程 3.1.2.产品立项审批流程
总经理研发部相关部门相关政府部门研发总监 3.1.3.产品研发过程管理流程
3.1. 4. 产品研发验收管理流程
3.2研发项目组织模式 3.2.1.目的 为了规范公司研发项目选题、立项、审批、验收、项目评审及奖惩、控制项目风险以及研发人员的管理，充分发挥科研人员的主观能动性和专业特长，提高研发项目管理的执行效率，特制定研发项目管理制度。 3.2.2.总体原则 研发项目须经立项审批方可进行，未经立项审批的研发项目公司一概不予认可。 3.2.3.项目分类 根据项目的复杂性、影响程度及技术难度，研发项目分为A、B、C三类，具体为： A类：具有自主知识产权产品研发项目。申请发明专利获准的研发项目并在国家科技部或上海市科技技术委员会立项的项目。分为为新产品研制、仿制、改剂型（含非药品）；从外单位引进有知识产品新产品或关键新技术；或总经理认为应由决策委员会审批的项目。 B类：申请实用新型专利获准项目。公司从未生产过的新产品或新剂型进行研究、改进并进行中试和投入大生产工艺试验、；对引进新产品或新技术进行评估、产品和技术的试验验证；项目金额在5万元以
质量管理体系的基本知识
质量管理体系的基本知识 一、单项选择题 (每题的备选项中，只有1个最符合题意) 1. GB/T24001提出了基于五大要素的环境管理体系模式，这五大要素不包括。 A.环境方针 B.策划 C.实施和运行 D.内部审核 答案：D [解答] GB/T24001运用PDCA管理思想，提出了基于环境方针、策划、实施和运行、检查和纠正措施、管理评审等五大要素的环境管理体系模式，要求在识别环境因素的基础上评价和控制其对环境的影响，旨在预防对环境的污染，减少对资源的浪费。 2. 下列标准中，可以作为职业安全健康管理体系认证的依据。 A.GB/T 19001 B.GB/T24001 C.GB/T28001 D.GB/T 18305 答案：C [解答] GB/T28001标准用于指导各类组织通过建立职业健康安全管理体系，对组织的职业健康安全体系过程及绩效进行控制，它还用于认证机构对组织实施职业健康安全管理体系认证的依据。 3. 组织与顾客的关系是。
A.组织依存于顾客 B.顾客依存于组织 C.相互依存 D.竞争关系 答案：A [解答] 组织依存于顾客。顾客是组织存在的基础，如果组织失去了顾客，就无法生存下去，所以组织应把满足顾客的需求和期望放在第一位。 4. 组织与供方的关系是。 A.组织依存于供方 B.供方依存于组织 C.相互依存 D.相互竞争 答案：C [解答] 组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。供方提供的产品对组织向顾客提供满意的产品可以产生重要的影响。因此把供方、协作方、合作方都看作是组织经营战略同盟中的合作伙伴，形成共同的竞争优势，可以优化成本和资源，有利于组织和供方共同得到利益。 5. 质量管理八项原则不包括。 A.领导作用 B.过程方法 C.持续改进 D.卓越绩效 答案：D [解答] 八项质量管理原则是：①以顾客为关注焦点；②领导作用；③全员参与；
基于创新价值链的创新管理体系建设
基于创新价值链的创新管理体系建设 ——北京百森咨询有限公司管理咨询部内容提要：创新是企业可持续发展的动力，如何建立完善的创新管理体系，将企业创新转化为组织绩效，成为企业核心竞争力的重点。本文以理论研究、案例分析的形式，探讨企业如何进行创新管理体系的建设。基于创新价值链的理论研究，建立了规划、运营、保障三层面十维度的创新管理体系，并形成创新管理成熟度模型，用以评估企业的创新管理水平。结合企业创新管理方面存在的问题，分析问题根源来寻找问题解决的思路，有效指导创新管理体系的完善。 关键词：创新价值链、创新管理体系 随着知识经济时代的到来、信息技术的快速演变、客户需求的多样化、业务的复杂化及市场竞争的加剧，企业所处的组织环境趋于复杂，企业竞争模式发生了深刻的转变，已经转化为知识和技术的竞争。而创新管理是推动知识和技术发展的源动力，所以提高企业创新能力是增加企业竞争力、促进可持续发展的关键。 认识到创新对企业发展的积极促进作用，目前大多数企业已经开始加强创新管理，通过创新思维的开发、创新活动的开展、创新制度的建设、管理创新的实施等，来规范创新管理，提升创新效益。但与那些优秀的创新型企业相比较，大多数企业在创新管理中仍存在一些问题，有较大的提升空间。 以下，本文将以某电信运营企业的创新管理体系规划项目为案例进行分析，结合创新价值链和成熟度模型等理论研究，探讨企业如何进行创新管理体系的建设。首先从发现创新管理中存在的问题入手，进行分析诊断。 创新管理中存在问题的分析 在项目中，我们通过资料收集、内部访谈和问卷调查的方式对企业的创新管理进行了深度调研，发现在创新工作方面存在的问题包括以下三个层面：从创新管理的层面来讲，主要存在的问题表现在：创新管理还没有形成体系，对创新流程和模块没有进行统一的管理和有效的联系整合，没有聚焦产生合力，从而缺乏良好的发展模式和创新的长效机制；创新规划不明确，公司没有明确的创新战略和目标，不能准确把握创新的重点方向；创新运营不规范，缺乏系统化的创新管理制度和流程，多数创新流于简单的包装；创新保障不配套，没有完善的创新激励和评估机制，不能有效激发创新的主动性。
质量管理体系基本知识培训测试题与答案
质量管理体系基本知识培训测试题 单位：姓名：得分： 一、单项选择题（共20题，每题1.5分，总计30分） 1、用于认证的标准是（）。 a.ISO9000 b.ISO9001 c.ISO9004 d.ISO19011 2、建立质量管理体系必须根据（）。 a.统一的模式 b.上级的要求 c.组织自身的特点 3、ISO9001：2008《质量管理体系要求》是对技术规范的（）。 a.替代 b.加强c补充 4、不合格事项是指（）。 a.产品某些质量特性不符合标准要求 b.质量管理体系某些要求不符合标准要求 c.产品设计某些指标不符合顾客要求 5、质量管理体系方法是（）原则应用于质量管理体系研究的结果。 a.过程方法 b.管理方法 c.管理的系统方法 6、致力于增强满足质量要求的能力的活动是（）。 a.质量保证 b.质量控制 c.质量改进 d.质量计划 7、质量管理体系评价的活动方式有（）。 a.管理评审 b.内部审核 c.自我评价 d.a+b+c 8、一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动是（）。 a.产品 b.过程 c.程序 d.服务 9、管理评审是谁的责任（）。 a.最高管理者 b.管理者代表 c.质量经理 d.a+b+c 10、发现不合格应采取（）。 a.纠正措施 b.质量改进 c.原因分析 d.控制非预期使用 11、内部质量管理体系审核的依据是（）。 a.ISO9001标准 b.质量手册 c.适用的法律法规 d.a+b+c
12、纠正措施跟踪指的是（）。 a.跟踪抽样 b.跟踪检查 c.验证确认 d.a+b+c 13、ISO9001中7.5.5搬运是指（）。 a.产品完工后交付顾客的搬运 b.从原料直至成品交付的搬运 c.仓库储存中的搬运 d.a+b+c 14、可追溯性可涉及（）。 a.产品 b.记录 c.校正 d.a+b+c 15、以下哪项活动必须由无直接责任的人员来执行（）。 a.管理评审 b.合同评审 c.内部审核 d.a+b+c 16、返工是使不合格品（）的方法。 a.满足顾客要求 b.满足预期使用要求 c.符合要求 d.a+b+c 17、能力是组织、体系或过程（）并使其满足要求的本领。 a.实现产品 b.实现顾客要求 c.持续改进 d.a+b+c 18、标识和可追溯性的主要目的是（）。 a.识别不同的产品 b.识别产品的状态 c.防止不合格品流转 d.a+b+c 19、验证是提供客观证据对（）已得到满足的认定。 a.顾客要求 b.规定要求 c.合同要求 d.特定要求 20、对产品有关的要求进行评审应在（）进行。 a.作出提供产品的承诺之前 b.签订合同之后 c.将产品交付给顾客之前 d.采购产品之前 二、多项选择题（共5题，每题3分，共计15分） 1、在质量方面的指挥和控制活动，主要包括（） a.制定质量方针和质量目标 b.质量策划 c.质量改进 d.建立管理体系 2、顾客要求是指( ) a.明示的 b.必须履行的需求或期望 c.不言而喻的惯例 d.法律法规的要求 3、下列（）是顾客满意的程度基本特征 a.主观性 b.经济性 c.层次性 d.客观性
集团公司优秀管理创新成果案例
附件 集团公司优秀管理创新成果案例 （2017年第1期）
企业管理与法律事务部2017年9月
望亭发电厂： 以标准化引领企业管理实现固本强基 望亭发电厂始建于1956年，目前总装机容量274万千瓦，包括两台30万千瓦级燃煤机组、两台39万千瓦9F燃气-蒸汽联合循环机组和两台66万千瓦超超临界燃煤机组。由于是建厂60多年的老厂，加之机组的种类多、管理难度大，望亭发电厂自建厂以来，就一直在探索管理创新的有效路径，经过多年的摸索实践，形成了以标准化引领企业管理、实现固本强基的经验做法，成为集团公司最早一批通过电力行业“标准化良好行为企业”AAAA级确认的企业，先后获得全国企业管理优秀奖、电力行业质量管理小组活动优秀企业、电力标准化工作先进集体等30多项国家级、行业级荣誉，以及集团公司五星级发电企业、文明单位标兵等60多项省部级、集团公司级荣誉。 一、创建历程 主要经历了四个阶段： 起步阶段。1990年，设立了标准化办公室，配备了专职人员，清理运行检修规程180项，修订管理制度128项，编制了全厂各级《岗位责任制》。1994年拟订了《望亭发电厂标准体系
表（技术标准部分）》，编制了《标准体系表编写的一般规定》、《标准编写的一般规定》等部分技术标准、管理标准。这一阶段，由于认识等方面的局限，具体标准的编制数量有限，还没有形成体系和动态管理办法。 形成阶段。2001年，全面修订了生产运行规程，并纳入技术标准体系进行统一编号管理；全面清理、修订了各项管理制度，印制了由30个大类、168个管理标准共86万字统一规范的《企业管理标准汇编》；初步形成了技术、管理、工作三大标准体系，并建立了电子文库，初步实现了管理标准、工作标准的网上查询。这个阶段标准体系的完整性不够，没有建立新版的《标准体系表》，技术标准体系中纳入的标准内容也非常局限；标准的编写未及时参照GB/T —2000标准进行；动态管理仍缺乏可靠办法。 充实阶段。为适应电力市场化的新形势，2004年开展了质量、环境、职业健康安全三标一体贯标认证工作，形成了以管理手册、36个程序性文件为主体的贯标文件体系，2009年组织对体系文件进行了改版。这个阶段虽然在工作内容上有了明显拓展，找到了持续改进的具体办法，但也产生了一些新问题，如三标体系文件无法覆盖企业的全部管理事项，原有的管理标准只能同时有效，由于没有建立新的、统一的标准体系，两者也难以在同一个平台整合，难免会出现交叉、重复；原有的技术、管理、工作三大标准体系仍然缺乏常态管理的有效机制。