绩效管理的
1.绩效管理的特点：系统性；目标性；强调沟通与指导；重视过程。
2.平衡计分卡是由卡普兰和诺顿两个人共同开发。定义：一个将企业的战略落实到可行的目标、可衡量的指标和目标值上的一个战略实施工具。功能：（1）平衡计分卡采用了衡量企业未来绩效的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。(2)其表明了源于战略的一系列因果关系，把部门目标、个人目标与战略目标相联系，把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接，发展和强化了战略管理系统。（3）对于不同的企业和企业得到发展的不同阶段，平衡发挥不同的功能。(4)对企业变革的有效推动。（5）具有激励功能，它主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。
3.绩效考核的内容：绩效的识别、衡量和反馈的过程。识别是绩效根据工作分析对工作评价内容进行呵护理性和制度的识别和分析，以此确认工作的标准，；衡量是依据对员工绩效的识别及工作标准的确定，对员工绩效进行好于差的管理判断；反馈是在绩效衡量的基础上向员工提供交流和指导，予以批评或褒奖。
4.绩效计划、辅导、考评、反馈的区别：绩效计划指制定工作绩效目标、绩效标准、员工发展目标及行动计划等。绩效促进与辅导指绩效执行，在绩效目标执行过程中，对员工进行绩效指导、指导、支持、鼓励与沟通，并根据实际情况进行必要的调整或更新。绩效评估指依据绩效计划所制定的绩效目标标准，在绩效促进与辅导的基础上，采用绩效评估方法对员工工作绩效进行评估反馈。绩效评估结果应应用于人力资源管理实践中，为人员管理决策提供依据和服务。
5.360度的优点：（1）比较公正公平（2）减少了考核结果的偏差（3）有利于组织成员之间的沟通。360度的缺点：（1）综合各方面信息增加了评价系统的复杂性（2)有可能产生相互冲突的评价，每个评价者的立场和看法各不相同，受到的影响和干扰因素也不相同（3）一个包含各种身份评价者的评价系统自然会占用更多的时间，费用也较高。
6.目标管理法的优点与不足：优点：帮助企业实现目标；提高员工对工作目标的认同感，调动工作积极性；提高目标设置的可行性，减少决策失误；促进企业管理向民主化转变；不足：仅仅用结果衡量绩效并不全面；工作过程也很重要；为不同部
门或岗位设置目标难易程度难以掌握；要
解决企业目标与员工目标的兼容性；目标
管理与实际的冲突。
7.有效绩效评价指标具备的特征：（1）与
企业战略相一致（2）可操作性（3）高效
度（4）高信度（5）可接受性
8.简述应用标杆基准法选择指标的基本
程序：（1）详细了解企业关键绩效业务流
程与管理策略，曾构成这些流程的关键节
点切入，找出企业运营的瓶颈。（2)选
择与研究行业中几家领先企业的绩效，剖
析行业领先者的共性特点，构建行业标杆
的基本框架。（3）深入分析标杆企业的
经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞
争优势的来源，包括个体行为标杆、职能
标杆、流程标杆与系统标杆，总结其成功
的关键要领。（4）将标杆企业的绩效与
本企业的绩效进行比较与分析，找出存在
的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企
业的、能够赶上甚至超过标杆企业的关键
绩效指标。
9.任务绩效的含义：是指组织核心流程直
接相关的行为，换言之，任务绩效指所规
定的行为或与特定的工作密切相关的行
为。
10. 关键绩效指标的含义：是衡量企业战
略实施效果的关键指标，其目的是建立一
种体制，企业战略转化为内部过程和活动，
以不断增强企业的核心竞争力和持续地取
得高效益。
11.强制（迫）分配法：就是按事物的“两
头小、中间大”的正态分布规律，先确定
好各等级在被评估者总数所占的比列，然
后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列
入其中的一定等级。
12.绩效管理：是一个完整的系统，它将员
工绩效和组织绩效相融合，将员工绩效管
理提升到战略管理层面。
13.绩效：又称工作表现。它一般包括两个
方面：一方面指工作结果，相当于通常所
说的业绩，如工作的绩效、工作产生的效
益或利润等；另一方面指影响工作结果产
生的行为、技能、能力和素质及态度等。
14.平衡计分卡的维度和要素：四个维度：
财务、客户、内部流程和学习|成长。每一
个维度包括目标、绩效指标、目标值和行
动计划。
（1）财务角度。作为实体主体，企业必须
以赢利作为生存和发展的基础。而对于企
业的股东而言，财务目标是最主要的，通
常股东们从财务角度来判断企业成功与
否。
（2）客户角度。最典型的客户角度通常包
括：定义目标市场和扩大关键细分市场的
市场份额，其他还可以包括客户满意度以
及关注那些能够为企业带来更大利润的客
户等。客户角度的目标可以包括市场份额、
客户保留率、新客户开发率、客户满意度
和赢的关键客户和目标市场的价值定位
等。
（3）内部流程角度。这是平衡计分卡突破
传统绩效考核的显著特征之一。为了形成
组织独特的竞争优势，平衡计分卡从满足
客户和股东需要的角度出发，它们能够使
企业更加专注于客户的满意度，并通过开
发新产品和改善客户服务来提高生产力、
效率、产品周期与创新。
（4）学习|成长角度。平衡计分卡最大的
益处之一，在于它把学习成长也列为四个
角度中的一个，确定学习成长的战略重要
性。
每个维度所包括的目标、绩效指标、目标
值和行为方案主要内容如下：
目标是由企业战略分流出来的关键战略目
标。每个战略目标都包括一个或多个绩效
指标。
绩效指标是衡量企业战略目标实现结果的
定量或定性的尺度。
目标值是对期望达到的绩效目标的具体定
量要求，也称具体目的。
15.关键绩效指标的SMART原则的含义：
S-Specifi指特定的；
M-measurable,指可度量的；
A-Attainable 指可实现的；
R-Relevant 现实相关的；
T-Time-bounded，指有时限的。
16.衡量工作产出结果的评价指标主要有
四类：质量、数量、成本、时间。
（1）质量质量是企业竞争的基础。提高
产品和服务质量是整个绩效考核和绩效管
理的主要目标。
（2）数量数量是四类评价指标当中使用
最频繁最方便的绩效评价指标。它提供多
少、发生频率、周期长短等计数方面信息。
使用数量指标虽然方便，但是仅仅使用数
量，并不能准确反映目标完成的情况。
（3）成本在知识经济时代，产品和服务成
本仍然是竞争主要砝码。那些希望向顾客
提供物美价廉产品和服务的企业，设计出
各种成本指标对员工进行考核。
（4）时间。此类指标提供工作产出速度快
慢方面的信息。顾客需要企业提供产品和
服务更好，更快，更便宜。
17.人员绩效管理的四部曲：
（1）绩效计划：指定制工作绩效目标、绩
效标准、员工发展目标及行动计划等。
（2）绩效促进与辅导：指绩效执行，在绩
效目标执行过程中，对员工进行绩效指导、
支持、鼓励和沟通，并根据实际情况进行
必要的调整或更新。
（3）绩效评估与反馈：指依据绩效计划所
制定的绩效目标与标准，在绩效促进与辅
导的基础上，采用绩效评估方法对员工工
作绩效进行评估，并对员工进行绩效评估
反馈。
（4）绩效评估结果应用：于人力资料管理
实践中，为人员管理决策提供依据和服务。
18.常用的绩效评价方法：
（1）与认同目标相比的评价方法
（2）与工作标准相比的评价方法：图尺度
评价量表法；行为锚定评价量表法；混合
标准量表法；关键事件法；评价中心法。
（3）不同个体相互比较的评价方法：排序
法;强迫分配法；配对比较法。
五．案例。（一）绩效考评的弊端：1. 绩
效管理目标的狭隘性。 2. 绩效评价方案
设计的非科学性。 3. 对绩效评价方案理
解的差异性。 4. 评价过程的形式化。 5.
绩效评价信息来源的单一性。 6. 评价者
态度的极端化。 7. 绩效评价方法的选择
不当。 8. 关键绩效指标的空泛化。 9. 考
核对象角度的片面性。 10. 评价反馈与面
谈的忽视。 11. 评价结果的资源浪费。 12.
绩效评价的政治化。 13. 评价结果全部由
最高管理者审定。 14. 岗位分析缺失或不
规范。 15. 传统消极文化意识和观念的影
响。 16. 对国际新理念盲目跟从。
（二）设计科学的绩效考评制度：
企业绩效管理中的应用分析(3篇)
企业绩效管理中的应用分析(3篇) 第一篇:绩效管理在建筑管理中的应用 摘要：人力资源管理中，绩效管理是非常重要的一部分，通过绩效管理，能够有效分析出个人目标的完成情况，然后进一步对整体的目标任务进行把控。因此绩效管理的有力实施，能够很大程度上改善的生产经营效率。从建筑行业上来看，由于建筑行业的特殊性，使得在绩效管理中有诸多不便，这为人力资源管理造成了一些不利的影响。本文首先对现阶段我国建筑绩效管理中面临的问题做一些介绍，然后对绩效管理在建筑人力资源管理中的应用进行具体分析。 关键词：绩效管理；建筑；人力资源管理 在绩效管理中，需要所有员工共同参与的绩效考核，通过对绩效的反馈以及绩效结果与制定的标准进行比较，以此分析出在上一阶段的生产经营状况。对建筑来说，绩效管理一方面是对员工工作积极性的激励，通过绩效管理方式来提高员工对工作的热情，另一方面是对员工的具体工作进行有效规范，通过绩效管理提高员工的专业技术能力，完善生产工作环境。 一、建筑绩效管理面临的主要问题 1.对绩效管理认识不够 由于建筑行业的特殊性，使得建筑的管理方式过于陈旧，大部分都以简单的人事管理为主。即使少数有涉及到绩效管理，但是由于部分管理人员对绩效管理的本质理解不到位，使绩效管理流于形式。建筑管理人员在项目施工过程中主要关注点放在施工质量、生产安全、工程进度和成本的管理上，对于成本控制过分的关注结果，导致平时疏于对绩效管理的重视。等到年终的时候，由于很多工作需要开展，使得绩效管理过于仓促。再加上建筑行业大部分采取项目部的模式，全体员工集中学习的时间少，绩效管理的宣传和培训工作可能存在断层的情况，导致很多基层员工基本上不能真实认识到的发展状况。 2.绩效指标设定不符合实际 在建筑绩效指标的制定中，往往是上级直接指定完成的，由于上级对绩效管理的重视程度还不够，使得绩效指标设定缺乏依据，有可能与具体施工情况不相符，加上建筑施工过程中变故因素相对较多，而绩效指标并没有根据工程项目的进展做到及时的调整，这就造成绩效指标的设定与实际有较大差别，造成绩效管理不能真正发挥出应有的作用。
绩效管理
P15—3 为什么绩效考核在实际应用中容易让管理人员和员工感到反感？ 1.绩效考核牵涉到种种利益 绩效考核往往关系到员工的直接薪酬和相关的福利，以及晋升、批评等等相应的奖惩措施。利益常常是敏感的问题，一旦牵涉到利益的分配，人们容易质疑分配的过程是否公平。由于在现实操作中，很难客观地给予评价，评价的指标也很难量化，导致了员工会对绩效考核的过程产生怀疑，员工倾向于片面地肯定自己的工作绩效而忽略了别人的工作绩效，容易过高地评价自己的绩效，这样的后果往往是对与绩效考核直接挂钩的薪酬产生不满和抱怨。 2.绩效考核仅仅是绩效考核 传统的绩效考核，仅仅局限在为了考核而考核，而没有形成一套有效地绩效管理体系。这样的一个严重的后果是：缺乏对绩效考核的反馈，员工没有得到有效的信息反馈，而考核部门则缺乏信息披露的透明度，这样造成的后果是员工对绩效考核没有信心，认为充其量不过是上级说了算，由于缺乏信息的反馈与交流，员工没有从绩效考核中获得改善自己绩效的能力，由于没有在绩效考核中得到有效地激励，员工也没有动力参与和提高自己的绩效，听之任之的结果是，考核流于形式，不满和抱怨随处可见。 只有发展一套完善的绩效管理体系，才能使员工的绩效得到提高，才能充分激励员工参与到绩效管理的过程中，也才可以增进员工对绩效考核的信任。 3.背离了绩效考核的终极目标 绩效考核的结果不仅仅是薪酬，奖励和惩罚，这只是一个方面，绩效考核的终极目标是充分激励员工，调动员工的积极性，活跃企业的竞争环境，在实现企业的目标的同时，让员工得到自我成长和自我增值。绩效考核如果仅是停留在考核阶段，而没有从考核反馈得到的信息对企业进行改造，对员工进行培训，就无法达到绩效管理的目的。因此，在绩效考核之后，首先要公正公开地披露信息，让员工认识到自己绩效低下的原因和改善绩效的方向和空间；其次，企业要有针对性地为员工提供培训和辅导，也可以通过上下级的直接沟通进行，从而帮助员工提升绩效。 4.考核方法 考核方法存在的问题主要有：考核的指标难以有效量化，考核方法难以客观地描述员工的绩效水平。比如360度考核方法，除了其繁琐和耗时不说，其客观性难以让人信服。特别是在中国社会，员工不会诚实地评价别人的绩效，也不回客观地评价自己的绩效，遇到对手向下 踩，评估上级向上捧，而上级评估下级也容易受人情和关系亲疏的影响。从以上的四个方面，我认为是主要的原因，造成绩效考核在实际操作中让管理人员和员工感到反感。 加强绩效沟通提高组织绩效 绩效考核流于形式 管理观念的落后是导致绩效考核工作流于形式的根源。公司的管理基本上还停留在民营企业 公司员工普遍认为，绩效考核就是惩罚，就是公司扣工资的一个手段。公司的绩效考核成绩与工资挂钩，在开始实施阶段，大家都对新鲜事物感到好奇，在思想上给予了一定的重视，因为大家都害怕自己的成绩不好，直接牵涉到资金的收入，还有就是面子的问题。这样，工作成绩在一段时间内得到了提升。但是，经过了一段时间后，却出现了这样的现象：其一，中国人都好面子，员工都会相互攀比考核分数，最后每个部门成员的考核分都差不多，考核分差距很小；其二，有的地方有工作失误，考核时被扣分，也感觉无所谓，因为就是扣几块钱的问题，大家都已经麻木，这样的考核根本起不到考核改进工作和激励的作用。 事实上为了考核而考核，就失去绩效考核的本质。主管对打分感到麻烦，但也不想得罪下属们，给每一个下属打分都差不多。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也只是为了应付，轻描淡写地做。这样的绩效考核必然流于形式。另外一种现象就是：主管对下属的考核存在很大的弊端，关系好的，分数也就高一点；下属与主管有意见相左的时候，到考核的时候大多也就是低分了。这种“近亲效应”现象的发生，也会导致部门间的不和谐。员工思想上也就会产生极大的反感和抵触情绪。 P32——1（P31--32）（论述绩效考核与绩效管理的主要差异） P32——3（绩效管理的重要作用表现在哪些方面？） P20—211、有效弥补绩效考核的不足；2、绩效管理可以有效地促进质量管理；3、绩效管理有助于适应组织结构调整和变化； 4、绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突； 5、绩效管理可以节约管理者的时间成本； 6、绩效管理可以促进员工的发展。 P32——4（P23）1、绩效管理与工作分析的关系；2、绩效管理与薪酬体系的关系；3、绩效管理与人员甄选的关系；4、绩效管理与培训开发的关系。 P32——5（为什么说绩效管理体系应该是一个封闭的系统？） 因为只有当绩效管理是一个封闭的系统时，它才是可靠的和可控时，同时也是不断提升和改善的保证。只有连续不断的控制才会有连续不断的反弹，而只有连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。 因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采取项目管理的方式 1
高校绩效考核方案设计
我校教师绩效考核方案设计 一、考核对象 本校任教的所有教师 二、考核内容与方法 考核内容：主要包括教学水平、教学效果、师德表现与科研成果四个方面。 考核方法：采用百分制量化考核方法，由学生测评、院考核、教务处考核三部分构成，其中学生测评占20%，院考核占50%，教务处考核占30%，满分100分。（一）、学生测评（20’） 测评内容：课堂表现、教学效果 测评方法：匿名评估 （二）、院考核(50’) 考核内容：教学工作量，授课计划及进度，作业布置及批改，科研教研活动等。考核方法： １．教学工作量(14’)：授课时间（7’）＋授课科目(7’) 每位任课教师原则上均应接受周8课时以上的教学任务，并完成一门以上三门以下课程的教学任务。 授课时间＜ 8课时，得两分；授课时间＞ 8课时，每增加两课时加一分。 授课科目为一，得两分；授课科目为二，得三分；授课科目为三，得四分。２．授课计划及进度（4’） 教学应当按照计划完成教学任务。自行掌握的进度偏差或内容变更一般不应超过10%。 未按学校批准的授课计划开展教学的，减2-3分。 ３．课堂表现(7’) 开课前，任课教师应做好教学的各项准备工作。 任课教师在教学过程中应严格遵守课堂教学的基本要求，即内容充实，概念准确，详略得当，逻辑性强，条理分明，重点、难点突出；表达要流畅，语言要规范，使用普通话。采用合理的教学方式和方法组织教学，充分调动学生学习和思维的积极性与主动性，注重培养学生分析和解决问题的能力、创新能力和自学能力。 教学信息反馈中，所教班级的同学对任课教师的教学连续普遍有意见，经提醒，该教师教学水平和工作态度仍没有明显改进和提高，减3分。学生要求换教师，经核实确实是教师本人责任的，减5分。 ４．教研成果（25’）
工厂绩效管理制度
工厂绩效管理制度 工厂绩效管理制度 一、绩效管理目的： 1、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标; 2、通过绩效考核的形式对员工阶段性工作进行检查和评价; 3、对上一考核期工作进行总结，为绩效改进及员工发展提供指导和帮助; 4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化; 5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。 二、绩效考核原则： 1、基本原则：公开、公正、公平。 2、业绩导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。 3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性; 4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。 三、绩效考核对象： 1、除公司总经理以外所有转正员工，公司总经理由公司统一绩效考核; 2、试用期内满一个月的新入职员工。
四、绩效考核周期： 所有参加考核员工一律实行月度考核。 五、考核责任： 1、员工：进行个人绩效管理，利用有效的工具和训练不断提高 自己的技能和表现，了解绩效管理的操作方法和步骤，收集反映个 人绩效的信息和反馈，努力达到较高的绩效目标，取得突破性成就。 2、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人， 掌握绩效管理的工具和技巧，制定下属员工个人的考核指标，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反 馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩 效评估，与下属进行持续的绩效沟通。 3、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门 工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。 4、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工 作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员 工的考核申诉。 六、绩效考核指标及流程： 设定绩效目标绩效辅导与观察绩效考核与评估绩效面谈绩效改进 1、设定绩效目标： (1)根据公司的年度经营计划目标，由总经理设立各部门月度绩 效目标，部门经理将目标分解至基层主管，由基层主管拟定每位员 工当月绩效考核目标。 (2)由上下级双方经过充分沟通达成共识，在《月度绩效考核任 务书》上签字确认。 (3)工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。
绩效管理研究课题
第一单元：绩效管理系统介绍 一.绩效管理 绩效管理的新思维与基本概念? ?认绩效考核的意义、目的与用途 绩效管理过程中的重点问题? 绩效考核系统发展? 二.为何需要进行绩效考核？ ?企业竞争力的形成 为人事管理的基础? 进行人力资源发展? 创造绩效导向的企业文化? 鼓励人人全力以赴ν ν以薪酬和赞美奖励员工的成就 持续提高绩效标准ν 创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境νν建立并奉行明确的企业价值 三.团队领导在绩效管理中的角色和策略 团队领导的绩效教练职责? 团队绩效改善的工作流程? ?团队绩效改善的五项策略 四.从员工激励来认识绩效管理 团队领导和员工需求? 员工激励与绩效管理? 强化员工的职位管理。? ?强化员工的目标管理。 强化与员工的沟通。? 加强对员工的辅导? 员工绩效激励与留才? 第二单元：绩效评估的过程和步骤 一.绩效评估中的角色和责任 角色和责任? ?绩效评估中的障碍 二.绩效评估过程------讨论工作要求 设定期望目标? 目标的基本原则-SMARTν
ν设计KPI的基本思路与方法 目标订定? 目标之重点来源ν 目标之具体描绘ν 目标之沟通共识ν 指标设定? ν拟定细部目标达成之计划 确认目标之绩效评估标准ν 确认后续之行动方案ν 计划执行之控管ν ν执行结果之评估 三.绩效评估过程-----观察行为了解绩效 业绩评估方法介绍? 360度ν 强制分布法ν ν关键事件法 行为观察? 行为观察的意义ν 认识行为ν 行为和判断ν 行为观察ν 行为/绩效资料来源ν ν行为/绩效资料来源 如何进行行为观察ν 四.绩效评估过程-----反馈/辅导 反馈面谈? 反馈的类型ν ν反馈的要素 反馈面谈的内容ν 必需的面谈技巧ν 个人发展计划与业绩改进计划ν 績效反饋的八步模擬實戰演練：? ν 1.向部屬說明績效回饋的目的、 2. 正面肯定及感謝部屬『好』的表現、ν 3.向部屬說明需要改善的績效指標或行為、νν 4.與部屬共同討論績效落差的原因、 5.共同討論所需要的支持與資源、ν 6.共同討論績效改善與個人發展計劃、ν
企业绩效管理制度的基本内容
企业绩效管理制度的基本内容 一、制定企业绩效管理制度的基本原则 1. 实用性原则 在制定企业的绩效管理制度时，应充分考虑企业人力资源管理的水平及企业的经营特点和行业特点，还需考虑绩效管理方案制订和实施所需的人力、财力和物力。考评工具和方法是否适合员工的素质特点。 2. 客观公平原则 员工的实际工作表现和职务说明书中对工作内容的描述是绩效评价的依据，无论用什么方法进行绩效评价，都要以此为客观依据，对考评者实事求是地做出评价。同时，应在考评中一视同仁，避免人为因素使绩效评价结果与员工的实际工作绩效有较大的差距，影响绩效评价结果的可信度。为此，要建立科学适用的考评指标体系和考评标准，应尽量采用客观公正的尺度, 尽量使用绝对考评方法。 3. 全面原则 绩效评价的结果是为了提高员工的工作绩效，所以在绩效评价要素的选择方面，应尽量能够概括所需绩效评价工作岗位的工作内容和任职者的素质要求是否符合岗位的要求。在时间的选取上和在绩效事件的选取上都要把握全面的原则，只有对员工进行全面的评价，才能准确地对员工的绩效进行衡量，才能提高绩效评价的效度。在现代企业中实行的考评方法，基本上都是多层次、多渠道、全方位的考评。 4. 公开原则 绩效评价工作应是公开的，要对评价的标准、考评的程序、考评的方法及时间的选择等等公开宣布，使员工心里有数，积极参与到考评中来，而不是被动地等着上级考评。同时，考评的结果也应该是公开的，这样有利于员工的横向和纵向的比较，明确自己在整个企业中的绩效水平，自己可以确定今后的努力方向。公开和公平原则是绩效评价的两个基本原则。 5. 相对稳定原则 绩效评价的要素和绩效评价方法及绩效评价的频度一旦制定出来，就要保持其实施在一定的时段内的持续性，朝令夕改，员工没有归属感，不利于长久地激励员工，更不利于组织的稳定性。所以，在制定绩效评价方案以前，应进行充分的调查和详细的设计，并请专家进行论证, 以保证实施的有效性。但这并不意味着绩效评价的内容和方法是一成不变的。随着科学技术的
浅论绩效考核结果的运用
浅论绩效考核结果的运用 摘要：本文论述了注重绩效考核结果运用的重要意义及运用范围。并在此基础上，深入地剖析了目前绩效考核结果运用存在的问题。由此提出建立绩效管理导入制度、建立绩效申诉制度、实现绩效与薪酬、晋升、培训挂钩以及加强绩效沟通和反馈，实现绩效改进等手段来达到绩效考核结果的有效运用。 关键词：绩效考核结果运用绩效改进 绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法。它对于企业管理的重要作用得到了广大的企业管理者普遍认可。因此，相当多企业重视绩效考核，在这一方面投入较大的精力。遗憾的是真正通过绩效考核实现预期目的的企业不多，多数企业最后不是流于形式，就是中途夭折。究其原因可能是多方面的，其中大多数企业忽视绩效考核结果运用是致使绩效考核流产的原因之一。 一、绩效考核结果运用的意义 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。从概念上，我们可以认识到：绩效考核是以企业经营目标为出发点，对员工工作进行考评，并把考核结果与人力资源管理的其他职能相结合，发现企业中存在的问题并且不断改进；也可以认识到绩效考核运用在企业管理中发挥着承上启下的作用。体现在一方面它是组织人力资源管理等职能开展的基础，另一方面是企业提升管
理水平促进绩效改进的途径之一。 对全体员工进行考核以后，管理者可以根据最终的考核结果采取各项有效措施，对绩效目标能起到助推的作用。如何发挥绩效考核助推器的作用？实现公司与员工的双赢是绩效管理的关键所在。考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用，是提高制度化管理水平的关键。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此必须重视考核结果的运用。只有及时合理地将考核结果运用于管理工作的各个环节，健全激励机制，增强员工自身压力和危机感，才能调动和扩大员工的工作积极性。 对于企业而言，通过绩效考核结果，能够发现企业中存在的问题并不断改进，在提高绩效的同时，增加人力资源价值；能够做出正确的用人决策，使正确的人做正确的事情，并且能够奖励及留住表现最好的员工。 对于员工而言，绩效考核结果不仅能够使自身获得参与目标设定的机会，获得对技能及行为的反馈，不断改进学习，获得讨论及计划个人发展及职业生涯的机会，增加认同感，而且还与个人利益密切相关。 二、绩效考核结果运用的范围和存在问题分析 （一）绩效考核结果运用的范围 绩效管理是一个闭合的循环管理系统。系统中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与沟通以及绩效考核结果运用等各个子系统。绩效考核结果运用是其中一个关键的子系统，包括绩效改进和导入以及其他人力资源管理环节的应用。它是绩效管理产出效益的重要环节。 1、从管理角度看，绩效考核结果可以为人力资源管理的各个层面服务 （1）给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会，以利于改进工作绩效
绩效管理
绩效管理 引： 什么是管理的产出？既不是他的计划，也不是他召开的会议，更不是他自己所做的事，而是他所带团队的绩效。 ——安迪?格鲁夫（英特尔总裁） 课程背景： 一个企业的管理就是人力资源管理，而人力资源管理的核心就是绩效管理。越来越多的企业已经认识到绩效管理的重要性，并且在绩效管理的工作中投入的精力不断增多，但在真正执行时仍然存在这样或那样的问题与误区。 本课程根据现代企业全面绩效管理的思想，吸收世界范围内管理界最前沿的理论为框架，从绩效管理系统设计、绩效考评指标体系设计、绩效管理运作体系、绩效考评结果应用体系设计、绩效管理系统的诊断与维护等方面进行全方位剖析。包括绩效计划的制定、绩效控制、绩效评估、绩效面谈、绩效结果的应用，结合世界500强IBM及中国华为、中国移动等大量的实务案例讲授，帮助企业绩效管理的系统性改善与提升。 课程8大收益： 1、掌握绩效管理体系设计的基本原理与具体工作步骤； 2、了解EVA和绩效棱镜两种建立绩效指标的方法，了解绩效指标体系的概念； 3、掌握KPI、PRI、PCI、WAI、NNI、BSC、PBC的概念及设计技术； 4、掌握绩效管理运作，明确考评组织设计、流程设计、考评方法设计； 5、掌握各类绩效考评指标及考评程序和方法； 6、掌握绩效考评反馈面谈的程序和技巧（PMI）； 7、掌握绩效考评结果应用于培训设计和薪酬调整的基本方法； 8、掌握绩效管理诊断方法、绩效管理问卷设计、绩效管理系统的完善和维护。 课程对象：高层管理者、中层管理者、人力资源 课程时间：2天， 6小时/天 课程4大特点：
专业性强，包含绩效管理前沿最系统的理论 实用性强，包括全套流程、工具、方法、技巧 针对性强，深入分析企业绩效管理的“痛点” 操作性强，化繁为简，轻松掌握，拿来就用 课程大纲： 一、开篇研讨 ——绩效考核的目的是引导，而不是评判。 ——你在多大程度上同意或反对下面的陈述： 大多数员工已经知道他们应该做什么以及怎么做 绩效管理很简单，就是期望任务准确及时地完成 如果出现了问题，最合适的办法就是给员工一次严厉的谴责或威胁性的惩罚。然后问题就会消失了，毕竟，员工已经知道了应该做什么或怎么做 如果问题还没有消失，那么员工必然是愚蠢的、懒惰的或态度不佳，因此就要进行惩罚 如果惩罚失败了，剩下的合理行动就是解聘员工或进行调任 二、绩效管理系统设计 1、绩效管理系统设计的四大基本内容 2、绩效管理系统设计的三大方法 目标管理MBO 关键绩效指标KPI 平衡计分卡BSC 3、绩效管理系统设计的具体步骤 前期准备 指标体系设计 运作体系设计 结果反馈体系设计 制定绩效管理制度 三、绩效KPI体系设计 1、基于经济增加值（EVA）的绩效指标 独特的财务类绩效评价指标
高校绩效考核体系分析
***高校教师绩效考核制度 分析
引言 教育在一个国家中占据着极其重要的地位，教师是教育的关键主体；高校是培养人才的摇篮，高等教育的质量直接决定人才的质量，它的好坏关系到国家的前途命运。高校教师绩效考核是评定与促进教师工作业绩、提高高等教育质量的主要措施。虽然我校对教师绩效考核工作的重视日益增加，并制定了相应的考核指标体系，但从总体上看由于缺乏科学的方法论作指导，指标体系不够健全，考核工作中依然存在着种种弊端。因此，如何探索出一套行之有效的高校教师绩效考核制度，是当前学校校人力资源管理的一项重要研究课题。本文将现代绩效考核理论和考核方法运用到高校教师这一特定范围和职业中，提出构建高校教师绩效考核体系。本文共分六个部分，分别从考核对象，考核的内容、等次、标准，考核程序，考核结果的应用分析现行制度存在的问题，第五部分着重分析了我校教师绩效考核的总体现状，并提出当前我校教师绩效考核存在的主要问题及原因，同时针对目前的现状，提出我校教师绩效考核的改进对策及本文从探究教师绩效管理理论来源出发,使用文献、问卷、访谈等方法对目前教师绩效的理论与实践进行了现状调研。 目录 引言.......................................................................................................................................... 一、考核的对象 ...................................................................................................................... 二、考核内容、等次和标准................................................................................................. 三、考核程序...........................................................................................................................
工厂员工绩效考核
产车间员工绩效考核方案 一、考核目的 对生产车间员工进行绩效考核的主要目的包括以下六个方面。 1、了解员工日常工作表现，对优秀员工进行奖励。 2、为员工的薪酬决策提供依据。 3、提高员工对企业管理制度的满意度。 4、激发员工的积极性、主动性和创造性，提高员工基本素质和工作效率 5、为员工的晋升、调岗等提供决策依据。 二、绩效考核对象 全体员工 三、绩效考核成员 1、绩效考核由员工的直接上级负责为员工评分，行政人事部监督考核过程 2、生产主管及相应管理人员，由总经理直接考核。 3、绩效考核人应熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正、公平地完成考核工作。 四、生产车间员工绩效考核内容生产车间员工绩效考核指标、评分标准及相应的分配比例如下表所示。 五、考核时间安排 考核每月一次，考核时间为次月的5号之前对上月进行考核。 六、考核实施 1、收集数据：每月最后一周，绩效考核小组收集被考核人的考核相关数据。 2、考核实施：次月1日~5日，绩效考核小组根据所收集的数据对被考核人进行考核。 3、提交考核表格：考核结束后绩效考核小组将确认后的考核结果提交总经理审核。 4、核算薪酬：审批之后报财务部进行核算发放。 七、考核比例明细 1、公司产品合格率需达到≤98%以下，则为公司产品合格的标准。 合格率≤ 98%，绩效奖金全额发放 合格率≤ 95%，绩效奖金发放85% 合格率≤ 90%，绩效奖金发放70% 合格率≤ 85%，绩效奖金发放50% 合格率≥ 80%，绩效奖金则不发放
2、连带责任化分 （1）若因生产问题导致不合格的，QC在产品出货前未能检出，则需要承担相应的连带责任，责任占权重的100%。拉长及生产主管占权重的100%。 （2）若原材料问题导致不合格的，QC在产品来料未能检出，则需要承担相应的连带责任，责任占权重的90%。生产主管占权重的90%，采购则进行相对应的绩效考核。 （3）若因产品设计及工程设计问题导致不合格的，QC在产品出货未能检出，则需要承担相应的连带责任，责任占权重的80%。生产主管占权重的80%，工程及产品设计师则进行相对应的绩效考核。 （4）产品出货后，产生返修的，则对维修人员进行考核，若因生产及QC 问题导致的，考核标准参考第（1）条，若因其它问题则参考第（2）（3）条，若维修人员返修后任为不合格产品的，则考核维修人员绩效，占权重的100%。 3、奖罚制度 （1）若连续3个月产品合格率达≤98%以下的，则所有员工奖励100元做为鼓励。 （2）连续3个月合格率≥ 80%以下的，则所有员工扣除100元做为惩罚。（3）员工个人绩效考核连续3个月达95分以上的，则有机会晋升管理职位。（4）员工个人绩效考核连续3个月达65分以下的，公司则对该员工进行评估测试，测试不合格者，公司有权做出调岗或辞退选择。 （5）公司每年将依据考核成绩对员工进行优秀员工评选，被评为优秀员工者，公司将对其奖励，并颁发优秀员工证书。
绩效管理的理论研究_徐红琳
158 西南民族大学学报#人文社科版第26卷 绩效管理的理论研究 徐红琳 (西南民族大学管理学院,四川成都 610041) 摘要:员工绩效管理作为人力资源管理的一个重要的组成部分,既关系到员工个人利益,同时又涉及整个组织及社会的经济发展。本文着重从系统论、控制论、信息论及目标设置和目标管理理论五个方面来探讨绩效管理的理论基础。 关键词:绩效管理;系统论;控制论;信息论 中图分类号:F 20717 文献标识码:A 文章编号:1004)3926(2005)02)0158)03 收稿日期:2004-11-25 作者简介:徐红琳,西南民族大学管理学院教师。 员工绩效一直以来都是一个倍受关注的问题,它不仅仅关系到个人利益,更牵涉到整个组织、整个社会,乃至整个国家的社会经济发展。所以,绩效管理也是国内外经济学和管理学学者研究的重点。 一、系统论是管理的指导思想和方法论管理本身就是一个系统,它同时又是社会系统的一个有机组成部分。如果把一个组织的管理系统当作一级系统,它由财务管理系统、人力资源管理系统、营销系统、生产管理系统、质量控制系统等组成,那么一个组织的人力资源管理系统则是一个二级系统,它由招聘与安置、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利等子系统组成。一个组织的绩效管理系统则可以看作是一个三级系统,它由各个子系统组成,包括绩效评估指标体系的建立、绩效的沟通、绩效评估和反馈以及绩效评估结果的应用等。 1.绩效管理的整体性 绩效管理系统的整体性体现在它的各个组成部分是作为一个统一的整体存在的,要提高员工的工作绩效,没有评估的指标体系不行,有了指标体系而没有过程的控制不行,绩效的结果如何必须通过绩效评估来确定,确定的绩效评估结果必须用于绩效的改进,这样才能达到绩效管理的目的。可以说,绩效管理的各个组成部分是相互联系的,离开了任何一个部分都不能构成绩效管理系统,都无法达到绩效管理的目的。 2.绩效管理的集合性 绩效管理系统的集合性是指绩效管理的各个组成要素彼此关联且相互区别,这些组成部分既无多余也无不足,构成了绩效管理系统的整体。 3.绩效管理的相关性 绩效管理系统的相关性体现在绩效管理系统的各个要素之间是相互关联、又相互制约的。绩效评估的指标体系为绩效评估提供评估标准,绩效沟通为绩效评估提供依据,绩效评估的结果则是绩效改进的依据,绩效反馈是绩效改进的前提,绩效管理系统中任何一个要素改变都会引起其它要素的变化。 4.绩效管理的目的性 绩效管理系统的总目的是通过对组织绩效因果链中员工绩效的控制来实现部门绩效,从而实现组织绩效,即组织战略目标的实现。为此,绩效管理体系必须通过三方面目的的实现来实现组织绩效。第一,向员工提供工作绩效评估的反馈信息,帮助员工认识自己的优势和不足,使员工能够发现需要培训的方向,改进工作绩效,有利于员工个人的事业发展。第二,绩效评估为组织的奖惩系统提供依据,从而确定奖金在员工个人之间的分配。第三,建立一个员工绩效的档案材料,以便于将来帮助组织进行人事决策,包括提升优秀员工、剔除不合格的员工、为工资调整提供理由、为员工培训确定内容、为员工的调动确定方向、并确定再招聘员工时应该重点考察的知识、能力、技能和其他品质。 5.绩效管理的环境适应性 绩效管理系统存在于特定的环境中,这些环境因素首先指企业内部的客观条件,如工作场所的布局与物理条件(室温、通风、粉尘、噪声音、照明等)、任务的特点、目标的特点、工作对身体伤害的危险、工作职责的特点、主管的领导作风与监控方式、公司的组织结构、企业文化、宗旨等。环境因素还包括企业之外的客观环境,如社会政治、经济状况、市场竞
绩效考核在人力资源管理中的应用 (2)
图书分类号： 密级： 毕业设计(论文) 绩效考核在人力资源管理中的应用学生姓名 学生学号 学生班级 学院名称 专业名称 指导教师 年月日
摘要 为了探讨绩效考核在人力资源管理中的作用，本文通过对绩效评估理论进行了简述，接着分析了效绩考核在企业管理中的重要作用，其次针对企业目前绩效考核中存在的问题，提出相应的措施及解决办法，最终达到了对理论的学以致用。结果表明是的关键环节，的成功与否直接影响到整个过程的有效性。绩效考核有利于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。 关键词人力资源管理；绩效考核；现状；存在问题；对策
目录 1绪论 (1) 2绩效考核的相关理论 (2) 2.1绩效考核的概念 (2) 2.2绩效考核的目的 (2) 2.3绩绩效考核的一般程序 (2) 3绩效考核在人力资源管理中的作用 (3) 3.1绩效考核是人员任用的依据 (3) 3.2绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据 (3) 3.3绩效考核是进行人员培训的依据 (3) 3.4绩效考核是薪酬分配的依据 (3) 4人力资源管理在绩效考核中存在的问题及现状 (5) 4.1我国企业绩效考核的现状分析 (5) 4.2绩效考核存在的问题 (5) 4.2.1考核标准不清晰 (5) 4.2.2考核方式单一 (5) 4.2.3考核结果不反馈考核者 (6) 4.2.4考核目的不明确。 (6) 4.2.5考核原则不明确。 (6) 4.2.6缺乏有效的考核方案 (6) 5有绩效效考核的措施与办法 (7) 5.1绩效考核的原则 (7) 5.2有效进行绩效考核的措施 (7) 5.2.1在不断变化的市场和组织环境中分配资源 (7) 5.2.2激励和奖励员工 (7) 5.2.3给予员工有关工作情况的反馈 (7) 5.2.4培训和发展员工 (8) 5.3提高绩效考核有效性的途径 (8) 5.3.1明确绩效考核的目的 (8) 5.3.2明确绩效考核的原则 (8) 5.3.3绩效考核方案的制定要合理 (8) 5.3.4完善绩效考核程序 (8) 5.3.5重视考核结果的反馈 (8) 结论 (9)
绩效管理
绩效管理 总分：100 一、单选题（共25题，共25分） 1、系统各要素相互依存相互制约，这是指（）(1分) A:层次性 B:集合性 C:相关性 D:动态性 2、将绩效考核分为定性考核和定量考核的划分标准是（）(1分) A:考核时间 B:考核性质 C:考核目的 D:考核形式 3、常用于生产服务型组织，主要记录生产服务情况的绩效信息收集方法为（）(1分) A:考勤记录法 B:关键事件记录法 C:生产记录法 D:减分搜查法 4、企业制订绩效目标时，要遵循SMART原则，其中S表示目标是（）(1分) A:可衡量的 B:相关的 C:可达到的 D:具体的 5、对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价，这是指绩效具有（）(1分) A:多因性 B:多维性 C:静态性 D:动态性 6、绩效评价指标构成中，为了便于管理、一目了然，通常需要对各项评价指标进行标号，以方便査询和管理，称为（）(1分) A:指标名称 B:指标编号 C:指标定义 D:指标维度 7、评价指标的设置应该针对不同的工作岗位设置不同的要求和要项，这体现了绩效评价指标设置的（）(1分)
A:—致性要求 B:测量性要求 C:独立性要求 D:针对性要求 8、在设计绩效评价指标权重时，主要由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法，称为（）(1分) A:经验判断法 B:重要性排序法 C:对偶比较法 D:倍数加权法 9、在绩效计划的各主体中，职责主要是宣传组织战略和目标，分解各部门的任务；引导并推动不同系统的员工建立科学合理的绩效目标；与下属员工共同制定员工绩效计划的人员是（）(1分) A:直接上级 B:公司高层领导 C:员工本人 D:人力资源管理专业人员 10、在后期绩效沟通过程中，针对考核结果中没有完成的目标，双方共同分析产生问题的原因及影响目标达成的各种关键因素并分析如何消除这些因素的影响，根据需要，制定培训和辅导计划及下—阶段改进的方向与计划，称为（）(1分) A:结果反馈 B:问题诊断 C:员工激励 D:行动计划 11、信度指标多以相关系数表示，可分为内在一致性系数、等值系数和（）(1分) A:预测系数 B:结构系数 C:内容系数 D:稳定系数 12、制定公司战略时，企业高层对下属部门不做具体硬性规定，而要求各部门先积极提交战略方案，在此基础上，企业最高管理层加以协调和平衡并最终形成公司整体战略的方法称为（）(1分) A:自上而下法 B:自下而上法 C:上下结合法 D:总分层次法 13、绩效反馈面谈时，在了解公司激励政策的前提下予以奖励，并且提出更高的目标和要求的策略，适用于（）(1分)
高校教师绩效管理
《绩效管理》 ——JY绩效团队班级姓名学号邮箱 目录 1.###的作业 (2) 2.###的作业 (3) 3.###的作业 (4) 4.###的作业 (6) 5.###的作业 (7) 6.###的作业 (9) ###的作业： 绩效考核指标指标内容评分标准得分 工作量工作量（课时工作量 与社会工作量）根据有没有满足工作量要求进行评分，满分30分 工作表现职业操守根据对于自己职业的
忠守程度，对待学生 的态度而决定，满分 5分 德育工作根据对学生生活学习 上的关心，对学生的 培养来决定，满分8 分 教学根据在课堂上的教 学，以及跟学生的互 动对学生学业的辅导 而决定，满分14分 进修根据对于自身的进修 及进取心决定，满分 3分 工作成效教学成绩根据教育的学生的本 门课程成绩而定，满 分25 育人成效根据所教导学生 道德及行为方面的表 现进行评分，满分8 分 教研成效根据对于本门专业的 教研成果及其论文发 表而定，满分5 其他交流根据与学生的交流， 对学生生活，学业的 帮组而定，满分2分 ###的作业： 南通大学教师教学效果量化评测表 授课教师：课程名称： 一级指标二级指标指标内容得分权重总分备注 教书育人着装得体举止端庄为人师表 精神面貌好显示良好教师风0.2
范（30分） 关心爱护学生对学生高度负责爱岗敬业勤于钻研（30分）注重在教学中渗透人生观、价值观的引导（40分） 教学内容按照教学大纲组织教学理论 联系实际（20分） 0.25重点、难点突出传授知识正确 连贯概念清楚逻辑性强（20 分） 授课内容得当有一定深度引 发学生发散性思维（30分） 运用多种方式评价学生学习成 效能对测试反映的信息做出 及时的反馈（30分） 教学方法备课充分讲课熟练内容组织 层次清晰不照本宣科（20分） 0.25普通话讲课声音适中语言精 练表达清晰富有激情（20分） 教学课件科学完整无错别字 形象生动（20分） 教具和现代教学器具运用娴熟 准确（20分） 通过布置作业思考题开展辅 导答疑等形式加深学生对教学 内容的理解与掌握（20分） 教学效果讲课精彩能吸引学生集中精 力听课引发学生积极思维与 求知欲望（50分）0.3学生对难点重点等课堂知识掌 握准确（50分） ###的作业： 教师绩效考核指标 一级指标二级 指标 评价依据评价标准计分方法 满 分 权重 小项 得分 职业道德敬业 精神 1课堂考勤表 1考勤记录良 好 1满分1 分，2满分 15 33% 5
工厂薪资绩效管理制度
人力资源管理系统文件 薪资绩效管理制度 XXXXX 2015年2月 目录 第一章、总则 第二章、薪酬绩效系统 第三章、工人的薪酬绩效规定
第四章、管理人员的薪酬绩效规定 第五章、高级管理人员的薪酬绩效规定 第六章、薪酬绩效执行流程 第七章、附则 第一章总则 第一条、目的： 为体现公司“公开、公平、公正”的纳贤机制，切实建立起一套“选人、育人、用人、留人”的人力资源管理体系，激发起各级员工勤奋工作和学习创新的热情，充分实现激励和约束相结合的目的，特制订本薪资绩效福利管理制度。 第二条、制定依据： 一依据公司的历史、现状和未来战略发展定位的需要； 二依据同行业、同地区、同等职位的薪酬福利水平； 三依据员工付出劳动量的大小； 四依据职务的高低； 五依据技术与能力水平的高低； 六依据工作的复杂程度； 七依据劳动力和人才市场的供求状况； 第三条、适用围： 本方案适用于公司全体员工，但特殊岗位需另行制定的除外。 第四条、管理责任： 本方案由公司总经办负责制定、实施、调整、修改、解释。
第二章薪酬绩效系统 第五条公司采用的薪酬绩效以经济责任制为导向分成三大类：工人薪酬绩效规定、管理人员薪酬绩效规定、高级管理人员薪酬绩效规定。 第六条工人薪酬绩效管理采用计件方式。 第七条管理人员薪酬绩效管理采用月薪＋绩效奖励工资。 第八条高级管理人员薪酬绩效管理采用月薪＋年绩效奖励工资 第九条本制度所提薪酬绩效皆为税前工资 第十条公司薪资年度增长 每年一月，公司员工有一次工资调整机会。工资涨幅一般在5％－15％，具体涨幅可以根据以下依据每年调整： 1、公司经营状况； 2、劳动力市场价格； 3、绩效考核效果； 有特殊贡献的，经薪酬小组讨论后，涨幅可以不受以上限制。 第三章工人的薪酬绩效规定 第十一条工人工资方式： 一、采用计件方式，在订单量不饱和的情况下保底补足。 二、同时结合1）系数法2）出勤情况 三、计件工资员工额外享受工龄工资 员工入职满12个月，第13个月起有工龄工资，并于每年年底统一发放。工龄工资仅适用于一线操作工人。调离一线操作工人岗位前符合工龄工资标准的员工按实 四、该计件薪酬体系部分配中考虑以下因素：
绩效管理之研究综述【1】
（1）对绩效管理的研究 以绩效管理为内容的学术研究自20世纪80年代开始，研究者们立足于不同视角不断拓展研究范围，使得以绩效为核心的学术理论体系越来越完善，体系内的研究内容日益丰富。通过梳理可以发现，绩效管理研究历经如下典型阶段：阶段一：结果论。研究者们将绩效视为工作结果，即产出。组织以工作成果作为考核员工的主要依据，从而得出不同员工的绩效水平。其中，工作量、岗位责任、产量目标等指标较为常见。Bernadin经由研究确认了绩效与客户满意度、组织发展目标间的内在关联，指出工作绩效为岗位职责对应的工作结果；Kane 认为，绩效这一概念本身具备独立性，对其的理解可等同于员工个人在工作上所取得的成果。 阶段二：行为论。基于上一阶段内研究者们针对绩效所展开的理论研究，人们越来越深入理解绩效的内涵、特点、意义。部分学者对结果论中对成果的过分关注提出了质疑，在这部分学者看来，员工取得工作成果需要综合考虑诸多影响因素的作用，即需要对工作过程进行分析。换言之，考虑到各类型因素的影响，不应简单的将工作成果视为衡量员工绩效的唯一指标。历经时间验证，人们逐渐认同了这一看法。Murphy指出，员工在工作上所发生的一系列行为均会在其个人绩效上有所体现，不同行为各自关系着员工的岗位职能、企业战略目标等。 阶段三：综合论。随着研究者们取得越来越多元化的研究结论，学术界开始意识到，结果论、行为论各自存在弊端，二者仍未达到完善。原因在于，绩效既可以被视为结果也可以被视为行为过程，基于此，需要以综合视角来看待这一指标，综合论随之产生。Olian指出，绩效同时包括行为过程及行为结果，二者彼此依存、相互影响。 (2)平衡计分卡理论概述 罗伯特·卡普兰在1990年与大卫·诺顿通力协作，以平衡计分卡为对象进行了理论探究，二人采取案例分析的策略，筛选出包括苹果、惠普等在内的12家企业进行数据整合与研究，对平衡计分卡方法的应用原理与具体措施进行了总结。 诺顿在1993年与卡普兰对平衡计分卡方法的应用性进行了分析，指出该方
绩效管理实务内容摘要
《绩效管理实务》内容摘要 第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势 1.绩效考核和绩效管理概述 2.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处 第二讲困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法 1.员工为什么要离职 2.绩效考核比较“烦” 第三讲绩效考核流程 1.绩效考核的大流程 2.绩效考核的小流程 第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分 1.部门经理和人力资源经理指南 2.绩效考核培训的策划及实施 3.绩效考核的三大类型 第五讲常用的绩效考评方法（一） 1. 常用的绩效考评方法——排序法 2. 常用的绩效考评方法——平行比较法 3. 常用的绩效考评方法——硬性分布法 4. 常用的绩效考评方法——尺度评价法 5. 常用的绩效考评方法——定位等级评价 第六讲绩效考评常用的方法（二） 6. 常用的绩效考评方法——行为观察量表 7. 常用的绩效考评方法——关键事件法 第七讲绩效考评常用的方法（三） 8. 常用的绩效考评方法——目标管理（MBO） 第八讲绩效考评中常见的十大误区（一） 1.像我 2.晕轮效应 3.政治压力 4.宽厚性误差与严厉性误差 5.相比错误 第九讲绩效考评中常见的十大误区（二） 6.盲点 7.近期行为偏见 8.从众心理 9.趋中趋势 10.定势 【内容摘要】 第1讲绩效管理如何为企业带来竞争优势
【本讲重点】 为什么员工的表现不尽人意 绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势 为什么员工的表现不尽人意 【管理名言】 成就感是人的最高需要。 我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种埋怨，其中埋怨最多的就是：“这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢”？走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种抱怨。 【自检】 请简单描述你在企业中的身份： ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 如果你在企业的经理层，请你考虑是否有过面对“员工表现不尽人意”的经历。请简述这段经历的过程。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 你认为是什么原因造成员工表现不尽人意？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 你认为应当如何调整？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 无论你现在如何理解、如何回答，通过学习下面的内容后，你一定会有明确的答案。 【案例分析】 Ｍ公司是一家有名的培训公司，这家公司用了五年的时间，走访了世界各地各种类型的几百家公司，招集了几乎所有的部门经理，研究“为什么员工表现不尽人意”，而且不能回答只说“动力”这两个字。因为，动力是比较含糊、摸不透的概念。回答的方式，比如：员工家里出问题了，他的表现就有可能不尽人意了；员工遇到纠纷，他的表现就可能不尽人意等等。将问题具体化后，部门经理们的思路就被打开了，大家滔滔不绝说出很多种原因。调查结果出来后，Ｍ公司发现，世界各地的部门经理们总结出来的原因非常集中，分为两类：一类是员工开始工作之前的原因，另一类是员工开始工作之后的原因。 员工开始工作之前的原因 ◆他们不知道该做什么