业务执行流程跟踪表

估价报告内部审核复核及签发流程表

重大项目集体讨论记录表

1软件项目计划的跟踪过程

1.目的软件项目跟踪及监督的目的是在项目执行过程中为管理层就项目进展提供足够的透明度. 并当实际和计划发生显著偏差时为管理层采取及时的和必要的措施进行修正或纠正提供依据. 软件项目跟踪及监督包括对阶段性结果进行评估, 将实际进展和原有的估算、承诺和计划相比较, 并对相应的计划进行必要的修正和采取必要措施以保证项目的顺利进行. ?软件项目开发计划是项目跟踪的基础和依据. ?软件项目经理负责汇报项目的进展情况和存在的问题. ?如果项目计划不能达到，软件项目经理或直属部门经理必须采取相应的措施通过调整工作方式或调整设计等以确保项目的正常进行. ?当承诺或约定变更时，要重新协调所有的相关人员及部门. 可能包括客户经理、软件项目经理、配置管理人员、质量保证人员、项目组成员等. ?对外的承诺或约定的变化要经高级管理者批准. 软件项目跟踪与监督的内容主要包括: 软件的规模、工作量、成本、进度、资源、风险、技术活动、阶段报告、里程碑报告、结束总结报告、追踪问题、控制变更等. 2.范围本过程适用于新开发软件项目和具有开发计划的软件开发活动。. 3.职责项目管理是由软件项目经理负责并和多方面密切配合的过程, 是团队合作和集体努力的结果. 相关职责如下: 3.1软件项目经理负责根据软件项目开发计划对项目实施跟踪、监督控制, 记录相关的跟踪结果，并向研发经理负责； 3.2测试工程师负责产品测试并向质量测试经理和软件项目经理负责； 3.3配置工程师负责软件的配置和实施, 并向软件项目经理负责； 3.4质量保证工程师按质量保证计划实施质量保证活动，并向质量保证经理、软件项目经理负责； 3.5 高级管理者负责解决项目内部无法解决的问题。 4.工作程序软件项目经理负责组织项目的跟踪活动，选择和提供或请求足够的资源；必要时项目经理本人要接受项目管理方面的知识培训和对相关人员进行相关过程和标准的培训。

项目管理组工作内容及工作流程

项目管理组工作内容及工作流程校对：印数： 6 份

一、总则 1、目的为了保证公司项目工作的规范运作，规范公司项目管理组的工作范围和工作流程，特制定本管理规定。 2、适用范围公司总工程师办公室及项目管理组。 3、职责 3.1对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议，协同配合制定和申报立项报告材料。 3.2对项目进行分析和需求策划。 3.3对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。 3.4制定项目目标及项目计划、项目进度表。 3.5制定项目执行和控制的基本计划。 3.6建立项目管理的信息系统。 3.7项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。 3.8跟踪和分析成本。 3.9记录并向上级管理层传达项目信息。 3.10管理项目中的问题、风险和变化。 3.11项目团队建设。 3.12各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。 3.13项目及项目经理考核。 3.14理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。二、工作内容 4、项目范围管理为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 5、项目时间管理为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入

其中，大幅提高工作效率。 6、项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 7、项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 8、人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 9、项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 10、项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 11、项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 12、项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。三、工作流程 13、项目立项项目的立项，必须经过总经理同意，并签字确认。项目经理在项目管理系统中填写项目立项信息，并提交总经理签字确认，在管理系统中确认项目立项。 14、项目计划

各部门工作细则及流程

材料仓库工作细则（考核内容）一：原材料及采购产品进货细则： 1：原材料或采购产品到公司后仓管及时通知质检人员根据送货单进行检验，不合格品退回供应商并严禁入库。 2：检验合格后仓库管理员根据《送货单》对原材料进行过磅秤或点数，原料过磅中必须两人以上监秤。 3：根据仓库摆放要求入库，仓库管理员及时填写《入库单》，入库单中必须有仓库管理员（两人）、质检员、供应商的签字才有效，并附上送货单。 4：原材料及采购产品入库后仓库管理员及时做好标识，标识卡上填写好相应的材料规格型号或产品编号及名称，并注明重量或数量。 5：仓库管理员及时整理《入库单》，并输入到电脑中，以便月底统计及盘点。二：外协加工作业细则：公司外协加工工序主要是酸洗、清洗、烂锡、电镀、抛光等。对外协加工产品出库前要求统一标准箱摆放，箱中数量一定严格规定的数量摆放，不符合要求严禁外出。 1：仓库管理员根据公司统计开的《内部交接单》对外协件入库，当天外加工的产品可以不入库，但必须放在指定的位置。 2：仓库管理员根据生产安排提前一天通知外协单位来公司取料。 3：出库前过磅、或点数。 4：仓库管理员填写《出库单》，并有仓库管理员及外协单位人员的签字。 5：外协加工产品进货后要及时通知质检人员进行检验。不合格品拒收，退回外协厂返工。6：检验合格后及时通知公司统计并和统计一起进行过磅或点数，并根据《出库单》核对重量或数量。发现重量或数量差距太大，拒绝入库。 7：过磅或点数后仓管填写《入库单》，《入库单》中必须有统计、仓管、质检人员的签字才有效。 8：产品可由统计直接通知车间入库。三：辅助材料进货及领用细则： A：辅助材料进货细则： 1：仓管根据公司采购人员采购凭据入库，采购人员必须有《采购申请单》及收据或发票才能入库。并核查采购申请单是否经过审批。 2：核实采购的辅助材料是否和《采购申请单》上的要求一致，规格、数量、质量是否满足要求，不符合要求严禁入库。 3：符合要求的辅助材料填写《入库验收单》。 4：辅助材料入库，并按照要求摆放，填写标识卡，注明当日入库数量及库存数量等信息。5：《入库验收单》电脑汇总。 6：定期盘点库存，针对常用材料如果数量库存为零或数量不足及时审请采购。 B：辅助材料领用细则： 1：仓管可根据员工出具的《物品领用通知单》才能出库，领用单上必须有领用人和签发人的签字有效。 2：仓管根据《物品领用通知单》上的领用材料的规格、型号、数量进行出库。不得有多领少领或不按照领用单的要求出库的现象。 3：辅助材料出库后仓管要及时结存，以保证仓库材料的准确性。四：原材料/管坯出库及废品入库作业细则：原材料出库主要产品管坯的形式出库，下料车间要严格按照生产部下达的《下料通知单》中的要求执行，出库前要对管坯按照标准箱摆放，并填写《工艺流程卡》。原材料仓库严格按照规定的流程对原材料厂出库、废品入库的重量、数量核实，以确保仓库数据的准确性。

项目跟踪流程表

项目跟踪流程表项目名称__________________________项目所在地区___________________ 项目代号___________________总承包方______________________________ 项目报价人员_______________所在部门______________________________ 一、项目立项 1、项目立项的成功标准：项目立项的里程碑是；通过公司项目流程筛选，并在内部准备跟踪。 2、项目立项的符合条件：（1）收集信息，并完整填写《项目立项申请表》；（2）按项目立项流程上报；（3）审批通过并执行。 3、实际情况：（由营销人员填写） 4、判断：（由营销人员、部门主管、销售经理、总经理分别填写）营销人员：部门主管：销售经理：总经理： 5、跟进措施：（由营销人员、部门主管、销售经理、总经理分别填写）营销人员：部门主管：销售经理：总经理：项目立项申请表二、初步接触 1、电话邀约的成功标准：电话邀约不仅仅是为了能够了解客户信息，能够给客户留下好的第一印象，而是能够让客户知道产品或服务带给他的价值，更重要的是电话邀约的目的是为了能向下一环节推进。无论谈话进行得多么顺利，无论你的联系人表现得多么友善，如果没有进一步发展的机会，没有承诺合作的意向，则该客户仅仅是潜在的客户。每一步骤的目的是为了将向潜在客户进行销售的过程向下个环节推进，所以如果客户明显表现出对提供方案的兴趣，则说明我们可以进入下个环节了。 2、电话邀约要符合的条件：

（1）已经符合目标客户的选择标准；（2）对方至少是经手人士；（3）客户对项目比较有兴趣了解，而且一定会慎重考虑；（4）已经与经手人士确认好具体时间、地点等；（5）对方比较积极，而非强迫性的互动行为。 3、上门拜访的成功标准：通过拜访建立初步客户关系，使双方都有建设性的意向，同时，客户提及初步方案，准备向相关部门进行汇报。 4、上门拜访要符合的条件：（1）找对合格的经手人士；（2）推荐公司在技术能力上的优势；（3）明确客户内部的采购流程，特别是可能的项目负责人；（4）建立并发展与经手人士的关系；（5）双方达成共识，可以招投标方案设计。 5、实际情况：（由营销人员填写） 6、判断：（由营销人员、部门主管、销售经理、总经理分别填写）营销人员：部门主管：销售经理：总经理： 7、跟进措施：（由营销人员、部门主管、销售经理、总经理分别填写）营销人员：部门主管：销售经理：总经理：客户基本信息表联系人基本信息表客户拜访总结报告客户内部采购流程表客户内部与采购有关人的角色与态度建立客户关系评估分析表强化客户关系计划表(上门拜访客户内部人员相关合作及报告关系表三、方案设计 1、方案设计的成功标准：通过初步方案的访谈，深入并扩展营销开发关系，使更多的人认同目前的方案，同时经手人士给予积极的评价，承诺进行业绩展示。

部门工作流程程序及说明范本

部门工作流程程序及说明部门品质部页次1/2 版本制定/日期审核批准/日期 1.目的： 1）确保各生产工序严格按要求进行生产，及时发现和纠正质量问题，使产品质量符合客户要求，防止不合格品出厂。 2）减少客户投诉，不断提升及改进品牌质量，建立有效的质量监控程序。 2.范围：本程序适用于进料质量控制、各制程质量控制、成品质量控制和外协加工质量控制。 3.权责：品质经理：不合格品的审核、重大异常的决策及改进、周报、月报的审核及质量工程会议的主持，不断推进改善。审批检验作业文件、报告，编写相关检验标准及人员的管理。品质主管：不合格品的控制与处理、签发有关质量检验记录/报告、各控制端的管理及异常处理，编写有关检验标准、供应商的质量管控、培训检验人员、协助经理处理相关事宜。 QE：质量异常的分析及处理、产品的可靠性测试、新产品的试产跟进及处理、培训及检验标准的制订。 SQE：进料异常的分析及处理、物料可靠性测试、供应商的评估与考核、培训及检验标准的制订。 IQC：负责进料的品质检验PQC：制程品质检验QA：成品品质检验驻厂QA：负责外协加工厂的进料、制程、成品的质量检验控制，异常的分析处理，重大异常及时反馈上级。 4.定义：确保产品各控制端得到有效的质量管控加工：产品达不到质量要求，需作少量修理，才能满足质量要求。选用：产品里混有良品与不良品，需要安排人员全检。接收：根据抽样计划和产品检验标准判定为合格的产品。退货：根据抽样计划和产品检验标准判定为不合格的产品 5．作业内容来料检验 5.1.1供应商送货到仓库后，由仓管对所送货品进行确认点收。 5.1.2品质部IQC根据相关的检验资料及检验标准进行检验作业。 5.1.3经检验合格的物料由IQC人员予以标识，并记录于《IQC进料检验报告》上，由仓管办理入库。 5.1.4经检验不合格的物料，经组长、SQE分析确认后，依《不合格品控制程序》进行处理，交于主管与经理确认审核。 5.1.5所有物料须经由进料检验合格后方可投入生产使用，若因特殊原因需紧急使用的，或经检验不合格的物料须投入生产须由使用单位或PMC与业务沟通，提出特采或选用后方可上线，难以决策的交于常务副总确认，并进行相应的标识，SQE 作相应记录，以便追溯。SQE应针对不良原因要求供应商作出相应回复。制程检验 5.2.1制程质量控制分为生产自检、巡检、定点检验三种。 5.2.2自检依据各工序作业指导书、样板自检，只有自检合格后，方可流转到下一工序。

某制造公司各部门业务流程图汇总

××××××××制造有限公司流程图 2013年11月

目录封面 (1) 目录 (2) 业务总流程图 (4) 1、企管部业务流程图 1.1、员工招聘流程 (5) 1.2、员工离职流程图 (6) 1.3、员工转岗流程图 (6) 1.4、工资核算发放流程图 (7) 1.5、文件管理流程图 (8) 1.6、员工社保办理流程图 (8) 1.7、员工请假流程图 (9) 1.8、员工年休假流程图 (9) 1.9、办公用品申领流程图 (9) 1.10、食堂结算流程图 (10) 1.11、试用期转正（定岗）流程图 (10) 2、生产计划部业务流程图 2.1、生产流程....................................... .11 2.2、材料申购流程 .. (12) 2.3、材料采购流程 (13) 2.4、材料领用流程 (14) 3、设备部业务流程图 3.1、设备检修流程图................................. .15 3.2、设备采购流程图.. (16)

3.3、设备报废流程图 (17) 3.4、备品备件流程图 (18) 3.5设备工具管理流程图 (19) 4、储运部业务流程图 4.1、主材、辅料入库流程图 (20) 4.2、原材料出库流程图 (20) 4.3、成品入库流程图 (21) 4.4、成品发货流程图 (22) 4.5、备品、备件及消耗品入库流程图 (23) 4.6、备品、备件及消耗品出库流程图 (23) 4.7、工具领用管理程序 (24) 4.8、垃圾清理流程图 (24) 4.9、废料清理流程图 (25) 5、防腐保温事业部生产作业流程图 (26) 6、质检部工作流程图 (27)

项目流程管理表(规范填写)

项目组成员表
一、项目基本情况
项目名称制作人项目经理公司名称+开发名称填写此表格的人项目主要负责人项目编号审核人制作日期营销部部经理此表开始填写的日期
二、项目组成员（营销大部在这个项目中涉及成员）
成员姓名项目角色客户商谈美工所在部门营销部市场部工作内容原型图等图形的制作和美化职责投入频度及工作量多长时间跟进、工作量如何联系电话主管经理所处的部门经理项目起止日期
销售经理(签字)
日期
项目流程表的使用培训，这个流程包含 10 个子表，目的是利用这些流程表来规范公司的项目管理，使每一个项目都能很好被跟踪和推进，直到项目签完合同，从这些表中我们可以总结对我们有利的经验和不利于项目的教训。

项目策划/任务书
一、项目基本情况
项目名称制作人项目经理项目编号审核人制作日期
二、项目描述
1. 项目背景与目的（所有的项目均起始于某个商业问题，该部分简要描述这些问题）比如事业单位的门户网站它是为了做个政绩的形象工程谋公司的要开发办公软件为了减少人力增加办公效率等等
2. 项目目标（包含质量目标，工期目标、费用目标和交付产品特征与特征的主要描述）包括对方预算什么时候要希望达到的功能要求以及效果如何
三、项目里程碑计划（包含里程碑的时间和成果）
按照项目目标规划好项目洽谈进度和开发进度，每个进度的计划时间和完成情况，下面会提到的的工作分解结构、沟通计划以及项目状态报告都是项目里程碑计划的详细步骤
四、评价标准（说明项目成果在何种情况下将被接受）
能承诺按照对方需求做出对方想要的效果，或者预算价格再压低点……等情况会洽谈成功
五、项目假定与约束条件（说明项目的主要假设条件和限制性条件）
比如有竞争对手也在和客户商谈他开出的价格更具诱惑户在省外却需要我们去面谈费用太大限制条件我们目前还没有这方面技术的人员客
六、项目主要利益干系人（包括高管、客户、职能部门主管、供应商、项目赞助人、项目经理、项目组成员等干系人）
姓名类别部门职务
类别：项目经理、项目成员、项目赞助人、项目决策人、使用者

建设项目全过程跟踪审计表格工程类.doc

附表 - 工程类序号表格名称二工程类（ B）表 B-1 基建程序执行情况调查表表 B-2 建设项目管理制度调查表表 B-3 建设项目基本情况表表 B-4 审计相关资料提供情况一览表表 B-5 招投标情况审查表表 B-6 合同管理情况审查表表 B-7 合同付款情况审查表表 B-8 合同分包情况审查表表 B-9 合同变更情况审查表表 B-10 工程进度情况统计表表 B-11 工程进度款支付审批单表 B-12 工程变更审批情况审查表表 B-13 工程变更价款审批单表 B-14 工程签证价款审批单表 B-15 材料、设备价款审批单表 B-16 工程索赔审批单表 B-17 工程造价审计情况统计表表 B-18 项目的社会效益和社会影响情况统计表

表B-1 项目名称：序基建程序名称号 1项目建议书环境影响评估2 报告可行性研究报3 告 4初步设计概算5概算调整基建程序执行情况调查表批准情况备注报送单位：日期：文号：编制单位：资质：批准单位：日期：文号：申请总投资：批准总投资：申请建筑面积：批准建筑面积：报送单位：日期：文号：编制单位：资质：批准单位：日期：文号：批准主要内容：报送单位：日期：文号：编制单位：资质：批准单位：日期：文号：申请总投资：批准总投资：申请建筑面积：批准建筑面积：批准主要内容：报送单位：日期：文号：编制单位：资质：编制主要内容：批准单位：日期：文号：批准主要内容：报送单位：日期：文号：编制单位：资质：编制主要内容：批准单位：日期：文号：

6建设用地许可7建设规划许可8建设施工许可9房屋拆迁许可10消防审查11施工图审查12质量监督 13其他编制人：批准主要内容：批准单位：日期：文号：批准主要内容：批准单位：日期：文号：批准主要内容：批准单位：日期：文号：建设规模：合同价格：合同开工：合同竣工：批准单位：日期：文号：批准主要内容：批准单位：日期：文号：批准主要内容：批准单位：日期：文号：批准主要内容：指定质量监督单位：编号：日期：文号：负责人（签章）：日期：年月日

项目部管理人员框架图及工作流程图

项目部管理人员框架图及岗位职责 1.1工程项目部管理职能 1.1.1工程项目部管理职能：围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理，在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度（工期）控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。 1.2项目部人员框架图 1.3工程项目经理职责工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表, 工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责；工程项目经理是项目安全生产的第一责任者，对各项目标

任务的实现负全责。 1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作；负责企业质量方针和项目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实；建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制，保证质量体系持续有效运行，使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。 1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源，项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。 1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。 1.3.4履行与建设单位签订的合同；负责工程技术（经济）洽商、工程项目预（结）算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。 1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。 1.3.6 负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。 1.3.7负责组织编制施工组织设计、技术方案、项目质量目标，对施工现场质量、安全文明施工、环境卫生等进行严格控制管理，对存在质量事件、安全隐患，环境卫生低劣情况进行限时整改并酌情处罚。 1.3.8负责对施工成本的控制管理，根据合同及进度计划编制详细的现场资金使用（月）计划及工程项目现场费用支出情况报表,并按照公司规定报送相关部门。 1.3.9负责施工进度（工期）的控制管理，组织编制项目总（工期）进度控制计划及月、周实施计划，并对执行情况进行监督与检查，进行动态控制管理。 1.3.10负责成品、半成品装饰件及材料计划的编制、审核、组织进场、入出库、建卡立账登记、调拨、现场材料存放的管理工作；按照公司规定将编制的成品、半成品装饰件及材料计划报送各相关部门。 1.3.11负责工程协调、工作联系等施工方面的工作；参加建设单位、监理公司组织的工程例会，与之建立密切的协作关系并将业主、监理、审计相关部门相关人员的主管业务、联系方式等信息进行汇编，填写《工程信息一览表》，纳入工程部信息库。

计划部工作流程

计划部工作流程一、项目运行前期 1、在与客户有签订合同意向时，督促技术部或冷链事业部尽早与客户确定技术方案，为后续赢得时间。 2、召开合同评审会在大客户部或营销部与客户签订合同前，根据总经理或销售部门的要求进行合同评审。（1）评审目的全面、准确理解顾客要求，评定本公司是否能满足履行合同所需的各种资源，以确保合同得到有效的履行，全面达到顾客的要求。（2）评审主要内容本公司形成的与产品有关要求满足顾客要求的程度、实现与产品有关要求的研制能力，生产能力和质量保证能力、以及是否符合国家与军队有关标准和法律法规要求等。以确保： 1）各项要求都有明确规定并形成文件； 2）合同或订单的要求已经得到解决； 3）具有满足合同要求或订单要求的能力。（3）根据合同性质的不同合同评审分为三种： 1）授权胜任人员签字评审该评审方式适用于具有通用规范的标准产品、长线常规产品的普通订货合同。具体流程是： a）授权胜任人准确理解合同各条款要求及有关附加说明； b）对合同中的关键内容，如质量要求、交货期、数量、价格、付款方式、服务等核实无误； c）需要时，与公司有关部门联系核实；确认后在“普通合同评审表”上签字并签署评审日期，此表一式两份，计划部与签订合同部门各一份。 2）会议评审适用于新产品或对原产品重要指标有特殊要求的合同以及交货期短且批量大的合同。具体流程是： a）计划部负责组织召开评审会，并确定评审内容、时间、地点和参加人员。条件许可时，可将有关资料在会前送参加人员审阅，以准备评审意见；

b）评审会由总经理或授权委托计划部门主管主持，授权胜任人首先介绍合同基本内容和主要特点，特别是对公司未生产过的或有特殊要求的产品； c）各部门以评审职责侧重点发表评审意见； d）会议记录人汇总评审意见，会议主持人明确提出评审结论； e）计划部负责会议记录并填写“合同评审会议纪要” f）需要时，由会议主持人指定授权胜任人员负责与订货方接洽联系； g）总经理对评审结论进行审定并签署意见。会议形成的“会议评审纪要”一式三份，总经理、计划部与签订合同部门各一份。 3）汇签评审适用于具有批量（一次性批量在5台以上）或较大金额（一次性金额在100万元以下）的常规产品正常生产的订货合同。具体流程是： a）计划部指定各部门授权胜任人填写“合同汇签评审表”，经计划部主管批准签字后连合同文本送营销部、技术部、生产部、采购部、质量部和财务部等部门会签； b）各部门按分管职责进行审核并签署意见； c）审核中若产生异议，由授权胜任人核查清楚后向计划部经理汇报，协商提出初步意见报总经理裁定，必要时可与订货方接洽联系； d）总经理签署终审意见。会议形成的“合同会签评审表”一式三份，总经理、计划部与签订合同部门各一份。 3、合同更改（1）顾客提出更改要求时，由授权胜任人填写《与产品有关要求的变更处理表》通知计划部。计划部负责按原合同评审方式和评审职责分工，组织对更改条款的评审，并以文件形式将评审结果用最快的速度（最长不得超过0.5个工作日），传递到各相关部门。（2）本公司需更改合同时，由授权胜任人负责征求顾客意见，征得顾客同意确认后，将更改结果按上述“（1）”要求传递到各相关部门。二、启动项目大客户部或营销部签订合同后，发放《任务通知单》到计划部。 1、填写《项目信息表》发给设计负责人和技术部分管副所长，并要求技术部或冷链研究室在一天内填写《项目信息表》中相关内容。

技术部门工作流程图

1.0工作流程图 (3) 1.1 一般工作流程图.................................................... (2) 1.2 项目工作流程图.................................................... (2) 2.0工作任务说明.................................................... .. (4) 2.1一般工作任务.................................................... .. (4) 2.2制订实施计划..................................................... . (4) 2.3分配工作任务..................................................... . (4) 2.4用户调

研..................................................... (4) 2.5项目设计和项目开发..................................................... . (5) 2.6项目测试..................................................... (5) 2.7项目管理..................................................... (5)

施工全过程跟踪工作流程

施工全过程跟踪工作流程特制订相关资料的流转程序，请按此执行：一、技术核定单的流转程序 1、为提高效率，施工单位每提出一份技术核定单（含图纸会审）需慎重考虑、精确计算，且与相关各方达到基本一致后按附表要求上报（申报内容包括技术核定文件及造价预算文件，不论工程费用增减，未附造价预算文件的视为放弃费用增加的要求）， 2、监理工程师从质量、进度角度进行审核；跟踪审计工程师重点从造价角度进行审核。 3、然后由业主及设计审核确认。 4、业主及设计确认后再形成技术核定单文件，技术核定单由业主委托监理单位将技术核定单交与施工方及相关单位实施，并在分发时做好统一编号，编号按专业分类；（用表见附表1）。二、设计变更单的流转程序 1、设计变更一般由设计单位提出，经业主确认后落实实施。 2、一方面由监理单位分发各单位落实实施，并统一编号；同时报跟踪审计单位备案。 3、另一方面造价变更管理：施工单位按月汇总，同月工程量报表一同报监理及跟踪审计审核，跟踪审计审核后交业主确认备案后分发给各方存档。（用表见附表2）三、工程进度款的流转程序 1、施工单位于每月25日前上报自上月26日至本月25日的月度完成工作量,填写《工程月实物量报审表》（一式四份），交现场监理单位（用表见附表3）。施工单位工程月实物量报审资料要求如下： 1）提供工程月实物量报审资料编制说明，反映编制依据、本月主要工作内容、工程合同总额、已收工程款额、本月发生工程款、合同数量、实际数量等。 2）提供工程月实物量工程量清单，该工程量清单须按合同工程量清单分号、分类、分项目列出明细。 3）提供工程实物量工程量清单项目计算书，该计算书须反映计算依据、计算公式、计算方法、计算结果、计算说明等。 2、现场监理单位在收到施工单位上报的《工程月实物量报审表》及其附件后，于3天内审核完成，并签署对施工单位当月所申报工作量的实际合格数量的审核意见，后转交跟踪审计单位。 3、跟踪审计单位在收到监理单位签署审核意见的《工程月实物量报审表》及其附件后，于7天内完成工程计量及核价工作并出具工程款支付意见，后交回业主单位。 4、若业主有更改意见，则由业主将《工程月实物量报审表》及其附件，再送交跟踪审计单位进行更改。 5、若业主无更改意见，业主单位将审批好的《工程月实物量报审表》及其附件返回，分发

各部门工作流程框架

公司整体管理框架招投标操作流程投标签约阶段→获取招标信息（业务部）→投标决策（预算部主导、工程部、业务部）→投标申请通过及资格审查（预算部主导、工程部、业务部）→取得研究招标文件（预算部主导、工程部、业务部）→现场踏勘、工程交底及答疑（设计部主导、预算部、工程部共同配合）→制作标书（预算部主导、业务部、工程部、材料部）→开标→评标→合同谈判（预算部、业务部、工程部共同配合）→签订合同整个投标签约阶段需要预算部、工程部、材料部、设计部、业务部五方共同配合

工程部工作流程现场前期勘测流程（由业务部牵头，全程督促流程）现场交底流程设计部、工程部制作交底文件项目部施工小组（交底回执单）工程部工程款催讨流程现场项目部发出催讨申请工程部发出催款联系单现场项目部交付甲方、监理、总包催讨回执交还工程部预算部无论是投标预算还是非投标预算都需要主管审核，总经理最后批复设计和预算在制作方案时需同时填写工作流程表，工作流程表由业务部起头，每个环节（制作---审核）完成后都需要在流程表上签字，工程流程表由办公室主任保管存档预算资料保管（由预算部牵头，全程督促流程）预算部办公室主任档案保管员进行保管预算制作流程（由预算部牵头，全程督促流程）预算员（制作预算需填写工作流程表）预算部审核工程部审核总经理批复预算部汇入标书中标后一式二份交由预算部及档案管理员归档保管

决算流程现场项目部发出决算联系单、竣工验收报告预算部审核并制作并制作决算清单工程部审核总经理批复工程部汇总竣工验收报告、签证清单、决算书、质保书现场项目部交付甲方、监理、总包签收回执由项目部交回工程部交给档案管理员归档保存材料部材料供应商需提供的资料（营业执照复印件要求加盖公章、资质证书、材料样板、检测报告、承诺书）材料部需进行市场调研比价后将以上资料准备齐后交由工程部审核战略供应商合作流程（由材料部牵头，全程督促流程）材料部将供应商的资料汇总整理后工程部初审总经理终审材料部建档材料供应商战略合作合约合约交由财务部、工程部、档案员共同保管材料采购流程：（由现场项目部牵头并全程督促进度）现场项目部提出申请预算部审核报价与实际采购价差额工程部审核材质、货源、规格、运输等情况材料部汇总后制成采购单总经理最后批复工程部准备采购洽谈材料部准备支付流程材料部准备材料报验资料现场项目部（资料员存档）甲方、监理现场验收及资料报验工程结束后资料交由公司档案员归档外加工供应商采购流程材料部和设计部提出申请预算部审核报价与实际采购价差额工程部审核方案材料部汇总后制成采购单总经理最后批复工程部准备采购洽谈材料部准备支付流程材料部准备材料报验资料现场项目部（资料员存档）甲方、监理现场验收及资料报验工程结束后资料交由公司档案员归档

工程项目跟进流程

工程项目跟进流程起草：工程四区王雪宁一、收到询盘，分析图纸和工艺准备报价首先，结合客户提供的finish schedule 和图纸，整理报价要求转达给设计师，复杂工艺需要与设计师、工艺部提前沟通，重要项目还需要区域经理一起参与沟通会议，不明白的地方跟客户提前沟通其次，对于客户无法提供BOQ的，需要结合floor plan, apartment type, joinery type 自己整理BOQ,首先确认好每种apartment type对应的joinery type,以此可以确认好每个apartment type的总价然后再对照floor plan 确认好每种apartment type 的数量，以此算出整个项目的总价。具体操作参考附件的项目案例-st Hillers joinery BOQ 和Valeo joinery BOQ 二、拿到设计师的报价之后根据BOQ制作报价单，报价单的内容需要包含： 1，每种产品的单价，柜子和台面的的价格可以分开 2，材料明细，包含门板、柜身、五金、台面、包装方式、预估体积、贸易方式、付款方式、价格有效期等 3，最后根据客户的要求可以准备报不同的价格，如果客户有自己的安装团队，可以报FOB/CIF/DDU，运费可以咨询货运公司，如果客户要求supply+install, 除了产品价格，还需要同时跟我们的安装合作伙伴沟通安装价格。 4，将报价单，材料表，包装参考图片，售后服务支持合并成一个PDF 发给客户，参考附件的sth- thronton stage 2# cost summary报价样板三、发完报价之后跟进客户反馈，争取早日确认订单 1，发完报价之后一定打个电话提醒客户查收 2，如果客户一周之内没有反馈，可以电话跟进，询问客户的疑虑，并提出针对性的解答方案 3，询问客户的工程进度，根据客户的安装时间表制作对应的发货时间表 4，主动要求客户寄小样来配色，打工程样板， 5,定期跟客户沟通项目进度，一般最少要提前6个月请客户确认订单细节参考附件的STH loading schedule，并根据沟通的进度，定期更新时间表给客户四、确认初步的合作意向，开始配色根据图纸和finish schedule制作一个finish sample的清单，让客户提供全部的样板，收到样板之后请工艺部协助配色,参考附件VANGUARD JOINERY FINISH SCHEDULE，请客户参考该清单提供样板。客户确认了样板之后，也需要再发一份确认了的材料清单给客户备忘，考考附件的STH-thronton confirmed material list 五、打工程样 1，请设计师画prototype的详细图纸，跟客户确认所有的工艺细节， 2, prototype 生产，需要专人跟进

事项跟踪落实管理流程

事项跟踪管理流程 1.范围本文件规定了对领导交办事项进行跟踪与管理流程，确保各项工作落实到位。本文件适用于公司领导在会议及其他工作中交办的事项。 2.引用标准 2.1 《熔盛重工2011年一级部门经济责任制考核方案》Q/RS. 3.EO.XX-2011 3.术语和定义无 4.培训和资格 4.1各秘书应认真学习并熟悉本规定。 5.职责 5.1总裁办公室负责梳理领导交办的工作事项，并对实施的情况进行跟踪； 5.2经济运行部对各部门的完成情况进行考核； 5.3各责任部门对领导交办的事项进行落实。 6.工作程序 6.1事项来源 6.1.1公司领导组织召开会议，提出工作要求及布置各部门工作事项； 6.1.2在日常工作中，交办秘书临时工作任务。 6.2工作事项梳理 6.2.1总裁办公室根据会议纪要梳理工作事项，按照各项工作的业务划分，形成《XX会输出事项跟踪表》（附件A）； 6.2.2总裁办公室各责任秘书按照工作事项跟踪表，分发到各责任部门。

6.3工作事项落实及跟踪 6.3.1各责任部门落实领导交办的任务，并形成相关工作记录，对于系统性的工作，责任部门制定计划，按照计划要求实施每阶段工作； 6.3.2各责任秘书跟踪对口部门的工作事项的完成情况，形成记录，并收集相关执行结果，汇总反馈； 6.3.3总裁办公室每周对完成情况进行更新，形成《xxx输出事项落实情况跟踪报告》(附件B)，经部门领导审批递交公司领导审阅。 6.4工作事项完成情况考核 6.4.1根据公司领导对输出事项落实情况的批示，责任秘书反馈给责任部门； 6.4.2总裁办公室每月对工作事项的完成情况进行汇总，形成结果反馈给责任部门，并递交经济运行部； 6.4.3经济运行部根据《熔盛重工2011年一级部门经济责任制考核方案》对各部门实施考核； 6.4.4 总裁办公室持续跟踪工作事项的完成情况，并形成跟踪报告递交领导审阅，直至完成工作事项； 6.4.5总裁办公室对工作事项完成情况进行总结，并对相关资料进行归档。

公司部门工作流程

工作流程一、总则按照分工，各尽其职，各负其责。总经理对董事会负责；副总经理、总工程师、总经理助理对总经理负责，对分管的工作负责；各部门经理对分管理负责人负责，对本部门的工作负责；部门副经理、科长对部门经理负责。各分管负责人、部门经理要以企业利益为重。既要做到职责明确，积极主动地做好本职工作，又要做到分工不分家，相互沟通、相互协作，关注整体，关注全局，共同保持企业管理机构的高效运行。二、各部门工作流程 1、销售部（1）根据公司年度目标，编制销售计划。（2）根据销售信息及时组织信息评议，组织投标，组织对销售合同、技术协议的评审。合同签订后，组织技术质量部、工厂部、安装部进行技术交底，使各部门明白相关要求。并及时下达生产计划。（3）根据顾客要求，随时掌握生产进度，与安装部保持密切的联系，做好发货准备（包括运输车辆）。（4）建立健全的售后服务台账，定期搜集顾客反馈意见，根据顾客反馈情况及时做好售后服务工作。如需派人维护、维修，及时通知安装部安排专业售后服务人员去现场服务（专业售后服务人员平时可由安装部安排工作，但一旦销售部有售后服务要求，安装部必须无条件服从），并确定外出人员的服务内容、服务要求、服务时间、服务报酬，根据其服务质量结算报酬和费用。

（5）建立健全销售合同台账，编制货款回笼计划，及时组织货款回笼。对逾期货款及时通过司法途径组织清收。（6）根据《销售报酬结算管理办法》及时做好销售人员的相关费用和销售报酬结算工作。 2、技术质量部（1）做好销售的技术支撑工作，与业主进行技术交流，编制标书，协助投标，编制技术文件。（2）根据合同、技术协议和生产计划，下达设计任务，按时将生产图纸交工厂部、安装图纸交安装部，材料清单交供应部。（3）对原、辅材料进行检验，确保原、辅材料和外购、外涉件质量。（4）对生产过程进行技术指导和质量监督，对半成品、成品进行入库检验，对出厂产品进行出厂检验。（5）对安装工程进行技术指导和竣工内部验收。（6）组织技术创新、专利申请、新产品开发、新产品技术鉴定，促进企业技术进步。（7）加强技术人员培训、培养，不断提高技术人员的技术素质。 3、供应部（1）物资采购流程技术质量部下达采购计划(材料清单)→按物品分类制定采购计划→收集供应商信息，从合格供应商名录选择2～3家供应商询价（合格供应商名录里面没有的需开发新的供应商，并进行合格供应商评价）→比价、议价→交分管领导审核→签订合同→督促供应商按时交货

各部门工作流程表范本

各部门工作流程表采购到货与入库流程工厂确认货物发出——运单及到货明细发给库房——到货库房按采购到货明细入库——如有差异式破损第一时间通知采购——采购解决并通知库房解决方案——库房报采购入库单——（采购、库管留存、财务部）——采购核对无误—有误与工厂并确认补发日期产品质量出现问题流程质量问题 1、到货时发现——库房通知采购——采购确认解决方案——货站赔偿、工厂承担——通知库房——采购与工厂下补单或反单 2、发到经销商出现问题——业务经理通知采购——客户下补单——（有库存及时补货、无库存采购确认时间、需先安装必须采购书面同意）——采购与工厂沟通整体解决方案——采购定期给工厂返货——工厂确认返货情况——采购通知财务走账客户加急订单流程 1、业务经理通知采购加急原因——采购与工厂沟通发货时间——采购通知业务经理发货时间——通知库房到货日期采购与财务汇款流程 2、采购报财务汇款申请——领导批准确认——财务办款后通知采购并将汇款凭证传真所汇单据与工厂定期对账流程每月工厂对账单——采购确认余额数量无误——报公司财务——财务通知对帐结果——采购与工厂确认——确认结果双方盖章——（财务、采购、上级领导）设计部培训流程培训需求调查分析——培训计划——培训课程设计——培训组织实施——培训考核评估跟踪反绩设计师工作流程接订单——初测——出水电图——复尺——确定方案——签合同——下单——转入售后技术更新的实施流程研发部下单更新通知——制定技术通知单（审核）——下发通知——通知的确认和反馈——（业务经理、研发部）——执行情况的跟踪——技术更新完成展厅设计业务经理通知展厅设计——现场量尺——与客户确定展厅标准化样品——设计方案确定6 天（图纸设计期间可先做牌匾水暖改造铺地砖）——与客户工长确认施工图纸三方签字施工——注意事项、时间、顺序——在施工过程中下单样品、五金、饰品——装修完毕——安装橱柜台面、水盆新品开发与技术沟通工艺确认——开会确定——在一级市场试卖据各方面信息与工厂沟通——工厂提供样品——根据样板选择拉手确定成型产品——业务经理内部培训——加盟商确认——上新品（开发部——（市场客户反馈、国内信息、样品设计部））网站管理各部门提供相关信息——整理22 日之前——确认——上传（内容包括顾客、开业信息、产品、企业文化、团队风采、加盟店、行业信息、业绩宣传、员工评比、安装图片、家

项目跟踪与监控流程

项目跟踪与监控流程本资料仅供内部使用！项目跟踪与监控流程 XXXXXXXXXX 公司20XX 年 XX 月 XX 日修改记录制定日期生效日期制定 / 修订内容摘要页数版本拟稿审查批准目录1 目的12 范围13 输入14 入口准则15 职责16 过程描述36.1 项目日程安排计划46.2 项目启动会议46.3 项目跟踪56.4 评审会议66.5 项目偏差控制66.6 项目进展汇报 67 裁剪指南78 度量与验证78.1 度量78.2 验证79 出口准则710 输出711 相关文件71 目的项目跟踪与监控的目的是：根据文档化的项目计划来跟踪和审查项目的完成情况和成果，使管理者在项目的实际性能明显偏离项目计划时进行纠正偏差和（或）调整项目计划，提高对项目实际进展的可视性。在项目实施的全过程中，在选定的工作产品完成时和选定的阶段点，将有关数据和信息，包括规模.工作量.成本.进度，与原先的计划进行比较，根据情况对计划进行调整或采取行动改进执行效果；跟踪风险（与成本.资源.进度和技术有关）2 范围本流程适用于集团项目的实施阶段和关闭阶段。 3 输入《项目计划书》和其他项目子计划《配置管理计划》《质量保证计划》《测试计划》 4 入口准则项目计划已文档化，并经过批准项目经理受过培训，有能力

管理项目的技术和人员5 职责角色职责 QA 跟踪和审计项目的活动.工作产品，并报告结果采集数据参加项目总结项目经理制定项目跟踪与监控计划组织各种会议（项目例会.评审.总结报告等）编制项目阶段报告（项目周报）项目组成员参加项目会议（例会.评审.总结报告等）提供工作日志.工作报告.数据在修订规模估计.工作量和进度方面给项目经理必要的建议和支持定期向项目经理汇报技术工程活动状态完成项目经理指派给自己的任务部门经理参加阶段评审参加项目总结销售人员协助项目经理组织客户参加项目开工会议客户客户方负责本项目的主管和参加人员6 过程描述步骤角色作业流程操作说明 1.项目经理 1.项目经理依据《项目计划书》制定详细的详细的日程安排计划，详见6.1 项目日程安排计划。 2. 项目经理项目组成员销售人员客户 1.项目经理准备《项目启动会》文件； 2. 向客户汇报项目准备情况.项目计划；3. 协调客户开工准备；4. 获取客户项目正式开工允许和相应配合；5. 根据【项目启动（开工）会议检查单】检查会议准备情况；6. 详见6.2 项目启动会议。 3. 项目经理项目组成员 QA