绩效考核常用公式

绩效考核常用公式
绩效考核常用公式

绩效考核常用公式

一、绩效考核得分

1、绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+个人行为鉴定20﹪

2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。

二、绩效奖金计算方式

1、月度绩效奖金计算方法:

每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额;

计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数.

2 、年度绩效奖金计算方法:

计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率

(系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定).

3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发

三、如何列出考核项目的计算公式

1、倒扣型计算方式及其应用

2、统计型计算方式及其应用

3、比例型计算方式及其应用

4、经验型计算公式

四、个人绩效分值的计算

为使员工工作绩效相互间具有可比性,以便有效地实施奖惩,通常采用绩效分值计算法,评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为:个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑(工作目标完成分值×权重)×工作目标总权重

五、绩效奖金=管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数

六、如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩,则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配,然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。

(一)部门绩效工资分配(一次分配)

部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑(部门加权价值×部门月度考核系数)]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额

(二)员工绩效工资分配(二次分配)

$ H" B% E/ k# ^3 G& ~员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑(员工岗位价值系数×该岗位员工人数×员工月度考核系数)]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额

, G7 v$ w+ M4 F+ z B3 p该方案中,考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同,需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数。其中,

部门加权价值系数=∑(该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人数)

岗位价值系数需要通过岗位评价产生,而岗位评价是薪酬体系设计的核心基础工作之一(薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资定级),不属考核体系的范畴。未做专门评价之前,可采用“岗位价值系数=员工工资÷人均工资”来计算。如果公司认为现有员工工资额度以及据此计算的价值系数均不合理的话,则需要通过重新进行薪资设计加以解决。

! Z- ^$ f8 m7 @- w在该方案中,公司将绩效工资首先分配到部门,再由部门分配到员工。同前面的方案相比,员工的绩效工资不但与公司总的经营效益和员工自己的考核系数有关,同时也与部门业绩有关,幅度也要大得多。且绩效工资总额完全可控,并能自动将绩效差的员工的绩效工资直接转移到绩效好的员工,员工的绩效工资不可明确预知。

在此基础上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进

行。

通常,部门经理均是与员工一起分配奖金,这样容易导致部门经理在考核员工和处理个人利益时左右为难。那么,将部门经理的考核和分配放到公司层,使之与员工考核和分配分开,可以让部门经理的利益与员工利益分开,有利于部门经理客观公正、放开手脚来管理、评价和考核员工。

该方案中,公司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比例(a%)的额度作为部门经理的绩效工资来分配。另外(100-a)%再在员工中进行分配。

七、分数虚高的纠偏

我的考虑是把部门绩效得分作为参照,部门平均分低于此得分的,则证明评分偏低,系数就会大于1;部门平均分高于此得分的,则证明评分偏高,系数就小于1。通过部门绩效系数,用以调整部门间评分尺度不一的现象,且符合组织绩效与个人绩效相结合的思路。

说明:个人绩效最终折合成整体组织绩效,乘以组织分值即为个人薪酬,值得注意的是,转化成上一级的组织绩效是最好用权重分配法找出单元组织绩效的综合系数去折合,另外分值最好与企业效益挂钩,按比例增减。

绩效差异调整

绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异,以促进员工工作业绩的提升。绩效考核是一项复杂而细致的工作,在实施的过程中,由于种种因素的影响,会导致考核结果的偏差,从而影响考核的效果。下面,笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍。

部门间非绩效差异主要有两种,一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的,比如公司一些主营业务部门的指标多为量化,且要求较为严格,而其他部门则多为定性指标,考核要求相对简单;另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的,比如某个部门经理对员工考核要求很严格,而另外一个部门的经理对员工考核要求不高。

有观点认为,为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩效差异,在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综合平衡。但笔者以为,由于各部门工作具有特殊性,很难找到平衡的标准,若强求平衡还会导致对某些部门工作要求的降低,不利于工作改进。为简便并且有效解决这一问题,可以采用以下方法:

(1)方法一:

在指标设置的时候,加设“完成难度”这一项指标,并赋予一定的权重。比如,公司对销售人员考核指标的设置比较严格,难以完成,而对后勤人员的考核比较宽松。在这种情况下销售人员“完成难度”一项就可以得到较高的分数,而后勤人员得分较低,从而使总体得分更为客观。

(2)方法二:

这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形式单独设立,与考核的结果相乘,来进行修正。比如,某个员工的考核得分为80分,其指标完成的难度系数为1.2,则其最终得分为80*1.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”。

经过上述调整,可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象,并有利于促进员工不断改进工作,向高难度的目标挑战。

调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的非绩效差异主要有以下几种办法:

(1)方法一:

设立公司的整体绩效基准分(可以是全体员工绩效考核

的平均数),对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整,具体如下:设公司整体绩效基准分为A,如员工绩效考核实际得分为B,该员工所在部门绩效考核平均分为C.则部门差异分及为D=C-A,根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-D,员工绩效考核系数可以相应的定为B2= B1/A.这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上,使部门间绩效相尽的员工考核得分接近,而部门内部则仍保持原由的业绩差异结构。

示例:

某员工甲,绩效考核得分为90分,部门考核平均分为80分,公司基准分为75分,则该员工调整后得分为

B1=B-D=B-(C-A)=90-(80-75)=85分。其绩效考核系数可确定为B2= B1/A=85/75=1.13.

与甲同部门的员工乙,绩效考核得分为80分,则调整后考核得分为:B1=80-(80-75)=75分,其绩效考核系数为B2= B1/A=75/75=1.

与甲不同部门的但业绩相近的员工丙,由于部门经理对考核标准把握比较严格,绩效考核得分为80分,其所在部门的平均分为70分,则调整后考核得分为:B1=80-(70-75)=85分,其绩效考核系数为B2= B1/A=85/75=1.13.

(2)方法二:

在实行部门考核的公司,为了体现部门绩效与员工绩效的一致性,还可以按以下办法进行调整:

第一,可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的指标。比如设部门考核在员工考核中占有20%的比重,那么调整后的员工考核得分应为:

调整后考核得分=实际得分*80%+部门考核得分*20%

对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位,可以适当加大部门考核得分的比重。

第二,可采用员工考核得分加部门修正值的办法修正。

调整后考核得分=员工考核得分+部门修正值

部门修正值=部门考核得分-部门员工考核平均得分

如果公司的岗位评价比较完善,那么部门修正值可以按加权平均计算,即:

部门修正值=部门考核得分-Σ部门员工考核得分*员工岗位系数/Σ部门员工岗位系数

第三,可将部门考核得分转化为系数,对员工考核进行

修正:

调整后考核得分=员工考核得分*部门修正系数

比如,可将考核得分超过85分的部门列为优秀部门,并将该部门员工的考核按照1.2的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为80分,则修正后得分应为96分。部门经理的调节程度可以高于普通员工,以体现责任重者要承受高风险,享受高激励。比如,当普通员工的考核系数为1.2时,部门经理为1.4;当部门绩效不佳,普通员工调节系数为0.8时,部门经理为0.6.

(3)方法三:

通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异。员工考核可以在部门考核结束,并且部门考核结果得到确认后进行。由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得的,部门经理在对下属员工进行考核时,就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀时,可适当提高部门内员工的考核得分,当部门业绩较差时,可适当压低部门内员工的考核得分。这样,也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。

hr人员常用的统计分析公式

(这里面,其中有几个公式是错误的,请你把它们找出来)

一、招聘分析常用计算公式

1、招聘入职率:应聘成功入职的人数÷应聘的所有人数×100%。

2、月平均人数:(月初人数+月底人数)÷2

3、月员工离职率:整月员工离职总人数÷月平均人数×100%

4、月员工新进率:整月员工新进总人数÷月平均人数×100%

5、月员工留存率:月底留存的员工人数÷月初员工人数×100%

6、月员工损失率:整月员工离职总人数÷月初员工人数×100%

7、月员工进出比率:整月入职员工总人数÷整月离职员工总人数×

100%

二、考勤常用的统计分析公式

1、个人出勤率:出勤天数÷规定的月工作日×100%

2、加班强度比率:当月加班时数÷当月总工作时数×100%

3、人员出勤率:当天出勤员工人数÷当天企业总人数×100%

4、人员缺勤率:当天缺勤员工人数÷当天企业总人数×100%

三、常用工资计算、人力成本分析公式

1、月薪工资:月工资额÷21.75天×当月考勤天数

2、月计件工资:计件单价×当月所做件数

3、平时加班费:月工资额÷21.75天÷8小时×1.5倍×平时加班时

4、假日加班费:月工资额÷21.75天÷8小时×2倍×假日加班时数

5 法定假日加班费:月工资额÷21.75天÷8小时×3倍×法定假

日加班时数

6、直接生产人员工资比率:直接生产人员工资总额÷企业工资总额

×100%

7、非生产人员工资比率:非生产人员工资总额÷企业工资总额×

100%

8、人力资源费用率:一定时期内人工成本总额÷同期销售收入总

额×100%

9、人力成本占企业总成本的比重:一定时期内人工成本总额÷同期

成本费用总额×100%

10 、人均人工成本:一定时期内人工成本总额÷同期同口径职工

人数

11、人工成本利润率:一定时期内企业利润总额÷同期企业人工成

本总额×100%

四、培训统计分析公式

培训出勤率:实际培训出席人数÷计划培训出席人数×100%

绩效考核常用公式

绩效考核常用公式 一、绩效考核得分 1、绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+个人行为鉴定20﹪ 2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。 二、绩效奖金计算方式 1、月度绩效奖金计算方法: 每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额; 计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数. 2 、年度绩效奖金计算方法: 计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率 (系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定). 3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发

三、如何列出考核项目的计算公式 1、倒扣型计算方式及其应用 2、统计型计算方式及其应用 3、比例型计算方式及其应用 4、经验型计算公式 四、个人绩效分值的计算 为使员工工作绩效相互间具有可比性,以便有效地实施奖惩,通常采用绩效分值计算法,评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为:个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑(工作目标完成分值×权重)×工作目标总权重 五、绩效奖金=管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数 六、如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩,则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配,然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。 (一)部门绩效工资分配(一次分配) 部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑(部门加权价值×部门月度考核系数)]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额 (二)员工绩效工资分配(二次分配)

绩效考核的11种主要方法

绩效考核的11种主要方法 1)比较法(排序法) 是指通过比较,按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。主要分为以下三种:简单排序法、间接排序法(交替排序法)、配对比较法(对偶比较法)此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。 2)强制分布法(硬性分布法) 强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比,视员工的总体工作绩效将他们分别归类。 理论依据:正态分布规律(在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下,结果的分布呈正态曲线) 适用场合:适用于人数较多的情况(符合统计规律) 优缺点: 操作较简单,可避免趋宽/趋严/趋中的误差;但是,在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致,会带来不公平的情况。应注意留有一定的灵活性。 3)量表评定法(尺度评价表法) 量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。这是目前应用最广泛的绩效考核方法。 设计步骤:选纬度——定权重——分等级——给定义 优缺点:考核面宽、结果量化、可比性强;适用面广;设计难度大 4)混合标准尺度法 混合标准尺度法的基本步骤:

根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度; 准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现,形成不同的描述语句; 把各纬度所有描述语句打乱,呈混杂无序排列,使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级,因而使其主观成分难以掺入; 考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判,符合描述则记为“+”,否则记为“-”。 5)评语法(也叫描述法) 基本作法:是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点,以及需要加以指导的关键性事件,由此得到对员工的综合考核。 6)行为锚定法(行为定位等级评价法) 7)行为观察量表法 8)关键事件法 9)目标管理法 目标管理法的实施步骤: 确定组织目标:在年度计划中确定组织的成果目标 确定部门目标:部门领导与其上级共同商定 讨论部门目标:个人如何为部门目标做出贡献 确定个人目标:主管与员工共同商定短期目标 工作绩效评价:将工作结果与预定目标进行比较 提供反馈:在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈。 10)关键绩效指标法(KPI)

(完整word版)计算机程序员绩效考核指标

计算机程序员绩效考核指标 技能增长成长不错略有成长保持原状 编码规范仔细详细标准较少注意 文档规范仔细详细有文档较少注意 能力(26%) 沟通能力善于沟通尚可欠佳 协作能力善于协作尚可欠佳 表达能力善于表达尚可欠佳 执行能力高执行力可执行需要催促 理解能力快速理解都能理解欠佳 学习能力快速学习运用可接受性学习一般 编程技能娴熟可解决学习+解决生疏 设计能力娴熟会运用设计了解设计不清楚设计 品性(16%) 工作汇报准确/及时性准确/及时及时准确欠佳 个人修养有修养尚可差 产品意识以客户角度思考按设计文件思考不太动脑 团队意识认知+协作协作认知 进取心积极思考,超越团队努力思考,配合团队安于现状 学识(9%) 专业知识丰富普通不足 发展潜力有潜力普通不足 综合知识丰富普通不足 说明:满分共100分,(+分数A)表示在原有分数上再加上分数A,如:5分(+5)表示在达到者可加10分 程序员也不会为团队考虑。在这种情况下,考核就要调整为既包含个人要完成的事件,也要体现个人对团队全局的理解。

岗位职责: 1完成项目经理安排的开发任务; 2按照详细设计文档编码; 3对所负责的开发模块进行单元测试并通过;4修改测试部门反馈的缺陷; 5对使用公司或部门产品/框架提出反馈意见;6定期完成工作周报,向项目经理汇报。 KPI(version0.1): KPI(version0.5)

对于程序员考核,无非是TQ态度。 对于项目而言,因为有项目计划和项目质量要求,KPI对TQ的设定就可以不作要求。 对于部门制管理,每个季度考核,需要设定TQ。 通常, T设置:按进度计划完成任务,延迟1天**,缩短1天**(或者设置比例); Q设置:功能点缺陷率低于**,千行代码缺陷率低于**; 态度:缺陷关闭速度、规范执行(如需求变更)、加班、建议、知识库等贡献,违反的扣**/贡献的加**。 如果项目生存以交付进度为主,T权重可以大一些,比如50%;质量30%;态度20% 如果质量为重,则提升质量的权重。 KPI是指挥棒,组织想好去哪里,权重向那倾斜。 类别 指标项 指标权重 评分标准 考评人 任务 绩效 网站改版升级任务 10 根据年度改版工作计划考核网站功能建设的开发情况和开发进度,由考评人对功能改版效果进行考核。

绩效考核的常用方法Michaelwu

绩效考核的常用方法 一、“德能勤绩”考核法 这是我国传统的绩效评价方法,大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核方法。这种考核方法在内容上较为全面,不仅仅考核业绩,“德能勤”也占到非常大的部分。长期的管理时间证明,“德能勤绩”考核法取得了一定的成效,适合我国的传统思维和文化习惯。现在采用这种考核方法的企业也不在少数,中国的三大石油公司都没有放弃这种考核。 与任何的管理工具一样,“德能勤绩”考核法也有它的不足。人情因素占的比重较大,有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高,考核结果与实际绩效相脱节。它适用于企业中层以上级别的员工,对于一线的操作工人,效果不佳。这种考核法一般为年考,在结果运用上一般是职位升降、入党提干。它不适合“以工作绩效为主要关注点”的月度考核,这是典型的模糊考核。 二、360度绩效反馈 360度考核法又称为全方位考核法,最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。 360度考核有自身的优点,可以说,这是一种近乎完美的绩效考核法。它打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。可以反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法也是员工参与管理的一种方式,在一定程度上增加了他们的自主性和自我控制,有利于员工积极性和忠诚度的提高,有利于提高员工的满意度,更能体现出员工的价值。 但这些优点大多停留在理论阶段,在实践过程中,不仅优点没有多少,反而暴露出种种弊端。 A.考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时,时间耗费多,由多人来共同考核所导致的成本上升超过了考核所带来的价值。

常用的绩效评估方法

常用的绩效评估方法 绩效考评是人力资源开发与管理工作中的一项重要的基础性工作,它是组织战略的直接体现,是员工薪酬、福利、职业发展和培训的直接依据。这是爱汇网小编整理的常用的绩效评估方法,希望你能从中得到感悟! 常用的绩效评估方法 等级评估法 等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析,将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如优、良、合格、不合格等,考评人根据被考评人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。 目标考评法 目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前,考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时,考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。 序列比较法 序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前,首先要确定考评的模块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考评结果。总数越小,绩效考评成绩越好。

相对比较法 与序列比较法相仿,它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是,它是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,工作较好的员工记 1 ,工作较差的员工记 0 。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的成绩进行相加,总数越大,绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比,相对比较法每次比较的员工不宜过多,范围在五至十名即可。 小组评价法 小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理,组成评价小组进行绩效考评的方法。小组评价法的优点是操作简单,省时省力,缺点是容易使评价标准模糊,主观性强。为了提高小组评价的可靠性,在进行小组评价之前,应该向员工公布考评的内容、依据和标准。在评价结束后,要向员工讲明评价的结果。在使用小组评价法时,最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时,为了防止考评偏差,评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩,然后在做出评价决定。 重要事件法 考评人在平时注意收集被考评人的重要事件,这里的重要事件是指被考评人的优秀表现和不良表现,对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使用。 评语法 评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的

常见的绩效考核方法有哪几种

常见的绩效考核方法有哪几种,请说出至少 3 种,并评价其优劣特点?第一种,MBO 又称目标管理法,其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员工的身上。大家的努力方向明确,清晰,也便于激励、考核;不足就是成本较高,需要上下都明白一致这么分解的根据和理由是什么,才可以达到有效的激励; 第二种,强制分步法,其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能力、绩效排序;其不足也是来源于优势,用于分布的比例的来源,及一定要排出个上中下,会造成不公平合理,和最后的几名其绩效也不是差的情况出现; 第三种,行为量表法,我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要,采用符合公司需要的行为,并辅助于出现的比例来计算总分,来对比员工的绩效;不足之处就是成本也很高,不能全面的衡量员工的所有工作行为,行为对应的比重的选择也要看用工具的人的水平的。 其中MBC E该说是属于常见的一种,而强制分布从严格意义上来说,不算绩效考核的方法,因为强制分布的依据是什么,结果是怎么出来的,是要考究的。那么目前通常使用比较多的集中考核方法,我个人认为有: KPI、BSC、M B O、360 度,以上这么几种。 那么MBC目标管理绩效考核方法,选手回答的比较好,确实是常见的考核方式之一,他的优点是能将任务和目标分解落实下去,使工作清晰。它也有一些不足,比如目标很难制定和明确,比如目标的商定过程比较花成本,上下沟通等 其次是BSC平衡计分卡,平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具,那么也正因为是战略管理工具,所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度很全面,财务、客户、内部、发展,是严格基于战略的分解落地;缺点在目前的中国企业的适用性和高要求性,因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题,那么没有上就没有下,同时对管理规范性的要求也很高。 再说说360 度评价,优点很明显,上级、下属、同级、客户等等全方位的评价。能够比较综合的反映此人的情况,而缺点也很明显,就是操作中很容易出现人际关系导向,即人际关系号的人,给你高分,人际关系差的人,分数很低,而不是实际工作的表现。同时评价很难量化,因此,建议360度考评,最好不要作为绩效考核结果,有一些导向,而作为个人改善的参考,最合适。 最后是KPI,这是用的最常见的绩效考核方法,关键绩效指标。那么根据此人工作岗位的工作内容,提取关键绩效指标,然后考核。优点是紧扣工作职责,和阶段性目标。缺点是KPI 指标不同阶段考核不同,同时指标值不好确定,以及有些岗位KPI 很难量化,时间关系,我就说这么多,同时小猪说的末位淘汰制,我个人认为严格来说,也不算绩效考核方法,这个和强制分布是一个道理,是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用,这个更合适强制分布或末位淘汰,强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。

绩效考评的常用方法

绩效考评的常用方法 在绩效考评中,选择适当的考评方法和技术,是十分重要的,它是考核结果信度、效度的前提保障。绩效评估的方法可以大致分为以下几类:: 绩效评估方法图 1、分类量表法 评定量表法:评定量表法是评估者对被评估者的业绩标记在一个连续区间内,由于简单易行,它被经常使用。现有两种类型的评定量表法,有时可同时用于评估中。第一种也是最常用的一种是列举工作质量、数量等;第二种侧重行为,列举例定的行为、效果等。 等级评估法:等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析,将被考评岗位的工作内容划分为向相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如”优、良、合格、不合格”等,考评人根据被考评人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。以上两种方法的优点在于参照标准明确,评估结果易于做出,非常简便、快捷。其缺点在于标准制定,特别是针对管理层的工作标准制定难度较大,缺乏可量化衡量的指标。等级宽泛,难以把握尺度,容易出现主观偏差和趋中误差,造成大多数人高度集中于某一等级。 2、行为目标法 行为锚定等级评价法:行为锚定等级评价法又称行为期望量表法。它是将传统的业绩评定表与关键事件法结合,形成规范化评价表格的方法。该法以等级分值量表为根据,配之以关键行为描述或事例,然后分级逐一对员工绩效进行评价。其倡导者宣称,它比其他所有种类的绩效考评工具都具有更好和更公平的评价效果。建立行为锚定等级评价法通常要求按照以下步骤进进行:获取关键事件、建立绩效评价等级、对关键事件重新加以分配、对关键事件进行评定、建立最终的工作绩效考评体系。 目标管理法:目标管理在由管理大师彼得·德鲁克提出之后,因其对绩效考评工作的有

绩效考核常用六种方法

企业绩效考核常用六种方法 一、评级量表法: 评级量表法,是绩效考核中采用最普遍的考核方法。由考评人员用一定的量表,对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分,常用五点表。 二、等级鉴定法: 1.概念 又称图表考核法,是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考核方法。 2.实施过程 在应用这种考核方法时,考核者首先确定绩效考核的标准,然后对于每个考核项目列出几种行为程度供考核者选择,等级鉴定法有多种形式,根据各自结构的变化,它们大致有三个方面的区别:一是各项选择含义的明确程度;二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度;三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。 3.优点 这种方法成本比较低,容易使用。假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分别等于5、4、3、2、1分,在对各个考核标准设定了权重之后,员工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果,可以进行员工之间的横向比较。等级鉴定法在考核内容的深度方面不如关键事件法,它的主要优点是适应性强,相对比较容易操作和成本比较低 三、强制分配法: 1.概念 所谓强制分配法就是按“正态分布”,对考核评价结果或考核者进行合并归类,避免主管偏宽的评价而规定的方法。常用于绝对考核(一般一些客观的考核要素,如任职资格,工作任务等)之后的调整,由考核人员将员工分为几类,每一类强制规定一个百分比,按员工整体绩效归入某一类。常用于绝对考核(一般指工作资格,工作量等)之后的调整,即调整出S、A、B、C、D各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。 2.实施过程 (1)确定A、B、C、D、E各个评定等级的奖金分配的点数,使每个等级之间点数的差别具有充分的激励效果。 (2)由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准,对自己以外的所有员工进行0~100的评分。 (3)对称地去掉若干个最高分和最低分,求出每个员工的平均分。

常见的几种绩效考核方法

常见的几种绩效考核的方法 一、相对评价法 (1)序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。总数越小,绩效考核成绩越好。 (2)相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。 (3)强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。 二、绝对评价法 (1)目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前,考核

人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 (2)关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。 (3)等级评估法 等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 (4)平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标。 三、描述法 (1)全视角考核法

企业常用的绩效考评方法

常用的绩效考评方法-一类型:人力资源 雇员比较系统 排序法(Ranking Method) 第一种,叫排序法。从这个词面上可以看出来,排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次,从最好的一直排到最后一名,这就叫排序法。 我们根据什么指标来排的呢?比如,销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标,根据这一指标进行排序,用以衡量这个部门的销售人员,谁拿的单子总和后利润最大,他的排序就最靠前,就是第一名。其次第二名、第三名,谁的利润最小排在最后一名。也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。 排序法的重点是:在部门里选取一个衡量因素。 比如,针对业务员开发新客户的数量,也可以用来排序。好处是什么?就是针对业绩来说,这个部门谁好谁坏,一目了然,给你加薪、发奖金,还有提升谁,不提升谁,淘汰谁,培训谁,可以做出一个非常公正的判断。它的坏处是什么?坏处就是太简单了。每一次排序只能找一项最基本因素。有时业务员考虑销售的利润非常大,而放弃了开发新客户,只是维持一两个老客户,他能得到很高的利润,但是他不开发新客户。这是排序法一个比较短视的地方。

排序法的特点是:很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以,有时会有一些误区。操作简单,仅适合正在起步的企业采用。 平行比较法(Paired Comparison Method) 平行比较法是员工和员工的平行比较。 举例: 表5-2平行比较考核表 根据每 “+”的 工,你选定一项衡量指标,在这项指标上谁好,谁差一些,甲跟乙相比打一个分数。甲比乙强,甲就是+号,乙就是-号。排完以后,甲再跟丙比,在这项指标上谁好,谁稍微差,比完了以后,甲再跟丁比。然后,甲再跟戊比,甲比完了四个人,看这里面甲比谁更好一些,比谁更差一些,甲一共有

绩效考核体系的目的及原则

公司 绩效考核手册(试行版) 人力资源部 2003年6月

目录 1总则 1.1绩效考核意义 1.1.1绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果 的考核方式,通过制定有效、客观的考核标准,对员工进行评定,以进一步激发员工的积极性和创造性,提高员工工作效率和基本素质; 1.1.2绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况,通过对下级在 考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估,充分了解公司员工的工作绩效,并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。 1.2绩效考核目的 1.2.1了解员工对组织的业绩贡献; 1.2.2为员工的薪酬决策提供依据; 1.2.3为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据; 1.2.4了解员工和部 1.2.5门对培训工作的需要; 1.2.6为人力资源部规划提供基础信息。 1.3绩效考核原则

1.3.1公开的原则:考核过程公开化、制度化; 1.3.2客观性原则:用事实标准说话,切忌带入个人主观因素或武断猜 想; 1.3.3反馈的原则:在考核结束后,考核结果必须反馈给被考核人,同 时听取被考核人对考核结果的意见,对考核结果存在的问题作出 合理解释或及时修正; 1.3.4时限性原则:绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况,不溯 及本考核期之前的行为,不能以考核期内被考核人部分表现代替 其整体业绩。 1.4绩效考核周期 1.4.1公司绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核; 1.4.2月度考核主管和线长一年进行十二次,部门经理一年进行八次; 季度考核部门经理一年进行四次;年度考核全员一年进行一次,1.4.3月度考核时间为下月实际工作日的第1至5个工作日;一季度考 核时间为4月1—10日,第二季度为7月1—10日,第三季度为 10月8—17日,第四季度为次年1月6—16日;年度考核考核 时间是次年1月6日—1月30日。 1.5考核与薪酬委员会 1.5.1考核与薪酬委员会职能 ?组织、实施、监督年度绩效考核工作; ?委员会成员负责按时完成成员之间和对直接下属的绩效考核,指导并监督本部门绩效考核工作的开展;

绩效考评方法的种类是什么

绩效考评方法的种类是什么 绩效考评是人力资源开发与管理工作中的一项重要的基础性工作,它是组织战略的直接体现,是员工薪酬、福利、职业发展和培训的直接依据。这是爱汇网小编整理的绩效考评方法的种类是什么,希望你能从中得到感悟! 1.行为导向型的考评方法,包括: 主观考评方法,主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法; 客观考评方法,主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。 2.结果导向型的绩效考评方法,主要有 目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。 3.综合型的绩效考评方法,主要有 图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。 1、结构——功能原理结构和功能原理表明:客观事物都有自身的结构,任何结构都由一定的要素构成。任何一个要素的功能都由它的结构所决定,并对结构具有反作用。因此,依据结构——功能原理,就应该科学设计员工绩效考评指标体系。绩效考评指标体系的功能结构是一个系统,评价指标体系包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“关键事件”五大子系统,是素质结构,能力结构、态度结构和业绩结构等子系统的有机结合。这些子系统中体现功能的各个评价要素指标,又反映了不同员工绩效的不同功能。如素质结构中的各项评价指标反映了员工的思想品质功能,能力结构反映了员工的实际能力或特殊能力的功能,业绩结构则反映了实际工作效果的功能等。 2、测量——评定原理

员工绩效考评是一个有机的整体,测量是它的基础,评定是它的关键环节。为了使测 量更加公正客观,建立全公司的《员工职能基准说明书》和《员工职务基准说明书》两份规范化文件,同时对“德”和“勤”评价子系统的各项指标也给予了较准确的界定。以保证员 工绩效的评定更加科学合理。同时,员工绩效评价的实施,也可以为进一步补充和调整上 述规范化文件,提供有价值的参考依据。测量和评定都是员工绩效考核的重要内容。两者 相辅相成,互为补充。 3、定性——定量原理 员工绩效考评方法,是一种兼有测量之长和评定之优,对所有员工的素质(德)、能力(能)、态度(勤)、业绩(绩)进行计量、鉴别的方法,是一种定性与定量相结合的方法。 运用定性——定量原理,我们将人事管理的丰富经验与先进的考评方法有机结合起来,从而实现了测评标准和计量方法的有机统一。 4、静态——动态原理 静态评价是指一定阶段内员工绩效评价诸要素的相对稳定状态。动态评价则是指一定 的时间、空间和情景序列上员工绩效的变化状态。 从根本上讲,员工的职务内容及绩效指标具有动态性和过程性。《员工职务基准说明书》是建立在相对稳定的职务说明书的基础上的。这样做,便于我们将评价要素在各项制约的条件下予以简化,并把评价的标准和尺度稳定在相对稳定的条件下开展。当然,在建立相对稳定的评价要素系统和评价标准系统的基础上,我们还需要从一些关键行为和事件 中考核员工的业绩和能力。因此,设计《月工作记录表》,用以记录哪些员工在职务说明书之外所做的创新性工作或关键事件的业绩,从而从动态评价的角度完善员工的工作业绩。 1、人力资源部负责编制考评实施方案,设计考评工具,拟定考评计划,对各级考评 者进行培训,并提出处理考评结果的应对措施,供考评委员会决策。 2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。 3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现(工作态度、工作能力)进行 总结,核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。

绩效考评的常用方法

四、传统的绩效考评方法 一、量表法 1.含义:量表法就是用标准化的量表对员工进行考核的方法。 2.量表法的类型及运用 ⑴评级量表法 ◆这种方法,是考核中最普遍采用的方法,是由考核者根据量表,对员工每一个考核项目的表现作出评价和计分,常用5点量表。见表4—1和4—2。 ◆使用这种方法,首先应该给评价档次ABCDE赋予相应的等级内涵,参见表4—3。例如“工作成绩”的等级内涵为: A—工作成绩非常出色,从未出现过任何差错;

B—工作成绩优秀,几乎不曾出现过差错; C—工作成绩没有达到标准,略有差错; D—工作成绩较差,差错比较多; E—工作成绩特别差,经常出错。 再比如“工作态度”,相应的等级内涵为 A—工作热情极高,责任心极强; B—工作热情比较高,责任性比较强; C—责任心还可以,但很难说认真负责; D—有时表现出不负责任; E—缺乏工作热情,凡事不负责任。 表4—3:等级择一法示例(请在相应的栏目中打“√”)

◆这种方法由美国人J.B.普罗夫斯特创立,其实质便是管理学界的一种普遍说法,即“考核者只需要掌握被考核者的事实即可”。 具体步骤操作如下: 第一步,制作“对照评价表”(见表4—4),根据被考核者的工作事实进行逐项核定。 第二步,在相应的空格中打“√”。假如某项与被考核者的情况不符,就空过去,这并不会影响考核的结果。 第三步,对照“计分表”(见表4—5)计算分值。 第四步,根据“换算表”(见表4—6)换算评价等级。 评价等级共分10等,即A,B+,B,C+,C,C-,D,D-,E,E-。评价等级的决定如下:例如核定“+”项目数为3,“+”分值为4分,“-”分值为10分,“+”“-”相抵总分为-6分,根据表4—6的等级坐标,可以找到“-10—(-5)”对应的评价等级为E,E就是被考核者的考评等级。 4:普罗夫斯特对照评价表示例 表4—

绩效考核方法有哪些

绩效考核方法有哪些 作为人力资源管理的重要组成部分 ,绩效考核起着基础的作用 ,它给人力资源管理各个方 面提供反馈信息,是人员招聘、 薪酬管理、 晋升、 培训的主要依据,也是调动员工积极性的关键。 这是爱汇网整理的绩效考核方法有哪些,希望你能从中得到感悟!绩效考核方法有哪些 1、 图尺度考核法(Graphic Rating Scale,GRS):是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一, 一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法(Alternative Ranking Method,ARM):是一种较为常用的排序考核法。 其原理是:在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者,较之于对其绩效进行绝对考核 要简单易行得多。 因此,交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的与“最差的,然后挑选出“第 二好的与“第二差的,这样依次进行,直到将所有的被考核人员排列完全为止,从而以优劣排 序作为绩效考核的结果。 交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法(Paired Comparison Method,PCM):是一种更为细致的通过排序来考核绩 效水平的方法,它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序,使得在每一个 考核要素下,每一个人都和其他所有人进行了比较,所有被考核者在每一个要素下都获得了充 分的排序。 4、强制分布法(Forced Distribution Method,FDM):是在考核进行之前就设定好绩效水 平的分布比例,然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 5、关键事件法(Critical Incident Method,CIM):是一种通过员工的关键行为和行为结 果来对其绩效水平进行绩效考核的方法, 一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非 常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来,然后在考核时点上(每季度,或者每半 年)与该员工进行一次面谈,根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS):是基于对被考 核者的工作行为进行观察、考核,从而评定绩效水平的方法。 7、目标管理法(Management by Objectives,MBO):目标管理法是现代更多采用的方法, 管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。 在目标管理法下,每个员工都确定有若干具体的指标,这些指标是其工作成功开展的关键 目标,它们的完成情况可以作为评价员工的依据。 8、叙述法:在进行考核时,以文字叙述的方式说明事实,包括以往工作取得了哪些明显 的成果,工作上存在的不足和缺陷是什么。 绩效考核的体系监控管理层考核体系科莱斯平衡记分卡,包括财务、客户与伙伴、组织与 流程、成长能力四个维度。 管理层考核,一般一年一次,越高层周期越长。 考核维度一般有十几项,围绕平衡记分卡进行的。

绩效考核得分计算公式及标准

绩效考核得分计算公式及标准 一、 考核打分标准 1) 量化目标考核打分计算标准 1、A 、B 、C 、D 四个考核标准等级的得分系数分别为4、3、2、1。 2、实际完成值低于D 级标准的按0分计算; 3、实际完成值在A级标准以上的,按4分计算; 4、当实际完成值在A-D 级之间时,采用如下线性方法计算得分系数。 3+ 3- 2- 4、 根据考核项的得分系数,乘以考核项的权重,即为员工考核项实际得分。各个考核项得分相加,即为员工岗位考核得分。 2) 非量化目标考核打分标准 二、 绩效工资计算办法: 实发绩效工资 =应发绩效工资×K 个人 其中,K 个人 为本人绩效考核系数,具体见下表。 【B 点值—实际值】 (实际完成值在C —B 点值之间) 【B 点值—C 点值】 【C 点值—实际值】 (实际完成值在C —D 点值之间) 【C 点值—D 点值】 得分系数 【实际值—B点值】 (实际完成值在A —B 点值之间) 【A 点值—B 点值】

三、绩效考核工作的思路: (1)自上而下:如条件允许,先做副总级,再做部级,依次推行。 (2)管理连带责任:对于一些考核指标,直接责任人按直接责任比例考核,而对于管理人员(部级及以上干部),承担考核指标中的连带管理责任,责任比例由副总确定。 (3)责任界定与分摊:按照各司其职、各负其责的原则,各部门领导,负责相关的责任界定工作,界定责任人和责任比例。如有异议,可向上级领导申诉,直至分管副总。对于一些无法明确界定的责任,则由相关责任部门分担。 (4)绩效与罚款:绩效考核,是对于员工工作的关键业绩指标的一种量化的评价,它不是万能的,不能够解决所有的问题,因此,还需要辅之以另外的方式进行考核,但绩效考核绝对不能等同于日常的罚款。(5)工作规范的建立:要推行绩效考核,保障数据的客观真实性是一个关键问题,所以,需要改变公司以往工作不规范、较随意的做法,通过

绩效考评的常用方法和分类

简述绩效管理的问题和对策 1、前言 笔者在XXX公司人力资源部负责绩效考评管理工作,去年9月份,公司在本部正式启动了绩效考评管理制度。这项制度以提高职能部门的业绩为目的,从员工个人业绩出发,对员工个体和部门整体进行考评的绩效管理制度。公司在绩效管理的工作中投入了较大的精力,但在实践中仍然存在一些问题。本文拟从公司绩效管理现状入手,分析目前绩效管理过程中存在的问题,进而提出优化企业绩效管理的一些措施及方法。 2、对绩效管理的现状及存在问题的分析 2.1、对绩效管理认识不足 公司许多管理人员认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。事实上,那只是绩效考评,绩效考评是绩效管理过程中的一个环节,绩效考评绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。在绩效管理过程中,不仅强调达成绩效结果,更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题,还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进。目前我公

司缺乏完整的绩效管理体系,还停留在绩效考评阶段。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理,是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立,目标分解,业绩评价,并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。 2.2、沟通不畅、反馈不及时 要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制,让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发,最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。目前在公司的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度,但由于缺乏信息反馈和有效沟通,员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向,绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的,进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。绩效考评找到了问题却解决不了问题,公司中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会,缺乏管理技巧,公司要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。 2.3、绩效管理与战略目标脱节 公司各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的,而是根据各自的工作内容提出的,即是自下而上的申报,而不是自上而下的分解。这样,绩效管理与战略目标发生了脱节现象,难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具,能否

绩效考核中的几种计分方法介绍

最新资料,word文档,可以自由编辑!! 精 品 文 档 下 载 【本页是封面,下载后可以删除!】

绩效考核中的几种计分方法介绍绩效考核的计分方式主要是根据指标的计算公式得出的结果,赋予考核指标的分值。常用的考核指标的计分方法有五种:层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。下面分别介绍这几种计分方法。 绩效考核中的几种计分方法介绍:1、层差法 层差法是将考核结果分为几个层次,实际执行结果落在哪个层次内,该层次所对应的分数即为考核的分数。 例如:人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。 如果设定的最低完成时间为30日,期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有 的权重为15%,即15分, 假设计分方式可以分为三种: A、25日以内完成,得15分; B、25~30日之间完成,得10分; C、30日以后完成,得0分; 绩效考核中的几种计分方法介绍:2、减分法 减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时,就按照一定的标准扣分,如果没有异常则得到满分。

例如:某公司研发中心承担了重大设计失误和现场技术问题处理投诉两个指标,所占权重都为10%。 绩效考核中的几种计分方法介绍:3、比率法 比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值),计算出百分比,然后乘以指标的权重分数,得到该指标的实际考核分数。 计算公式:A/B*100%*相应的分数。(A为实际完成值,B为计划值或者标准值) 例如:人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数 如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重,即20分,所得的分数为:招聘计划完成率*20 绩效考核中的几种计分方法介绍:4、非此即彼法 非此即彼法是指结果只有几个可能性,不存在中间状态。 例如:信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。 假如季度指标中所占的权重为10%,即10分,由于每个部门的流程不会很多,人力资源部门也许只有8个流程,财务部门也许只有7个流程,故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高,所以该指标的最低要求为100%,计算时,只有两个结果,100%完成,没有完成。 假如是100%完成,得10分; 假如没有100%完成,得0分; 绩效考核中的几种计分方法介绍:5、说明法

绩效考核得分计算公式及标准

绩效考核得分计算公式及标准 一、 考核打分标准 1) 量化目标考核打分计算标准 1、A 、B 、C 、D 四个考核标准等级的得分系数分别为4、3、2、1。 2、实际完成值低于D 级标准的按0分计算; 3、实际完成值在A级标准以上的,按4分计算; 4、当实际完成值在A-D 级之间时,采用如下线性方法计算得分系数。 3+ 3- 2- 4、 根据考核项的得分系数,乘以考核项的权重,即为员工考核项实际得分。各个考核项得分相加,即为员工岗位考核得分。 【B 点值—实际值】 (实际完成值在C —B 点 值之间) 【C 点值—实际值】 (实际完成值在C —D 点 值之间) 得分系【实际值—B点值】 (实际完成值在A —B 点值 之间)

非量化目标考核打分标准 二、绩效工资计算办法: 实发绩效工资 =应发绩效工资×K 个人 为本人绩效考核系数,具体见下表。 其中,K 个人 三、绩效考核工作的思路: (1)自上而下:如条件允许,先做副总级,再做部级,依次推行。 (2)管理连带责任:对于一些考核指标,直接责任人按直接责任比例考核,而对于管理人员(部级及以上干部),承担考核指标中的 连带管理责任,责任比例由副总确定。

(3)责任界定与分摊:按照各司其职、各负其责的原则,各部门领导,负责相关的责任界定工作,界定责任人和责任比例。如有异议,可向上级领导申诉,直至分管副总。对于一些无法明确界定的责任,则由相关责任部门分担。 (4)绩效与罚款:绩效考核,是对于员工工作的关键业绩指标的一种量化的评价,它不是万能的,不能够解决所有的问题,因此,还需要辅之以另外的方式进行考核,但绩效考核绝对不能等同于日常的罚款。 (5)工作规范的建立:要推行绩效考核,保障数据的客观真实性是一个关键问题,所以,需要改变公司以往工作不规范、较随意的做法,通过制度建立工作规范,通过工作规范,完善各类考核数据的来源,通过工作检查,保障工作规范的实施。 这是一个长期的、艰难的任务。 (6)考核与工资: 考核与工资挂钩,这是必然的。至于挂钩的方式,有三种可供参考: A、岗位工资中,分出基本工资和绩效工资的比例,所有岗位统 一。 B、根据职级的不同,确定不同职级的基本工资和绩效工资的比 例。 C、根据职级不同,确定基本工资具体数额,超出的部分进行考 核。

外企常用的绩效考评方法

外企常用的绩效考评方法 一、等级评估法。 把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的标准,按“优、良、合格、不合格”对被考评人实际工作表现进行评估。 二、目标考评法。 根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核。在工作起步之前,考评人与被考评人应对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致;限期结束时,考评人根据被考评人工作状况及原先议定的考评标准来进行考评。此法适用于推行目标管理的项目。 三、序列比较法。 对相关职务人员进行考核的一种方法。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,较好的排名在前,较差的排名在后。 四、相对比较法。 这也是对相同职务者进行考核的一种方法。所例外的是,它是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较,较好的员工记“1”、较差的员工记“0”,所有员工相互比较完毕后,将每人得分相加,总分越大,绩效考评成绩越好。 五、小组评价法。 由两名以上熟悉员工工作的经理组成评价小组进行绩效考评。优点是操作简单省力;缺点是主观性强,易使评价标准含混。拟在“小组评价”前向员工公布考评内容、依据与标准,结束后要向员工讲明评价结果。使用小组评价法时,最佳和员工个人评价结合进行。 六、严重事件法

“严重事件”是指被考评人的突出优异表现和不良表现,平时有书面记录,综合整理分析书面记录,最终形成考评结果。 七、评语法 由考评人撰写一段评语来与被考评人进行评价。评语内容包括工作业绩、实际表现、优缺点、努力方向等。 八、强制比例法 根据正态分布原理,优异员工和不合格员工比例应基本相同,大部分员工应属于工作表现大凡的员工。在考评、分布中可强制规定优异人员人数和不合格员工人数。比如,优异者与不合格者比例均占20,普通员工占60。是一种模拟工作考评方法,它要求员工在评价小组成员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动,评价小组根据完成情况对被考评人工作能力进行考评。 十、综合法 将各类绩效考评方法进行综合运用,以提高考评结果的客观性和可信度。

相关文档
最新文档