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管理系列 (1)

管理者：如何让员工信任你 (1)

管理者如何管理团队的情绪 (7)

制度的力量 (16)

影响世界的经典管理定律 (20)

领导力21法则 (23)

真正的团队，必须要拍死这8大“垃圾人” (50)

励志系列 (56)

生活是公平的，要活出精彩，需要一颗奋进的心 (56)

改变自己的九个绝好的建议 (60)

你凭什么成为老板的心腹知己 (71)

让自己强大，必须放下十样东西 (75)

内心安详，从不荒凉 (81)

营销系列 (88)

客户需求之感：从满足到创造 (88)

顾客永远是正确的 (92)

财务系列 (99)

赛格集团：财务管理与转型升级“同步走” (99)

名人名言 (106)

财务语录 (109)

1 管理系列

如何管理好员工，让员工动起来

也许成为管理者的第一天，你还在升迁的欣喜之

中，但第二天你就要进入这个充满挑战的职位。这并不只是一次职位的升迁，更是对你能力的检验——你是否具备领导的能力。

你成为管理者，但你不一定成为领导者。

“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的

权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上，首先，领导者必然会有部下或追随者，其次，领导者拥有影响追随者的能力，再次，领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。因此一个人可能既是管理者也是领导者。但并不时所有的管理者都能成为领导者。

2 合格的管理者运用的是领导的方式，不合格的管

理者则是运用管理的方式。管理者有能力管理的没有任何人，只有你自己，管理者虽然握有职权，但只能通过自己的专长权和影响力去影响别人。只有做到管理自己，影响别人，这才是合格的领导者。

可见，管理者应该具备一些基本的能力或者准

则，这个基本准则的核心就是，只有被领导者成功，领导者才能成功。走上管理岗位通常是两条通道，一是有特殊的专业技术能力同时被委以管理的责任，第二，在管理方面展现了艺术的能力和魅力。当然，也有二者兼备的人才，但微乎其微。一个优秀的管理者有以下的准则：

3 1、提升你的团队

一个人一旦走上管理岗位，特别是主要管理

岗位，其成功之举就不再是发展自己，而是发展别人。也就是说，领导者行使领导职权的过程，在很大程度上就是不断地发现别人、发展别人的过程。这个过程，就是团队提升的过程。用韦尔奇的话说就是“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。”拥有最好球员的球队并不总是赢得最终的胜利，但同等条件下，获胜的几率要高，作为管理者，你应该去创造这个或者优于这个条件或者环境。这也就是说，作为一个管理者，你不是让你变的如何如何的强，而是让你的员工变的更强，变得更会协同。

4 2、正直，赢取他人的信任

作为管理者，首先你要正直，以坦诚精神、透明

度和声望，建立别人对自己的信赖感。

对某些人来说，成为管理者意味着开始了自己的

权力之旅。为了维护自己的权威使用一些不入流的手段，同时，他们喜欢对人和信息保持控制的感觉。因此，他们会保守秘密，不透露自己对员工及其业绩的想法，把自己关于公司未来发展的想法储藏起来。这种举止当然可以让领导建立起自己的地盘，但是，它却把信任排斥在了团队之外。

当领导们表现出真诚、坦率，言出必行的时候，

信任就出现了，事情就是这样简单。

你的员工始终应当知道，自己的业绩表现如何，

公司的业务进展怎么样。作为领导者，你必须战胜自己的本能，不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息，否则，你就可能损失自己团队的信任和能量。

5 3、懂得工作的乐趣

快乐的员工会提供相对高质量的服务。让你的员

工体会到工作的乐趣，不要施加工作之外的压力，否则会让员工疲于应对不相干的事情。

4、让员工拥有梦想

新进入的员工往往会有个人的远景，有时它会跟

公司的远景相冲突。否定或者排斥它们是大措特措的，因该去引导，为员工制定发展计划，尽量的将两个远景合二为一，牵引到公司的发展轨道，即使做不到，你也为公司或个人建立了一项资源，因为不管是现在还是未来，在职的还是离职的员工和我们的客户一样，都是我们的资源。

6 5、学会分享工作的成绩

当你成为一名领导以后，有时不免会感到这样的

冲动，你想说：“请看看我做出的成绩。”

当你的团队表现出色时，你希望把功劳都归到自

己头上。担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。为了实现这个目标，就必须让你的员工信赖你。共同分享工作的成绩。独乐乐，与人乐乐，孰乐？

要想获得员工们的信赖，领导们也应该赏罚分

明、以身作则。绝不能霸占自己手下的成就，把别人的好主意窃为己有。应该有足够的自信和理智，不需要媚上欺下，团队的成功就是对自己的认可，或早或迟而已。

6、善于倾听并敢于承认错误

作为管理者，你需要维护自己的权威。但并不见得每次都是独立决策，你需要去倾听部下的声音，汇集多家之言，俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。俗话说，人无完人，管理者也不是圣人，犯错误也不足为奇，千万不要因为维护权威去掩盖错误，那会让你更愚蠢。

7、正视相对的意见和建议

发现问题是解决问题的一半。我们每个人都喜欢正面的意见，对待负面的意见往往会有敌对的心理。

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8 但作为管理者，应该善于倾听并正视这个问题，有些需要给与澄清和解释，有些就会成为正面的意见和建议。

最后，再重申一次，管理者应该是管理自己，影

响别人。希望身为管理者或者即将成为管理者的人们以此共勉。

一个优秀的管理者，首先管理的应该是自己，如

果自己不自律，不自尊，不自强，那么何以服众？管理之事不分大小，只有从细微之处着手，打好管理的基础，管理的才能和管理的效果才会体现出来！

一个高层管理团队如何才能有效地进行工作？

高层管理工作应该由一个团队而不是一个人来担当，没有一个人能够做好所有的事情。

德鲁克表示：许多企业之所以未能得到很好的成长，其中一个主要原因就是由一个人来担当高层管理者。他说到：一个具有成长雄心的老板，要做的一项准备工作是：尽可能早地组建一支高层管理团队，以便代替一个人的领导。同时，麦克斯韦尔也认为世上没有独行侠式的领袖。从另一个角度来解读他关于“核心圈法则”的理论就是：大多数老板会建立自己的班子，然而他们往往不是有意识这么做的。我们自然而然地在自己周围聚集一些我们喜欢或者让我们感到舒服的人。很少有人会进一步思考自己身边的人如何影响自己的效率或者领导潜力。

对于企业老板，要使自己成为一个高效能的领导者，我们就必须在自己的周围搭建一个很强大的领导班子，这就要求我们必须考虑到如何完成自己的任务，实现企业的目标，并基于这种考虑，有意识地搭建班子。

对于班子成员的构成，德鲁克认为：高层管理任

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10 务最少要求四种不同的人：“思考型的人”、“行动型的人”、“善于与人相处的人”、“代表型的人”。但是，这四种气质几乎绝不可能出现在同一个人身上。作为企业的老板，其重要责任之一就是同时将这四种类型的人网至麾下。

搭班子是老板之“行”的关键之关键，是对老板

的“知”的具体衡量。搭班子的过程就是体现老板的技能、胸怀及视野的过程，同时也是老板将自己的“知”进行“传”与“导”的过程。在这个过程中，老板要做好的主要工作是把好以下两道关：

第一道关：成员的德与才

不同的企业和老板，或者相同的企业和老板在企业发展的不同时期，对成员的德与才有不同的要求。

为了统一天下，治理国家，曹操提出了“明扬仄陋、唯才是举”的用人方针。身处乱世，他的原则是：选拔人才，不拘一格，凡是有治国用兵之术的人才，不论出身门第一律加以重用。也就是说，打仗的时候，只要本领高强，哪怕你臭名远扬，一样委以重任。然而，他也清楚地意识到，当处治世之时，治理国家的时候，则一定要注重人才的德。这就是为什么他会得到“乱世之枭雄、治世之能臣”这种评语的原因之一。

在搭班子的具体操作上，我们先参考麦克斯韦尔在《领导力21法则》中提出了关于构建“核心圈”的建议。将其运用于企业，则可描述为——老板对班子成员进行甄选时，可以试着问自己后面的几个问题，如果得到肯定的回答，那么他们就是你的班子的绝佳人选：

他们对其他人是否有很大的影响？

他们能否给班子带来互补性的才能？

他们的才能和价值观是否符合公司的要求？

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12 他们能否为企业和班子创造更多的价值？

他们是否能给班子其他成员带来积极影响？

一个优秀的老板一定要坚守原则，保证自己的班

子成员业务能力过关、为人正直、品行优良，并能和班子其他成员以及自己手下的每个成员合作愉快。最为重要的一条是：你的班子成员必须是你的理念和价值观的忠诚的追随者，并能适应变革。否则，即使他们已经在你的班子团队中，你都必须委婉但毫不犹豫地让他们离开。没错，如果我们可以随随便便的让人进入我们的核心团队，那么我们一定是一家随随便便的公司。

13 第二道关：成员的责与权

有足够胸怀、视野和安全感的老板才会授权于

人。麦克斯韦尔认为：老板不去发掘、培养人才，给予其资源、权力及责任，更不肯放手让他们去发挥自己的能力。是因为他们自身缺乏安全感（作者认为：这种不安全感可能来自于老板的痛苦经历，也可能是受老板自身能力的影响），于是对手下那些优秀的人才时而鼓励，时而扯后腿。这最终不仅削弱了他们自己的领导，在周围人中造成混乱，而且还破坏了公司的运转。

如果你想成为一位成功的领导者，就必须懂得授

权。一个“知”境比较高的老板不是关乎充实自己，而是关乎授权给他人。人才能否发挥潜能，决定于领导者的授权能力。如果一个领导者不能或者不愿意授权给他人，就等于是在整个机构内制造了许多障碍，让能力出众的人无法跨越。障碍持续太久，就会使人们放弃努力，或转而投向另一个允许他们成长成才的地方。

14 《橙色革命》的作者艾德里安·高斯蒂克和切斯

特·埃尔顿通过调研证明：管理者越是将自己手中的权力下放，就越会得到下属的尊重和爱戴。必须要说明的是：我们不是在提倡胡乱授权，那样只会损害公司的和顾客的利益，最终破坏你想要追求的企业文化。

关于授权的方法，韩非子认为，国君应熟练掌握

御人之术：“因任而授官，循名而责实，操杀生之柄”（《韩非子·定法》）。即根据个人的能力授予适当的职位，依照下属的言论及职位要求他们做出相应的业绩，并掌握下属的生杀大权。韩非子的这句话不仅道出了授权的方法，还提出了绩效管理及让不合适的人下车的思想。另外，日本学者大前研一认为：授权者应在认清下属的能力和技能并考虑到此人今后发展的基础上，确定合适的权限范围；把握下属现有的能力水平与权限所要求的能力水平之间的差距，做好亲自缩短这种差距的思想准备，然后再把权力交给下属。当然，切记不要连累顾客。

对于班子成员的具体权责和行为原则，管理大师德鲁克也提出了他的要求：一个高层管理团队要有效地进行工作，就必须满足一些严格的条件。

其一是：谁在某一领域中承担主要责任，就应该拥有实际上的最终决策权。

其二是：任何成员都不应该对不是自己主要负责的事物做出决策。

其三是：高层管理团队的成员不一定要相互喜欢，甚至不一定要相互尊重，但他们绝不应该相互干扰。作为高层管理的一员，决不允许在公众场合对其他任何一个成员提出批评、表示不喜欢或看不起他。

其四是：高层管理团队不是一个委员会，而是一个团队。一个团队需要一个首领，即领导者，在关键时候接管整个事物，进行统一指挥。

其五是：在自己负责的领域中，每一个高层管理

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团队成员都应该做出决定，但某些决策应该“保留”给团队来做出。至少在做出决策之前，需要同团队成员进行讨论。

其六是：高层管理任务要求在团队的各个成员之间进行系统而密切的沟通。

也就是说，明确了解工作任务是什么和应该由谁负责并尊重彼此的工作任务，是班子全体成员进行有效的高层管理的基础。

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管理者洞察人心的两大法门

什么最厉害？世界上最强大的不是武器，不是金钱，最强大的是智慧谋略，洞悉人心才是最强大的。所以我们常说“世事洞明皆学问，人情练达即文章”就是这个道理。

我们广州正睿企业管理咨询有限公司对中国的

企业管理有个核心观点：要管事，先管人；要管人，先管心。现实中正确的管理路线是：管心——管人——管事。所以，作为管理者洞察人心就显得尤为重要，这是正确开展工作的第一步。因为你不能准确地把握被管理者的心态位置，就不能很好地开展工作。管理是从了解人心开始，管理者要一眼看透，看到他心里去，知道哪句话是真的，哪句话是假的，明白对方的想法。顺着别人的需求、激发别人的需求满足自己的需求才是真正的高手。要管人，先了解人性。佛家认为“善恶不出身口意三”，人的显意识来自于潜意识。我们看到的是外在的，但是要分析内在的。这是企业管理者必须具备的素质，作为一名企业管理咨询师，如果能够掌握这项技能并能够灵活运用，那对开展工作非常有利。那么如何洞察人心呢？

我们正睿企业管理咨询认为洞察人心需要两大

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法门，即高手过招，只看细节；要具备公正心、纯净心、包容心，以及伟大的爱心。

一、高手过招，只看细节

管理不看别人怎么说，只看别人怎么做，口是心非的人处处都是，只有行为才能说明一切。关注人重在关注细节，所有的话语、表情、动作、着装、状态、思维等都是“语言”，只有细节才能说明行为的内心世界。魔鬼隐藏在细节当中，伟大来自对细节的注意。人可以刻意地掩盖或修饰自己的言行，但掩饰不住的细节往往泄露秘密。所以，管理要养成很细致的习惯，

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能够察言观色、明察秋毫。这就需要管理者不断地总结和研究，直至变成为一种习惯。管理者在听别人讲话时，要善于把他的每句话背后的东西挖出来，因为人本能的都有利己倾向。俗话说“锣鼓听音，听话听声。”说的就是这个道理。

二、要具备公正心、纯净心、包容心，以及伟大的爱心

我一直认为，“正”是一切能量的源泉，“无我”是人类的最高智慧，爱是人类的最高境界。人如果不具备公正心，就无法做到客观，作为管理者要经常反思自己的言行是否公正、客观。如《论语》中所言“吾

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