中小企业面临的问题

全球金融危机下我国中小企业面临的问题与对策

来源：岁月联盟作者：余远坤时间：2010-07-01

摘要如何面对全球危机对的冲击，特别是对我国中小带来的巨大挑战，是企业界和学术界共同面临的课题。本文展示了我国中小企业在危机下的严峻现状，并分析研究了其陷入困境的内在原因，提出了管理创新、技术创新、节支降耗、调整产品结构、弹性营销投入和慎用裁员等应对措施。

关键词金融危机；中小企业；创新

目前，我国中小企业数量约430万户，占全国企业总数的90％以上，中小企业创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的6 0％左右，上缴税收为国家税收总额的50％左右，提供了80％以上的城镇就业岗位，完成了我国65％的发明专利和80％以上的新产品开发。中小企业以其充沛的活力为国民经济做出巨大的贡献，已成为促进社会生产力发展、推动和谐社会建设的重要力量。自2008年起，由美国次贷危机引起的全球金融风暴席卷全球，并迅速向实体经济领域蔓延，演变成为一次全球性的经济危机，我国中小企业也遭受了巨大的冲击。我国中小企业如何应对挑战，度过严冬，是企业界和学术界共同面临的紧迫而现实的课题。

一、我国中小企业当前面临的问题

1、企业大量倒闭、停产，经营十分困难。10年前，亚洲金融风暴曾经给中小企业以惨痛的打击，10年后的今天，更为猛烈的全球金融危机再一次凶猛袭来，我国中小企业遭受了前所未有的冲击。作为劳动密集型产业代表的纺织行业，中小企业倒闭超过1万家，有2 /3的纺织企业面临重整。从我国过去5到10年的情况来看，经济形势较好的年份，每年大约有5％至6％的中小企业倒闭，在经济低迷的时期可能达到8％至10％，仅在2008年上半年就有6.7万家中小企业倒闭，大约是8.5％的比例。显然，我国经济运行和企业经营已经进入低迷时期。沿海地区80％以上的外向型企业处于半停产状态，裁员、降薪、给工人放长假已经是很多企业的应对措施。随着金融危机向实体经济领域的继续蔓延加深，中小企业未来的日子还将充满艰险。

2、市场状况不佳，产品销量下滑。我国中小企业、特别是沿海地区的中小企业生产的产品除供应本国市场以外，还畅销世界各地，远销东南亚、西欧、美国等国家和地区，具有明显的外向型特征，呈现出较大的外贸依存度。近年来，我国中小企业朝着国家宏观调控方向发展，保持健康、快速的运行势头，但自2008年第4季度以来，由于受国际金融危机、国民经济下行压力的影响，许多中小企业开始出现明显困难，主要表现为：部分产品订单减少、产量回落、库存增加、出口下滑，摩托、服装、鞋帽、丝绸、鞋类和塑料制品、玩具等

传统出口商品尤甚，且有逐渐加重之势。

3、资金趋紧，企业生产经营难以为继。一是中小企业现金流紧张，银行控制信贷投放规模，缺少抵押物的小企业贷款首当其冲被压缩掉，资金链断裂的危险性加大，一部分企业开始倒闭，产生银行债务，中小企业大多互相担保，资金链断裂的连锁效应将使更多企业受影响。由于资金紧张局面持续，银行中小企业年融资综合费率达12％以上，部分企业短期民间“过桥借贷”，月利率高达到4分、6分，中小企业融资景气指数仅为95.9，处于不景气区间。二是成长型中小企业很难获得中长期贷款，这些企业往往扩张势头猛，需要技改投入，需要中长期贷款，但银行中长期贷款主要投向一些大集团、大企业，几乎所有银行都对中小企业贷款持谨慎态度，没有抵押物一律“亮红灯”，惟恐受到金融危机的牵连，融资困难已经影响到我国中小企业的生存发展。

4、难以承受用工成本，被迫开始裁员。受各种因素影响，200 8年以来企业劳动力成本大幅上扬，中小企业从业人员劳动力报酬增长15％以上，新的《劳动合同法》实施，对我国中小企业用工提出了更高的要求。目前，我国中小企业劳动合同签订率和社保覆盖率不到70％，若按要求全覆盏，企业用工成本必将大幅增加。某地一家劳动密集型企业，员工总数上千人，若实现“五金”全覆盖，需增加费用100多万元，加上提高工资水平尚需资金投入，累积用工成本大幅增加，占该企业全年利润20％以上。因而，在经济不景气的情况下，部分企业为减少“负担”，已经开始裁员，并有愈演愈烈之势。

二、当前我国中小企业陷入困境的内在原因

“只有大潮退去的时候，才能看清谁在裸泳。”这一次，巴菲特的名言再一次成为了现实。众所周知，世界金融危机的大环境当然是中小企业处境艰难的外因。但是，我国中小企业在多年来高速发展中无暇顾及的诸多管理短板，在此时也一一暴露，无疑是其陷入困境的主要内因。

1、经营模式和基础管理粗放。在基础管理上，我国大多数的管理都属于粗放型的管理，没有建立自己的规范和制度，有的建立了，但执行不到位，效率不高，在金融危机大面积爆发之前，由于人民币的持续升值，我国作为世界制造基地和出口大国已经受到很大的冲击，在经济环境好的时候能够赚取的是廉价劳动力带来的利润，或国家退税政策的补贴，但这些补贴在过往的政策中逐步取消了一部分。此外，由于美国的石油和战争政策使物价大幅度上涨，导致通货膨胀，生产的原材料成本大幅提升，已经使得很多中小企业的盈利岌岌可危。随着新的劳动法实施导致我国的劳动力成本上升，廉价劳动力优势逐步减弱，而东南亚的越南、印度、泰国等国更加低廉的成本，对外资、出口型企业有相当的吸引力，导致很多外资企业向这些国家转移，如仅在深圳中核集团园内28家外资和港台企业中(基本是台资企业)，在2007年就有超过9家企业在越南办厂，同时关闭中国大陆的工厂，而派去的屈指可数的几位大陆同胞都是技能和技术上的精

英，大型的外资和港台企业的转移导致和它相配套的供应商企业也逐步将他们的重心转移到这些国家，这些情况又加剧了中国大陆经济环境的变化。

2、运行机制落后，市场反应迟缓。在企业机制上，我国企业缺乏以市场或客户需求的价值链管理流程和机制，对市场的反应速度迟缓，业务流程不顺畅，过程不增值，运行效率低下。企业没有建立基本的数据库，缺乏对成本掌控和分析，遇到需要决策时，不能为决策提供依据。大多数企业和企业主缺乏清晰的战略规划，不能明确自己和自己企业的未来所在行业和位置，以及用什么手段达到这个位置等。这样缺乏明确的方向和对员工有吸引力的愿景，缺乏凝聚力和向心力，不能形成合力，企业也就缺乏核心竞争力。

3、管理规范不健全，用人机制不。在许多中小企业中，能人文化和大厨文化主宰企业运行，对于规范、流程和制度的意识薄弱，没有建立一套企业成体系的管理规范，企业的成败和兴衰仅靠某个有能力的人。在企业度过创业期后，这些情况将限制企业的进一步发展和壮大，更谈不上建立一个百年老店，并保持基业长青。许多企业的经营者是改革开放后自主创业一路走来，缺乏企业管理经历，知识结构呈现多样化，在创业中一边闯市场一边凭感觉和经验对企业进行经营与管理。有的企业管理体制不健全，没有规范系统的管理制度，一旦企业出现新问题，即由经营者临时制定措施来救火，或者借用其他企业的管理制度来解决本企业的问题，而不考虑新措施与原有制度及其他制度是否配套、衔接，不考虑借用来的制度是否适合本企业的实际

情况。在人力资源的管理、储备和培训上，很多企业不愿意更多的投入，许多中小企业在用人问题上只用人，而不关心培养人，希望直接能够从社会取来人才使用，马上创造价值，导致整个社会的人力技能提高速度缓慢。企业对员工的培训多为应急式或被动式，没有将人员培训当作投资来看待，对员工的发展空间、激励机制没有很好地规划，从而无法建立员工与企业间的归属关系，在某种程度上削弱了企业的凝聚力。

4、财务管理滞后，无法支撑企业发展。我国中小企业财务管理的观念普遍比较落后，仅是对账物的管理和现金的保管，而没有作为一种资源管理，没有上升到战略高度的管理，缺乏资金管理的有效机制和手段。财务预算不严谨，财务报告不准确，成本管理方法不科学，不能有效地进行现金流管理，不充分研究、利用各种融资渠道，使得在经济波动时企业资金链承受不了形势的快速变化而断裂。

5、自主创新不足，欠缺核心竞争力。我国中小企业生产技术特别是关键技术主要依赖国外的状况仍未从根本上改变，部分行业劳动密集型为主，附加值不高。尽管近年来我国中小企业的技术创新水平有所提高，但自主开发能力仍较薄弱，研发投入总体不足，缺少自主知识产权的高新技术，缺乏世界一流的研发资源和技术知识，对国外先进技术的消化、吸收、创新不足，而且部分企业在技术、创新方面不愿投入和积累，热衷于模仿和加工，基本上没有掌握新产品开发的主动权。因此容易受市场左右，抗风险能力相当薄弱。

三、我国中小企业应对金融危机的对策

目前，金融危机的严重程度已足以让一个国家破产，如冰岛这个国家走到了需要借贷或破产的境界，其危害程度和范围、周期远远大于1997年的亚洲金融风暴。由于的欠账，再加上这次垒球的金融海啸，而且人民币还在继续升值，我国的经济又雪上加霜，经济将更令人担忧，作为我国的企业将更举步维艰，如履薄冰。因此，国家决定启动4万亿元，地方政府启动18万亿元资金来拉动内需，央行从2 008年9月16日至2008年12月23日短短的百日内5次降息，增加出口退税、改善企业，尤其是中小型企业融资环境等政策。从中小企业自身来看，应当采取以下措施进行应对：

1、创新打造核心竞争力。创新是一个企业进步的灵魂，是企业兴旺发达的不竭动力。一个企业缺乏独创能力，就难以在残酷的市场环境中屹立不倒。因此，创新能力是企业真正的核心竞争力，其中，技术创新是根本，管理创新是保证。一是管理创新，管理创新是指创造一种新的更有效的资源优化整合范式。面对全球性经济危机的严峻挑战，创新管理，内部挖潜，从完善自我人手提高核心竞争力，是中小企业过冬的必由之路。要创新供应链管理，守住企业命脉，供应链管理能有效帮助企业节约成本，降低库存，开源节流，保证资金链不断，也是当前最短时间内提高中小企业应对危机的最急迫、见效最快的方式。要创新管理理念，树立科学发展观。首先，要树立竞合观，竞争与合作的统一在于合作是为了培育竞争优势、提高竞争实力，从

合作中获得更多的利益。中小企业主动纳入竞争与合作的企业之中是中小企业发展新模式。其次，要确立学习观，组织学习能力和员工的学习能力是决定中小企业竞争力和环境适应能力的决定因素，组建学习型组织、营造学习氛围、学习型文化、创新文化，是管理创新的基本路径。要创新管理内容，首先，要注重核心能力管理，核心能力管理包括核心竞争力的识别、规划、培育、应用和维护等五个环节。其次，要重视知识管理，知识管理就是通过对知识的“获取——处理——传递——应用”这一完整过程进行引导和约束，促进知识的生产和流动，使知识在企业中实现增值，从而达到提高企业核心竞争力的直接目标，并最终造就企业市场竞争的持续优势。再次，要健全危机管理，要有积极的危机和风险防范态度，变被动管理为主动管理，从单纯的承担风险转变为有计划有组织地分类控制风险，健全危机预警机制，以全程风险管理为中心采取综合防范，努力化解风险。要创新管理方式，以商务和物流为中心，沿着全球价值链，通过敏捷制造(AM)、精益生产(LM)、制造资源规划(MRP－)、企业资源规划(ERP)、机集成制造系统(CIMS)、计算机辅助技术CAD、CAM等管理技术，使中小企业能够在全球范围内组织资源，实现专业分工，发挥特定价值环节上的价值创造能力。二是技术创新。首先要开拓中小企业创新的模式。跟踪型技术创新模式是指中小企业要关注并及时跟踪核心技术的发展趋势，以最快的速度效仿，开发出与之相类似的新产品。这种模式适用于有一定的研发能力，但资金不足，又不愿承担创业风险的中小企业。实施跟踪型技术创新应该是在学习基础上的二次创新，

是在前人肩膀上再向上走一步的创造性活动。对大多数经济、技术实力有限的中小企业来说，通过合作型模式来共同推进技术创新则是一种十分明智的选择。既可以是纵向合作——中小企业与科研机构、高等院校进行合作，也可以是横向合作——产品及规模均较为接近的中小企业共同组建研究中心，共同承担风险，获得利益。合作型技术创新模式是中小企业优化资源配置，提高创新有效性和效率的重要手段。其次要大力推进人力资源的开发，为技术创新提供智力服务。一是要构建有效的人才激励机制，激励机制从总体上包括物质激励，也包括精神激励；既包括正激励，也包括负激励，其中物质激励应是激励机制的基本内涵。二是要优化人才汇集环境，在企业内部，应通过各种方式营造尊重知识、尊重人才的氛围，倡导和营造创造性、自主性、人情化的企业，形成宽松和谐、奋进的独特文化力，产生对优秀人才的吸引力、凝聚力和感召力。进而迸发出巨大的创造力和竞争力。三是要着力解决中小企业技术创新资金不足的难题。建议在国有商业银行中设立专门的中小企业贷款部门，督促他们增加对中小企业的贷款；同时，允许国有银行在向中小企业贷款时收取更高的利息，使大银行更多地向中小企业发放贷款；或者由政府或其他组织建立专门的中小企业融资机构，更好地为中小企业融资提供支持。

2、加强成本管理，做好过冬准备。金融危机下的中小企业要向界的动物们学习，冬天时尽可能降低自身消耗，只管控好心脏、呼吸等关键环节，以挨过寒冬。企业也是如此，此时能不花的钱尽量不花，降低非必要性开支，消减企业中可有可无的部门，控制营销投入，减

少成品、半成品、原材料的库存量，取消不必要的扩张计划等。当然，战略性扩张与储备等计划除外，但必须严格控制在风险线以下才能实施。我国的很多还都是粗放式经营，管理成本很高，浪费很大，遇到市场不景气时尤其应该及时进行管理的化、精细化。日本丰田汽车公司最初也是因为市场前景不清晰、原材料价格波动非常大、市场低迷等因素才逼出了零库存管理方式。而我国企业，尤其是中小企业，对于产品、原材料库存等不合理带来的消耗，人员利用率低或不恰当造成的人力资源浪费，负债结构问题造成的利息损失，各种非必要性支出增加的成本等问题都没有清晰的认识，在市场情况乐观时，这些问题被掩盖了、当不景气，企业经营陷入困境时，这些问题就会显现出来，此时应该加强成本控制与管理，解决各种浪费与消耗问题，财务方面要严格监控资金链的健康运转，减少负债，增加资金流动性，减少呆坏账。经营上要缩短

当年，日本三菱汽车公司在汽车行业不景气时没有盲目裁减员工，而是进行了合理调配。当时企业的研发工作基本全部停止，技术人员就是多余的了，三菱集团没有把这些经验丰富，业务专精的人才辞退，而是向他们表明态度：企业不舍得赶走你们这些与企业一起打拼的伙伴、行业的精英，但是又实在没有工作给你们做，建议你们到“战场”的最前线——当销售人员，与企业一起渡过难关。大部分技术人员都留下来做了销售，他们最了解汽车不过，是当之无愧的专家，做销售时他们的专业得到了顾客的认可，销售额比普通销售人员好得多，在市场危机时为企业增加了很强的竞争力。当经济危机过去以后，

汽车销售开始复苏，那些研发人员又被招回去做技术研发，因为做过了销售，这些研发人员更知道顾客最想要的是什么，于是，开发出了很多受顾客欢迎的汽车。由此可见，重要岗位的员工不可以轻易地被裁掉，否则当企业再需要他们的时候将付出高昂的成本，企业在迫不得已需要裁减员工时，主要是裁减可替代性强的岗位，比如没有熟悉、适应工作成本的低技能岗位。而核心或高技能岗位的员工尽可能通过变通的方式将其留下，因为企业面临经济寒冬已经很不好过，此时在体内大量失血，必将更难挨过危机，虽然眼下看来这些人才“没什么用处”，但是，寒冬终将过去，春天来时还需要他们帮助企业一起耕耘，而在寒冬中帮助企业比同行更快地复苏也主要仰仗这些人才。

经济寒冬的来临，对中小企业是一种严峻的考验，阿里巴巴首席执行官马云先生说过这样一句话：“今天很残酷，明天更残酷，后天却很美好”。现在我们很多中小企业不是见到残酷的今天而却步，就是倒在艰难的明天。但是，对于真正有准备的中小企业来说，只要事先做到未雨绸缪，沉着应对，就能捱过今天、明天，见到后天。只要能正确抉择，勇往直前，就能捱过寒冬，迎来春天明媚的阳光。经营周期，放下架子与贪念，不过分苛求经营的高利润率，因为高利润率往往伴随着高风险与激烈的竞争，可以选择利润率虽低，但风险小，竞争相对较小的经营方式，把功夫放在如何提高周转率上。沃尔玛成为世界第一大卖场，1年数千亿的美元收入，不是靠的高利润，他们的利润率不过2％—3％，但是他们的资产周转率竟然可以到达24次/年。而我们一些企业宁可承担高额风险去追求商品的利润率，结

果资产1年周转不了几次，总体收入并不理想。

3、调整产品结构，灵活应对市场变化。中小企业必须敏感地根据市场变化来调整所销售的产品，很多中小企业面对滞销，不是减产就是全力促销，从不想自己现有的商品是否已经不适合现在的市场需求。其实，有时只要根据市场情况，因时而动，调整产品，就可以回避滞销。比如，当原油价格高涨时，一些汽车制造商洞悉商机，推出小排量节油汽车、新能源汽车等，减少大排量汽车的产量，回避了商品积压的风险，还获得了商机。我国家电行业也是如此，刚刚受到危机影响时，就有一些家电企业敏锐地发现了危机与其背后的机遇，不再研发、生产昂贵的高端家电产品，而是在商品的节能、实用、便宜上下功夫。在卖场里，虽然商品上贴有大大的打折条幅与诱人的降价金额，但高端家电展位前依然是门可罗雀，而高性价比的中、低端家电展位前却人头攒动。很多家电企业还把握住了商机，推出一些迷你型小家电，单价相较大型家电便宜很多。而商家的利润率却并不低，销路也出奇的好。

4、弹性营销投入，降低经营风险。中、小企业在进行营销活动时，常陷入非黑即白的二分法迷失之中：遇到市场环境不利，就加大营销费用的投入，想以强势营销的方式冲出市场困局。还有一些企业则是遇到这样的情况就大幅减少，甚至彻底停止营销活动，以求降低成本，减少损失。其实，本文中提到的各种问题，说是问题就是问题，说不是问题就不是问题，因为，对与错之间就看你怎么把握，就是一个尺度的问题，把握得正确，危机就会转化为机会。在营销投入上我

们很多中小企业还存在资源浪费的情况，现在市场不景气，营销投入就要精打细算，要避实就虚，不进行大规模、高投人、风险性大的营销投入，减少大众化广告传播和品牌传播费用，可以专攻一个点，或进行低成本营销，比如品牌营销、营销等。营销操作的原则是投入要小，方法要巧。

5、慎用裁员措施，保存企业后劲。我国企业在用人上常犯的通病是：经营战略的短视导致企业只顾眼前利益，经营情况良好时不去管理可能已经臃肿庞杂的内部组织，导致人浮于事，造成很多人力成本的浪费。当企业经营情况不利时，才想到削减成本，而第一个想到的就是大量裁剪员工或降薪，这样虽然暂时地减少了成本开支，但是可能因为企业短期大量“失血”而引发更大的危机。当危机渡过后，岗位缺失，又大量招募员工，这一裁一招便产生了很多的人力成本浪费，因为一名新员工要熟悉并胜任工作岗位，必须有一段时间，而这段时间所能产出的价值是很低的。

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