供应链
供应链管理复习题
一、名词
1.业务流程重组：为了在诸如成本、质量、服务及速度等严格的、现代的效益衡量指标上取得显著进展而做的很基本的、重新思考和经营过程的根本性再设计。
2.需求变异加速放大原理：对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述，当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。
3.供应商管理库存：是一种战略伙伴之间的合作性战略，它以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够同步化进行。
4.经济订货批量：在需求量和提前订货时间是确定已知的情况下，根据每次订货量和间隔期的储存策略，使储存总费用最小的经济原则来确定订货批量，故称该订货批量为经济订货批量。
5.快速反映：指物流企业面对多品种小批量的买方市场不是储备了产品而是准备了各种要素，在用户提出要求时，能以最快速度抽取要素，及时组装，提供所需服务或产品。
6.有效客户反映：有效客户反应简称为ECR（efficient consumer response）。指的是“以满足客户需求，最大限度降低物流过程费用”
为原则，能够及时做出迅速、准确的反应、使提供的物品或服务流程最佳化而组成的协作系统。
7.JIT采购：JIT采购又称为准时化采购，它是由准时化生产(Just In Time)管理思想演变而来的。它的基本思想是：把合适的数量、合适质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点；它有最大限度地消除浪费、降低库存、实现零库存的优点，是一种很理想的采购方式。8.伙伴供应商关系：是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期合作关系。
9.网上采购：是只在网络平台基础上，利用数字化技术将企业运输、金融、商检等有关部门联系起来，实现从浏览、洽谈、签约、交货到付款等全部或部分业务自动化处理的直接采购形式。
10.供应链：是生产及流通过程中，涉及产品或服务提供给最终用户活动的上游企业或下游企业所形成的网链结构。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
11.供应链管理：是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流、等并进行计划、组织、协调与控制。
12.纵向一体化：从原材料\半成品或零部件到产成品一条龙的生产方式,而成了所谓“大而全”“小而全”的经营模式.
13.横向一体化：强调为了适应多变的市场环境,本企业只关注其核心竞争能力,及产品研发\市场及财务控制等.至于生产,只抓关键零部件的制造,而把非核心的部分委托其他企业加工.
二、单选
1.供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链而是一条（D）
A.加工链 B运输链 C分销链 D增值链
2.供应链从上下游关系来理解，不可能是单一链条结构，而是交错链状的（A）
A网络结构 B闭环结构 C星状结构 D总线结构
3.拉式的供应链管理，管理的出发点是以（C）为中心的管理,以客户需求为原动力的管理。
A利润指标 B销售业绩 C客户及客户满意度 D战略目标4.供应链管理的目标在于追求效率和（D）费用有效性。
A业务部门 B采购部门 C生产部门 D整个系统
5.（A）是指为防止因订货期间需求量增长和到货延误所引起的缺货而设置的储备量
A安全库存 B常用库存 C平均库存 D最小库存
6.VMI是拥有最佳的（B）就可以达到最小的库存，大大降低缺货概率，更好的改善客户满意度和销售情况。
A容量 B信息 C预测 D管理
7.采购管理是为保障企业物资供应而对企业采购进行的（D）组织、
协调和控制活动。
A销售 B库存 C生产 D计划
8.JIT采购是一种准时化采购模式，他有最大限度消除浪费，降低库存实现（A）的优点。
A零库存 B最佳库存 C最低库存 D合理库存
9.JIT采购的实施要求与供应商的距离是（C）。
A越远越好 B适中 C越近越好 D没有要求
10.JIT采购管理的特点是采用（A）的供应商。
A较少 B 较多 C三个 D两个
11.在物资采购的全过程中，我们要运用各种各样的采购策略，使我们（A）最小。
A总的采购费用 B谈判费用 C运输费用 D原材料费用12.快速反应的目的是减少原材料到消费点的时间和减少整个供应链的（A）最大限度提高供应链管理的运作效率。
A库存 B浪费 C资源 D时间
13.有效客户反应的原则是以（B）最大限度降低物流过程费用。
A最大化生产率 B满足客户需求 C运输效率最大 D快速反应
14.QR是（B）纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法，它是该国零售商、服装制造商以及纺织品供应开发商开发整体业务的概念。 A日本 B美国 C荷兰 D芬兰15.ECR主要以（A）为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，
提高效率。
A食品行业 B一般商品 C纺织品 D钢铁行业16.通过信息共享，合作竞争，由供应链的（D）转变为需求链的拉动，更加有效的刺激客户需求，从而实现客户价值。
A拉动 B需求 C扰动 D推动
三、多选
1.供应链是围绕核心企业，通过对（ABC）的控制。
A信息流 B物流 C资金流 D业务流 E价值流
2.供应链具有的特征是（ABCDE）
A复杂性 B动态性 C面向客户需求 D交叉性 E创新性和风险性
3.根据供应链的稳定性划分，可将供应链分为（AB）供应链.
A稳定的 B动态的 C平衡的 D倾斜的 E中性的4.供应链根据推动力来源可以划分为（AE）供应链。
A推式 B挤式 C压式 D平式 E拉式
5.物资采购实现对整个企业的物资供应，有三个基本目标（ABC）。
A适时适量 B保证质量 C费用最省 D速度最快 E前置期最短
6.JIT采购它的基本思想是通过（ABCDE）更好的满足用户需求。
A合适的数量 B合适的物品 C合适的时间 D合适的地点 E合适的质量
7.一般看来，可以把企业的基本职能分解成三块（ABC）
A物资采购 B物资生产 C物资销售 D产品开发 E财务会计
8.BPR提供了价值链流程优化的可行手段，它具有如下特点（ABCD）. A以流程为导向 B目标远大 C打破常规 D创造性的运用信息技术 E 减少工作量
9.根据流程范围和重组特征，可以将BPR分为以下三类（ABC）
A功能内的BPR B功能间的BPR C组织间的BPR D等级间的BPR E流程间的BPR
10.供应链业务流程重组的实施步骤包括（ABCDE）
A营造业务流程重组环境 B关键业务流程的识别和企业资源分析 C 分析关键业务流程和其他流程之间的联系 D目标业务流程的重新设计 E实施完成后的绩效评估和其他
11.通过分析，我们将流程中所有的作业活动分为三类（BCD）
A主要活动 B增值活动 C非增值活动 D无效活动 D支持活动
12.从空间来看，供应链的绩效评价涉及（BCD）。
A上游绩效 B内部绩效 C外部绩效 D供应链综合绩效 E渠道绩效
13从时间来看，供应链的绩效评价包括（CDE）。
A供应绩效 B分销绩效 C事前绩效 D事中绩效 E事后绩效
14.在供应链管理中，涉及的节点有（ABCDE）。
A制造商 B供应商 C用用户 D分销商 E自然界
15.在供应链中的信息技术有（ABCDE）
A. POS B . EOS C.CAD D.MRDⅡ E.CRM
16..有效客户反映系统的构成要素包括（ABCD）。
A快速产品引进 B快速商品分类 C快速促销 D快速补充 E快速生产
17.经济订货批量模型中，经常需确定的两个要素是（BC）
A单位需求量 B订货批量 C订货周期 D订货费用 E提前期
18.与传统的库存管理模式相比，VMI具有如下特点（ABCDE）。
A同步化提供了条件和保证 B降低了诸多不确定性因素 C提供双方信息交流和协调的纽带 D实现零库存管理 E资源共享和风险共担
四、简答
1.简述业务流程重组原则？
（1）应用连续改善的技术促进企业提高业绩水平。
（2）采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的人力和文化，从而适应新的工作流程。
（3）正确应用信息技术，企业要根据实际情况发展信息技术，同时要根据信息技术与供应链管理集成的特点进行流程重组。
（4）最高领导层的参与以及领导的重视至关重要。
2.业务流程重组的核心内容？
(1)根本性:根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题,企业运营最根本的问题.
(2)彻底性：彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根溯源
(3)戏剧性：戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著地增长、
极大地飞跃和产生戏剧性变化，这也是进销存等流程重组工作的特点和取得成功的标志。
(4)业务流程：业务流程重组关注的要点是企业的业务流程，并围绕进销存业务、业务流程展开重组工作，业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。
3.为什么业务流程重组出现高失败率？
答：BPR就是在不断寻找缺陷和消除缺陷的过程中不断优化。因此，BPR是一个动态的过程。对于这样一个动态系统缺乏可参照的衡量标准，而且也缺乏有效的控制手段，出现了高失败率.
4.JIT采购的特点？
答：（1）采用较少的供应商，甚至单源供应。
（2）对供应商选择标准不同：在选择供应商时要对供应商进行综合评估，在评价供应商时价格不是主要因素，质量是最重要
的标准。
（3）对交货准时性要求不同：准时采购的一个重要特点就是要求交货准时，这是实施精细生产的前提条件。
（4）对信息交流的需求不同：准时化采购要求供应与需求双方信息高度共享保证供应与需求信息的准确性与实时性。
（5）指定采购批量策略不同：小批量采购是准时化采购的一个基本特征。
5．何谓供应链管理？简述供应链管理与传统物流管理的区别和联系？
供应链管理:供应链管理是指从供应商到最终使用者整个过程中物体流动的所有管理活动。
区别：（1）供应链管理涉及制造问题和物流问题两个方面，而物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动，不涉及生产制造过程的活动;
(2)供应链管理包括物流活动和制造活动；
(3)供应链管理涉及从原材料到产品交付给最终用户的整个物流增值过程，物流涉及企业之间的价值流过程，是企业之间的衔接管理活动。联系：一般认为，供应链是物流、信息流、资金流三个流的统一。物流网络为供应链管理体系的重要组成部分。
6.供应链管理的基本思想是什么？
(1) “横向一体化”的管理思想，强调企业核心竞争力；
(2) 非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟；
(3) 供应链企业间形成的是一种合作性竞争；
(4) 以顾客满意度作为目标的服务化管理；
(5) 供应链追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成；
(6) 借助于信息技术实现目标管理；
(7) 更加关注物流企业的参与；
7.简述供应链的特征？
●(1)复杂性:
●(2)动态性:
●(3)面向用户需求:
●(4)交叉性:
●(5)创新性:
●(6)风险性:
8.简述供应链管理的特征？
(1) 供应链管理的理念
?强调核心竞争力
?资源外用(Outsourcing)
?合作性竞争
?以顾客满意度为目标的服务化管理
?物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成
?借助信息技术实现管理目标
?延迟制造(Postponement)原则
?更加关注物流企业的参与
?缩短物流周期与缩短制造周期同等重要
(2)供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系)的区别。
传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应链是
“从需求市场到供应市场”。
(3)供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以
往妄自尊大的观念。
(4)供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。
(5) 供应链应是集成系统。
9.考察一下当一名顾客在书店买一本书时所涉及的供应链，明确其各环节？
10.基于产品供应链的设计步骤？
?第一步是分析市场竞争环境。
?第二步是总结、分析企业现状。
?第三步针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性。
?第四步是根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标。
?第五步是分析供应链的组成，提出供应链组成的基本框架。
?第六步是分析和评价供应链设计的技术可能性。
?第七步是设计供应链，
?第八步是检验供应链。
2020年(scm供应链管理)果蔬供应链节点分析
（scm供应链管理）果蔬供应链节点分析
供应链节点分析 供应链物流节点是指供应链内为实现物流活动的有效完成，在供应链物流网络中连接物流线路，承担物流业务功能的节点。对供应链物流节点的研究侧重于节点的物流功能。本文研究重点是以核心供应商为中心的供应链节点，主要从其具有的组织和功能层次进行物流分析。 一、供应链节点属性分类 （一）供应链节点的组织属性 从组织学上看，供应链系统是由许多企业或企业中特定的业务经营单位构成的“超级组织”，也可称之为企业间组织。以系统观来分析考察供应链，实际上是一个在向最终顾客提供某种产品或服务的过程中，由拥有独特能力的若干经营单位节点企业，通过一系列相互联系的流程而形成的某种虚拟化的整体。 从组织属性层次看，供应链节点的分类见表。 表基于组织属性的供应链节点分类
（二）供应链节点的功能属性 从功能层次来看，供应链节点是实现物资从供给地向消费地的位移（静态及动态）而进行的各项功能性的活动所依托的物理设施。物流系统可以被理解为由节点与物流线路所组成的网络，现代物流的全部活动是在这样的点和线路之间进行的。其中，在线路上进行的活动主要是运输配送，其他所有功能要素，如包装、装卸、保管、分拣、配货、流通加工、信息处理等，都是在点上完成。 1、供应商以众彩为物流平台。 （1）欧尚：天富果业 属于超市自营，采购天富果业的果品。众彩配送中心为天富果业提供交易柜台。 图1以众彩农产品交易市场为平台的超市自营型供应链 果品来源：60%来自农业基地，如山东烟台苹果基地、安徽长丰县草莓基地等；40%从众彩批发市场内批发商收购，如橘子、贡梨等；进口水果来自广州分公司的进口水果部。超市对果品要求外观好看、新鲜，种类为当季水果；抽检农
2020年供应链优化项目参照模板
ASPEN MIMI 供应链优化项目 一、供应链技术简介 随着中国加入WTO，客户需求的增加和企业竞争的全球化，中国企业正迎接着变革传统的经营方式的时代。企业信息化建设所涉及的企业管理中的问题很多，其中“供应链管理”就是非常重要的一个方面，能够使得企业的生产、销售和物流计划最佳化的供应链管理正日益受到重视。供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是近几年在企业实行E化和信息化管理中最流行和有效的管理模式之一。事实也证明，成功的供应链管理确实能使企业在激烈的市场竞争中，明显地提升企业的核心竞争力。 1.什么是供应链管理 供应链管理（Supply Chain Management）则是对供应链所涉及组织的集成和对物流、信息流、资金流的协同，以满足用户的需求和提高供应链整体竞争能力。简而言之，供应链管理就是优化和改进供应链活动，供应链管理的对象是供应链的组织（企业）和它们内部的“流”及组织与组织（企业与企业）之间的“流”；应用的方法是集成和协同；目标
是满足用户需求最终和提高供应链的整体竞争能力。有效的供应链管理是通过持续地向以下这些关键业务目标努力来实现利益最大化的，包括： ●降低成本 ●提高收入 ●改进质量 ●缩短市场需求响应时间 ●提高业务伙伴的灵活性 ●优化库存 ●提高资产利用率 2.供应链管理优化的关键驱动因素是什么？ 当今国际上供应链管理面临的最大挑战，是在最大程度降低成本与投资的情况下满足供应链优化的三个主要驱动因素： 驱动因素之一就是供应链透明——最终用户能够对从原材料采购到成品发运的整个过程进行有效的跟踪、控制、调整，能够实现对整个供应链从采购到销售全过程的监控，掌握充分的信息。 驱动因素之二就是供应链灵活——当下游的市场情况或上游的供应商供应情况发生变化的时候，能够比竞争对手更快地调整供应链运作方式及策略，通过灵活的供应链管理
某集团原材料供应链设计
前言 邯郸交通运输集团有限公司（以下简称“邯运集团”）经过了60多年发展，成为了国家唯一的5A级（运输型）物流企业，这代表了邯运集团在物流领域的地位。但我们在认真分析其案例后发现，随着市场竞争的不断加剧以及伴企业的快速发展，邯运集团的管理存在着一定众多问题。作为一个物流企业，其并没有运用供应链集成优化的思想来管理企业。 我们的方案针对目前关于原材料（煤、铁精粉等）供应链上所存在的采购和销售计划衔接不当等六个问题，从供应商，客户，采购，库存管理，信息系统，绩效评估等六个方面来对其供应链进行集成优化。在撰写报告的过程中，我们运用了层次分析法，VMI供应商管理库存，集中采购，平衡记分法等方法，通过细致的数据处理和科学的数学建模，从战略的高度完成了对邯运集团供应链的集成优化。 关键字：供应链战略合作伙伴集中采购供应商库存管理信息共享绩效评估
目录 前言 (2) Ⅰ.问题描述与分析 (4) 1.1研究意义与思路 (4) 1.2公司背景分析 (5) 1.3市场分析 (5) 1.4问题提炼与理解 (7) 1.5对现有供应链的评价 (9) Ⅱ.供应链一体化设计 (11) 2.1供应链设计原则 (11) 2.2供应链网络基本框架和模型 (13) 2.3通过业务流程完成供应链集成化管理 (14) 2.4集成化思想管理的功能与绩效 (14) 2.5供应链合作伙伴的选择与管理 (15) Ⅲ.供应链的建立 (15) 3.1客户管理 (15) 3.2供应商选择与管理 (21) IV．供应链的运营 (30) 4.1.VMI管理： (30) 4.2供应链环境下的集中采购 (38) 4.3仓库管理 (50) 4.4管理信息系统 (53) V.供应链绩效评价 (68) 5.1邯运集团供应链进行绩效评价的原因 (68) 5.2邯运集团供应链绩效评价的作用 (69) 5.3供应链绩效评估过程模型 (70) 5.4平衡记分法对邯运集团供应链绩效评价 (70) 5.5．邯运集团供应链系统绩效评的指标体系 (72) 5.6.邯运集团供应链系统的评估应用评价与展望 (72) VI．供应链激励机制 (73) 6.1供应链激励机制的重要性 (73) 6.2供应链双向激励模型 (73) 6.3合作伙伴激励方案 (74) 后记 (76)
供应链管理职业规划
岗位，则应服从职能的具体内容。岗位可以灵活的分布于不同的部门，而我们需要澄清的是，部门并不等同于职能。例如销售物流的职能，有些企业会直接放在销售部门，有的企业则有所谓的“一体化”物流部门来管理这个工作，所以不一定要拘泥于在哪个部门从事那个职能的工作。不过，岗位的技能一定要服从相关的职能要求，还要符合流程的定位。 因此，如果要展开说明供应链领域的从业者可以考虑哪些工作方向，不妨先简要概括一下每个主要流程涵盖哪些工作内容。 1.客户服务管理Customer service management –订单信息分析 –订单评估与承诺 –具体的物流操作准备 –生产管理 2.需求管理Demand management –需求预测 –销售与运营计划 –生产计划 –产能计划 –库存计划 –采购计划 3.订单履行Order fulfillment –系统数据准备 –生产订单 –物料准备
–生产准备 –生产过程 –成品存储 –成品发运 –客户接收 4.生产流程管理Manufacturing flow management –物料供给 –加工过程 –产能保证 –客户和供应商的信息共享 5.供应商关系管理Supplier relationship management –供应商开发 –供应商评估 –供应商早期介入 –供应商质量 –谈判和合同管理 –采购计划协同 –采购订单执行 6.产品发展和商业化管理Product Development and Commercialization –产品策划 –产品开发 –项目采购
–物料和零件审批 –样件测试 –产品试生产 –产品测试 –市场推广 –生命周期管理 7.返还管理Returns management –修理和替换OP欧普特智本资源管理学院供应链管理分院—采购管理分院 —物流管理分院 —零售管理分院 —电商管理分院 ---数据分析分院 –回收管理 –循环利用管理 8.供应链 1.面向内部物流管理 –订单跟踪执行 –运输管理 –仓储管理 –配送管理
EPC工程项目供应链物资采购模式探讨
. EPC工程项目供应链物资采购模式探讨总承包公司的管理水平和赢利水平。论述供应链EPCEPC工程项目中的重要一环，决定着物资采购管理是工程项目采购管理劣势的基础上，通过对比，找出供应链物资采购物资采购的涵和特征，在分析传统EPc工程项目物资采购的各个环节进行整合与重建，引进供应链管理模式，构建一个适EPC的优势。进一步对工程项目采购管理实践具有重工程项目供应链物资采购管理模式，对EPC合于当前和未来发展形势的EPC要意义。 0 引言 EPC工程项目已成为当今最为流行的一种项目运作模式，因其往往集复杂性、一次性、高投资性、高风险性于一身，且EPC的采购业务是其降低成本风险获取利润最大化的首要环节，必须采用先进科学的采购模式予以实现。鉴于供应链管理思想在制造业和零售业方面的 成功应用，在EPC工程项目管理当中引入供应链管理思想，实施EPC工程项目的供应链物资采购管理模式，充分发挥供应链管理的优势，提高项目管理水平，以取得更好的项目效益。 1 EPC工程项目中的供应链物资采购的涵与特征 1.1 供应链物资采购的定义及其蕈要性 1.1.1 供应链物资采购的涵义 供应链物资采购是一种在供应链机制下各成员之间的采购模式。在供应链机制下，采购者把自己的需求规律信息及时地传递给供应商。供应商根据产品的库存，实地进行小批量库存补充，以便能够保证消费者需求，又保持库存最小。 在EPC工程项目中其含义是根据项目目标的实时需求，在供应链上获取设备、材料、技术、服务等资源的过程，该过程通常包括采买、检验监督、运输(物流)、合同管理等分过程。 1.1.2 供应链物资采购的重要性 供应链物资采购对于项目管理效率的提高具有重要意义，其重要性主要取决于物资采购的以下特点：①物资采购的主要职能是整合外部资源，通过有效的管理手段实现项目目标；②采购成本在EPc工程项目总成本中所占比例较大，一般为30％～60％；③工程项目建设专业资料word . 中的物资采购与制造业不同，设备多数为定制产品，标准性及通用性较差；④每一项目的物资采购都有其独特性；⑤设计和采购阶段的重叠，也会增加诸多不确定的因素。 1.2 EPC工程项目物资采购与供应链管理的关联 物资采购与供应链管理既相互联系又互有区别。采购，是指一个职能部门，只能进行采购这一项职能活动。采购部门通过履行采购相关的各项职责，为公司实现利益最大化。这些职责包括供应商的识别和选择、采买、商务谈判、签订合同、运输交付、供应商评估与改进，以及采购管理系统的开发建设等，主要特点是采购人员与供应商彼此独立。供应链管理则是一个更为广泛的概念，指通过渐进的形式来管理供应基地，要求采购人员与供应商采用合作的方式，这些供应商也是项目或者公司的一员，必须能为项目或公司提供较高水平的服务，同时为项目或公司创造效益，采购人员和供应商之问有着大量的信息资源共享。在供应链管理背景下，EPC工程项目的主要的采购如图1所示。
供应商基本资料表格
供应商基本资料表格
供应商基本资料表 公司名称 公司地址邮编 联系电话传真 主要负责人公司网址 业务联系人电子邮件 公司概况 注册资本占地面积成立日期营业额银行信用状况设备状况人力资源状况 主要产品及服务主要生产设 备 主要生产工 艺 主要试验设 备 主要检测设 备 生产能力 月供货能力正常交付周期 主要客户简 介 客户群体 所提供的产品占生产的比例 结算方式其他事项
供应商评审表 供应商名称 供应产品 评审内容评审意见评审结果 采购部稽核员考评意见1、供应商资质是否合格？□合格□不合格 2、样品检验是否合格？□合格□不合格 3、质量体系保证能力是否满意？□满意□不满意 4、供方生产规模是否满意？□满意□不满意 5、供方材料价格是否满意？□满意□不满意 6、供方交货期是否满意？□满意□不满意、 7、供方服务是否满意？□满意□不满意 采购部经理意见1、供应商资质是否合格？□合格□不合格 2、样品检验是否合格？□合格□不合格 3、质量体系保证能力是否满意？□满意□不满意 4、供方生产规模是否满意？□满意□不满意 5、供方材料价格是否满意？□满意□不满意 6、供方交货期是否满意？□满意□不满意、 7、供方服务是否满意？□满意□不满意 品管部考评1、供应商资质是否合格？□合格□不合格 2、样品检验是否合格？□合格□不合格 3、质量体系保证能力是否满意？□满意□不满意 4、供方生产规模是否满意？□满意□不满意 5、供方材料价格是否满意？□满意□不满意 6、供方交货期是否满意？□满意□不满意、 7、供方服务是否满意？□满意□不满意 技术部考评1、供应商资质是否合格？□合格□不合格 2、样品检验是否合格？□合格□不合格 3、质量体系保证能力是否满意？□满意□不满意 4、供方生产规模是否满意？□满意□不满意 5、供方材料价格是否满意？□满意□不满意 6、供方交货期是否满意？□满意□不满意、 7、供方服务是否满意？□满意□不满意 生产部考评1、供应商资质是否合格？□合格□不合格 2、样品检验是否合格？□合格□不合格 3、质量体系保证能力是否满意？□满意□不满意 4、供方生产规模是否满意？□满意□不满意 5、供方材料价格是否满意？□满意□不满意 6、供方交货期是否满意？□满意□不满意、 7、供方服务是否满意？□满意□不满意 总经理考评意见1、供应商资质是否合格？□合格□不合格 2、样品检验是否合格？□合格□不合格 3、质量体系保证能力是否满意？□满意□不满意 4、供方生产规模是否满意？□满意□不满意 5、供方材料价格是否满意？□满意□不满意 6、供方交货期是否满意？□满意□不满意、 7、供方服务是否满意？□满意□不满意 董事长意见
供应链绩效评价常用指标
供应链绩效评价常用指标 我们将这些指标分成内部绩效评价指标、外部绩效评价指标和供应链综合绩效评价指标三类。 内部绩效评价指标和外部绩效评价指标包括： 1．准时交货率 是指下游供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求；供应商准时交货率高，说明其生产能力强，生产管理水平高。 2．成本利润率 这是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。在市场经济条件下，产品价格是由市场决定的，因此，在市场供需关系基本平衡的情况下，供应商生产的产品价格可以看成是一个不变的量。按成本加成定价的基本思想，产品价格等于成本加利润，因此产品成本利润率越高，说明供应商的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。在这种情况下，由于供应商在市场价格水平下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，必然对企业的有关设施和／或设备进行投资和改造，以提高生产效率。 3．产品质量合格率 这是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。质量不合格的产品数量越多，则产品质量合格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差，供应商必须承担对不合格的产品进行返修或报废的损失，这样就增加了供应商的总成本，降低了其成本利润率。因此，产品质量合格率指标与产品成本利润率指标密切相关。同样，产品质量合格率指标也与准时交货率密切相关，因为产品质量合格率越低，就会使得产品的返修工作量加大，必然会延长产品的交货期，使得准时交货率降低。供应链综合绩效评价
指标包括： 1．产销率指标 产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值。产销率指标又可分成如下三个具体的指标： (1)供应链节点企业的产销率，反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。 (2)供应链核心企业的产销率，反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。 (3)供应链产销率，反映供应链在一定时间内的产销经营状况。 该指标除了反映产品生产和销售量的比率外，还反映了供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近l，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链成品库存量越小。产销率指标中所用的时间单位越小（比如：天），说明供应链管理水平越高。 2．平均产销绝对偏差指标 该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。 3．产需率指标 产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。具体分为如下2个指标： (1)供应链节点企业产需率。该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。产需率越接近1，说明上、下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高，反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。 (2)供应链核心企业产需率。该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能力；若该指标数值小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。 4．供应链产品出产（或投产）循环期或节拍指标
供应链项目合作协议
项 目 合 作 协 议 甲方：XXXXXXXXX公司乙方：XXX个人 合同编号：XXXXXXXXXX 签订地点：· 签订日期：XXXXXXXXXX
合作协议 甲方：XXXXXXXXXXXXXXX商贸公司 地址：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX ：XXXXXXXXXXXX 法定代表人：XXX 乙方：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX个人 地址：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX ：XXXXXXXXXXX 法定代表人：XXX 依据《中华人民国合同法》及相关法律法规规定，甲乙双方本着平等互利原则，经过友好协商，现就合作采购、销售XXX相关事宜达成如下协议：第一条合作项目 本协议项下的合作项目为：XXX的采购和销售（以下简称“本项目”）。 第二条合作方式 2.1 参与方式 本项目由甲、乙双方共同参与。具体业务联系由乙方主导，以乙方名义对外开展业务并进行全程跟踪。所有本项目下的工作人员均需接受甲方的监督。 2.2 业务流程 2.2.1 每笔业务开展前，乙方应向甲方出具书面利润分析报告、上下游企业的基础信息资料（若为企业法人，需提供营业执照，若为自然人，则需提供复印件等）、乙方与上游之间的采购合同等甲方要求提供的资料。 2.2.2 甲方对乙方提供的报告及相关资料审批同意后，方可进行货款支付等操作。
2.3 出资方式 甲方出资总金额人民币000,000,000（大写人民币：万元整）。具体在每笔业务中甲方在不超过该金额的围对合作项目进行资金配比。 如需对双方出资比例或金额进行调整，可另行签订书面补充协议。 2.4 货款支付 2.4.1 乙方保证，在每笔业务开展前，乙方应按约把该批次采购货款支付至甲乙双方指定账户中。 2.4.2 在采购过程中，经双方协商同意可提前预付货款的。 2.5 保证金 本合同签订后三日，乙方投资款的形式将万元人民币（￥0,500,000）打至甲乙双方指定的银行账户中。 第三条项目合作期限 本协议在国家法律、法规、政策及部制度允许的围开展合作，合作期限为 1 年（自本协议生效之日起开始计算），本协议到期后若双方无异议，则自动顺延 1 年。 第四条利益分配、费用及亏损负担 4.1利益分配 甲乙双方知悉明了本协议签订时有效并同意合作期间，乙方对甲方总投入金额按照单笔业务净利润的60%（增值税后）进行承诺和保障，剩余40%归甲方说有。双方对于业务的具体分成，在每笔业务最终销售完成且货款成功回笼至甲方账户后，甲方向乙方按单按次结算。 【乙方名义双方共管账户信息】 账户名称：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 开户行：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 银行账号：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 【甲方账户信息】 账户名称：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
供应链管理的概念内容及意义
供应链管理的概念、内容及意义 一、供应链管理的含义 （一）供应链管理的含义和特征 1.供应链管理的含义 供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。 供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。 供应链管理通过多级环节，提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。 2.供应链管理的特征 （1）以顾客满意为最高目标，以市场需求的拉动为原动力； （2）企业之间关系更为紧密，共担风险，共享利益； （3）把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理； 图1-4 供应链管理的范围 （4）对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进； （5）利用信息系统优化供应链的运作； （6）缩短产品完成时间，是生产尽量贴近实时需求； （7）减少采购、库存、运输等环节的成本。 以上特征中，（1）（2）（3）是供应链管理的实质，（4）（5）是实施供应链管理的两种主要方法，而（6）（7）则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两个方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。 二、供应链管理的内容 作为供应链中各节点企业相关运营活动的协调平台，供应链管理应把重点放在以下几个方面： （一）供应链战略管理。供应链管理本身属于企业战略层面的问题，因此，在选择和参与供应链时，必须从企业发展战略的高度考虑问题。它涉及企业经营思想，在企业经营思想指导下的企业文化发展战略、组织战略、技术开发与应用战略、绩效管理战略等，以及这些战略的具体实施。供应链运做方式、为参与供应链联盟而必需的信息支持系统、技术开发与应用以及绩效管理等都必须符合企业经营管理战略。
供应链项目参考
赋能新零售，家居行业的引领者，这家企业如何做到5年5.5倍跨越式增长？ 饭盒财经饭盒财经2017-12-19 浏览:21 【万联导读】新零售是今年的一大热词，家居行业是怎样玩新零售的呢？作为家具行业的引领者的尚品宅配，这家企业如何实现线上线下的有机融合？5年内实现5.5倍的跨越式增长的呢？ 前不久，“创业邦”旗下“开店邦”发布了“2017中国高成长连锁50强”榜单。
“中国高成长连锁50强”榜单，源自美国“Franchise 500”评选，因其权威性和专业性被喻为中国连锁业发展的“风向标” 从榜单中不难看出，以生鲜、餐饮、零食类居多，而在榜单前5，国内定制家具行业的翘楚品牌尚品宅配成为定制家具行业的唯一上榜企业。那么，尚品宅配为什么能与小米之家、名创优品等企业成为新零售风向标呢？ 尚品宅配如何实现5年5.5倍增长？
截止2017年9月，尚品宅配拥有加盟店和直营店总数已达到1525家，其中加盟店达到了1442家，相对年初净增加261家。能够保持如此高的开店速度，与尚品宅配正不断向着新零售时代的商业形态演进有着密切的关系。 “线上线下相联动，依靠大数据实现人、货、场的重构”，“新零售”概念一经提出，便在各个行业引起了广泛的讨论与探索。实际上，作为家居业创新的代表，尚品宅配“O2O”线上线下融合式消费体验发展模式，与“新零售”的理念不谋而合。 从利用大数据技术分析顾客消费需求、在线上提供零距离、个性化的精准服务，到线下提供咨询、量尺到设计方案、VR等一站式家居体验，尚品宅配正不断加强线上线下的有机“融合”，以实现网店一体化的布局。 此外，在消费升级的趋势下，尚品宅配体验店所提供的不仅是家具产品的体验，而是在配合生活方式系列产品的同时，整合美国3M、施华洛世奇元素、艾佳生活等资源，将科技、时尚、人文艺术等家居生活元素融合，不断提升人们的品质化家居生活方式体验。 这也是为什么尚品宅配能实现5年5.5倍的跨越式高速增长，近3年达到45.1%的复合增长率，成为家居行业消费升级趋势的引领者。 如何通过加盟连锁获得常青？ 除了新零售理念，尚品宅配的渠道经营模式也值得学习。 连锁加盟从1865年发展到今天，是迄今为止最成功的商业模式之一。而有别于其他同行业企业的渠道策略，尚品宅配创新高效的渠道经营模式，是其打造强势品牌，获得常青的重要因素。
浅谈物资原材料供应商管理
浅谈物资原材料供应商管理 浅谈物资采购工作中的供应商管理 供应商管理主要包括:供应商审核、供应商考评、供应商关系三个部分。 一、供应商审核 供应商审核是供应商管理中的必要环节，是了解供应商优缺点、控制供应过程、促进供应商改善的有效手段，也是降低经营风险、保障持续供应的重要依据。 1、供应商审核的分类 从供应商管理过程来讲，供应商审核在不同的阶段依次有供应商认可前必须进行的供应商评审、对现有供应商进行的考评以及在现有重要供应商中选择开展的质量体系审核。其中供应商质量体系审核根据实际情况可在供应商认可前结合供应商审核一块进行，也可单独实施。 就采购供应的控制层次来说，供应商审核结合供应商认可可局限在产品层次、工艺过程层次、也可深入到质量保证层次甚至供应商的公司整体经营管理体系层次。 1) 产品层次:主要是确认、改进供应商的产品质量。实施办法有正 式供应前的产品或样品认可检验，以及供货过程中的来料质量检 查。 2) 工艺过程层次:这一层次的审核主要是针对那些质量对生产工艺 有很强依赖性的产品。要保证供货质量的可靠性，往往必须深入 到供应商的生产现场了解其生产工艺过程，确认其工艺水平、质 量控制体系及响应的设备设施能够满足产品的质量要求。这一层 次的审核包括供应商审核时工艺过程的评审，也包括供应过程中
因质量不稳定而进行的供应商现场工艺确认与调整。 3) 质量保证层次:这是就供应商的整个质量体系和过程，参照 ISO9001标准或其它质量体系而进行的审核。 4) 公司层次:这是供应商审核的最高层次，它不仅要考察供应商的 质量体系，还要审核供应商的经营管理水平、财务与成本控制、 计划制造系统、设计工程能力等各主要企业管理过程。 2、供应商认可审核认可一个供应商前，至少应满足的条件有:供应商提交的样板需通过认证、价格及其它商务条款应符合要求、供应商审核必须合格。其中样板认证包括样品测试通过及小批量供货合格，价格等则是供应商的报价及相关条件能为本企业所接受。询价工作一般在供应商审核之前，而确认价格、要求供应商打样送样等工作则最好放在供应商审核认可之后。 供应商认可评审适用于潜在的供应商，一般先由采购员向供应商了解基本情况并要求供应商填写调查问卷，根据问卷及供应商提供的相关文件做出初步的评价并提出意见，而后按供应商及所采购产品的重要性确定是否需要组织现场审核。现场审核内容应覆盖调查问卷中的主要内容，并视情况由负有质量、技术、计划及采购等功能的，有企业体系审核及专业经验的人员组成小组，由采购部前头组织。无论是问卷调查还是现场审核，其内容都包括工厂(公司)基本情况 (如企业环境、财务状况、经营表现等)、管理体系、质量控制、企化、生产工艺、顾客服务等方面。 3、供应商质量体系审核 供应商质量体系审核是供应商管理过程中十分重要的环节，在供应商认可前必须进行，通常是依据ISO9001标准制定响应的审核检查表，由采购员与品质工程师共同实施。参与质量体系审核的人员应当了解ISO9001标准的要求并具有内审资格。
工程项目供应商管理规程完整
工程项目供应商管理规程 颁发部门：规划部 分发部门：规划部、工程部、设备部、信息安全管理部、资产财务部、技术审计部、采购部、环境健康安全部 拷贝号：NO. /8
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目录页码 1.目的 (3) 2.围 (4) 3.职责 (4) 3.1工程项目供应商开发、入库 (4) 3.2工程项目供应商筛选、入围 (4) 3.3评价工程项目供应商服务质量 (5) 4.容 (5) 4.1工程项目供应商开发、入库 (5) 4.2工程项目供应商筛选入围 (7) 4.3供应商考核 (10) 4.4供应商信息库 (11) 4.5黑制度 (11) 4.6存档 (11) 5.记录 (11) 6. 参考文献 (12) 7. 引用文件 (12) 8. 附件 (12) 1.目的
为保证入围的工程类供应商资质、能力和数量能够满足公司工程项目要求，特制定本管理规程。 2.围 本文适用于工程类供应商管理的相关工作。 3.职责 3.1工程项目供应商开发、入库 3.1.1规划部 3.1.1.1负责多渠道开发供应商资源、收集资料信息，建立供应商信息库并定期进行维护管理； 3.1.1.2针对新开发的供应商，负责组织财务部和技术审计部进行资质审查，确定是否可以纳入我公司供应商库。 3.1.2财务部： 负责对供应商财务状况、资质有效期的审查，确定是否可以纳入我公司供应商库。 3.1.3技术审计部 参与对新开发供应商进行审查，确定是否可以纳入我公司供应商库。 3.1.4技术部门 3.1. 4.1负责制定项目招标年度计划。 3.1. 4.2负责制定供应商现场考察标准和考察方案。 3.1.5环境健康安全部 负责对供应商施工安全管理方面进行现场考察，并出具现场考察意见。 3.2工程项目供应商筛选、入围 3.2.1规划部 3.2.1.1负责根据技术部门提交的供应商需求，组织各部门评价库该类别供应商与项目的匹配度，以便确定用于技术交流的供应商； 3.2.1.2针对需现场考察的供应商，负责与供应商联系、确定现场考察的时间和地点，组织现场考察工作，形成供应商现场考察报告。 3.2.2采购部 3.2.2.1负责参与评价供应商与项目的匹配度；
供应链体系设计策略
供应链体系设计策 略 1
供应链体系的设计策略 设计和运行一个有效的供应链对于每一个制造企业都是至关重要的,因为它能够获得提高用户服务水平、达到成本和服务之间的有效平衡、提高企业竞争力、提高柔性、渗透入新的市场、经过降低库存提高工作效率等好处。可是供应链也可能因为设计不当而导致浪费和失败。 费舍尔(Fisher)认为供应链的设计要以产品为中心。供应链的设计首先要明白用户对企业产品的需求是什么?产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题。必须设计出与产品特性一致的供应链,也就是所谓的基于产品的供应链设计策略(Product-BasedSupply Chain Design,PBSCD)。一、产品类型 不同的产品类型对供应链设计有不同的要求,高边际利润、不稳定需求的革新性产品(Innovative Products)的供应链设计就不同于低边际利润、有稳定需求的功能性产品(Functional Products)。两种不同类型产品的比较见表4-1。 表4-1 两种不同类型产品的比较(在需求上) 2
由表4-1中能够看出,功能性产品一般用于满足用户的基本需求,变化很少,具有稳定的、可预测的需求和较长的寿命周期,但它们的边际利润较低。为了避免低边际利润,许多企业在式样或技术上革新以寻求消费者的购买,从而获得高的边际利润,这种革新性产品的需求一般不可预测,寿命周期也较短。正因为这两种产品的不同,才需要有不同类型的供应链去满足不同的管理需要。 二、基于产品的供应链设计策略 当知道产品和供应链的特性后,就能够设计出与产品需求一致的供应链。设计策略如图4-9所示: 图4-9 供应链设计与产品类型策略矩阵 策略矩阵的四个元素代表四种可能的产品和供应链的组合,从中能够看出产品和供应链的特性,管理者能够根据它判断企业的供应链流程设计是否与产品类型一致,就是基于产品的供应链设计策略:有效性供 3
采购供应链管理之原材料采购制度图文稿
采购供应链管理之原材 料采购制度 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
【Word版，可自由编辑！】 采购制度 第一条：为规范原材料的采购程序、节约采购成本、满足经营的需求、提高经济效益、特制定本制度。 第二条：采购方式及供货商的确定： （一）采购方式的确定 1对于用量大、消耗快、周转频繁的原材料，可选择供货商送货的方式。 2对于使用平率低，不容易集中采购的货物可由采购人员采购。 3对于一些特殊的原材料可由外地发货，按计划定期申购。 （二）供货商的确定原则： 1初选供货商：要深入细致的进行市场考察，要从所在城市找出三家以上有代表性的供货商，进行综合考察，在考察中要重点了解供货商的实力，专业化程度，货物来源，价格、质量极其目前的供货状况。 2试用供货商：对于同类商品找出两家同时供货，重点从质量、价格、服务三方面来进行比较尝试。 3确定供货商：在使用两个月的基础上、由总经理、副总经理、财务人员、厨师长、采购人员组成审查小组，以民主表决的方式集中投票表决来确定。 4签定供货合同：确定供货商后，由总经理与供货商签定供货合同，合同的期限不得超过一年。 5供货商的更换与续用：在合作的过程中，如发现供货商有不履行合同的行为，在合同期满前，由审查小组集中讨论决定是否更换、续用。 第三条：市场调查原则 1由总经理、财务人员、采购人员、厨师长每月不少于两次进行市场调查。调查后需有调查记录，写明调查人员，调查时间、地点及调查结果，由全体人员签字后交会计存档。
2调查时间、地点的选择，每项15天调查一次，以批发市场早市开市期间为调查区间，不能选择雨、雪天及极端天气情况后的当日或次日调查。。市场的调查以供货商所在的市场为准。 3调查的方法和程序。调查组应遵循先蔬菜、鲜货、后干杂调料、粮油、酒水的原则，单项货品的调查不应低于三家。调查中要坚持集中调查的原则，调查时应实行看、闻、摸等手段、必要时可进行采样。对被调查的商品要详细的了解产地、规格、品种、生产日期、保质期等。在询价后要进行讨价还价，切记只记录买方一口价。 4出实地调查外，当地的报刊、杂志、电视等所刊出的价格，同行报价也是调查的手段和依据。 5调查结果由调查小组结合实地调查结果和咨询结果进行综合讨论通过。 6零星物品的调查由总经理或委托其他人（采购人员除外）实施。 第四条采购的定价原则： 1对供货商所供物品的定价：在市场调查的基础上，每半月制定一次，零星物品的采购价格不定期进行。 2定价程序：由总经理同采购人员一起根据市场调查的结果与供货商讨价还价后予以确认，并由总经理、采购人员签字以书面形式告知库管、财务执行。 3价格管理原则：对于供货价格实行最高限价制，根据不同的货品，其最高限价范围如下： （1）干杂、调料、粮油、等执行价格不得高于市场批发价格的6%。 （2）低质易耗品的价格不得高于市场零售价的平均数。 （3）零星物品的价格不得高于市场零售价的5% （4）鱼类、肉类、鲜货价格不得高于市场批发价格的4% （5）蔬菜平均在一元以下者，其执行价格不得高于市场批发价格的15%。价格在一元以上者，其定价不得高于市场批发价的10%。 4春节、国庆等节假日期间以及灾害性天气持续时间较长的月份，由于供货价格波动太大，其定价原则可适当放宽。 第五条：审购程序
我国工程项目供应链管理发展历程与特点
我国工程项目供应链管理发展历程与特点 发表时间：2014-11-25T15:32:26.170Z 来源：《价值工程》2014年第6月上旬供稿作者：童利忠[导读] 由于项目管理观念根深蒂固，因此在项目管理中相关管理者对供应链管理浅尝即止，没有进一步的探索与实践[1][2]。 Characteristics and Development Process of Supply Chain Management of Engineering Project in China 童利忠淤TONG Li-zhong曰池抚新于CHI Fu-xin（淤四川大学，成都610000；于中国石油四川石化有限责任公司，彭州611900）（淤Sichuan University，Chengdu 610000，China；于CNPC Sichuan Petrifaction Co.，Ltd.，Pengzhou 611900，China）摘要院随着改革开放的不断深入，我国工程建设管理模式从学习先进走向自主创新。近年来在我国工程企业的不懈努力下，管理模式日新月异，已经成功实践了EPC、PMC（Project Management Contract）、IPMT（Integrated Project Management Team）和供应链管理等项目管理模式。本文对我国工程项目供应链管理发展过程进行了梳理，并对工程供应链特点进行简述。 Abstract: With the deepening of reform and open in China, the construction management mode has promoted from learning advancedto self -dependent innovation. In recent years, under the tireless efforts of Chinese engineering enterprises, the management mode isimproving continuously, and has successfully practiced many management modes such as EPC, PMC (Project Management Contract), IPMT(Integrated Project Management Team) as well as supply chain management. This paper summarizes the development process of engineeringproject supply chain management in our country, and gives a brief description of the characteristics of construction supply chain. 关键词院工程项目；供应链；管理；模式Key words: engineering project；supply chain；management；mode 中图分类号院F274 文献标识码院A 文章编号院1006-4311（2014）16-0031-031 我国工程项目供应链管理萌芽工程建设项目尤其是大型、特大型工程建设项目，由于涉及国内外众多承包商与供应商，价值链分散于世界各地，对于这种超大件组装的管理本身就是供应链管理。只是工程建设项目供应链管理不以物流为重点，由于人们长期以来对供应链管理和物流管理概念的混淆，工程建设项目也一直延续“系统工程”和“项目管理”的理论体系，以至于人们一提到供应链就想起物流，无法将工程建设项目供应链与价值链联系起来。 PMC 和IPMT 是两种可以承载供应链管理的现代工程项目管理模式，在扬巴和SECOO 项目中，已经可以明显看到供应链管理的许多特征，目前已有几篇学术论文已经对此展开了讨论，但这些论文却大部分陷入了“物流”的烂泥潭。由于项目管理观念根深蒂固，因此在项目管理中相关管理者对供应链管理浅尝即止，没有进一步的探索与实践[1][2]。 工程建设供应链与制造业供应链相比，具有更强的虚拟性、绝大部分工作都是通过外包、外协、委托加工方式展开，工程建设供应链管理也十分注重与供应商/承包商关系以及内外部协同。如果以这些指标来考察企业实施供应链管理的程度，那么工程建设项目供应链管理早就已经存在，只是没有形成系统的管理理论与管理模式。 对于大型工程项目的管理，也像商品生产过程一样，是一个复杂的有逻辑先后顺序的过程，需要经过可行性研究、勘察、初步设计、详细设计、施工、试车、验收及最终交付等诸多工作环节，涉及了不同的技术、不同的工艺、不同的操作流程、甚至不同的语言文化。分工带来效率，因此在工程项目管理领域也迫切需要专业化分工，成立专业的勘察设计单位、专业的施工单位，专业的监理单位、专业的管理咨询单位等等。 如果站在劳动分工的角度来看整个工程项目管理模式发展历程，可以清晰地看到其发展脉络，正如制造业那样，工程项目管理模式也经历了“专业化分工”和“一体化”两个发展过程。 2 我国工程项目供应链管理发展脉络2.1 专业化分工过程工程建设项目的专业化分工过程表现为：指挥部寅DB寅EPC寅PMC，共经历了设计与建设专业化、采购专业化、管理专业化三个阶段。以下对该过程进行简要阐释。 指挥部模式最大的缺点就是专业性差。采用指挥部模式的工程通常都是由政府投资的重点工程、大型工程，涉及诸多学科与技术，环节众多，管理复杂，具有极强的专业性，非专业部门和管理人员无法对其进行有效的管理控制，这种问题在建设项目指挥部型中尤为突出。 为了解决指挥部模式专业性差的问题，保证工程建设最核心的设计与建设环节的质量，设计建设工作逐渐从指挥部中分离出来，走上了专业化的道路。经过不断的发展，设计与建设单位形成了独立的组织，专门承担工程建设项目的设计与建设任务，这就是DB 模式。DB 模式的出现，使得工程建设的设计与建设环节的专业性得到了保证。但除了设计与建设工作以外，可行性研究、勘察、采购、试车等其他环节仍由业主承担，依然存在专业性不足的问题，因此还需要对更多的工作环节进行专业化改革。 继设计与建设环节实现专业化之后，采购环节凭借其与设计的强相关性，也逐渐从业主职能中分离出来，实现了专业化。采购与设计、建设环节一起，构成了EPC 模式的雏形，专业的采购、设计、建设单位逐步发展为EPC 总承包商。EPC 的出现，标志着工程建设过程中主要技术环节的专业化分工已初步完成。 EPC 的出现保证了工程的技术与质量，但其管理水平仍然相对落后。PMC 是管理走上专业化的结果，专业项目管理公司的介入显著提高了工程项目的管理水平，缩短工期，降低了成本。专业化分工阶段至此基本结束，业主对工程建设项目的控制干预能力降到最低。（如图1 所示）
果蔬供应链节点分析
供应链节点分析 供应链物流节点是指供应链内为实现物流活动的有效完成，在供应链物流网络中连接物流线路，承担物流业务功能的节点。对供应链物流节点的研究侧重于节点的物流功能。本文研究重点是以核心供应商为中心的供应链节点，主要从其具有的组织和功能层次进行物流分析。 一、供应链节点属性分类 （一）供应链节点的组织属性 从组织学上看，供应链系统是由许多企业或企业中特定的业务经营单位构成的“超级组织”，也可称之为企业间组织。以系统观来分析考察供应链，实际上是一个在向最终顾客提供某种产品或服务的过程中，由拥有独特能力的若干经营单位节点企业，通过一系列相互联系的流程而形成的某种虚拟化的整体。 从组织属性层次看，供应链节点的分类见表。 表基于组织属性的供应链节点分类 组织形态 在供应 链中的实体 形态 主要物 流功能 主要属 性与特征 物资 流向图 农业基地 供应型 节点（产地 批发市场） 供应物 流，满足采 购需求 储运型， 流出型 物流服务商 代理型 节点（产地 配送、 运输、仓储、 流通型， 配送型，转运
连接分销商）分拣、装车、 流通加工 型 分销商销售型 节点（分销 配送中心 等） 分销物 流。配送、 运输、仓储、 分拣、装车、 流通加工等 流入流 出型 零售商（超市） 销售型 节点 卸货、 验货、临时 仓储、加工 等 流入型 （二）供应链节点的功能属性 从功能层次来看，供应链节点是实现物资从供给地向消费地的位移（静态及动态）而进行的各项功能性的活动所依托的物理设施。物流系统可以被理解为由节点与物流线路所组成的网络，现代物流的全部活动是在这样的点和线路之间进行的。其中，在线路上进行的活动主要是运输配送，其他所有功能要素，如包装、装卸、保管、分拣、配货、流通加工、信息处理等，都是在点上完成。 1、供应商以众彩为物流平台。 （1）欧尚：天富果业 属于超市自营，采购天富果业的果品。众彩配送中心为天富果业提供交易柜台。