组织行为学

【组织】1.概念：具有特定目标、资源与结构，时刻与环境相互作用的开放系统。2.存在条件：①组织是人组成的集合。②组织是适应目标的需要。③组织是通过专业分工和协调来实现目标。

【组织行为】1.概念：各类组织的每位成员在工作过程表现出来的所有行为。2.三个层次：①在追求目标中工作的个体。②相互影响的小组、群体和部门。③整个组织。3.组织行为的种类①微观：A.个体：态度、人格、能力、动机、压力。B.群体：动力、人际沟通、领导行为、权力、政治行为、冲突、谈判。②宏观：组织结构、组织文化、组织变革、组织发展、组织学习。③正向。④反向。

【组织行为学】一、涵义：1.含义：研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。2.三层含义：①其研究对象是组织中人的心理和行为的规律。②其研究范围是一定组织中的人的心理与行为的规律。③其研究目的是在掌握一定组织中人的心理和行为规律性的基础上，提高、预测、引导控制人的行为的能力，以达到组织既定的目标。二、发展阶段：1.人力资源学派的出现。

2.权变观点进入管理领域——组织行为学的形成。

3.组织文化研究的兴起——组织行为学的深入。

4.组织行为与组织过程研究---新组织特点：网络化、扁平化、灵活性、多元化、全球化。三、技术方法：调查研究方法、实验方法、数量统计方法。

【社会知觉】1.概念：社会知觉就是对人的知觉，就是对人和社会群体的知觉，就是对社会对象的知觉。2.特征：①社会知觉是一个寻找意义的过程。②人们在社会知觉中遵循图形-背景原则。③人们在社会知觉过程中倾向于对信息进行归类。④人们在社会知觉中善于运用图式。⑤社会知觉具有选择性。3.社会知觉中的偏差：①晕轮效应②首因效应与近因效应③选择性知觉④对比效应⑤宽大效应⑥后视偏差⑦投射效应。

【归因】1.概念：观察者为了预测和评价人们的行为并对环境和行为加以控制而对他人或自己的行为过程所进行的因果解释和推论。2.归因偏差：①基本归因错误②行为者与观察者错误③自我服务偏见。

【态度】1.内涵：指个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向。

2.构成：①情感：个体被态度对象所激起的情绪情感。②认知：个体对态度对象的知识、观点、信念等。③行为意向：态度对个体行为的引导作用。

3.态度对行为的影响：①影响认知与判断。②影响行为结果。③影响忍耐力。④影响相容性。⑤态度和工作效率之间的关系比较复杂。

【价值观】1.含义：一个人对周围的客观事物的意义、重要性的总评价和总看法，价值

观体系是指人对周围诸事物的看法和评价在心目中的主次、轻重和排列次序。2.影响：①影响对他人及群体的看法，从而影响人际关系。②影响个人所选择的决策和解决问题的方法。

③影响个人所面临的形势和问题的看法。④影响确定有关行为的道德标准。⑤影响个人接受或抵制组织目标和组织压力的程度。⑥影响对个人目标和组织目标的选择。⑦影响管理和控制组织中人力资源的手段。

【个体行为】1.概念：个体所表现出来的一切有目的的活动，也就是个体的所作所为。

2.特征：目的性、社会性、自主性、连续性、持久性、可朔性。

3.强化：①概念：对一种行为肯定或否定的结果，至少在一定程度上决定该行为在今后重复发生的情况。②策略：正强化、负强化、惩罚和消退。

【心理契约】1.内涵：个体与组织之间隐含的没有明文规定的双方各自的责任以及对对方的期望，包括员工期望能够组织为自己提供什么即组织对员工的责任，以及组织对员工的期望即员工对组织的责任。2.作用：①可以减少雇佣双方的不安全感。②可以规范组织成员的行为。③提高组织对员工的吸引力。

【工作满意度】一、内涵：指个体对他所从事工作的态度。二、影响：①工作满意度与工作绩效。②工作满意度与消极行为。三、组织承诺：指员工对组织及其目标的认同，以及对组织的归属感。四、组织公平感：组织中的个体对组织中的制度、政策和管理活动公平性的感知。组织中的公平有两层含义：一是客观方面的公平状态；二是每个人主观感受到的公平。五、组织支持感：组织支持感是员工对组织重视其贡献和关心其幸福感的一般感受。

【组织社会化】1.概念：指的是员工学会组织中的价值观、规范和行为的方式，从而成为真正的组织成员的过程。2.内容：①Morrison四因素：工作掌握；角色澄清；文化调适和社会整合。②Chao等人的六因素模型：工作掌握；人的方面；政治方面；组织内语言；组织目标和价值观；组织历史。3.组织策略：P76 4.个人策略：①反馈和信息收集②关系构建③非正式导师关系④工作改变谈判⑤积极构想⑥参与工作相关的活动⑦行为的自我管理⑧观察和模仿。

【组织公民行为】1.概念：指组织成员自愿做出的行为，这些行为没有得到正式的报酬系统直接而明确的认可，但从总体上有利于提高组织的效能。2.作用：①充当了组织运行的润滑剂，减少人际冲突矛盾。②提升同事和管理者的生产能力。③能使组织更有效地利用稀缺资源。④促进团队成员之间以及跨团队的工作协调。⑤创造更加愉快的工作环境。⑥提升组织绩效的稳定性。⑦增强对环境变化的适应能力。3.影响因素：①个体特征因素②工作特征因素③组织特征因素④领导特征因素

【激励】一、涵义：1.概念：利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。2.模式：三种。3.一般过程模式：图4-1。4.原则：①要体现组织目标和评估目的。②要反映工作活动与工作结果的统一。③内在激励与外在激励的统一。④按劳分配，合理付酬。⑤客观评价员工工作绩效。⑥对员工的工作起到正面引导和激励的作用，创造良性竞争环境。⑦把物质鼓励与精神鼓励、内部报酬与外部报酬、直接报酬与间接报酬、货币收入与非货币收入结合起来。⑧吸取员工参与，采用民主管理，充分调动员工的积极性。二、类型：1.工作目标价值激励：①角色：任务型角色、关系型角色、自我型角色。②作用：激励＝目标意义×实现可能性。③目标：目标清晰明了，可以传达；实施目标的组织成员要参与目标制定工作；根据结果对履行职责的情况进行评估。2.行政激励：①原则：奖惩分明、恰当、公正、及时、激励要有依据。②主要方式：奖励、惩罚。3.工作激励：①工作内容丰富化：机能多样化、任务整体性、任务重要性、自主性、工作反馈。

【马斯洛的需要层次理论】1.七个层次：生理需要、安全需要、社交需要尊重需要、求知需要、求美需要、自我实现需要。2.论点：①对于一般人而言，这些需要由低到高排成一个阶梯，在低层次需要得到相对满足之后，就会产生更高一级的需要，只有未满足的需要才能影响行为。②一个国家的人民对各个需要层次的分布和经济、社会发展水平直接相关。不发达国家，生理、安全需要占主导人数的比重大，高层次需要的比重小；发达国家情况相反。同一国家的不同地区、不同时期人的需要层次结构，也因生产力水平变化而异。3.评价：①科学：在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。②局限;如过于强调个人需要、自然需要等等。

【奥尔德佛的ERG理论】1.三种基本需要：生存需要、关系需要、成长需要。2.观点:①在同一层次上，少量需要满足后，会产生更强烈的需要。②较低层次需要满足的越充分，对较高层次的需要越强。③较高层次需要满足的越少，低层次需要则更加强烈。3.对马斯洛的补充：①ERG理论不仅是“满足—前进”，还包括“受挫—倒退”。② ERG理论不认为激发高层次需要一定要先满足低层次需要。③ERG理论不认为“剥夺”是激发需要的唯一手段。

④ ERG理论认为一个人同时可以拥有几个需要，而且不一定表现出强度上的多大差异。

【赫茨伯格的双因素理论】1.内容：①激励因素：能促使人们产生满意感的因素。②保健因素:促使人们产生不满的因素。2.缺陷：研究方法和研究对象3. 启示：①将员工安排在其喜欢的工作岗位上。②工作设计上应尽量丰富工作的内容。③正确地发放工资和奖金。

【麦克利兰的激励需要理论】1.三种需求：成就需要、权力需要、归属需要。2.高成就激励者的特点：①能够为解决问题担当起个人的责任。②善于在工作进程中调整取得成就的

目标，使他能在切实可以达到目标的工作中，不断获取成就需求的满足。③希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。

【佛隆的期望理论】1. 公式：M=V×E/激发力量=目标价值（效价）×期望概率（期望值）2.启示：①根据员工的需要设置报酬和奖励措施（提高效价V）②给员工创造良好的工作条件，增强其达到目标的信心（提高E→P)③奖励有功必赏的奖罚分明的制度，提高员工的工作热情（提高P→O或I）

【亚当斯的公平理论】1.前提：选定组织中可以比较的一类人后，结果/投入。2.公式：横向比较、纵向比较。3.不公平感的消除;改变投入/试图改变成果、调整心理、改变“参照人”、改变他人的投入或产出、改变环境。4.启示：①要重视了解员工的公平感。②奖励赏罚分明的制度。③实行量化管理、增加透明度。

【目标设置理论】1.含义：美国心理学家洛克在1967年提出，认为人的任何行为都是受某种目标的驱使。因此，通过给员工合适地设定目标，可以激励员工。2.标准：具体性、难度、可接受性。3.实现：目标-努力-工作绩效-自尊心责任感-更高目标。4.启示：①管理者一定要善于对员工设置目标。②给员工定目标一定要有具体数字指标，并落实到具体的人。

③给员工及时的工作绩效考核和反馈。④建立个人目标和组织目标的关系。

【挫折理论】1.概念：当个体从事有目的的活动遇到困难、干扰或障碍时，内心会产生一种激愤，并表现出一种情绪状态，叫做“挫折”。2.影响挫折容忍力强弱的因素：①生理因素。②具有正确的人生观、远大的理想、坚强的意志的人容忍力较强。③社会经验多，阅历丰富，生活中历尽艰辛的人比一帆风顺、缺乏锻炼的人容忍力强。④对挫折的知觉判断。

⑤对预见中的挫折与对未预见的挫折的容忍力不一样。3.正确对待挫折和受挫折的人：①提高人们对挫折性质的认识，增强挫折容忍力。②对受挫折者的攻击行为要有容忍的态度。③改变情景。④采取精神发泄的方法。

【卢因的群体动力论、斯金纳的强化理论、波特和劳勒的总和激励模式】

【工作绩效和工作报酬】1.绩效：个人、群体或组织成功地完成一项工作或达到一个目标的程度。2.报酬作用：吸引外来人才、留住优秀人才、激励有用人才、提高组织效率。

【群体】1.概念：为了实现某个特定的目标，由两个或更多的相互影响、相互作用、相互依赖的个体组成的人群集合体。2.特征：①共同的利益和目标。②相互依赖性、相互作用、相互交往。③相对稳定的结构。④具有一定的凝聚力。3.分类：①群体构成的原则和方式：正式群体、非正式群体。②联系的紧密程度及发展的水平：、松散群体、联合体、集合体。

③群体的开放程度：开放型群体、封闭型群体。④在社会上发挥作用：参照群体、一般群体。

⑤群体规模：大群体、小群体。⑥群体是否存在：假设群体、实际讯体。4.发展阶段：①四阶段论：形成阶段、内部协调阶段、发展壮大阶段、成熟阶段。②五阶段论：形成、振荡、规范化、执行任务、中止。

【群体结构】一、含义：群体成员之间比较稳定的关系框架或关系模式。二、范畴：A.角色：是地位的动态表现，是与地位相联系的一整套预期行为模式。1.个人与角色：①多重角色指的是一个人由于在不同群体中占有不同地位，因而集多种不同角色于一身。②角色集从另一个侧面反映个人与角色间的复杂关系，它指的是与一个人在特定群体的地位相联系的各种角色关系的总和。2.角色过程：指群体成员对特定角色的承担过程。①角色期待：指他人对待处于某一地位的人应该如何行事的客观要求。②角色理解：又叫角色接受，指成员对自身角色的主观知觉，是基于“我是谁”（地位）而来的对“我应该如何做”（角色）的主观领悟。③角色扮演：是个人在理解和接受了特定角色期待之后实际表现出来的行为。3.角色失调：①角色不清：是角色扮演者和其他人对角色行为没有形成共同一致或明确清晰的规定或理解。②角色冲突：是角色扮演中比较严重的失调，指的是一个人在同时扮演两个以上角色时，不同角色之间发生了矛盾、抵触和对立，从而妨碍了角色扮演的顺利进行。③角色失败：是角色扮演中的最严重的问题，指的是由于各种障碍使角色扮演者无法正常表演，不得不退出角色中止表演；或者虽然没有退出角色，但实际上已无法继续扮演所承担的角色。B.规范：是地位关系以及角色期待的具体内容，指的是群体成员为使其活动协调一致、相互配合而制订的行为准则，具有预警和惩戒双重功能。1.规范的内化：指群体成员逐渐接受规范，即把规范内容变为自身的态度、价值观、行为准则，从而变外在束缚为自觉遵守的内在约束的过程：加入、适应和习惯。2.对规范的遵从：①个人因素：群体成员在性别、年龄、知识水平、能力、权力等方面的差异对其规范遵从程度有一定影响。②环境因素：群体规模、社会密度、人员构成等因素对规范遵从性有一定影响。③信息因素：人们得到的信息越是模糊，对群体规范的遵从性就越强。④成员之间人际关系的质量:成员之间关系越是和谐、亲密，他们就越是共同遵守和维护群体规范。C.地位：1.含义：是一个人在群体中所处的相对位置，通常用等级关系来表示。2.决定因素：职位、工作重要性、个性、对工作的胜任、其他方面大致相同的成员之间地位的高低由群体公认的有价值的属性决定。D.凝聚力1.含义：指群体成员之间相互吸引、接纳，同时愿意留在群体中的程度，也就是一个群体对于它的成员的内在吸引力。2.表现形式：自然凝聚力、工作凝聚力、领导凝聚力、情感凝聚力。3.影响因素：群体成员在一起的时间、加入群体的难度、群体规模、群体成员的性别构成、外部威胁、以前的成功经验、有效情绪认同、群体内部的奖励方式、群体的领导方式。4.作用：满意感、

沟通、敌意、生产率、对改革的阻碍、群体意识。E.群体规模：1.群体规模的上限和下限。

2.群体组成人员的奇数和偶数问题。

3.群体规模与工作效率的关系。

【社会助长和社会抑制】1.助长：是指由于别人在场或者与别人一起活动时所带来的工作效率和工作绩效的提高。2.抑制：是指由于别人在场或者与别人一起活动时所带来的工作效率和工作绩效的降低。3.机制：内驱力理论和工作的熟练程度。

【社会惰化】1.含义：指当人们从事可叠加性的工作任务时，随着群体规模的增大，个体的贡献倾向于下降的现象。2.原因：群体责任的扩散、个人的评价焦虑降低。3.策略：①使群体中每个个体的贡献可识别化。②使工作任务变得更加重要和有意义。③对群体和个体贡献做出奖励。④使用惩罚威胁措施。

【从众行为】1.含义：是个体在群体的引导或压力下，观念或行为朝向与多数人相一致的方向变化。2.影响因素。3.类型：真从众、权宜从众、不从众。

【团队】1.优点：①职能并行。②迅速组合、重组、解散。③民主。2.类型：问题解决型、交叉功能型、自我管理型。3.因素：规模、能力、角色互补、对目标的认同、管理者协调、责任心、公平的绩效评估、相互信任。4.团队形式：①好处：团队精神；使管理层有时间进行战略性的思考；提高决策速度；促进多元化和创意；提高绩效。②特征：清晰的目标、相关的技能、相互信任的氛围、良好的沟通、不断的探索和调整、恰当的领导、内部支持和外部支持。

【工作压力】1.含义：由于工作特征和个体特征交互作用的影响而使个体产生生理上和心理上的反应。2.来源：与工作或工作组织有关的因素或与工作中个体本身有关的因素。①工作条件：工作负担过重、工作负荷不足、工作的复杂性、工作决策与责任、紧急或突发事件、环境的物理危险、时间变化。②角色压力：角色模糊、角色冲突。③人际关系压力④职业发展压力⑤组织系统压⑥家庭工作的交互作用力。

【压力影响】1.有利：有些良性压力对身心健康和工作成就是一种良性刺激。这样的压力可以加深我们的意识水平，增加我们的理性警觉程度，还经常导致一些高级的认知和行为。

2.不良影响：主要包括三个方面：心理健康问题、生理健康问题和行为问题。

【压力管理】1.应对压力：指就是任何预防、减弱或消除压力源的努力，包括积极的和消极的，有意识的和无意识的，也包括以最小的痛苦方式忍受由压力带来的影响。通常人们应对压力时希望得到两种结果中的一种或两种，即改变自我与环境的关系，或者减少情绪上的痛苦与紧张。2.策略与方法：①比灵斯和莫斯：认为应对压力的焦点一种是倾向于问题，一种是倾向于情绪。在每种焦点之中又可以分为认知方法和行为方法。这些方法有积极的和

消极的方法之分。②马赛尼：一类叫做预防策略，也就是说想法设法防止压力源的出现或者增加抵御压力的资源；另一种是抗争策略，即设法减轻或者已存在的压力源。3.组织途径：①工作条件改变或人员的重新安排。②运用目标管理。③改良组织系统。④员工的心理咨询。

⑤员工帮助计划。

【工作倦怠】1.概念：用来描述工作中的个体所体验到的这些负性症状：情感耗竭、人格解体和个人成就感降低。2.形成原因：个体长期处在压力之中；个体对他所经历事件的认知和解释；个体的习得无助感。3.形成阶段:蜜月阶段、燃料短缺阶段、慢性阶段、危机阶段、崩溃阶段。

【员工帮助计划】1.概念：由组织为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。通过专业人员对组织的诊断、建议和员工及亲属提供的专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工的各种心理和行为问题，维护员工的心理健康，提高员工在企业中的工作绩效以及改善组织气氛及管理。2.分类：①实施时间长短：长期和短期。②服务提供者：内部和外部。

3.内容：①专业的员工职业心理健康问题评估。②职业心理健康宣传。③工作环境设计与改善。④员工和管理者培训。⑤多种形式的员工心理咨询。

4.步骤：调查研究-宣传教育-针对管理者培训-对员工进行培训和咨询。

【沟通】1.含义：指某种信息从一个人、群体、组织传递到另一个人、群体、组织的过程。发出信息的人、群体、组织叫做信息的发出者，信息所达到的人、群体、组织叫做信息的接受者。2.过程和要素：发送者-编码-通道-解码-接受者。3.作用：①使群体或组织成员获得必要的信息以完成工作目标。②使得群体或组织成员之间相互理解，避免冲突。③是传递群体或组织规范、观念、文化的途径。④是群体或组织成员交流感情的方式。4.类型：①言语沟通（口头沟通、书面沟通）和非言语沟通。②正式沟通（垂直沟通、水平沟通、斜向沟通）与非正式沟通。③单向沟通和双向沟通5.人际沟通网略：链式、轮式、环式、星式、Y链式。

【有效沟通】1.特征：准确性、完整性、及时性。2.障碍：①来自发送者的沟通障碍。

②来自接受者的沟通障碍。③沟通双方的不同背景特征导致的沟通障碍。④信息传递过程中的障碍。3.问题：①发送信息者首先要清楚发送信息的目的，并对要沟通的内容进行系统的思考和分析。②发送信息者还应有效运用移情的技巧。③尽可能采用双向沟通方式。④简单原则。⑤发送者还应注意选择适当的沟通时机。⑥重视倾听。⑦改善组织中的沟通系统。4.有效沟通的技能：①有效反馈的技能：强调具体行为；使反馈对事不对人把握反馈的良机；确保理解；使消极反馈指向接受者可控制的行为。②有效授权的技能:分工明确；具体

指明授予的权利范围，允许下属参与；通知他人授权已发生；建立反馈控制机构。③有效训导的技能:平静客观严肃的方式；具体指明问题所在对事不对人；允许陈述个人看法；保持对讨论的控制；对今后达成共识。

【冲突】1.概念：冲突是社会生活中普遍存在的各种矛盾的反映。2.影响：①消极：冲突会导致人们消极的情绪状态和心理压力；冲突会妨碍人与人之间的沟通和协调；冲突会导致管理者的领导风格从民主参与型向专制型转变；冲突会增强冲突双方产生消极的刻板影响的倾向。②积极：冲突使问题明朗化，促进问题的解决；冲突能够促进变革与创新；冲突来带来更好的决策；冲突使得冲突双方更好地互相理解；冲突能够增强群体成员的归属感和群体凝聚力。3.冲突与群体绩效的关系：倒U型，冲突达到最佳水平时，可以使群体激发创造力，充满活力P244：图10-1。4.产生原因：①组织因素：对稀缺资源的竞争；职责或权限不清；组织变革。②.群体间因素：部门或群体间的相互依赖关系；部门或群体目标上的不相容。③人际因素：对潜在冲突方的归因；沟通障碍；人际知觉偏差。5.冲突的过程：潜在的对立或不和谐-认知与情感投入-行为意向（图10-3）-实际动向-结果P247：图10-2。

【冲突管理】A.策略：1.回避:就是指不对冲突采取积极分析解决的行动，而是允许冲突在一定的控制条件系继续存在，而又不至于使局面失控。当冲突不重要、冲突水平较低或冲突影响的范围较小时，或者出于某种考虑冲突暂时无法解决时，可以采用回避的策略。2.缓解：就是设法为冲突的解决争取时间，创造条件，解决次要的分歧，减少冲突的尖锐性和重要性。3.正视：是最积极解决冲突的策略，也是从根本上解决冲突的做法。正视冲突，通常会把问题摆在桌面上，采取积极地沟通，发现和消除分歧，妥善处理冲突。B.方法：1.协商与谈判：是解决冲突或管理冲突最普遍的方法或策略，就是冲突双方进行公开的交流，讨论彼此的分歧，进行讨价还价或者做出让步。①分配谈判：就是指谈判双方将谈判看成是一方赢另一方输的结局，对有限的资源的分配进行的协商。②整合谈判：是针对这样一种假设解决问题的，即认为至少有一种解决方案能使谈判双方都有所得，达到双赢的结果，而且整合谈判立足于建立长期的关系并推进将来的合作，其成功条件有：谈判双方的坦诚沟通和信任；将人际关系与实质性问题区别开来，避免人身攻击；找到协调双方利益的方案；坚持使用客观公正的标准。③阻碍偏见：不相容性偏见；固定资源偏见；透明的过度估计。④技巧：认真研究和分析对方的信息；保持积极主动的态度；对事不对人；不要太在意最初的报价；采用整合谈判的方式；以开放的态度接纳第三方的帮助。2.第三方介入：所谓第三方，就是指本来不是与冲突有直接关系的人。由于第三方特定的身份，地位或能力等因素，他们的介入有助于冲突双方化解矛盾。①调解：是指第三方通过各种方式努力促使发生冲突的双

方自愿达成一致意见，化解冲突。②仲裁：通常是由有权威的人在分析冲突现状的基础上，强制性的或者至少通过强烈建议的方式促使冲突双方达成协议：约束性仲裁、自愿性仲裁、传统仲裁、最终方案仲裁。

【激发冲突】1.条件：组织缺乏创造性的新思想；下属对管理者点头称是，不敢承认自己的无知与疑问；决策者过分偏爱折中方案，追求决策意见一致；人们不喜欢变革；人们不愿表达不同意见；管理者最大的乐趣是维持和睦与合作；人缘好比高绩效和能力强更容易得到奖励2.办法：改变冲突观念和组织文化；引导异质旳组织成员；引入竞争机制；委任比较民主的领导者；组织的重新构建；运用检查者的角色。

【合作与竞争】1.合作：是指个体之间、群体之间或组织之间为了共同的目标和利益互相帮助、协同活动的行为模式。合作所带来的既是有利于自己又有利于他人的行为结果。2.竞争：则是指个体之间、群体之间或组织之间在超同一个目标努力的过程中，尽可能使自己的收益最大化，并且经常以不顾对方的利益或损害对方的利益为代价。3.影响因素：奖励的规则、沟通、奖励的方式、互惠性、个性倾向、信任。

【领导】1.传统定义：是组织赋予一个人的职位和权力，以率领其部下实现组织的目标。

2.现代理论认为:是领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。

3.来源：①职位权力:法定权力、奖励权力和强制权力。②个人权力:.专长权力、个人影响权力和参考权力。

【领导特质理论】研究的是领导者应具备的素质，根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此确定优秀的领导者应具备哪些特性。

【领导行为理论】A.美国管理学家怀特和李皮特的三领导：1.权威式领导：所有的政策均由领导者制定；所有工作的进行步骤和技术的采用，均由领导者发号施令；工作分配及组合，多由领导者单独决定，领导者较少接住下属，如有奖惩往往对人不对事。2.民主式领导：主要决策由组织成员集体讨论决定，领导者采取鼓励与协助态度；分配工作时，尽量照顾到组织的每个成员的兴趣、能力和爱好。领导者主要运用个人权力，而很少使用职位权力；领导者与下级间心理距离极小；在所设计的完成工作的途径和范围内，下属对于工作进行的步骤和所采用的技术选择，有相当大的自由，有较多的选择性和灵活性。3.放任式领导:组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，只负责给组织成员提供工作所需的资料条件或咨询，而尽量不参与，一般情况下不主动干涉，只是偶尔发表一下意见。在这种领导方式下，工作几乎全部依靠组织成员个人自行负责。B.卢因:家长式作风、多数裁定作风和下级

自觉作风。C.领导行为四分图：美国俄亥俄州立大学，一方面是“抓组织”或称“主动结构性”。这种行为主要以工作为中心，领导者通过设计组织结构、明确职责、权力、相互关系和沟通办法，确定工作目标与要求、工作方法与制度来引导与控制下属的行为表现。另一方面是“关心人”，或称“体贴型”。这种行为主要以人际关系为中心，关心和强调下属的需要，尊重下属的意见，给下属以较多的工作主动权，注意建立同事之间、上下级之间的互信气氛。

D.领导方格理论：美国管理学家布莱克和穆顿，①1.1型方式—表示对人对生产都不关心，因而被称为“贫乏型管理”。②9.1型方式—表示对工作极为关心，但忽略对人的关心。因而被称为“独裁的、重任务型管理”。③1.9型方式—表示领导者对人极为关心，但却忽视工作的进行和效果，因而被称“乡村俱乐部型管理”。④5.5型方式—表示既对工作关心，也对人关心。但这种领导方式往往缺乏进取心，乐意维持现状，因而被称为“中庸型管理”。

⑤9.9型方式—表示既对人关心，也对工作关心，因而被称为“团队型管理”。

【领导的权变理论】A.费德勒模型:美国管理学家费德勒提出，他认为任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。1.领导者-成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。2.任务结构：工作任务的程序化程度（即结构化或非结构化）。3.岗位权力：领导者所拥有的权力变量的影响程度，如聘佣、解雇、处罚、晋升、加薪。B.途径—目标理论:加拿大多伦多大学豪斯提出，这种理论认为领导者的效率是以能激励下级达成组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的。

【决策】1.概念：就是从几种备选方案中做出选择的过程。2.特征：①决策需要有问题和目标的存在。②决策需要有多种可行的方案。3.基本模型：决策并不是一个简单的行为，决策的制定是一个过程。1.最佳决策模型：是指决策者在决策的过程中考虑各种可能的备选方案，并选择最佳的解决方案：P299图9-1。2.满意决策模型：由于受客观和主观因素的限制，人们通常无法按照最佳决策模式采取行动。那么人们更通常采取的行为是在有限理性的基础上进行的。人们会努力采取理性行为，使得问题尽量简化。满意决策的一个实质问题就是，当人们面对复杂的信息情境时，总是会首先将问题简化到一种易于理解的水平上进行解决：P223图9-2。3.隐含偏好模型：认为决策者在进行决策之前首先将复杂的问题情境进行简化，更倾向于非理性、非客观的一种模型。在这种模型中，决策者并不是通过对备选方案进行评估而做出决策的。决策者在决策的一开始就已经隐含的选择了一个偏好方案，他在后续的决策过程中将要证实这个偏好的方案就是恰当的选择：P224图9-3。4.直觉决策模型：人们有时在决策的时候，并不是按照逻辑性很强的步骤进行，而是凭着一种“直觉”就做出了决策。直觉决策的速度非常快，往往是在几秒的时间内就做出了，被认为在信息有效和时

间紧迫的情况下非常有用。

【决策类型】1.按照决策所面临的问题的结构化程度：程序性决策与非程序性决策。①程序性决策中所面临的问题时结构良好的问题，这类问题目标清晰与问题相关的信息容易确定。结构良好的问题也是组织中重复出现的例行问题，可以用组织中既定的程序、规则和政策加以解决。②非程序性决策中所面临的问题则是结构不良的问题。这种问题是新异的、不同寻常的，或者问题情境时模糊不清的，可得的信息是不完备的。非程序性决策是独一无二的，不能依据现有的方法加以解决，没有可以遵循的规则。2.按照决策中有关信息的确定性程度：确定性决策与非确定性策略：根据决策者对每个方案的结果是否是已知的，或者对各种可能发生情况的概率是否已知。3.按照决策承担功能的组织层次不同：自上而下的决策和授权决策。

【有限理性决策表现】1.措辞效应：指由于呈现问题的方式不同或者问题的表述不同，导致决策者做出不同的决策：风险决策的措辞效应；特性措辞效应；目标措辞效应2.启发式效应：指人们在决策时常常倾向于利用某些来自经验的认知模式或者容易评价的线索使复杂的问题情境简单化：可得性启发式；代表性启发式。3.基本概率错误。4.承诺升级。

【个体决策行为】1.冒险型决策者：具有冒险决策风格的人在面对不确定情境的决策中持乐观态度，他们会对成功的可能性做出过高的估计。2.谨慎型决策者：在决策中总是在考虑如何让将损失的危险性降到最小程度。3.防御性决策者：在决策时主要考虑的是不要让自己感到后悔。

【群体决策】1.优点：①群体决策能够获得更完整的信息。②群体决策能够产生更多的备选方案。③群体决策可以充分利用群体成员的专长。④群体会产生社会助长作用。⑤群体决策可以增强决策的可接受性。2.缺点：①群体决策需要耗费较多的时间。②群体决策容易出现偏差。③群体决策中存在社会抑制作用和社会惰化作用。3.技术：①头脑风暴法：是一种激发群体成员的创造性思维的方法，有效避免由于群体压力而产生的群体思维现象，其规则是：不批评他人的观点；即使是非常离奇的想法也可以分享；畅所欲言，提出即可能多的意见；在别人意见的基础上建构自己的意见。②德菲尔法：这种方法依据系统的程序，采取匿名发表意见的方式通过多轮调查搜集专家对某个问题的意见，并汇总、修改形成专家一致意见：P236图9-5。③名义群体法：指在群体决策时对群体成员之间的讨论和人际沟通进行限制，群体成员召开一个会议进行决策，但他们必须首先进行个人决策，分别表达自己的意见，然后再进行群体讨论。④阶梯法：是为了避免群体成员迫于群体压力不愿直接表达自己的观点而采取的一种方法。

【组织结构】1.概念：关于组织中的人员和任务如何相互联系和依赖的相对来说稳定的网络结构，就是组织结构。2.正式组织的基本特征：正规化、集权化、专业化、标准化、复杂化、权利等级。3.影响因素：协调机制、正规化、专门化、部门化、管理幅度和管理层次、集权与分权。4.两大关键任务：①分工：横向分工、纵向分工、地域分工。②整合：纵向整合、横向整合。5.基本要素：①管理层次与管理幅度。②职权：集权与分权、直线职权和参谋职权。6.结构形式：直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制：P273图11-3。7.发展的新趋势：横向型组织、无边界组织、组织网略话与虚拟组织。

【组织文化】1.含义：指组织在长期的形成和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范，它是理念形态文化、制度-行为形态文化和物质形态文化的复合体。2.构成：①物质层：企业面貌、产品的外观和包装、技术工艺设备特性、纪念物。②制度层：工作制度、责任制度、特殊制度、特殊风俗。③精神层：组组织风气、组织精神、组织道德。3.作用：①积极作用：目标导向作用、团结凝聚作用、激励振奋作用、约束教育作用、适应和辐射作用。②消极作用：对变革的影响、对个性的影响、对组织兼并收购的影响。

【组织文化建设】1.内涵：指组织的领导者有意识地培育优良文化、克服不良文化的过程。这一过程也被称为组织的“软管理”。2.内容：①培育具有优良取向的价值观念，塑造杰出的组织精神。②坚持以人为中心，全面提高员工素质。③提倡先进的管理制度和行为规范。④加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化。⑤改善物化环境，塑造组织良好的形象。3.基本步骤：建立领导体制-建立独立的部门-设立专门的职能-制定计划-对组织现存文化进行盘点-目标组织文化的设计-实施计划。

【组织文化策划】1.含义：指对现实组织文化的认识和评价的基础上，确定适合于本组织的目标组织文化。所谓目标组织文化，就是领导者正式提出并在组织全体成员中倡导的群体价值观和行为规范。2.标准：民族性标准、制度性标准、时代性标准、个异性标准。

【组织文化更新】1.时机：①发生了重大的社会变动。②组织的外部环境发生了巨大变化。③组织内部的条件发生了巨大变化。2.更新方向：①产品经济意识向商品经济意识转变。

②依赖意识向自强意识转变。③身份平等观念向效益平等观念转变。④官本位向企业本位转变。⑤“不求有功，但求无过”权力观向“无功便是过”的权力观的转变。⑥封闭经营观念向开放经营观念转变。⑦利润之上的观念向事业之上的观念转变。⑧“重硬轻软”的观念向“软硬并举”的管理观念转变。

【组织文化建设的方法论】1.多与少：①大中型企业重视的多，小企业和乡镇企业重视

的少。②成功的企业重视的多，落后的企业重视的少。③知识密集型企业重视得多，劳动密集型企业重视的少。2.党与政3.平面与立体4.个性与共性5.上墙与人心。

【领导者与组织文化建设】1.领导者是组织文化的缔造者：塑造者、管理者、倡导者、变革者。2.领导者的价值：事业至上、国家之上、信誉至上、奉献为荣、群体为高、以人为本、追求卓越、勇担风险。3.领导者应积极推进组织文化的建设和更新：①领导者应准确地认识现实的组织文化。②领导者应掌握组织文化建设的标准。③领导者应明智地进行组织文化策划。4.领导者培育优良组织文化的途径：借助规章制度反复强调；借助良好风气实现定势比；借助英雄人物实现人格化；借助群体活动实现共识化；借助于仪式、器物实现情境化。

【组织变革】1.含义：是组织应对内外部环境的变化而做出的反应，使组织管理更符合组织存续和发展的目标。2.意义：对维系组织生存、促进组织全面发展有重要意义。3.动力：①外部：技术的不断进步；价值观念的变化；具体制度结构的变化。②内部：政策失灵；沟通堵塞；功能失效；缺乏创新。4.阻力：①心理因素造成的阻力。②经济因素造成的阻力。

③社会因素造成的阻力。