四大全球咨询公司之全球运营解决方案

埃森哲全球运营解决方案助力消费品及服务业成就卓越绩效

但是，仅有少数业界公司能够确立一条既能满足本地需求，又能兼顾全球化发展的轨迹，从而在成本优化与高效满足需求能力之间达成平衡。原因可能是因为公司非常专注于资产的管理和控制，而非致力于改善流程，确保产品质量、服务质量、市场关联性和成本控制。

埃森哲对全球运营的研究及该研究对卓越绩效的影响表明，在今天的环境下，需要具备拓展运营轨迹的新思维。埃森哲开发了用于全球运营解决方案的系列工具和资产，帮助消费品及服务公司通过采纳一个能够推动实际价值实现的成本模式，在保存其本地服务能力的同时开展全球运营。埃森哲全球运营解决方案

埃森哲全球运营解决方案推动客户在采购、制造、物流以及订单与服务的管理等方面成就卓越绩效，帮助客户快速且可持续地实现销售及综合行政管理（SG&A）的成本优化。

消费品及服务公司的运营日益全球化。全球

化运营中的地理扩张主要依靠两个驱动力：一是节

约，在实现跨地区和跨国境的价值链拓展后，降低

零部件、材料的采购成本和生产成本，从而厉行节

约；二是增长，特别是实现在新兴市场的增长。试

想：今天，全球GDP总量中，发展中国家占了49%

，而这一数字在1990年时只有39%。在可预见的将

来，全球财富注定要迅速再分配。1

图1 埃森哲全球运营解决方案主要包含两方面的内容—需求满足和成本优化

满足需求成本优化

?采购管理 ?快速且可持续的成本管理

?卓越制造? 共享服务

(金融、人力资源、

信息技术、采购等）

?全球物流?业务流程外包

?订单及服务的管理

满足需求

消费品及服务公司奉行日益全球化的运营策略，以便降低成本和避开竞争对手。随之而来的是，他们的满足需求的能力变得更加错综复杂。为了帮助客户管理从产品制造到订单交付的复杂流程，埃森哲全球运营解决方案提供各种资产和方法，以推动成就卓越绩效。

? 这一解决方案的采购管理部份包括帮助采购公司成就卓越绩效的几个核心能力和流程改进内容。

主要集中在采购的策略及规划、全球战略采购、卓越流程、技术管理、运营资本需求的降低和发展供应商这几个方面。? 埃森哲全球运营解决方案卓越制

造部份促成端对端供应链内部更

紧密的结合，从而创造一种运营

轨迹，用以增进客户与供应商之

间的协作并不断专注于提高价值

链中的成本管理和生产力。

? 全球物流优化是全球运营能力的

一个关键方面。最近几年，供

应的来源、物流合作伙伴的利用

和渗透新兴市场的机会都有所增

加。构建一个适应能力强、实效

性高和成本低廉的全球物流运营

网，是成就全球运营卓越绩效的

关键和必要条件。

? 客户需求的变化及其对服务期望

值的提高推动了业务上的改进，

订单及服务管理的重要性随之提

升。埃森哲全球解决方案从以客

户为中心这一关键要素着手，

设计以订单到现金（order-to-

cash）和客户服务的管理为主要

特点的流程。

? 通过创造一个集中领导下的经

营模式，由单一国际化实体来

增强、管理和控制公司的最重

要资产和核心业务功能。消费

品及服务公司发现这一模式在

一体化和标准化建设方面的潜

力很大，可以创建一个集公司

最大努力和最佳实践于一身的

实体。

成本优化

埃森哲对卓越绩效企业的研究和丰富的经验表明，卓越绩效企业通过投资于并购、产品革新和市场拓展等方面来巩固自身地位，即使在经济下滑时期也是如此。2埃森哲通过战略性的成本削减来创造现金流量，帮助客户成就卓越绩效。这些成功的公司，没有武断地进行成本削减，而是制订快捷且可持续的成本管理策略。该策略符合公司的总体战略，并且其广泛影响力为人所知。

埃森哲全球运营解决方案提供一整套旨在削减地理扩张成本的解决方案。? 快速且可持续的成本管理指的是

从头至尾评估整个流程、自上而

下评估企业，以明确成本因子，

优化所发生成本的价值。埃森哲

的解决方案对客户可能采取的成

本削减措施的影响、风险和可持

续性展开评估，并明确那些具有

战略意义、既能短期实施又能分

阶段实施的措施。

? 在全球化运营环境下，经过恰当

规划和部署的共享服务在促进

成就卓越绩效方面可能起到关键

的推动作用。我们的方案帮助消

费品及服务公司为财务、人力资

源、信息技术和采购等领域创造

高标准化的运营条件，在不丧失

对当地需求的灵敏反应能力的同

时建立起规模经济。多功能共享

服务支持一个以上的功能区域，

目的不只是通过强化功能来提高

成本效率或人员效率，更深层次

的目的之一是流程一体化带来的

规模经济和协同效应——即大幅

提高服务能力、改进质量和效能。

? 埃森哲的业务流程外包服务组合

涉及面广，可提供针对某个行业

或跨行业的BPO解决方案，使客

户能够立即实现可持续性的成本

节约、改善现金流量和推动营利

增长。我们的大多数服务交付策

略，都是围绕我们散布全球的20

多个交付中心制订的。

脚注和内容来源

1 埃森哲《多极世界研究》，2007年

2埃森哲《非常时期的管理：新挑战新

选择》，2009年

The Accenture Global Delivery Network 6

埃森哲全球交付网络在全球范围设有53家交付中心，拥有逾77000名专业人员。我们的专业人员还派驻在全球各地的客户机构。客户可以充分利用这一交付网络实现降低成本和全球化发展的目标。全球交付网络的专业人员通过应用系统化方法，建立和采用经过证明的可重复流程、方法、工具和体

系结构，协助埃森哲的客户服务团队节省了定制服务和解决方案的交付时间。由于创建了一个可扩展的弹性网络，真正让客户在任何地方（境内或境外）都能够以合理的价格购买到适合自己的技术和服务。

埃森哲全球交付网络

在过去的10年里，埃森哲卓越绩效研究院就企业今天所面临的问题开展了严谨的学术研究。我们将卓越绩效企业定义为在各个经济周期、产业周期和企业领导更替时期，向企业股东持续交付超额利润的企业。我们研究的一个重要副产物是我们对消费品及服务行业卓越绩效的共性具备了洞察力。

研究表明行业领先的公司在有助于成就卓越绩效的关键领域表现出众。因此，我们针对消费品及服务行业开发了一整套解决方案以帮助客户在以下各个领域成就卓越绩效： ?销售和营销

?以客户为中心的供应链 ?全球运营

E R P (企业资源规划）转型

?人才规划与管理

更多详情请访问:

https://www.360docs.net/doc/017035019.html,/foundationsforsuccess/

对于消费品及服务行业来说，卓越绩效意味着什么？

ACC09-0774

埃森哲消费品及服务小组简介

数十年来，埃森哲消费品及服务小组与世界最成功的消费品公司一道，在家庭护理、个人护理、食品及非酒精性饮料、酒精饮料、消费者保健和时装等领域开展合作，我们的洞察力和经验帮助这些公司获得了成功。我们能够帮助消费品公司通过以下方式成就卓越绩效：深入了解消费者及其不断变化的需求，掌握市场动态；利用ERP 、常规技术和新兴技术获得可持续发展能力；优化供应链和成本结构；提供独一无二的策略组合，为促进增长和维持长期的成功奠定基础。有关埃森哲与消费品及服务企业合作的更多详情，请访问我们网站的行业主页：https://www.360docs.net/doc/017035019.html,/

ConsumerGoods 。

埃森哲简介

埃森哲是全球领先的管理咨询、信息技术及外包服务机构。凭借在各个行业领域积累的丰富的经验、广泛的能力以及对全球最成功企业的深入研究，埃森哲与客户携手合作，帮助其成为卓越绩效的企业和政府。作为《财富》全球500强企业之一，埃森哲全球员工逾

181,000名，为遍布120多个国家的客户提供服务。截至2008 年8月31结束的财政年度，公司净收入达 233.9 亿

美元。

埃森哲在大中华地区开展业务逾

20年，目前拥有一支近4,000人的员工

队伍，分布在北京、上海、大连、广州、香港和台北。作为绩效提升专家，埃森哲始终专注于本土市场的实践与成功，致力实现超凡的客户价值与成果。埃森哲帮助客户确定战略、优化流程、集成系统、引进创新、提高整体竞争优势，从而成就卓越绩效。

详细信息，敬请访问埃森哲公司主页 https://www.360docs.net/doc/017035019.html, 以及埃森哲大中华区主页 https://www.360docs.net/doc/017035019.html,

在消费品及服务行业成就卓越绩效

对消费品及服务行业的关注，使埃森哲增进了对该行业的业务问题和应用技术的了解，从而能够为客户交付创新型解决方案。全球交付模式使我们能够利用我们无与伦比的行业经验和遍布全球的资源，在严格的时间周期内交付高质量的解决方案。

埃森哲全球运营解决方案帮助成就卓越绩效方面的更多详情，请联系：大中华地区黄伟强

woolf.w.huang@https://www.360docs.net/doc/017035019.html, +86-21-23053809

全球和北美洲

Christopher McManus

christopher.mcmanus@ https://www.360docs.net/doc/017035019.html, +1 678 657 7732

欧洲、非洲和中东

Gregory Johnson

gregory.johnson@https://www.360docs.net/doc/017035019.html, +44 20 7844 2802

拉丁美洲

Eduardo Barros

eduardo.barros@https://www.360docs.net/doc/017035019.html, +55 11 5188 3173

亚太地区

Kent Goeking

kent.w.goeking@https://www.360docs.net/doc/017035019.html, + 65 6410 8866

埃森哲及其标识与成就卓越绩效均为埃森哲公司的商标。

资产管理公司未来发展运营方案初稿

资产管理公司经营战略探讨(初稿) 非金融资产管理公司资产管理(asset management)，通常是指一种"受人之托，代人理财"的信托业务。从这个意义上看，凡是主要从事此类业务的机构或组织都可以称为资产管理公司。一般情况下，商业银行、投资银行、证券公司等金融机构都通过设立资产管理业务部或成立资产管理附属公司来进行正常的资产管理业务。它们属于第一种类型的资产管理业务。基于这种正常的资产管理业务分散在商业银行、投资银行、保险和证券经纪公司等金融机构的业务之中。公司定位以自身区位优势汇拢经开区相关资产管理业务并以此为基石积极向区外发展，经过专业的科学的分析通过重组、并购、剥离等方式盘活区内闲置资产、不良资产、受托资产，提高资金流转，兼容相关企业提供管理咨询、投资咨询等服务。优势我们即有国有企业的背景，那么就应该发挥国有优势。我们具有资源和信息两大优势。作为国资委授权的经营主体，与国家国家和地方有关部门有着天然的联系，行业信息灵通，并且能够及时掌握资本市场动态和需求。这种信息优势是普通事业投资公司无法比拟的。1、山东翔宇资产管理股份有限公司营业范围：委托从事抵押监管，

动产质押监管，企业资产的管理及服务；仓储；投资及理财信息服务、咨询；互联网金融信息咨询；金融信息服务；信用风险评估与管理；信贷信息咨询服务。 2、上海迪扬资产管理有限公司营业范围：资产管理，财务咨询，接受金融机构委托从事金融信息技术外包，接受金融机构委托从事金融业务流程外包，接受金融机构委托从事金融知识流程外包，接受银行委托提供信用卡缴款提醒通知专业服务及其他相关服务，电子设备、通信设备的销售与维护，自有设备租赁（不得从事金融租赁），计算机系统集成，计算机、软件及辅助设备（除计算机信息系统安全专用产品）的销售。 3、上海中玮资产管理有限公司营业范围：资产管理，股权投资管理，投资管理，企业管理咨询、财务咨询（不得从事代理记账），实业投资，创业投资，市政工程，建筑设计，项目投资、投资咨询、市场信息咨询与调查，市场营销策划，电子商务（不得从事增值电信、金融业务），设计、制作各类广告，家用电器、日用百货、电子产品、办公用品、食用农产品的销售，从事货物及技术的进出口业务。 4、新疆启道资产管理股份有限公司营业范围：企业资产管理，商务信息咨询服务，商业投资，矿业投资，农业投资，房地产业投资。 5、新疆极限资产管理股份有限公司：接受委托管理股权投资项目、参与股权投资、为非上市及已上市公司提供直接融资的相关服

品牌咨询公司运营状况调研报告战略报告管理咨询相关资料终审稿)

品牌咨询公司运营状况调研报告战略报告管理咨询相关资料文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

【最新资料,Word版，可自由编辑！】前言咨询业在我国属新兴的高智产业，近几年发展速度较快，已在我国经济领域引起了普遍的关注。笔者此次重点调研了其中四家品牌管理咨询公司，它们包括最大的战略咨询公司----麦肯锡（中国）公司，国内目前最大的管理咨询公司----汉普管理咨询有限公司以及罗兰·贝格国际管理咨询（中国）公司和远卓管理顾问公司。由于调研的一些内容涉及到调研对象的商业秘密，故一些调研只能从侧面展开，并通过查询和搜集有关间接资料，从中提炼出所需信息。这也就使得调研的信息难免不够完整和全面，但本文仍力求通过多个角度对四家品牌公司进行描述。窥一斑，而观全貌。本文旨在通过四家品牌管理咨询公司的调研和描述，给读者形成一个较为完整和系统的咨询公司的运营模式和运营状况，并在此基础上进行评价和提出对普兰公司的借鉴意义。目录一．调研概况（一）我国咨询业概况 (3) （二）麦肯锡（中国）公司 (7) （三）罗兰.贝格国际管理咨询（中国）公司 (11) （四）汉普管理咨询（中国）有限公司 (14) （五）远卓管理顾问公司 (16) 二．评价（一）行业总体评价 (23) （二）外资、内资品牌咨询公司对比评价 (24) 三．借鉴 (26) 附录 (28) 品牌咨询公司运营状况调研报告

一．调研概况（一）我国咨询业概况 1．发展历程咨询业在国外已有百年历史，随着我国改革开放进程的发展，八十年代初，我国咨询业应运而生。综观我国咨询业近二十年的发展历程，主要可以划分为以下几个阶段。（1）八十年代的官办咨询业我国咨询业的发展首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财务咨询领域。为了有效地调整国家产业结构，解决瓶颈产业和建立合理的价格体系，原国家计划委员会系统在全国创立了“投资咨询”和建设“工程咨询”公司，以期实现国家投资决策的科学化和工程建设的合理化；为了推动科技成果转化，原国家科委和中国科协系统在全国创办和扶持了一批“科技咨询”企业；为推动企业财务会计咨询的社会化，会计、审计、评估工作的社会中介化，国家财政系统在各地创立了“财务会计咨询”公司和“会计师事务所”。（2）九十年代前半期的信息咨询业随着九十年代，我国经济开始向市场化方向发展，一批外资和国内私营“信息咨询”公司和“市场调查”公司开始在市场经济进程中涌现，并为企业提供规范化咨询服务。早期对信息咨询业的需求主要来自外资企业和部分合资企业。经过五年左右时间的发展，一部分按市场规律运作的信息咨询公司脱颖而出，如“零点调查”、“盖洛普（中国）咨询”、“华南国际市场研究”等。这些信息咨询与市场调查公司以其高质量的专业化服务赢得市场，并在竞争中站稳了脚跟。（3）九十年代后半期的管理咨询业九十年代初期，我国管理咨询业仍处在初级发展阶段。最典型的就是早期的“点子公司”、“策划公司”。

2016世界建筑公司排名

第一名、布依格法国工程建筑集团简介 Bouygues集团2000年的营业额达190亿欧元，其中70亿为世界市场销售额，它在全球拥有119，000名雇员，其中45%是法国境外雇员。Bouygues集团的业务涉及：拥有600万客户的电信业；欧洲最成功的电视频道TF1；专注于公共事业管理的SAUR公司；通过分析客户需求的建设项目；房地产开发及处于世界领先地位的Colas道路建设公司。布依格集团称得上是家族式经营的典范，是国际上房屋建筑、土木工程、电气订约和维修领域的领航者，目前在世界上80多个国家和地区开展业务，主要市场包括东欧、西欧、亚洲、非洲以及加勒比地区。布依格89%的国际业务来自房屋建筑和交通基础设施建设领域，其中交通基础设施建设业务比重达到64%，2008年布依格在该领域营业额名列世界第2位，仅次于万喜公司。布依格集团成立于1952年。70年代，公司股票在巴黎交易所上市。1984年，集团收购了一家法国水供应公司Saur。1986年，通过收购法国最大的道路建设集团(Colas、Screg 和Sacer)成为世界领先的建筑公司。1997年，布依格斯集团收购了法国圣戈班 (Saint-Gobain)的子公司Cise，建成了法国第三大公共设施管理集团。其控股子公司布依格斯电信(Bouygues Telecom)主要从事移动电话服务，拥有500多万客户。子公司TF1于1996年创建了卫星电视数字平台，拥有100多万客户，并经营着体育、新闻等若干电视频道。第二名、万喜法国工程建筑集团简介编辑不用多少了！全球最大的建筑承包商：万喜集团（Vinci Group）第三名、鹿岛日本工程建筑集团简介鹿岛，距县城淳安9公里，海拔112米，占地60亩，山坡平缓，林木葱茏，环境幽雅，很适应梅花鹿的放养和栖息，也适宜游人逗鹿拾趣。梅花鹿是一种性情温驯的动物，也是古往今来倍受推崇的吉祥物。岛上放养着30余头来自东北的梅花鹿。红墙环岛，绿树成荫，游人登岛进门，过凉庭，漫步林中，活泼可爱的鹿会立即前来欢迎。这时，您可买上一束鲜嫩的树叶给鹿喂食，看到那一头头的鹿向您嘴乞食，别有一番温馨、自然的野趣。对于爱好文学艺术者来说，不妨可以去品味一下问鹿亭的楹联和顶棚上诗句的出处和内涵。景点大门的那幅楹联“无限空明湖上月，多般变幻水中山。”是已故著名作家杜宣的遗作；

全球5大最赚钱建筑公司名单

全球5大最赚钱建筑公司名单 “世界百大企业”已经评出......但是这又如何？” “这是我昨天提出的问题，作为对我们的出版的WA100——世界上最大的建筑公司的建筑设计排名的回应。我的结论是，按规模大小排名，并不能让你明白这些世界上最大的建筑公司有多成功，但按照收益和效率来排名呢？那就形象多了。” 观察2012年收入最高的前5名和最有效率的前5名，以及他们的策略，我们可以理解在这个竞争激烈的市场中获得成功需要什么。WA100远远不止于一个排名列表，还包括资料汇编，外媒又根据这些资源对这些公司进行调查。势力最大的(AECOM，金斯勒等)在国际范围内积极追求各种各样的项目(特别是中国和中东)，考虑到他们鄂竞争心有多强，这一切并不能理解。然而，更有趣的是，最“高效”的公司(这些公司的规模远不及前三大公司，也没有大的影响力，却为每名雇员赢得了更高的收入)，他们要么在一个强势市场，要么狠多元化，国际化，为自己在市场赢得了一席之位。 1、AECOM(美国，1370位建筑师，超过4亿美元收入) 总部设在美国的AECOM公司追求在世界各地的合作伙伴关系，以获得各种各样的项目，这个策略对他们来说似乎是奏效的(这家拥有1370位建筑师的强大公司收入超过4亿

美元)。该公司在夏威夷和澳大利亚都拥有大型运输项目，一个跟斯诺赫塔建筑事务所合作的位于旧金山的体育馆项目，一个在英国的总体规划，和许多其他国际项目。 2、Gensler(美国，1,346位建筑师，超过4亿美元收入) 总部设在美国Gensler实行国际化的策略。该公司追踪亚洲，波斯湾阿拉伯国家和拉丁美洲的需求，并通过支持本地人才确保投资在新兴市场(东南亚和拉丁美洲)。2012年Gensler还开设了3家美国办事处，并赚取了超过4亿美元的收入，证明尽管经济不景气，这家美国公司保持以往一样强势。 3、日建设计(日本，1,109位建筑师，超过4亿美元收入) 而日本公司日建设计，这家全球最大的三大建筑公司之一，并赚取了超过4亿美元收入的公司更为人所知的是他们在日本的大项目，该公司还在去年将业务扩大到中国，沙特阿拉伯和俄罗斯。 4、HDR建筑(美国，640位建筑师，2.8-2.89亿美国收入) 总部设在美国的HDR建筑公司，有640位建筑师，收入在2.8-2.89亿美元之间。该公司从2011年的626人谨慎增长到2012年的640人，并且2011年开始进军中国(现在有2个办事处)和澳大利亚。该公司已勾划出他们的目标是国际业务每年增长5%(目标群体是有着强劲GDP的国家，从加拿大开始，然后是发展中经济体)，并希望在五年内达到35%至40%的增幅。该公司正在强化自己在科学界和医疗界的根基，已经从事过医院(美国和中国)，工程学院(中国)和实验室(英国)的项目。 5、Samoo建筑师事务所(韩国，712位建筑师，2.50亿-2.59亿美元收入) 韩国公司Samoo建筑工程事务所集中项目在韩国的同时，也开设了他们位于多哈的第六个海外办事处。该公司目前有3个办事处在中东，2个在亚洲，1个在美国。最“高效”的企业(公司建筑师平均收取费用最高的5家) 注意：我们使用的是收取费用，而不是实际收入，而且仅针对建筑师，而不是所有员工，因此这些数字不应该被看作是准确的数据，只是用来更好地了解公司的实力。

企业运营管理咨询

企业运营管理咨询企业运营为实现已制定的企业发展战略目标，在企业运营中将实现战略目标分为若干步骤，并制定出完成各步骤工作所需进行各项工作的计划。根据企业发展需要分别制定短期、中期、长期经营规划及三年、五年及十年经营计划。根据计划目标设定各阶段企业运营指标并细化至企业各职能部门中，形成部门职责及部门工作考核参考信息。通过对各项运营指标设立，包括：财务预算制定与控制管理指标、销售预测信息系统的健全与控制指标、生产管理指标系统优化等关键指标体系的建立健全等。企业管理者通过对上述各项关键指标的控制，实现对企业整体运营的控制。企业处在不同运营阶段，根据市场变化及竞争环境变换，调整产品结构或产品技术等，以增强企业核心竞争力。因此在新产品、新技术的研发与改进工作中，有效的项目管理不但有益于提高项目研发效率、研发质量，同时更有利于企业及时抓住市场机遇，及时推出新产品或技术，占据市场先机。为此立项时，对项目市场潜力的分析、研究及投入产出的衡量，是准确立项的前提，同时也是保证企业资金有效投入所必须要做的工作。执行力我们所说的企业战略目标、企业运营计划是需要企业人将其工作完全执行的基础上才有可能实现的。那么，企业的执行力如何，也就意谓着企业的战略目标最终是否能够达到及目标实现的程度。现代企业管理中，权力协调与分配，是采取集权方式还是分权管理？如何才能使领导都发挥最大领导力？如何才能使计划及计划相关工作得到最好的执行，保证企业的正常运营，各项工作的正常有序的运转？在企业不断成长与壮大的过程中时刻需注意观察与调整的主要工作之一，使各职能部门工作衔接更协调有序。业务流程企业要在日益激烈的竞争中取胜，要想基业常青，归根到底要依赖公司自身的能力。而企业的能力则来自于组织流程。通过组织流程，企业将各种资源，比如人力资源、财物资源转变为企业的能力。因此组织流程就是企业竞争力的决定因素，合理的业务流程，是成就高效业务运转的前提和基础。即在业务流程合理的条件下，企业运营效率及各部分职能才可能得到充分发挥。中国企业领导踌躇满志，希望下属管理人员和员工能够帮助实现他们的目标，但是并没有指明完成目标的途径，组织上下战略实施的组织流程不明确，相应便产生如越级管理、信息沟通渠道不畅等诸多问题，影响企业总体战略目标的实现。例如组织流程必须做到售后服务的活动，以提升客户满意度，如何做售后服务是一个过程。这些过程可以是明文规定的标准作业流程，也可以是固定习惯的做法。做法不同，结果也不同，当这些过程形成一套制度后，公司的能力和绩效也就产生了。

全球工程公司排名

排名公司名称国别/ 地区国际市场营业额占总营业额 (%) 1 SNC拉瓦林国际公司/SNC-Lavalin Int'l Inc. 加拿大1193. 2 53 2 ABB鲁玛斯全球公司/ABB Lummus Global 美国868.2 97 3 福格勒公司/Fugro NV 荷兰788.0 88 4 柏克德集团公司/Bechtel 美国735.0 36 5 福陆公司/Fluor Corp. 美国730.8 37 6 泰克尼普集团/TECHNIP-COFLEXIP 法国714.0 97 7 阿莫克公司/AMEC plc 英国689.0 78 8 福斯特惠勒公司/Foster Wheeler Ltd. 美国598.0 73 9 全球过程工程技术服务商/Aker Kvaerner ASA 挪威593.0 55 10 雅可伯公司/Jacobs 美国543.8 29 11 地球科技公司/Earth Tech 美国527.0 36 12 ARCADIS NV 荷兰494.0 70 13 Kellogg Brown & Root (KBR) 美国459.7 77 14 AECOM技术公司/AECOM Technology Corp. 美国407.0 24 15 Atkins 英国368.7 26 16 路易斯伯杰集团公司/The Louis Berger Group Inc. 美国352.1 80 17 MWH 美国335.2 42 18 达艾尔汉德莎咨询公司/Dar Al-Handasah Consultants (Shair & Partners) 埃及330.6 99 19 URS 美国325.1 11 20 阿路普公司/ARUP英国314.9 52 21 雅可保利集团/Jaakko Poyry Group 芬兰296.0 77 22 莫特麦克唐纳公司/Mott MacDonald 英国287.4 46 23 WSP集团公司/WSP Group plc 英国264.6 61 24 帕森斯普林克赫夫公司/Parsons Brinckerhoff Inc. 美国260.4 32 25 帕森斯公司/Parsons 美国241.5 19 26 EGIS 法国240.0 47 27 COWI工程规划咨询公司/COWI A/S 丹麦182.0 58 28 SYSTRA 法国180.0 87 29 哥德联合公司/Golder Associates Corp. 加拿大178.0 69 30 CH2M希尔公司/CH2M HILL Cos.Ltd. 美国177.5 13 31 东洋工程公司/Toyo Engineering Corp. 日本165.0 91 32 布莱克韦奇公司/Black & Veatch 美国159.2 23 33 霍克蒂夫公司/Hochtief AG 德国145.0 100 34 太平洋咨询国际集团/Pacific Consultants Int'l Group 日本144.3 31 35 Shaw集团公司/The Shaw Group Inc. 美国144.0 24 36 Hatch集团/Hatch Group 加拿大141.5 72 37 ERM集团/The ERM Group 美国140.4 44

推荐-附录14：20XX中国管理咨询公司排名精品

20XX中国管理咨询公司排名 20XX-11-06 1、麦肯锡全球最著名的管理咨询咨询公司之一，1926年在美国成立，是专门为企业高层管理人员服务的国际性公司，在全球44个国家和地区开设了84个分公司，目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。其业务主要是提供战略方面的咨询，同时还涉足企业金融、商业技术和运营等一系列广泛的咨询领域及管理议题。麦肯锡中国公司被评为"中国最受尊敬企业"之一。 2、罗兰.贝格罗兰·贝格国际管理咨询公司于1967年在德国建立，现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一，隶属于德意志银行集团，在全球26个国家和地区设有35个办事处。公司的咨询顾问来自全球近四十个国家。专长于为企业提供公司战略、重建、重组、市场营销、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理等咨询服务，帮助您解决在市场进入战略确定、中国营运模式的建立、合资企业重建与购并、全国销售网络控制及招聘与保留人才方面的问题。 3、埃森哲全球领先的管理及信息技术咨询机构，20XX财政年度纯收入达118亿美元。拥有83,000多名员工，在全球47个国家和地区设有110多家分支机构。为各行各业的客户提供广博精深的专业服务和业务解决方案。在公司战略目标的指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展业务服务网络，包括管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟和风险投资。 4、毕博毕博（BearingPoint）—原毕马威管理咨询（KPMG Consulting），总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界最大的管理咨询公司和系统集成商之一，拥有员工16000余人，年收入近29亿美元,服务全球2100多家企业客户，其中包括72家美国《财富》100强公司、318家《财富》1000强公司以及超过四分之一的环球《财富》2000强公司,并致力于服务中小型企业、政府机构和其它组织，是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提供商。毕博（BearingPoint）有着极高的客户合作保持率，其中前150位的保持率为96％，而前50位大客户的保持率更是高达100％。

企业管理咨询方案.doc

如对你有帮助，请购买下载打赏，谢谢！服务特点模式：十年中国之路，通用咨询为各行业的数十家大型企业提供了优质的管理咨询服务。凭借丰富的咨询经验和对行业特点的洞悉，通用咨询总结提炼出适用于中国企业的整套组织管理模式，充分体现国际标准的管理咨询服务的本土化。协同效应：通用咨询与客户共同分析管理瓶颈、制定并实施系统方案。在此过程中，我们将进行阶段性总结、阶段性汇报、阶段性培训和阶段性实施，确保客户准确了解项目进度。客户定制：通用咨询提供给客户的不是千篇一律的管理模式，而是根据前期的企业调研、结合企业现状与行业特点发展出的定制化系统解决方案。标本兼治：在提供定制化方案的同时，通用咨询还对客户的各级管理者进行专业培训，使其掌握先进的管理改进方法。当企业在未来发展中遇到问题时，他们能像咨询顾问一样分析和解决问题。风险共担：通用咨询的客户均在项目实施当年就几倍甚至十几倍地收回咨询费用。显著的直接经济效益是我们对客户的承诺。为与客户共担风险，通用咨询的部分项目费用是根据客户效益提升幅度按比例收取。系统方案：片面的咨询方案无法满足企业绩效提升的需求。通用咨询为客户提供的是涵盖企业运营、绩效考核和业绩提升的综合性整体解决方案，从而实现客户资源的最优化配置和效益的最大化提升。财务管理咨询案例－－某生化原料药企业项目概况：客户在多年经营管理中不断探索，初步形成自身的管理特色，并在企业前一阶段的发展中发挥了良好作用，取得了一定的效果与成绩。但近年来，企业的销售收入始终未能随着企业规模的发展而有所增长，几乎处于停滞状态，企业相应的暴露出管理能力不足、资源周转不畅等一系列问题，其管理水平的亟待提高可见一斑。客户关键问题：通过初步的调研诊断，企业在成本分析、预算管理、现金计划与现金流及项目可行性分析与立项方面需要加强管理与改善；成本核算体系不够细化，没有与其他职能部门，尤其是销售部门和采购部门，进行有效沟通，从而形成资金占压，降低了资金利用有效率；预算管理制度没有充分健全，临时费用发生情况较多，特别是由于临时排产引起的采购，造成大量资金的临时调用；缺乏科学规范的现金流管理、预测及分析机制和体系，从而造成企业经营风险加大，生产成本上升；在项目投资方面，没有建立系统的项目可行性分析，同时在进行项目投资前也没有充分预见到投资回报周期及回报率。解决方案：通过咨询项目的全面实施，我们帮助企业设计了有针对性的成本分析机制，并开拓出了有效的成本降低途径，扩大了利润空间；完善了企业的预算制定与管理制度，使企业的各项支出都处于有效的控制范围之内，同时对财务人员进行科学编制企业预算的培训；在销售预测准确率提高的基础上，完成原料采购预算编制，并根据采购工作的需要合理控制原料采购资金的使用；构建科学的现金计划及现金流预测体系，以便较好地控制和降低经营风险，减少经营成本；为企业注入全新的项目管理理念，加强项目可行性分析及立项管理，避免盲目的项目投资，提高资金的有效利用率。

全国建筑公司企业排名

中国工程局排名 1 China State Construction Engineering Corporation (中国建筑)， 2 China Railway Engineering Corporation (中国中铁) 3 China Railway Construction Corporation (中国铁建) 4 China Metallurgical Construction (Group) Corporation(中国冶金) 5 China Harbour Engineering Company (Group)(中港) 6 Shanghai Construction (Group) Greneral Co.(上海建工集团) 7 Sinohydro Corporation (中水集团) 8 Beijing Urban Construction Group Co., Ltd.(北京城建集团) 9 China Road & Bridge Corp. (中国路桥) 10 Beijing Construction Engineering Co.,Ltd. (Group)(北京建工集团) 11 Zhejiang Construction Investment Group Co.,Ltd(浙江建设投资集团) 12 Shanghai Urban Construction (Group) Corporation(上海城建集团) 2009年，中国施工企业排名就大为改变，排名也说明4万亿刺激经济计划许多项目集中在铁路和公路。 2009中国施工企业排行(2009-10-12 10:07:46) 1 中国铁路工程总公司 2 中国铁道建筑总公司 3 中国建筑工程总公司 4 中国交通建设集团有限公司 5 中国冶金科工集团公司 6 上海建工集团 7 中国水利水电建设集团公司 8 中国太平洋建设集团 9 广厦控股创业投资有限公司 10 中国化学工程集团公司 11 北京城建集团有限责任公司 12 北京建工集团有限责任公司 13 中国海外集团 14 浙江省建设投资集团

管理咨询公司创业计划书

咨询公司创业计划书第一部分经营管理体制一、公司类型有限责任公司二、核心管理层经理工作职责和简历三、员工安排(部门、人数、具体职责) 四、总投资总投资额200万元。五、所有权形式由和自然人组成投资主体。 xx公司投资并控股，并以自愿原则吸纳以山东省质量技术监督局和xx公司员工作为自然人入股。其中xx公司作为主要投资方占40%股份;自然人总计占60%股份。六、董事会董事会设置原则(包括董事长、理事、股东代表的产生原则) 董事会职责和权限董事会主要工作程序(决策程序、各项会议程序等) 七、公司成立日程计划八、报酬股东分红原则和程序员工薪酬方案第二部分市场分析一、背景

认证市场现状自1993年以来我国借鉴国外经验引入并发展认证工作以来，认证市场得到空前的发展和繁荣，截至2003年底已经有10万多家企业积极引入iso标准(包括iso9000、iso14000、ohsas18000等)获取了认证证书。认证项目已由最初质量管理体系认证逐步扩展到环境管理体系、职业健康安全管理体系、汽车行业质量管理体系、社会责任管理体系等等方面的认证。提供认证审核、注册服务项目的机构也由原来的几家发展到今天的近百家，由于认证咨询机构的门槛较低，咨询机构的数量更是成几何倍数的增加，竞争日益激烈。认证市场中存在的问题也日益突出，主要体现在以下几个方面： 1、低价恶性竞争由于提供认证服务的机构不断增加和作为消费认证服务主体的企业对获取认证片面理解，同时认证市场的逐步减小，导致认证服务市场出现低价恶性竞争的局面。以为中小型企业提供认证服务为例，目前提供认证审核、注册服务的认证机构收费标准已经降低到2000年前的30%左右;咨询机构收费已经降低到2000年前的20%左右。 2、重视市场数量，不重视认证服务质量提供认证咨询和认证审核、注册服务的无差别化，必然导致低价恶性竞争，而恶性低价竞争必然导致认证服务质量的降低。大量的客户从价格偏高的机构不断的流向价格偏低的机构，以xx公司为例仅2003一年就有258家处于暂停、撤销状态，暂停撤销率17%左右;2000版iso9000标准作废后，共有210家企业未在xx公司换版复评，流失率为14%;其中已转向其他认证机构42家企业，比例为3%;一直没有做认证换班工作企业有168家，所占比例为11%，这些企业一直没有做换班工作的原因包括对对认证注册失去信心、已转入其他机构进行认证注册等。为了挽回市场，众多认证机构和咨询机构又不断的降低收费标准，而收费标准的恶性降低导致认证服务质量大打折扣，同时又导致认证咨询市场的进一步流失。 3、市场需求在悄然变化随着认证在我国的不断推广，企业在接受认证服务的需求方面已逐渐从仅仅是获取一纸证书、赶时髦转化为导入先进管理模式、提升管理能力、提高企业竞争力等方面的需求。从xx公司2003年顾客满意度调查的结果来看，回收的332份调查表中，有25个客户对认证中心提供进一步服务和帮助企业提升管理水平的意见和建议，关注认证服务质量和提升管理能力的客户约占到8%，这说明市场需求已经逐步向成熟化过渡。另外通过咨询机构、认证客户及政府主管部门反馈的信息显示，客户对认证机构的证后服务需求愈来愈强烈。

-企业管理咨询方案

服务特点模式：十年中国之路，通用咨询为各行业的数十家大型企业提供了优质的管理咨询服务。凭借丰富的咨询经验和对行业特点的洞悉，通用咨询总结提炼出适用于中国企业的整套组织管理模式，充分体现国际标准的管理咨询服务的本土化。协同效应：通用咨询与客户共同分析管理瓶颈、制定并实施系统方案。在此过程中，我们将进行阶段性总结、阶段性汇报、阶段性培训和阶段性实施，确保客户准确了解项目进度。客户定制：通用咨询提供给客户的不是千篇一律的管理模式，而是根据前期的企业调研、结合企业现状与行业特点发展出的定制化系统解决方案。标本兼治：在提供定制化方案的同时，通用咨询还对客户的各级管理者进行专业培训，使其掌握先进的管理改进方法。当企业在未来发展中遇到问题时，他们能像咨询顾问一样分析和解决问题。风险共担：通用咨询的客户均在项目实施当年就几倍甚至十几倍地收回咨询费用。显著的直接经济效益是我们对客户的承诺。为与客户共担风险，通用咨询的部分项目费用是根据客户效益提升幅度按比例收取。系统方案：片面的咨询方案无法满足企业绩效提升的需求。通用咨询为客户提供的是涵盖企业运营、绩效考核和业绩提升的综合性整体解决方案，从而实现客户资源的最优化配置和效益的最大化提升。财务管理咨询案例－－某生化原料药企业项目概况：客户在多年经营管理中不断探索，初步形成自身的管理特色，并在企业前一阶段的发展中发挥了良好作用，取得了一定的效果与成绩。但近年来，企业的销售收入始终未能随着企业规模的发展而有所增长，几乎处于停滞状态，企业相应的暴露出管理能力不足、资源周转不畅等一系列问题，其管理水平的亟待提高可见一斑。

客户关键问题：通过初步的调研诊断，企业在成本分析、预算管理、现金计划与现金流及项目可行性分析与立项方面需要加强管理与改善；成本核算体系不够细化，没有与其他职能部门，尤其是销售部门和采购部门，进行有效沟通，从而形成资金占压，降低了资金利用有效率；预算管理制度没有充分健全，临时费用发生情况较多，特别是由于临时排产引起的采购，造成大量资金的临时调用；缺乏科学规范的现金流管理、预测及分析机制和体系，从而造成企业经营风险加大，生产成本上升；在项目投资方面，没有建立系统的项目可行性分析，同时在进行项目投资前也没有充分预见到投资回报周期及回报率。解决方案：通过咨询项目的全面实施，我们帮助企业设计了有针对性的成本分析机制，并开拓出了有效的成本降低途径，扩大了利润空间；完善了企业的预算制定与管理制度，使企业的各项支出都处于有效的控制范围之内，同时对财务人员进行科学编制企业预算的培训；在销售预测准确率提高的基础上，完成原料采购预算编制，并根据采购工作的需要合理控制原料采购资金的使用；构建科学的现金计划及现金流预测体系，以便较好地控制和降低经营风险，减少经营成本；为企业注入全新的项目管理理念，加强项目可行性分析及立项管理，避免盲目的项目投资，提高资金的有效利用率。实施效果：通过我们与企业的共同努力，一套系统的、有针对性的科学财务管理体系已经在企业企业内部开始运行；财务管理效用的发挥，降低了企业生产经营成本，有效地扩展了企业利润空间及产品价格竞争空间；对企业各项费用支出进行了有效控制，避免和降低了临时费用发生的可能性，提高了资金的使用效率；有利于企业领导预知经营风险并及时做出有效的规避策略，同时根据销售预测及生产计划安排情况及时调动资金；使企业对新项目进行规范的可行性分析，做好事前管理，确保合理的投资收益；通过财物管理系统的优化，企业每年利润提升高达30%，并有效避免了现金的短缺。人力资源管理－－某制革企业项目概况：客户为一家国内知名上市公司，公司主要从事超细纤维合成革、藕状纤维合成革及其它

2008年世界100强国际工程公司排名

2006 2005 1 2 SNC-Lavalin International Inc., Montreal, Quebec, Canada? EC 2 1 URS, San Francisco, Calif., U.S.A.? EAC 3 5 Jacobs, Pasadena, Calif., U.S.A. EAC 4 4 AECOM Technology Corp., Los Angeles, Calif., U.S.A.? EA 5 3 Atkins, Epsom, Surrey, U.K.? E 6 6 Fluor Co rp., Irving, Texas, U.S.A.? EC 7 7 CH2M HILL Cos., Englewood, Colo., U.S.A.? EAC 8 9 Bechtel, San Francisco, Calif., U.S.A.? EC 9 11 Fugro NV, Leidschendam, The Netherlands? E 10 10 AMEC plc, London, U.K.? EAC 11 14 WorleyParsons Ltd., North Sydney, N SW, Australia? EC 12 12 ARCADIS NV, Arnhem, The Netherlands? E 13 15 Parsons, Pasadena, Calif., U.S.A.? EC 14 13 Tetra Tech Inc., Pasadena, Calif., U.S.A.? E 15 8 KBR, Houston, Texas, U.S.A.? EC 16 17 Mott MacDonald, Croydon, U.K.? E 17 23 The Shaw G roup Inc., Baton Rouge, La., U.S.A.? E 18 28 Foster Wheeler Ltd., Clinton, N.J., U.S.A.? EC 19 16 Parsons Brinckerhoff Inc., New York, N.Y., U.S.A.? EAC 20 22 Black & Veatch, Overland Park, Kan., U.S.A. EC 21 18 ARUP Group Ltd., London, U.K.? E 22 21 The Louis Berger Group, East Orange, N.J., U.S.A.? EA 23 20 Earth Tech Inc., Long Beach, Calif., U.S.A. EC 24 24 WSP Group plc, London, U.K.? E

管理咨询公司的工作方法和流程

管理咨询公司的工作方法和流程越来越多的中国企业在寻找管理咨询公司，希望通过咨询公司所提供的智力服务来解决企业的问题。我们在几年咨询一线的实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司的工作方法和流程不熟悉，对咨询顾问师和企业内部员工应各自扮演的角色界定不清，从而造成对管理咨询结果的误解。首先我们须明确管理咨询的含义是什么。"管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。"--L.Greiner & R.Metzger ，居此我们认为管理咨询主要是以下三大方面的任务： 1、帮助客户组织确定和分析相关的问题； 2、推荐这些问题的解决方案； 3、在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。这里要强调的是，所提供的顾问服务是以合同为基础的。世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡是"和"企业一起工作，麦肯锡不是"为"企业工作。麦肯锡不是单独地工作，而是和企业联合工作。咨询顾问的主要角色是参谋和教练，主要工作是： 1．和企业管理人员共同找到问题的答案，而不是简单地告诉企业答案； 2．帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员；

3．是培训项目小组成员,传递技能，提供必要的分析支持，不是要求管理人员创造奇迹； 4．是提供外部观点和管理经验，同时与内部特色相结合；不是无视内部知识和专家经验； 5．是确保实际的，以结果为导向的方法；而不是理论性的，以研究学习为导向的方法。咨询的运作一般有四种不同的方式： 1．Task （任务）：咨询公司把项目当成一项单独的任务来完成，企业不参与咨询公司的分析、设计等项目活动，企业不重视项目的过程，企业只关心项目的结果，即咨询公司所提交的文本。 2．Process （过程）：咨询公司把项目当成一个过程来管理，从项目的组织结构、项目的启动大会、到具体子项目/模块中的调研分析、理念导入、最佳企业实践的借鉴、方案设计等活动都有严格的程序和流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目的活动，企业的收益不仅仅是项目的结果，即咨询公司的文本，而且包括项目的过程。 3．Knowledge Transfer （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中的工具方法等知识和能力转移到企业，正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4．Adviser （战略合作）：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期的为企业提供咨询服务。在我们做过的咨询项目中，企业往往非常认同过程和知识转移的咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询是一项任务，不需要企业的参与，咨询成果只是

广化公司战略规划与运营管理提升诊断咨询项目

现状调研问卷您的基本信息： 1.您是 A.部门（含二级部门）负责人及以上 B.业务骨干（含课题组长、业务主管、副研以上研究人员） C.普通员工 2.您属于 A.原事业编制人员 B.非事业编制人员 3.您所在的部门是 A.生产经营（包括：生产、销售、物流、采购） B.管理支撑（包括：办公室、人力资源、财务、发展部、信息、物业） C.科研开发（包括：研究室、课题组、测试部门） 4.您在广化公司任职的时间为年以下（含3年）年（含8年）年（含20年）年（含30年）年以上 5.您在现部门任职的时间为年以下（含1年）年（含3年）年（含8年）年以上 6.您的年龄是 A．30岁以下（含30岁）～40岁（含40岁）～50岁（含50岁）岁以上 7.您的学历是 A.初中及以下 B.高中或中专 C.大学或大专 D.研究生 8.您所学的专业是 A.化学相关专业 B.管理类相关专业 C.其他（请注明） D.

无专业问卷部分 9.您对广化公司的发展 A.充满信心 B.比较有信心 C.没有感觉 D.信心不足 E.对未来发展悲观 .如果选项A和B,您对广化公司的信心来自于（最多选择3项，请根据重要程度进行排序） A.产品和行业发展前景喜人 B.科研院所转制带来的活力 C.员工素质能力及专业技能水平较同行高 D.公司基础管理相对较好，具备超越其它同行的条件 E.公司员工的凝聚力较高 F. 公司拥有品牌、市场、资金等各种资源 G.具有可以产业化转化的技术成果 H.具有合理的技术人才梯队 I.其它排序：1 2 3 10.您认为以下哪几方面是影响公司未来发展的主要问题（最多选择3项，请根据重要程度进行排序） A.公司缺乏明确且鼓舞人心的发展战略 B.组织结构不合理 C.流程不清晰或者不合理 D.内部激励约束机制不足，影响员工工作积极性 E.缺乏市场开拓能力 F.技术研发投入及关键技术储备不够 G.现有产品缺乏市场竞争力 H.财务管理缺乏决策支持 I.传统研究所文化的束缚管理效率低 J.缺乏市场营销与经营管理 K.规范的课题项目管理能力 L.适合业务发展的信息系统 M.转制科研单位的历史遗留问题和政策性制约因素 N.其它排序：1 2 3 11.总体来说，您对广化公司的满意度（特别说明：对公司的整体评价而非仅薪酬收入的满意度）： A.非常满意 B.比较满意 C.说不清楚 D.不太满意 E. 很不满意 12.您对广化公司感到满意的是（最多选择3项，请根据重要程度进行排序） A.公司发展势头良好 B.收入较高 C.个人有发展空间，将来我可以谋得职位或者能力提高 D.人际关系和谐 E.分工合理、明确 F.工作稳定 G.上级对我不错 H.工作环境较为宽松 I.其它排序：1 2 3 13.您对公司感到不满意的是（最多选择3项，请根据重要程度进行排序）

XX公司企业管理咨询报告

本文由erythr你fomn64贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 XX 公司企业管理咨询报告 XX 公司 2001 年 12 月前言 (4) 1 项目概述 (4) 1．1 项目内容...... 4 ． 1．2 项目实施目的、方法和过程．项目实施目的、方法和过程...... 4 1．2．1 实施目的...... 4 1．2．2 实施方法...... 5 1．2．3 调研过程...... 5 1．3 报告综述...... 5 ． 1．3．1 宗旨...... 5 1．3．2 原则...... 6 1．3．3 方法...... 6 1．3．4 内容摘要...... 6 1．3．5 几点说明 (6) 2 企业概述 (6) 2．1 富房置换的创立及发展．富房置换的创立及发展...... 6 2．1．1 公司创立 (7) 2．1．2 公司发展…… 7 2．2 企业现状及其评价．企业现状及其评价…… 7 2．2．1．综述……

7 2．2．2 管理体制…… 8 2．2．3 组织结构…… 8 2．2．4 业务品种、流程及其管理 (11) 2．2．5 人力资源管理...... 15 2．2．6 财务管理及监督...... 16 2．2．7 企业文化建设与企业营销策划...... 16 2．2．8 经营管理综合评价 (17) 3．企业发展战略设计…… 17 3．1 房地产中介市场及其发展．房地产中介市场及其发展…… 17 3．1．1 房地产特性及其市场特征…… 17 3．1．2 房地产中介及其特征…… 18 3．1．3 我国房地产中介行业发展现状及发展趋势...... 19 3．2 成都市房地产市场发展状况．成都市房地产市场发展状况...... 20 3．2．1 自然特点...... 20 3．2．2 人文特征 (20) 3．2．3 成都房地产中介市场概述...... 20 3．3 企业发展战略目标的制定．企业发展战略目标的制定...... 20 3．3．1 战略目标的制定原则......20 3．3．2 企业发展长期战略目标： (21) 3．3．3 企业发展阶段性战略目标： (21) 3．4 企业发展战略实施．企业发展战略实施…… 22 3．4．1 战略实施原则…… 22 3．4．2

咨询公司工作计划

咨询公司工作计划篇一：咨询工作计划咨询内容及进度计划表XX年6月——11月篇二：咨询公司第二阶段工作计划XX0406 第二阶段：大族物业管理体系整合及管理体系文件编写工作安排编写：尹雪晨审核：批准：篇三：咨询公司运营思路咨询公司运营思路作者就职于国内的一家管理咨询公司，在工作当中，经常的思考别的公司的运营模式，然后回想自己本身公司的运营，然后构想管理咨询公司的发展模式，把他发给自己的同行，以便相互交流，发现和思考我们共同的需要，以便我们更好的发展和更好的为中国的企业管理进行服务。一．基于客户的市场营销策略咨询公司首先是一个公司组织，是公司组织就需要生存并盈利，对客户产生价值，然后才能谈对社会产生价值和对公众产生价值。咨询公司同样会面临客户的问题，到哪里去寻找客户，如何设计适合客户的产品，和用自己的知识和工具解决客户所存在的问题。而这一切必须基于客户，而非自己设计出一套体系去期

望客户来接受，自己引起一套新的概念和理念去希望客户使用。必须根据客户本身的需要设计出本身的系统来，特别是由于中外市场环境的不同，而我们现在接触最多的理念理论都来源于西方的大背景下。首先是寻找客户的问题，如何去寻找到客户，第一步要做的是组建公司业务部，由把做业务和做咨询相分开，对于咨询师而言，他们和客户就是交流，把自己所知道的告知对方，根据对方的情况做出判断，而这个单子是什么的情况，具体是没有什么概念的。这也有利于形成专业精神，而做业务的也有时间在外面跑，也可以对项目进行谈判跟踪，相互合作，基本上就可以比较快的拿下单子，而且公司的运作效率都会提高。至于业务部的人员薪酬问题，基本上可以使用提成即可，咨询公司的单子接的都比较大，每一单的百分比提成已经是相当高了。第二部分是公司顾问的本身的人际网。每位咨询师都是高端人才，所接触的都是做企业级，最起码也是本身素质非常高的人，在这里面会慢慢的建立起自己的影响力。在日常工作中，在学习中，都可以扩展自己本身的朋友网，在民营企业中，老板基本上控制着企业，如果老板要进行管理咨询工作，相信底下的人没有话好讲，整个项目运作过程也会比较容易使用。