辱虐管理的概念界定与影响因素及结果探讨

第31卷第12期外国经济与管理V ol 31N o 12

2009年12月Fo reign Eco no mics&M anagement D ec 2009

辱虐管理的概念界定与影响因素及结果探讨

朱月龙1,2,段锦云1,2,凌斌1,2

(1 苏州大学教育学院,江苏苏州215123;2 苏州大学中国特色城镇化研究中心,江苏苏州215123)

摘要:辱虐管理是指员工知觉到的管理者所持续表现出的怀有敌意的言语和非言语行为,其中不

包括身体接触行为。它是一种连续性负面领导行为,会严重损害员工的工作态度、行为、心理健康以及

工作关系。文章从辱虐管理研究的必要性谈起,通过梳理现有文献,介绍了辱虐管理的概念及测量,重

点论述了辱虐管理的影响因素及其对于组织的负面效应,最后讨论了未来研究方向。

关键词:负面组织行为;辱虐管理;破坏型领导;组织公平;职场偏差行为

中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1001 4950(2009)12 0025 08

传统的领导研究主要关注领导者在组织效能提升过程中的贡献和效能,研究的主题多围绕领导者

的积极性和建设性行为,如变革型领导(transform ational leadership)、魅力型领导(charismatic leader ship)、道德型领导(ethical leadership)、自我牺牲式领导(self sacr ificial leadership)等(Bass等,2003;

H alv erson等,2004;Brow n等,2005)。当代行为科学对于领导行为均采取这种只关注积极行为的研究

和分析视角,而忽略了对反面领导行为的研究。[1]近些年来,有关领导者坏行为的理论和实证研究吸

引了越来越多学者的关注。[2]学者们以探究领导者在工作场所中的破坏性行为以及该类行为对组织和

个体的负面影响为研究目的,形成了领导研究的新视角破坏型领导(destructiv e leadership)。破坏

型领导是一系列负面领导行为的统称,这些行为包括辱虐管理(abusiv e superv ision)、欺凌、暴君行当、

毒性领导、出轨、骚扰型领导等。[3]Einarsen等(2007)对破坏型领导的概念结构做了系统的分析,并比较

了各个维度之间的差异,同时还指出,研究和预测破坏型领导行为是十分重要的,甚至比理解和提升领

导行为的积极效应还要重要。

作为一种破坏型领导行为,辱虐管理普遍地存在于组织管理中,它会对组织和员工产生负面影响。

调查显示,约10%~16%的美国员工会定期遭受主管的辱虐,并且这一数字在连年提高。[4]辱虐管理的

主体主要是管理岗位上的员工[2],辱虐管理和组织高层管理者的负面领导行为可能有所不同。

收稿日期:2009 09 19

基金项目:国家自然科学基金中国背景下进谏行为研究:结构、形成机制及影响 (编号:70902056),教育部人文社科一般项目创业风险决策框架效应双维认知机制研究 ,苏州大学 211工程三期重点项目

作者简介:朱月龙(1965-),男,苏州大学教育学院副教授,苏州大学中国特色城镇化研究中心研究人员;

段锦云(1980-),男,苏州大学教育学院讲师、博士,苏州大学中国特色城镇化研究中心研究人员;

凌斌(1983-),男,苏州大学教育学院硕士研究生,苏州大学中国特色城镇化研究中心研究人员。

一、辱虐管理的概念和测量

(一)辱虐管理的定义

现有研究对辱虐管理的定义多采用T epper(2000)的观点,即员工知觉到的管理者持续表现出的怀有敌意的言语和非言语行为,其中不包括身体接触行为[5]。这类行为具体表现为公开批评嘲弄下属、对待下属粗鲁无礼、不履行对下属的承诺、对下属漠不关心、不搭理下属、对下属大发雷霆、辱骂下属、羞辱下属、对下属使用侮辱性的称谓、以解雇的方式恐吓下属、怒视下属以及轻视和贬低下属等。[5-7]其他一些学者也对辱虐管理做了界定,比如A shfo rth强调辱虐管理行为的冷酷无情,认为辱虐管理是指管理者专横地运用自己的权力和淫威虐待自己的下属。H o rnstein则认为辱虐式领导的主要目的在于通过滥用恐吓和制造恐怖的手段来控制他人。虽然定义方式不一样,但是他们都一致强调管理者对下属的敌对、恐吓与虐待。

T epper(2000)对辱虐管理的界定包含四层意思。首先,下属对辱虐管理的感知是一种主观性的判断,同一主管表现出来的行为,有的下属认为是辱虐行为,有的则认为不是;在一种情境下被认为是辱虐行为,在另一种情境则可能被认为不是。其次,辱虐管理应该是持续表现出的负面领导行为,而不是一次性的,一次性或偶然表现出的负面领导行为不能认为是辱虐管理行为。再者,辱虐管理只包含怀有敌意的言语和非言语行为,而不包括身体上的接触。最后,辱虐管理指的是行为本身,而不是行为的意向,仅仅表现出行为意向或动机,不能够称之为辱虐管理。[5,2]

(二)辱虐管理与破坏型领导

传统研究注重探究领导有效性的影响因素,而把无效领导现象简单地归结为不存在领导力。[3]这种研究思路没有对无效领导行为本身进行深入的探究,它假定所有的领导行为均是积极的和建设性的,而忽略了领导行为的阴暗面。Einarsen等(2007)提出的破坏型领导概念则是从行为论的角度分析和理解消极领导行为的。Einar sen等把破坏型领导界定为:领导者破坏组织的目标、任务、资源和效能,损害下属的工作动机、幸福感与工作满意度的系统性和持续性行为,是违背组织正当利益的行为。[3]Einarsen 等(2007)以正负组织导向和正负下属导向为维度,将领导行为划分为建设型、暴君型、分离型、护犊型四种。辱虐管理属于暴君型领导行为,它一方面会侵害下属,另一方面又不会违背组织规范。这说明辱虐管理行为必然直接损害下属的利益,但不必然对组织造成直接的损害,它是通过影响下属的行为和态度来间接地对组织造成损害的。

辱虐管理与破坏型领导既有重叠的内容,也有各自不同的方面。破坏型领导和辱虐管理都是一种系统性和持续性的行为,都强调行为本身而不是行为的意向。辱虐管理不包括身体上的接触,而破坏型领导则包含一切言语侮辱和身体侵犯行为。

(三)辱虐管理的测量

目前辱虐管理的测量多采用问卷方式,通过下属的主观报告来反映上级的辱虐行为。现有研究没有形成较为统一的测量问卷,多修改或直接运用前人的测量问卷。其中应用最广泛的是T epper(2000)编制的含15个项目的利克特5点量表,该量表包含15种非身体接触式虐待行为和5种测量尺度。每个项目以我的老板作为开头,让被试对所描述的行为做出频次上的判断,分数越高表示辱虐水平越高。[5]这15种行为分别是:嘲笑我;告诉我我的想法和感觉是愚蠢的;对我置之不理;在众人面前批判我;侵犯我的隐私;披露我过去犯过的错误和遭遇的失败;不相信我在工作上的付出和努力;责怪我以解除他/她自己的尴尬;自毁承诺;因为其他的事情生气而迁怒于我;在众人面前给予我负面评价;对我粗鲁无礼;不允许我与同事之间进行交流互动;告诉我我无能;对我撒谎。5种测量尺度分别是:我不记得他/她用这种方式对待过我;他/她很少用这种方式对待我;他/她偶尔用这种方式对待我;他/她有时用这种方式对待我;他/她经常用这种方式对待我。其他测量辱虐管理的问卷有的对Tepper量表的15个

项目进行了删减[8,9],有的把T epper量表与其他量表整合在一起进行测量[6,7,10,11]。但是T epper没有

对辱虐管理的整体构念与维度之间的关系进行清晰界定,这有待后续研究进行深入探讨。

二、辱虐管理的影响因素

(一)组织情境因素

组织公平是理解领导与下属关系的一个重要变量。根据社会交换理论,当下属知觉到组织公平时,

就会对上级和组织做出正面的反馈,积极表现出角色外行为,如组织公民行为、进谏行为[12]等;相反,

如果下属知觉到组织不公平,就会对上级和组织做出更多的负面反馈,减少角色外行为和角色内行为,

甚至实施报复行为、反生产性行为等。辱虐管理是一种反生产性行为[13],组织不公平特别是人际交互

不公平和程序不公平,能够正向预测辱虐管理行为。Ary ee等(2007)认为上级主管知觉到的人际不公

平能够预测上级主管的辱虐行为,但是实证结果显示知觉到的人际不公平对于辱虐管理的主效应不显

著。但是当个体的领导风格为高独裁式风格时,知觉到的人际不公平则能够有效地预测辱虐管理。这

是因为在高专制情境下,个体无法管理和控制自己的情绪,当上级主管感受到公司老板或组织决策者的

不尊重和人格侮辱时,就会表现出辱骂下属的行为。因此A ryee等认为人际不公平是导致辱虐管理的

必要但不充分条件。[11]

T epper等(2006)把主管知觉到的程序不公平作为预测辱虐管理的主要变量。程序不公平感使个

体体验到自尊和自我效能水平的下降,诱发个体的无助感和沮丧感等负面情绪,这些情绪反过来会促使

个体实施辱虐行为和侵犯行为。但是,主管知觉到的程序不公平与辱虐管理之间的关系会受到下属消

极情感的影响,即受到不公正对待的主管更倾向于对具有消极情感的下属表现出显著的辱虐行为。[7]

除了组织公平因素会对辱虐管理产生重要影响以外,还存在其他影响辱虐管理的情境因素。Pa

dilla等(2007)在其毒三角结构模型中指出了影响破坏型领导行为的情境因素,这些因素包括不稳定

性、知觉到的威胁、文化价值观、缺乏制度化的监督与平衡机制。[1]情境不稳定会促使组织采取积极甚至

极端的变革来恢复组织秩序,这就要求管理者进行快速行动和单边决策,从而使得权力有可能过分集中

于少数管理者手中,而组织内部的权力一旦失衡,产生破坏型领导和辱虐管理行为的可能性就会增

加;[11]当组织受到威胁或者组织成员知觉到存在外部危险或敌人时,这种知觉到的威胁能够增强组织

成员对于破坏型领导的认可程度;T epper(2007)积极呼吁开展跨文化辱虐管理研究[14],其原因就是考

虑到了文化价值观对于辱虐管理的重要影响,相关文化价值观维度包括权力距离、个体主义与集体主

义、不确定性规避、传统与现代取向等;制度化的监督与平衡机制能够遏制权力的滥用和集权化,反过

来,缺乏监督和平衡机制,则会在一定程度上促进破坏型领导和辱虐管理的产生。

(二)管理者的特征

以往的研究表明,人口学变量也会对辱虐管理产生影响。例如,Ar yee等(2007)在就性别与辱虐管

理的关系进行回归分析时发现,不同性别主管的辱虐行为存在显著差异,女性主管更少表现出辱虐管理

行为。这可能与侵犯行为的性别差异有关,一般来说,女性较少实施侵犯行为。[11]

主管的负面情绪和认知特征也是影响辱虐管理的重要因素。T epper等(2006)认为,心理抑郁会对

辱虐管理产生直接的影响,并且是程序公平与辱虐管理之间关系的中介变量。情绪处于抑郁状态的主

管更倾向于表现出敌意行为[7],这可能是由于存在抑郁情绪的主管对外部环境更加敏感,比较易怒,并

且更容易迁怒他人。此外,主管的认知特征也会影响他们的辱虐管理行为。H oobler等(2006)发现,辱

虐管理是主管心理契约遭到破坏的结果,但是这种影响会受到主管敌意归因偏差的调节,即当主管存在

敌意归因偏差时,其心理契约的破坏会致使其对下属实施更多的辱虐行为。[13]

独裁式领导风格是辱虐管理的又一个重要预测变量。Ary ee等(2007)研究发现,独裁式领导风格

对辱虐管理具有积极的主效应,同时它与人际不公平感对辱虐管理存在显著的交互影响效应,这说明主

管的不公平感在高专制情境下更容易诱发辱虐管理行为。[11]独裁式领导风格代表了控制他人和集权的欲望,权力上的失衡容易导致上级对下级产生辱骂等行为。如果再出现一些诱因,独裁式主管就更容易表现出辱虐管理行为。

Padilla等(2007)在其毒三角结构模型中,系统分析了导致破坏性领导行为的领导者特征,他们认为领导者的魅力、权力需求、自恋特质、消沉的生活观以及仇恨意识等特征是诱发破坏型领导行为的潜在因素。[1]这些特征也可能是导致辱虐管理行为的潜在因素。

(三)下属的特征

个体的行为不仅会受到自身特征的影响,而且也会受到周围其他人的影响。下属的行为方式或个性特质是诱发主管辱虐行为的重要因素之一。下属在具备以下两种特征时,最容易成为主管的辱虐对象:一是表现出明显的焦虑、抑郁、沮丧、不满(即高消极情感);二是违背社会交互规则,工作绩效非常差,不讨主管喜欢。[7]Wu等(2009)发现下属的核心自我评价水平能够影响其对辱虐管理的感知程度。

核心自我评价代表了个体对自我价值、效能和胜任力的基本评估,同时也反映了个体对自我的认识。核心自我评价低的员工自我认识消极,他们更加关注主管的负面行为和态度,因而报告的辱虐管理水平更高;相反,核心自我评价高的员工有着更为积极的自我认识,他们倾向于关注主管的积极方面,因而报告的辱虐管理水平较低。[15]

下属的应对方式也是影响主管辱虐行为的重要因素。Tepper等(2007)研究发现,下属感知到主管的辱虐时会采取两种不同的沟通维护方式来减轻辱虐行为的负面效应,但是这两种方式会产生截然不同的效果。一种应对方式是拐弯抹角的沟通维护,另一种是直截了当的沟通维护。前者属于规避型应对方式,虽然在短期内能够避免自己遭受辱虐,但是从长远的角度来看,却会强化辱虐管理的负面效应,

增加自己的心理压力,进一步激发主管的辱虐行为。后者属于趋近型应对方式,它能够缓解辱虐管理的负面影响,减少主管的辱虐行为。H arv ey等(2007)研究发现,当面对主管的辱虐时,情感积极程度不同的下属同样采用迎合型应对方式会产生不同的效果。高积极情感的下属采用迎合方式,能够缓解辱虐行为造成的工作紧张、情绪耗竭和产生离职意向等负面影响;低积极情感的下属采用迎合方式,却会强化辱虐行为的这些负面效应,甚至会招致主管的进一步侵犯。[4]国内学者刘军等(2009)也探讨了下属面对辱虐管理时的应对机制。他们认为,下属面对辱虐管理行为会采取迎合型应对方式来减轻消极后果(情绪耗竭和产生离职意向),但是这种应对机制会受到下属政治技能水平的调节:当下属政治技能水平比较高时,采取迎合方式能够缓解辱虐管理的消极影响;当下属政治技能水平比较低时,采取迎合方式则会适得其反,即会加剧辱虐管理的消极影响。

下属的某些人格特征也能够间接地诱发辱虐管理行为。T epper等(2001)研究发现,下属对于主管的辱虐管理还会表现出不同的抗拒方式,一种是消极抗拒,如实施报复行为和职场偏差行为;另一种是建设性抗拒,如通过沟通来消除误会和澄清责任。下属的人格特征能够调节主管辱虐与下属抗拒之间的关系。责任心强的下属更倾向于采取建设性抗拒方式,而责任心弱和具有低宜人性特质的下属则会更多地采取消极抗拒方式。而消极抗拒又会引发主管进一步的辱虐管理。

Padilla等(2007)在其毒三角结构模型中指出,敏感型下属最容易成为破坏型领导的攻击对象。

敏感型下属具有基本需要未得到满足、核心自我评价消极、心理不成熟(从众、唯唯诺诺、缺乏自我意识)、野心勃勃、与破坏型领导的世界观相一致(世界观越一致,领导与下属的勾结就越紧密)、价值观个人化(自私、贪婪)等特征。Padilla等认为具有这些特征的下属最易诱发破坏型领导行为。[1]

三、辱虐管理的影响结果

(一)辱虐管理对职场偏差行为的影响

依据社会交换理论与互惠性原则(Cro panzano和M itchell,2005),辱虐管理会引起员工的负面反馈

行为,其中包括职场偏差行为(段锦云等,2008)。辱虐管理与职场偏差行为的关系有两种:一种是受侵

犯的员工选择直接报复主管,从而引发主管导向职场偏差行为;另一种是受侵犯的员工替代性地报复组

织或他人,从而引起组织导向职场偏差行为和人际导向职场偏差行为。[9]Mitchell等(2007)认为辱虐管

理会营造一种易滋生各种职场偏差行为的氛围,它与组织导向、主管导向和人际导向职场偏差行为都正

相关。

近期一些研究表明辱虐管理与组织导向职场偏差行为(如盗窃组织财产、怠工、迟到和偷懒等)存在

正相关关系。[8]T epper等(2008)研究发现,在同事默许职场偏差行为和同事表现出更多的职场偏差行

为两种情况下,知觉到的辱虐管理会通过下属的情感承诺影响职场偏差行为。T epper等(2009)又从权

力和依赖理论出发,研究了辱虐管理与职场偏差行为之间的关系。他们发现,当员工离职意向比较强

时,受到主管辱虐后会表现出更多的组织导向和主管导向职场偏差行为,尤其是主管导向职场偏差行

为。[8]T hau等人(2009)另辟蹊径,以不确定性管理理论作为基点,研究了管理类型对于辱虐管理与职场

偏差行为之间关系的调节作用。他们认为,当主管的独裁水平较低时,辱虐管理只能显著预测组织导向

职场偏差行为,而不能预测人际导向职场偏差行为。他们还发现,员工在知觉到高不确定性情境时,会

因辱虐管理而实施更多的主管导向和组织导向职场偏差行为。[6]

Dupre等(2006)在其研究中指出,人际交互不公平和辱虐管理能够促使员工表现出主管导向的侵

犯行为,但是工作目的可以调节它们之间的关系。当年轻员工出于经济目的而工作时,人际交互不公

平、辱虐管理与侵犯行为之间的关系较强;当年轻员工出于自我实现的目的而工作时,这些变量之间的

关系会变弱。M itchell等(2007)把辱虐管理界定为一种侵犯行为,他认为负面的互惠性原则能够调节

辱虐管理与主管导向职场偏差行为的正向关系,这说明当下属持有较强的以牙还牙,以血还血信念

时,他们在遭遇主管侵犯时会直接向主管实施报复行为。[9]

辱虐管理还会导致员工实施更多的人际偏差行为,这时员工会把家人或同事作为攻击的对象。

H oobler等(2006)发现,遭受主管辱虐的员工会把自己的愤怒发泄在家人身上,产生踢狗 (kick the dog)现象,而家人也会报告更多的家庭侵犯行为。[13]

(二)辱虐管理对组织公民行为的影响

遭受主管辱虐的下属还会减少角色外行为,如组织公民行为(OCB)。[10]下属会通过减少自己的

OCB来平衡因受辱虐而产生的不公平感,并提高自我控制感。[5]Zellars等(2002)认为,辱虐管理会减少

下属的OCB,但是这种影响会受到下属的OCB角色定义的调节:当下属把OCB定义为角色外行为时,

辱虐管理会更加显著地减少下属的OCB;当下属把OCB定义为角色内行为时,两者之间的关系就没有

那么显著。他们还认为,辱虐管理与下属OCB之间的负向关系受程序公平的中介作用,而且这种中介

作用也会受到下属的OCB角色定义的影响。[10]

A ryee等(2007)研究发现,辱虐管理通过人际交互不公平(而不是程序不公平)影响指向个体的

OCB和指向组织的OCB。这里的中介变量是人际交互不公平而不是程序不公平,这与Zellars等的研

究结论相反。这一分歧可能是由文化差异造成的,因为Aryee等的研究对象来自我国,而我国是一个

关系本位的社会,更加注重人际关系(Farh等,2004)。T epper等(2004)则把辱虐管理作为同事OCB

与员工个体工作态度之间关系的调节变量。当员工知觉到较低水平的辱虐管理时,同事OCB与员工个

体工作满意度和情感承诺正相关;当员工知觉到较高水平的辱虐管理时,同事OCB与员工个体工作满

意度负相关,而与员工个体组织承诺的关系不显著。这种差异可以用员工对同事OCB的归因来解释:

在低辱虐管理情境下,员工会认为同事OCB的动机是利他性的,因而会肯定同事OCB;而在高辱虐管

理情境下,员工会认为同事OCB的动机是利己性的和迎合主管的,因此会用质疑的眼光来看待同事的OCB。

吴隆增等(2009)研究了我国情境下辱虐管理对员工OCB的影响,他们认为员工对主管的信任和员

工传统性在两者的关系中分别起着中介作用和调节作用。遭受辱虐的下属会对主管失去信任,进而会减少其OCB,这和Zellars等的观点较为一致,但是所涉及的关系机制却是不同的。他们还发现,与非传统性员工相比,传统性员工对辱虐管理的忍耐力更强,他们不会因为主管的辱虐而降低对其的信任(吴隆增等,2009)。

(三)辱虐管理对工作绩效的影响

辱虐管理会影响下属的任务绩效。Tepper(2000)认为,辱虐式主管伤害下属的自尊,滥用惩罚,不能够提供有效的信息反馈,因此会降低下属的角色内绩效。[5]H ar ris等(2007)则从资源保守理论的视角指出,辱虐管理能够导致一种资源保守情境,在这种情境下,主管会威胁到下属的资源,从而对下属的绩效产生负面影响。T epper又基于社会交换理论,进一步论证了辱虐管理与下属绩效之间的负向关系:

当下属遭受主管的辱虐时,作为回应,他们会降低任务绩效,减少角色内行为。但是两者的这种关系不是绝对的,因为下属绩效(正式评估绩效和主管评估绩效)与辱虐管理之间的关系会受到下属所知觉的工作意义的调节:当下属认为他们的工作是有意义的时,遭受主管辱虐后,他们会更大程度地降低自己的任务绩效。[2]

辱虐管理也会影响下属的周边绩效。Ary ee等(2008)发现辱虐管理与下属周边绩效(人际乐群性和工作奉献)之间呈负相关关系。但是情绪耗竭和组织结构对辱虐管理与周边绩效之间的关系分别具有中介作用和调节作用。辱虐管理致使下属情绪耗竭,而情绪耗竭反过来又会降低下属的周边绩效,减少其角色外行为。在不同的组织情境中,下属对辱虐管理的反应是不同的。在机械结构的组织(集权、强控制性、低不确定性)中,辱虐管理对周边绩效的作用被强化;而在有机结构的组织(分权、强自主性、高不确定性)中,辱虐管理对周边绩效的影响被弱化。

(四)辱虐管理对下属工作态度和心理健康的影响

辱虐管理会影响下属的工作态度和心理健康,但是这种影响往往会受到一些边界条件的限制。

Tepper(2000)认为,当下属缺乏其他工作机会时,辱虐管理对其工作态度的冲击更大,会使其工作满意度、生活满意度和组织承诺水平显著下降。[5]辱虐管理与下属责任心的交互作用是下属工作满意度降低和工作压力感与情绪耗竭感增强的决定性条件:当下属面临主管高水平的辱虐,而又对工作和决策具有较强的责任心时,他们的工作满意度会显著降低,同时他们也会感受到更明显的紧张和情绪耗竭(Breaux等,2008)。

辱虐管理也会通过组织公平因素来影响下属的工作态度。A ryee等发现辱虐管理是通过人际交互不公平来影响情感承诺的。[11]遭受主管辱虐的员工能够知觉到主管的不尊重和不信任,由于主管是组织的代言人,其言行也就代表了组织对员工的态度,因此遭受主管辱虐的员工会降低其对组织的情感依附程度和认同程度。

辱虐管理代表了低质量的上下级关系,而这种关系会影响员工的幸福感和心理健康。[5,8]辱虐管理往往被认为是下属压力感的来源,它会强化下属的紧张、焦虑、情绪耗竭以及心理沮丧感,[13]但是这种关系会受到下属应对方式的调节。Tepper研究发现,下属的应对方式能够调节辱虐管理与下属心理压力之间的关系:当下属采取规避方式来应对辱虐管理时,他们更容易产生负面情绪和心理压力,而采取趋近方式则能减轻辱虐管理造成的心理压力。

此外,H obman等(2009)发现,社会支持也是辱虐管理与下属焦虑感、幸福感和工作满意度之间关系的边界条件。当社会支持来自管理者本人时,辱虐管理的消极影响会增强(下属会感受到更多的焦虑和更少的幸福);当社会支持来自团队中的其他成员时,辱虐管理的消极影响则会减弱。H obman等研究的是教育情境下导师(主管)对学生(下属)的辱虐管理,其研究背景与现有的大多数研究不同,可以算得上是一种新的尝试。另外,不同来源的社会支持对于辱虐管理后果的不同影响也应该得到更为深入的探讨。

四、讨论和展望

辱虐管理是一个重要的组织管理问题,需要学者们的持续关注。现有的辱虐管理研究最明显的一

个不足是学者们对辱虐管理概念的界定还不够一致。[14]比如M itchell等(2007)将辱虐管理界定为一种

工作场所侵犯行为[9],而Tepper(2007)并不同意将辱虐管理界定为工作场所侵犯行为[14]。另外,现有

研究对辱虐管理者动机的认识也不够深入。辱虐管理是由员工主观评估的行为,有的主管可能只是为

了督促下属完成任务,或者警示下属不要犯错,而这一过程中主管的某些表现可能会被下属知觉为辱虐

管理,这时下属所感知到的领导行为与主管的真正意图之间可能会存在差异,如何去平衡这一差异,现

有研究没有给出有效的建议。

现有研究多从个体层面探讨辱虐管理的产生机制和作用结果,缺乏多层次研究视角。辱虐管理是

一个多层次现象,其研究视角不应该局限于单一的员工个体层面,而应融合主管层变量、组织层变量、产

业类型、文化变量等多层次变量,形成多层次研究取向。[14]笔者认为,辱虐管理在产生机制和作用结果

方面的后续研究应该注意以下方面:

1 员工个体层变量研究。现有研究所关注的影响辱虐管理的员工层变量主要有人格特质(责任心

和宜人性)、消极和积极情感、应对方式、组织公平感、负面互惠信念以及核心自我评价等。未来的研究

应该继续深化对这些变量的探究,比如在人格特质上可以尝试考察一些其他特质,如神经质。高神经质

的个体往往容易体验到消极情绪,比较焦虑和敏感,而具有这种特质的个体更容易遭受主管的辱虐,并

且在遭受辱虐之后可能会采取更为消极的回应方式。已有研究对于核心自我评价与辱虐管理关系的探

讨不是很充分,如Wu等(2009)把核心自我评价的四个维度(自尊、自我效能、神经质和控制点)总体作

为自我认识水平变量来研究其对个体辱虐管理感知程度的影响[15],而没有详细探究各个维度与辱虐管

理之间的关系。由于自尊等变量也都是独立的构念,因此,未来的研究可以分别探究员工自尊水平、自

我效能、控制点等变量作为辱虐管理负面效应的边界条件如何起作用。此外,下属在组织中拥有的资源

和权力地位也可能影响其对辱虐管理的感知和反应,组织权力越大的员工对上级主管的依赖越小[8],因

此他们在遭受辱虐时所做出的反应与低组织权力的员工可能存在差异。

2 主管层变量研究。主管层变量研究主要沿袭领导研究思路,包括考察领导方式(如专制型领导)、领导特质(大五人格)等因素对辱虐管理的作用机制,以及领导行为与情境因素和员工个体之间的

交互作用。Tepper(2007)认为影响辱虐管理的主管层变量还应该包括主管的道德水平、自恋特质、侵

犯史、家庭暴力等[14],这些因素的影响或许会成为未来的研究方向。此外,笔者认为,还可以在主管的

认知动机方面展开深入探讨。现有研究对于辱虐管理者的认知动机研究不多,已有的多是关于情绪动

机的研究,如消极情绪[7],未来的研究可以从主管的认知动机(如控制下属、维持目标角色和获得公平

感)的角度来探究主管实施辱虐管理行为的原因。主管在受到组织的不公平对待时,可能是本着控制下

属的目的,可能是为了维护其在组织中的目标角色,也可能是为了获得公平感而实施辱虐下属的行为。

这方面的研究很有意义,也值得期待。

3 组织情境因素研究。未来该方面的研究应该侧重于对组织规范、组织文化、同事、组织类型等组织

层因素的讨论。组织规范和组织文化对于敌对行为和侵犯行为的包容度可能会对辱虐管理产生直接的影

响,同时也会对下属是否消极回应产生影响。同事对于负面组织行为的态度可能会缓解或加剧辱虐管理

的负面效应。在组织类型方面,现有研究所运用的样本多来自于不同类型的组织(如企业、军队、司法机

构、学校等)[9-11,13]。辱虐管理的产生与后果在不同类型的组织中是否存在差异,现有研究没有进行探讨。

此外,辱虐管理的组织层结果研究也比较少,Tepper(2000)主要考察了个体层面的辱虐管理影响结果,而组

织层面的影响结果尚不明确。Tepper认为辱虐管理不一定会对组织产生直接的影响,但是后来他又指出

了研究组织层后果的必要性。[14]未来的研究可以侧重于探讨辱虐管理对于组织层变量(如团队绩效、团队

沟通、团队信任、组织变革和创新等)的影响,探究它们之间的直接或间接作用关系。

4 我国情境下的辱虐管理研究。考虑到我国文化的独特性,如高权力距离、集体主义、高不确定性

规避、长远取向(H ofstede等,1988)、关系本位(Farh等,2004)等,有必要开展我国情境下的辱虐管理研究。在我国特定的文化背景下,员工对不确定性、模糊性、权力等级距离等的容忍程度比较高,更加重视外部资源,因此可以假设在遭受相同程度的辱虐时,我国员工报告的辱虐管理水平可能要比西方员工低。长远取向是H ofstede和Bond(1988)在我国文化背景下发现的一个独特的文化价值维度,长远取向包括节俭和忍耐,短期取向包括尊重传统和爱护面子。当遭受主管辱虐时,不同取向的员工会做出不同的回应:长远取向的员工可能会继续保持对主管的信任,不轻易离职和采取负面组织行为;而短期取向的员工可能会为了保住面子而离职或实施其他更激烈的负面组织行为。我国多样的组织类型(国有企业、乡镇企业、外资企业、私营企业等)可能也会影响辱虐管理行为。由于不同的组织类型具有不同的结构和组织关系,因此组织类型可能是辱虐管理负面效应的调节变量,如国有企业重视集权和组织等级,其辱虐管理的负面效应可能更强;外资企业强调参与和自主,其辱虐管理的负面效应可能较弱;而私营企业的辱虐管理负面效应可能介于两者之间。这类研究假设有待我们通过实证研究进行验证。

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(责任编辑:苏宁)