护理绩效考核综述

护理绩效考核综述
护理绩效考核综述

护理绩效考核综述

绩效考核是依据既定的标准,通过一套正式制度和方法来评定和测量员工对所规定职责的履行程序,以确定其工作成绩的一种管理方法。绩效考核是医疗机构的一项必需的过程,以确保满足护理的质量。这个过程使用方法是,为员工提供必要的信息,以确定他们是否满足期望或可以做的更好,来提高他们的表现(1)。

绩效考核的思想最早是出现在西方。西方的绩效评价研究已有七、八十年的历史,取得了令人瞩目的成果。绩效管理起源于19世纪初的美国,当时用于制定军人工资的标准。至20世纪广泛受到企业界的重视,以绩效考核作为员工工资和奖励的基础。从19世纪70年代开始,美国开始绩效评估指标体系的研究,各州逐步建立护士绩效评价的数据库。2007年美国国家质量论坛(National Quality Forum,NQF)提供了一套绩效评估标准(2),促进了护理绩效评价的进展,各州开始重新修订数据库、完善指标,其中缅因州建立的以患者为中心的护理敏感指标质量数据库更丰富,用途更广泛。其指标体系在原有的基础上增加了一些护理不良事件指标,例如压疮的发生率、跌倒等,且该数据库被用于教育、研究、制定公共政策并通过循证干预来提高护理质量。澳大利亚护士和助产士委员会(the Austealian Nursing and Midwifery Council Incorporated,ANMC)与各州的护士和助产士管理局(the State and Territory Nursing angMidwefery Regulatory Authorties,NMRAS)共同合作制定了一个安全、有效的护理实践标准,用于全国注册护士的绩效评估(3)。该标准由职业实践、评判性思维、照护的提供和协调以及治疗者的协调4个维度的指标构成。每个维度下面再有若干个小的条目,并通过自评和他评的方法进行护士绩效的评价。在新西兰,管理者从护士实践范围出发制定护士能力评价表,由职业责任、护理管理、人际关系、行业间的卫生保健和质量提高4个维度构成,每个维度下面包含若干子条目,通过自我评价是否达到标准和评定者的评语两部分实现对护士的评价。

国内早期对于护理绩效管理没有统一的管理方法和考核标准,大多都是结合各个医院的实际情况来对护士进行绩效考核。对于护士绩效管理和考核的标准也都不一样。国内护士绩效管理通常由科室护士长进行,有时由科室绩效考核小组进行,由于没有经过统一培训,个人对于绩效考核的认识、概念和标准的理解都有所差异,主观性太强。同时护理绩效管理将绩效考核结果直接与护士奖金待遇相关联,在一定程度上增加了护士的工作压力和不满情绪,不利于护士工作积极性的提高,甚至会增加护士的离职率,造成大量的护理人员流失。随着公立医院的改革,绩效评价越来越受到重视,逐渐成为医院有效管理的工具,2010年全国卫生工作会议指出,要探索护士分层使用、建立能级对应管理模式(4);2011年,中国科协对全国护士从业状态的调查显示,49.1%的护士认为薪酬没有体现岗位职责和绩效的差别;2012年,卫生部颁布的《关于实施医院护士岗位管理的指导意见》也明确指出,应建立并实施以岗位职责为基础,以日常工作和表现为重点的护士绩效考核制度,并将考核结果与护士的收入分配、奖励、评先树优、职称评聘和职务晋升挂钩(5)。可以说,绩效考核体系是一个组织的整体成功的一个重要的角色。一个合适的评估系统可能会增加护士的动机,提供更好的服务的客户。迄今为止的研究表明,护士的考核制度不有效,护士对这一制度不满意。公立医院是由一个个具体的岗位构成的,每个岗位又是由员工承担的。如何发挥岗位优势,调动岗位人员的积极性和创造性,努力为患者服务,是每个医院所面临的重要挑战,绩效评价就是解决这一问题的关键所在。岗位绩效评价对医院员工来说也是一种有效的评价手段,岗位绩效评价为医院管理提供客观而公平的岗位绩效标准,避免了传统以个人为主的人事考评带来的诸多局限。公立医院以岗位为主线进行绩效评价,对提升医院的整体绩效,推动组织发展具有积极的意义。随着绩效管理的不断发展,绩效评价也发生不断的变化,产生了新的发展趋势。随着医院的定义与功能的变化,医院绩效评估的内涵也随之变化,包括其社会功能和反应性等方面的内容。国际上一些学者认为医院绩效评价应包括个尺度技术效率、配置效率、

质量和公平性。每一尺度至少有一组代表性指标。同时,还可以按照投入、过程、产出个层次来建立评价指标,分别对这个尺度进行衡量(6)过去绩效评价局限于图的内部,而目前绩效评价在很大程度上影响组织的战略,跨组织的绩效评价体系超越了组织边界,对外部环境产生影响。在过去几年中,绩效管理从间断的行为转移到连续的过程,从求值程序转变为员工的开发,循环的绩效管理(反馈,评价,分析结果,目标设定)有效地提高了组织的绩效。(7)提高护理绩效管理水平、护理质量及护理人员的职业发展,使个人目标与医院目标共同实现,成为医院护理管理者关注的焦点。因此,迫切需要进行护理绩效考核研究,制订科学、实用的考评标准与规范客观的管理制度(8)

国内现有的绩效考核细则包括:突出质量和效益,兼顾风险与责任的王筱慧、田亚茹的质量、效率、效益考核(9,10);李娟等(11)的按德、能、勤、绩和参与管理为框架的积分考核;李书芳(12)的从技术职称、岗位职责、工作质量、劳动纪律、服务质量,五个方面考虑的量化绩效考核;曲淑仪等(13)的包括包括基础护理、健康教育、护理文书、病区管理、考核成绩、遵守规程、言行规范、工作态度、出勤情况、继续教育这十项的图解式评估法考核。绩效考评方法包括:建立由各科室护士长、总务护士、高年资护士3~ 5人

组成的院科二级质量控制及质量改进小组(14);实行护理部主任、科护士长、护士长三级考核管理负责制,建立三级护理质量控制体系(15);建立科室内

部三级质控路径,由病房护士长-责任护士-病房护士组成

的质量控制路径。对护理质量进行双路径护理质量管理(16)

1.Huber, D. L. (2006). Leadership and nursing care management. Philadelphia: Elsevier.

6.任苒. 医院绩效评价的理论与实践[J] 中国医院管理,2005,25(3):15-18.

7. 李书娟.供应链管理绩效评价研究[J].价值工程,2005(12).

8.孙一勤.国外绩效评估发展对国内护理绩效评估研究的启示[J].中国实用护理杂志,2006,22(12):9- 10.

9.王筱慧,叶文琴,赵继军,等.护理工作绩效综合评价体系的建立与实施[J].中华护理杂志,2005,40(2):126- 127.

10.田亚茹,实施护理工作积分制绩效考核的体会[J].护理实践与研究,2008,5(11):79- 81.

11.李娟,蔡俊明,绩效考核在护理管理中的应用效果评价[J]. 中国现代药物应用,2008,2(13):114- 115.

12.李书芳.绩效考核在护理管理中的应用与效果[J].中国误诊学杂志,2008,8(29):7148- 7149.

13.曲淑仪,袁凤英,郑丽娇,等.图解式评估法在护士绩效考核中的应用[J].护理管理杂志,2006,6(3):57- 58.

14.曹桂林,刘爱萍,赵玉萍,等.医院管理年活动促进我院护理质量全面提升[J].中国护理管理,2006,6(8):49- 51.

15.张雪芳,绩效考核在护理管理中的应用[J].中国实用护理杂志,2007,23(9):77.

16.赵惠君,李琼华,鞠文珍.双路径管理模式在护理质量控制中的应用[J].护理学报,2007,14(7):37- 39.

平衡计分卡的文献综述.

平衡记分卡的发展历程及现实应用状况 前言 随着经济的发展和技术的进步,企业更多的考虑绩效考核评价的体系,希望通过运用科学、全面、效率的绩效评价体系来对企业的经营情况,组织的效率性,员工的积极性等一系列的行为进行有效的考核管理。绩效评价体系,就是以实际的业绩效果为考核评价依据的价值衡量体系。目前使用的比较广泛的企业的绩效评价体系有平均权益乘数、综合评分法、平衡记分卡、EVA 综合记分卡等。其中平衡记分卡已经被大多数的企业所接受,成为其内部管理中普遍使用的战略管理与绩效考核的工具。平衡记分卡自创立以来就受到了广泛的关注与肯定,并且在以后的理论研究与实际运用中不断的更新、改进与完善。我们研究的就是平衡记分卡的发展历程与现实的应用状况,它还存在的哪些地方来改进提高,以至于更加契合企业的绩效评价。 什么是平衡记分卡 人们通常也说平衡计分卡是一种有效的战略管理工具。平衡计分卡是从财务状况维度、客户满意维度、内部运营维度、学习与成长维度这四个维度来审视企业业绩,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效的执行。 平衡记分卡的发展历程 平衡记分卡在国外的研究状况:平衡计分卡的发展阶段可以概括为三个阶段:第一阶段的平衡计分卡是作为绩效考核的改进的工具在使用,提出了四个角度的框架;第二个阶段是平衡计分卡运用战略图工具,帮助企业解决衡量指标的问题;第三个阶段平衡记分卡已经上升为战略性绩效管理体系,作为战略执行的工具来使用。 ADI公司于1987年为了确保战略目标,推行了一个名为“质量提高”的子项目,简称QIP(Quality Improvement Process)。在该项目进行的同时,ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划,由此衍生出了世界上第一张平衡计分卡的雏形:ADI公司第一张“平衡计分卡” 。 在帮助ADI公司推行作业成本法的过程中,Kaplan发现了ADI的平衡计分卡,并与复兴全球战略集团(Nolan-Norton)总裁David P. Norton 开始了平衡计分卡的理论研究。 1990年美国的复兴全球战略集团专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发,参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化,并将研究出成果命名为“平衡计分卡(Balanced Scorecard)”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平

《现代企业中的绩效管理》文献综述

现代企业中的绩效管理的文献综述 教育技术学2002级申政 22# [摘要]:绩效管理是人力资源体系中最核心的内容。随着经济的全球化和信息时代的到来,世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。许多企业都积极地寻求提高绩效的有效途径。现代企业也越来越关注绩效管理,并着手于以绩效来提高建构企业的管理流程和人力资源配置与开发,上下协力树立注重实绩的理念和创造价值的理念。成功实施绩效管理,不但能帮助企业提高管理效率,帮助管理者提升管理水平,更能提升管理部门的地位。 [关键词]:绩效管理;人力资源管理;企业管理 绩效(Performance)就是企业的运作效率。近年来,有关绩效评价提出了很多理论和方法,这些方法通常是选取企业在一定时期内若干个有代表性的指标进行综合,如层次分析法[1]、数据包络法[2]、主成分分析法[3]等等,而在已有的文献中,研究和探讨企业绩效动态变化的理论和方法却不多见。研究企业绩效的变化一方面可以在企业内部建立一套风险防范体系;另一方面也可以使绩效评估形成完整的闭环,使企业运作方式得以改进。因此,关于绩效的动态研究就有着十分重要的意义。 加入WTO使我国企业的经营管理进一步与世界接轨,而网络的普及和信息技术的迅速发展也让世界经济贸易全球一体化趋势日益明显。面对外国企业的冲击及挑战,为在激烈的市场竞争中占有一席之地,切实提高我国企业的管理水平和经营绩效是其中的关键所在。因此,进一步完善我国企业管理人员绩效评估体系,探索一套适合我国企业管理人员绩效评估模式,充分发挥管理人员绩效评估的管理效用已成为企业经营管理工作的当务之急。 一、绩效管理发展的总趋势 人力资源体系中最核心的模块是绩效管理,通过绩效管理的有效实施,才能真正把企业的目标与员工的价值创造结合起来,把企业的发展与员工的发展结合起来,才能真正通过“选、育、用、留”4个环节搞好企业人力资源管理。因此,企业经理必须认真研究绩效管理,努力推动绩效管理在企业中的实施,有效利用绩效管理整合企业人力资源管理的方法、手段和水平,提升企业人力资源的核心竞争力。 随着经济的全球化和信息时代的到来,世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。许多企业都积极地寻求提高绩效的有效途径。 “商场如战场,商海多风浪”。一方面是日趋复杂的经营管理环境,一方面是日渐激烈的市场竞争条件,对于广大的企业经营管理人士而言真可谓是“前狼后虎”,进退两难。在这种情况下,惟一有把握的就是——“物竞天择、适者生存”的丛林法则将会发挥前所未有的影响力[4]。 “学如逆水行舟,不进则退”。在商场中打拼也是如此。而且更让人为之扼腕叹息的是,在商场中往往棋差一招,全盘皆输。可以想见,在这样一个“管理之王”的时代,钻研更为精要的经营管理之道,已经成为每一位矢志开拓市场、铸造辉煌业绩的经营管理人员的第一要务[4]。 在未来的企业发展中,绩效管理必将朝着一个明确的方向走下去,并且会越来越有成效。 二、关于绩效管理 我们经常认为对员工的绩效管理只是为了奖优罚劣。于是绩效管理成为管理者手中的鞭笞,而员工则视之为监工的化身,秋后算帐的变种。实际上,绩效管理的真正目标是提升劳动生产率,提高员工的士气和积极性,提升员工参与公司管理的意识,促使员工团结一致向组织目标前进[8]。 绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理,是基于企业战略基础上的一种管理活动,是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价,并将绩效成绩用于企业日常管理活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种正式管理活动,是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中,经理与员工在沟通的基础上,帮助员工定立绩效发展目标,通过过程的持续沟通,对员工的绩效能力进行辅导,帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上,作一段时间绩效的总结,经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核,确立员工的绩效等级,找出员工绩效的不足,进而制定相应的改进计划,帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足,使员工朝更高的绩效目标迈进[6]。 管理就是对绩效的管理,即管理者的所有活动都是围绕绩效的管理进行的。绩效管理所涉及的对象有:(1)组织;(2)总经理;(3)人力资源部经理;(4)直线部门的经理;(5)全体员工。它不是经理对员工做某事,也不是简单的填写考核表,更不是涨薪的依据,而是一个全面的管理过程。在这个过程中,组织、总经理、人力资源经理、直线部门的经理、全体员工等企业的所有人员包括整个企业本身都涉及其中,而且都是绩效管理的受益者。

绩效考核开题报告

一、立论依据 (一)研究意义 1、随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深化及加入WTO后国际经济间相互交流的影响,现代 贸易企业越来越意识到管理的重要性,但是管理是什么?管理是科学,也是艺术。实际上管理是实实在在的,管理是可以测量的,不能测量的管理是不存在的。绩效考核体系作为控制职能的具体体现,很好地评估了管理水平的高低。 2、绩效考核是企业人事决策的重要依据。近年来,为了寻找更科学、有效、客观、公正的考核方法, 业内人士进行了诸多艰苦的探索。然而,由于绩效的多因、多雏、动态等特点反考核者的情感等因素,考核难以取得令人满意的效果。审视当前绩效考核的成败得失,笔者认为,建立科学的绩效管理体系是克服绩效考核弊端的根本出路,是绩效考核的生命线. 3、绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产 经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作成绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程,其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强,其实质是做到人尽其才,使人力资源作用发挥到极至。 在我国,绝大多数企业已经建立绩效考核制度,很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是,真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。 (二)国内外研究现状分析 1、我国企业绩效考核的研究的现状 (1)企业绩效考核结果的无差异性和均优性 在我国企业中,存在着绩效考核结果无差异性和均优性的问题。 存在这种问题的原因是:多年的人事工作经验以及传统的人情观念使的许多主管都成了与人为善的老好人,尤其是当在绩效考核结果与个人薪酬挂钩时往往牵涉到员工的切身利益非常敏感[18],考核中的偏差极易引起员工的不满大多数主管不愿意背此“黑锅”因此出现了考核中的趋中现象。 (2)绩效考核的标准设计不科学、方法单一 大多数企业的绩效考核存在着标准设计不科学,表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式的问题[2]。存在这种问题的原因有以下五点:第一,一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准,没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果,而只能得出一种主观印象或感觉[3]。第二,以不相关的标准来对被考核者进行考评,极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上,只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的[4]。第三,工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强[19]。工作标准中只有一些文字性评语,没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果,有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义[5]。第四,采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准,不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果,评先进变成评“人缘”,选拔干部变成搞平衡,存在着轮流坐庄现象。并且,综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是管理人员、基层员工,往往都用一个标准去评价,没有顾及人才有能级差异的客观现实[6]。第五,工作绩效评价如果要具有客观性和可比性,就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的[20]。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准,也包括质量上的标准,如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个,从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服[7]。 (3)绩效考核的评价者选择失误、信息面过于狭窄

文献综述绩效评价

绩效是评价一切实践活动的有效尺度和客观标准。伴随着我国产业集聚的迅速发展,产业集聚的绩效评价也在不断地完善。 对于产业集聚绩效评价,起初是通过产业集聚效应的影响来分析。如鲁丹和张肖虎(2009)通过分工和专业化、规模经济、产业集聚的外部经济和市场效应分析产业集聚对经济增长的推动作用;赵军和时乐乐(2012)通过构建产业集群和区域经济发展的计量经济学模型,利用对区域经济发展的影响来评价产业集聚绩效;陈建军和胡晨光(2008)、宋燕平和王艳荣(2009)、常亚楠(2012)他们分析了产业集聚与技术进步效应的关系,产业集聚的效应通过创新、技术的提升效应、生产率的提升来表现;彭国川(2005)通过生产率的提高评价工业集聚绩效,孙兆斌(2008)业提出利用生产率来评价金融产业集聚绩效;赵忠华(2009)利用创新效率和创新效益来度量产业集聚创新的绩效。 为了更直观的评价产业集聚的绩效,一些学者不断地探索构建产业集聚绩效评价指标体系。如苏李、臧日宏和田国英(2011)利用产业集聚结构效益指数、集聚影响指数和产业集聚专门化率指标对及集聚绩效进行评价;左和平和杨建仁(2014)提出了陶瓷业产业集群绩效评价指标体系包括产业集聚、竞争、合作、创新、产出和经济促进六个方面;《产业集群的识别标准、集聚度和绩效评价研究》中提出了一些具体产业集聚绩效评价的指标集聚联系程度、合作程度(基础设施的投入、服务机构收入及种类、中介机构收入对产业的贡献率)、创新程度(成果及专利数、技术人员数、研发投入、新产品率)、规模经济效应(市场占有率、产业增加值率、总产值和企业及规模以上数目)、单位经济效应和总体效率(全要素生产率、全员生产率)。 参考文献 1、鲁丹,张肖虎.产业集聚的效应分析.云南财经大学学报:社会科学版.2009 2、赵军,时乐乐.中国产业集群绩效评价——给予区域将经济发展的视角[J]经济问题探索.2012.09 3、陈建军,胡晨光.产业集聚的集聚效应——以长江三角洲区域为例的理论和实证分析.管理世界.2008.06 4、宋燕平,王艳荣.面向农业产业集聚发展的技术进步效应分析.科学学研究.2009 5、常亚楠.区域特色产业集聚绩效及竞争态势实证研究.商业时代.2012.02 6、彭国川.中国工业集聚与经济绩效.中国科技论文在线.2005 7、孙兆斌.中国金融产业集聚效应检验—以银行业为例[J]现代管理科学.2008.09 8、赵忠华.创新型产业集群网络结构与绩效研究.哈尔滨工业大学,2009

研发设计部绩效考核综述

研发设计部绩效考核综述 编制: 校对: 审核: 批准: 研发设计部 二〇一六年五月

目录 1 人才队伍建设 (3) 2 人员职业规划 (5) 2.1 职业规划 (5) 2.2 培养计划 (5) 3 组建核心团队 (6) 4 绩效考核制度 (7)

1 人才队伍建设 研发设计部人员情况统计表 研发部目前共有成员23人,其中管理及销售岗位共计5人(其中2人兼销售岗位),销售岗位4人(其中2人兼管理岗位),技术岗位共计16人(期中1

人负责政府项目申报、2人为退休返聘人员、2人为现场技术服务人员,11人为设计人员);按学历,包括博士1人、硕士11人、本科7人、其余4人。研发部岗位分布以及学历分布分别如图1.1、图1.2和图1.3所示。 图1.1 研发部岗位分布情况 图1.2 研发部学历分布情况 图1.3 设计人员情况图 5 4 16 管理岗位 销售岗位技术岗位 4% 48% 31% 17% 博士硕士 本科其他 1 2 2 11 项目申报 返聘人员技术服务设计人员

2 人员职业规划 2.1 职业规划 研发设计部(精机装备事业部),按照工作类型,研发部人员职业发展可以分为三个发展通道,包括管理岗位、技术岗位和销售岗位。具体路线如图2.1所示。 图2.1 职业发展规划 2.2 培养计划 初学者入职后,进行相关技能培训,达到提高能力并能迅速熟悉产品的目的。培训规划如图2.2所示。

图2.2 初入职者培训规划 经过一些列培训后,从一个初学者逐步成为一名合格的机械工程师。再根据个人性格、能力特点,选择合适的发展通道,经过相关专业培训后,逐步成为相关领域的专家。 3 组建核心团队 企业的正常运作乃至高速发展需要的是它的核心团队,核心团队建立起来了,人才断层、人才流失的问题也就随之解决,这样,企业在核心团队的带领下才能步步前进!企业运转离不开核心团队,研发设计部作为新力厂核心部门之一,同样离不开核心团队的支持。 建立规范化的管理体系,需要依靠一支强有力的核心团队来完成;制定的制度和流程是否能够落实到位,同样需要一支强有力的核心团队来执行。而核心团队是靠人才组成的。怎样才能建设一支高效的、有凝聚力和战斗力的团队,必须具备以下几方面的条件: 一、企业的管理体系规范化,即组织架构设置科学、岗位责任清晰、规章制

绩效管理文献综述

人力资源管理绩效管理的文献综述 【摘要】绩效管理提升企业的竞争力都有巨大的推动作用,进行绩效管理是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要,没有有效地绩效管理,组织和个人的绩效得不到持续提升,组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要,最终将被市场淘汰。在经济竞争异常激烈的环境下,绩效管理日益受到经济管理人员的重视。从绩效管理思想的起源、绩效管理的概念,以及绩效管理系统三个方面,对绩效管理的发展和趋势进行了综述。从中可以看出,绩效管理经历了由单一的评估制度,逐步向系统性、综合性的方向发展的过程。【关键词】绩效管理系统绩效管理的概念绩效管理模型经济竞争文献综述 对于绩效管理的文献综述,我想先向大家介绍下我对绩效管理的认识。绩效管理在一个组织中包括两个层次的含义:一是指整个组织的绩效;二是指个人的绩效。对于绩效的含义,人们有着不同的理解,最主要的观点有两种:一是从工作结果的角度出发进行理解;二是从工作行为的角度出发进行理解。因此我们主张应当从综合的角度出发。所谓绩效,就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力、工作态度,其中工作业绩就是指工作的结果,工作能力和工作态度是工作的行为。 一、参考文献对绩效管理的理解和认识 2003年陈瑜编写的《DT公司绩效考核体系研究与设计》中以是以DT公司为研究对象。DT公司是一家由研究所转制形成的高科技上

市公司,本文的作者作为DT公司的人力资源部经理,同业界知名的管理咨询公司合作,指导并实施了公司整个绩效考核体系的建立,有力地支撑了公司业绩的高速成长。作者所建立的绩效考核体系,是以对DT公司绩效考核体系的研究、方案设计与实施为主线,针对DT公司在人力资源管理和绩效考核中的问题,在对企业现有的职位进行职位分析和职位评估并据此建立薪酬体系的基础上,分为部门、干部和员工三个不同的层面分别进行绩效考核体系的设计,并对绩效考核体系的实施进行研究,构建了企业的基础激励框架。本论文的意义在于:通过综合运用绩效考核理论、技术与方法,根据高科技企业人力资源管理的实际情况,成功建立了适合于DT公司的绩效考核系统,并对体系的推行和实施进行了研究,为高科技企业员工绩效考核体系的建立提供参考和借鉴。 2007年杨建奎编写的《国有大型企业经营绩效评价研究》中指出在经济全球化社会背景下,企业经营目标已由追求利润最大化向提升企业价值转变。经营绩效评价,作为企业战略管理的一部分,不仅是激励与约束的重要手段,而且已成为企业实施价值战略管理的重要工具。绩效是企业价值增长的具体体现。从而对影响企业价值的三大策略,即价值源泉、价值动力和价值形象进行了系统剖析,归纳出影响这些策略的驱动因素,进而应用价值战略的思想构建了经营绩效评价模型。同时,在评价模型中嵌入了中国传统文化的影响因素,使模型更加完善和体现我国国有大型企业的特征。以经营绩效评价模型为基础,以企业价值主体对价值的判断为依据,以经济增加值、平衡计分卡和

护理绩效考核表

护理绩效考核表护理人员绩效考核评分细则表 科室:姓名:总得分:考核日期:年月 日 项护士长评 考核内容标准分考评标准 目分 工作 工作欠细致认真,每次扣 工作积极认真、细心。 8 责任 0.5 分。 心 检查本班工作职责落实 2情况,未完成,每项内容扣 1分。每少一个夜班数扣分 工作完成岗位责任制,完成规定的 (探亲假、产假、哺乳期、10 夜班数。效率 工休假、婚假、丧假例外)。 1每季(月)多一个夜班数加 分。(以季度计算) 不服从工作安排或违反 执行职业操作,爱岗敬业,遵守

医院的各项规章制度一次扣品德 医德规范,遵纪守法,有爱院精 5 2 分。操作 神。 仪表 1 着装整齐、仪表行为规范。 5 违反一个项目一次扣分 行为 1病人提名表扬的护士加 分,被一名病人提名不满意 5或对其有意见者经核实扣 10分,与病人争吵者扣分, 优质解释耐心,做好宣教、不 视病情未做健康宣教每人次 5 与病人争吵。服务 1扣分,病人提出问题未认真 解答或未及时及时进行处理 2的每次扣分,未主动为病人 2 服务每次扣分。 3同事间不团结扣分,工作 24 不协调,无合作精神扣,团队 团结协作,有良好的团队精神。 5 分。精神 1 缺乏沟通扣分,上下级关沟通上下级相处融洽,善于沟通。系紧张,对上级工作欠支持 5 协调

2 有抵触情绪扣分。 浪费物品、人力、财产每成本节省物力,避免浪费。 5 1 意识发现一次扣分。 无安全意识,因责任心不强 而发生意外事情不得分。因 无做好病情观察和巡视,未 安全 及时发现病情变化,采取处 5 有安全意识,避免意外发 意识 3理措施欠及时,视情况扣, 生。 5/分次。当班内病人出现跌伤 或致骨折不得分。 1迟到、早退每次扣分,离 20.5岗扣分,病、事假一天扣 28分,旷工小时以内扣分, 旷工半天待岗处理,换班(提考勤全勤,遵守考勤制度。8 1出者)一次扣分(与本专业 上课换班者经护长批准除 外)。 当班一处不整洁,物品管理 不善,病室或科室喧哗、欠 科室协助护长管理,保持病区管理 0.5整齐,扣分,无节约用水, 5 有序。管理

企业绩效评价研究的文献综述

企业绩效评价研究的文献综述 【摘要】企业绩效评价是管理者完成其利润目标和战略的工具,正确评价企业的经营业绩已经成为现代企业管理的重要内容。如何进行企业绩效评价,各种绩效评价体系科学性如何则成为理论研究的重要领域。本文以2001年至2006年期间发表在《会计研究》、《管理世界》、《南开管理评论》、《经济理论与经济管理》四本核心期刊上有关“企业绩效评价”的文献为样本,统计分析了我国企业绩效评价研究的现状,评述有关观点,指出可能存在的问题及进一步值得研究的方向。 【关键词】企业绩效;统计分析;评价;文献综述 Abstract: The assessment of company’s performance is a tool for managers to accomplish the company’s goal of profit-making and strategy. Appropriate assessment of a company’s operating performance has become fundamental part of modern company management. T herefore, how to assess a company’s achievements and to what extent different kinds of assessment system are scientific form the critical research areas. Previous literatures published on four core periodicals from 2001 to 2006 ----Study on Accounting, World of Management, Comments on Management by Nankai University and Economic Theory and Management-----have been taken as samples in this paper. The current condition of the study on company’s achievements in our country is statistically analyzed: some relevant ideas are discussed and potential problems and further study directions are pointed out as well in this paper. Key words: Enterprise performance; Statistical analysis; Assessment; Literature Review 企业绩效评价在现代企业管理中发挥着越来越重要的作用,采用什么样的方法和体系来评价企业的经营绩效,一直都是理论界和实务界探讨的重要问题之一。目前较流行的企业绩效评价方法主要来自西方创造的杜邦财务分析体系、平衡计分卡、经济增加值等工具。但其实,立足于我国的企业实践,也有许多值得借鉴挖掘的方法。本文以2001年至2006年期间发表在《会计研究》、《管理世界》、《南开管理评

绩效管理文献综述

文献综述 国内外研究动态: (一)国外研究动态 莱文森(1976)指出多数正在运用的绩效管理系统都存在着不足之处。 尼科尔斯(1991)认为绩效考核到绩效管理依赖于一下四个原则:必须设定目标、目标必须为管理者和员工双方所认同、测量员工是否成功达到目标的吃点必须被清晰地表述出来、目标本身应该能灵活反应经济和工作场所环境的变化。员工应该把管理者不仅当作评价者,更应当成指导者,来帮助他们获得成功。 詹思金(1991)提出从绩效考核到绩效管理应该是组织整体文化的变化,包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。这其实已经包括了当代绩效管理系统理论的大部分内容。 施潘根贝格(1992)认为传统的绩效考核是一个相对独立的系统,通常与组织中的其他背景因素相脱离,如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效考核起着非常重要的作用。正因为传统的绩效考核对于提高员工满意度和绩效的作用非常有限,对完成组织目标的作用也不大,所以导致了绩效管理系统的发展。 帕门特(2000)指出应该把传统的绩效考核的目的转移到提高员工效率上来。传统的绩效考核存在着严重的不足,由于考核的主观性,考核没有得到很好的执行,许多管理者当面对员工评价甚高,但私下里却想解雇他们。太过注重考核的过程和形式,不注重考核的价值,对组织和员工的作用不大等等。 范德瑞(2001)之处应该用绩效管理系统代替每年的绩效考核。考核的废止仅仅只是绩效管理的开端。所以我们可以得知,绩效考核是绩效管理的一个重要的部分,但绩效管理决不等于绩效考核。 (二)国内研究动态 国内已有很多学者和咨询公司在研究绩效管理,并且不少专家和咨询公司也在为企业提供绩效管理建设的咨询服务,但总体上看,国内绩效管理理论绝大多数都是沿用的西方绩效管理理论。为加强管理,提高业绩,有些企业已经建立了自己的绩效考评体系,员工和企业的绩效也有了一定的改善,但总的来看,运转良好的绩效管理体系并不多,大多只和目标及薪酬挂钩,却与晋升和员工发展脱节,员工职业生涯发展更无从谈及。不少企业正在尝试建立绩效考评体系,但是由于缺乏经验和系统的知识,不知从何处着手。 岳玲(2010)认为管理控制是绩效管理的理论基础,绩效管理是企业实施管理控制的一种手段,以管理控制的角度分析绩效管理的设计思想和方法在研究上是一种创新,也将给实际工作带来一定的借鉴意义。随着组织工作方式以及对人性假设认识的变化,管理控制的基本思想经历了从简单控制、结构控制到协和控制的演变,绩效管理体系的设计也随之发生了重大变化。 李桂英(2011)认为绩效管理作为人力资源管理的核心,对于提升企业的竞争力具有巨大的促进作用。但在我国具体的的企业绩效管理实践中,却存在了诸多问题,导致绩效管理往往只存在于形式。她指出我国企业要实现有效的绩效管理,应该抓住几个关键:转变观念,打好基础,抓住轴心,完善考核制度,构建高绩效的企业文化氛围。 黄蓉(2010)认为职工的绩效评价结果的好坏直接关系到其绩效工资的高低,进而影响其工作积极性。要做出公正合理的绩效评价,管理者必须与职工进行有效的绩效沟通,掌握绩效沟通的方法,以此来提高用人单位的绩效管理水平。 梁新波(2010)认为绩效管理包括四个环节:绩效计划、绩效反馈与辅导改进、绩效评价、绩效结果应用等。这四个环节组成了一个循环系统,要想建立一个完善的绩效管理体系,这

人力资源管理文献综述

海南大学经济与管理学院2014-2015学年冬季小学期课程论文 题目:我国国有企业绩效管理研究文献综述 班级:12级人力资源管理2班 姓名:魏子贵 学号:20120610310069 指导老师:唐建荣 完成日期:2015年2月28号

摘要:自改革开放以来,我国的市场制度从规划经济逐步过渡到市场经济,市场经济体制建设开始以来,我国的国有企业的管理模式逐步走向成熟,绩效管理成为我国国有企业的重要管理手段之一。但是在实施过程中,存在了很多问题,本文就这个问题对我国的很多学者提出的解决办法进行文献综述,希望能够使国有企业的绩效管理的效果能得到最大的发挥。关键词:国有企业绩效管理系统考核 一、绩效管理的概述 绩效管理最开始在企业中的体现主要是进行绩效评估,绩效评估有着悠久的历史,可以追溯到三皇五帝时期《尚书*荛典》里有“纳于大麓,暴风骤雨弗迷”,就是指荛将帝位禅让给禹之前对其进行了绩效考核,但是随着经济与管理水平的发展,越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性和不足。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。主要包括:对员工工作结果的管理和对影响员工工作结果的行为、表现及素质等的管理。李智勇、陆珂在《国有企业开展绩效管理的思考》(2008)提出绩效管理不是仅仅停留在“结果考核”水平上的事后管理,而是一个以员工为中心的一系列干预活动的过程管理。绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核,还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助、绩效改善计划制定等环节。 二、国有企业绩效管理中存在的问题 国有企业如何增强企业的竞争优势、如何留住优秀人才成为当今一大难题。绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段,在战略实现人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的功能,这一点已经逐渐成为我国国有企业的一种共识,也越来越得到企业管理层的关注,很多企业已经建立绩效管理制度,并利用了绩效考核结果。从众多学者的研究中,可以总结出国有企业的绩效管理比较显著的问题有以下4点: 1.考核观念落后,将绩效考核等同于绩效管理。尹之峰、白延静在2011年发表的《国有企业人力资源绩效管理研究》中提出绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及沟通、绩效结果的应用等五部分,但国有企业中,

绩效管理综述

第一章绩效管理综述 【学习目标】 通过本章的学习,要求学生掌握:绩效与绩效管理的含义;绩效管理的特征、意义、目的及其战略地位;影响员工绩效的因素以及企业绩效管理存在的问题与绩效管理体系的主要内容。 【关键概念】 绩效(Performance) 绩效管理(Performance Management) 人力资源管理(Human Resource Management) 【引导案例】 我国企业绩效管理的现状与未来 题记:本文的12个问题是《首席人才官》的采访稿,简要勾勒了绩效管理在我国企业的应用现状以及未来的发展方向,其中部分观点发表在《首席人才官》2008年第11期的杂志上。 问题一:中国企业目前在引入绩效管理体系方面做得如何? 我在企业从事绩效管理工作已有6年,从事管理咨询工作已有3年,根据我的观察,目前中国企业在引入绩效管理方面的工作现状可以用7个字来形容:认认真真走形式。 所谓认认真真是指我国的企业在绩效考核方面都有要求,而且表格、程序都比较齐备,每年都会考核几次,而每次考核大家都会认真对待,因为要完成人力资源部布置的任务,否则就会欠账,就可能被老总耳提面命。所有的管理者都会认真地对待人力资源部下发的考核表格,在空白处打分。同时,为了不伤害下属的感情,避免在下属员工之间产生亲疏远近的嫌疑,通常管理者给下属的分数都会比较接近,要么都比较高,要么都比较低,也就是理论界所谓的“趋中效应”。这样的考核“成果”不宜用作薪酬和晋升的依据。于是,轰轰烈烈的考核过程,冷静的考核结局,郁闷的煎熬和等待,之后恢复平静,我国企业的考核大致都不会超出这样的境界。

值得一提的是,随着经济的发展,企业对管理水平的提升需求越来越明显,一些原来一手掌握员工考核与工资的老板,越来越头疼发工资的事情,因为随着企业规模的扩大和员工工资水平的提升,老板已经越来越没有精力和耐心亲自提一袋现金去给每个员工发奖金。 于是,这些企业开始寻求外力的帮助,请咨询公司介入,帮助企业建立绩效管理体系。根据我的观察,这些企业在考核方面开始走向规范化,考核目的更加明晰,帮助企业改善绩效的定位越来越明晰,在改善绩效的同时解决员工绩效工资和奖金的问题,考核程序更加正规,考核前的培训以及考核后的绩效面谈也逐步完善,使得考核逐渐向绩效管理的方向转变。 当然,由于我国民营企业的职业化程度比较低,企业管理者的素养可提升的空间还比较大,因此,在民营企业,绩效考核只是呈现出绩效管理的一些特征,要真正做到绩效管理,恐怕还有很长的路要走。 问题二:绩效管理在中国有没有一个演变或变革的过程? 对于这个问题,学术界没有定论,也没有一个明确的划分标准。我认为,绩效管理总体的趋势是从绩效考核向绩效管理转变,从事后打分到事前计划转变,从单纯以发放工资为目的的短期行为到致力于帮助员工改善绩效的转变。 问题三:企业实施绩效管理的真正目的应该是什么?它能带给企业哪些方面的帮助? 我的观点是,绩效管理只有一个目的,那就是帮助员工改善绩效,进而提升企业的绩效。在这个大前提的基础上,它可以给企业带来以下几个方面的改变: (1) 帮助企业落实战略目标。通常企业的战略目标都比较宏大,描述得比较宽泛,不容易被人们理解和执行。有人形容企业的战略说,“三万英尺的高度”,也就是说,战略目标离现实有比较远的距离,和员工工作之间的联系不好界定。因此,企业要通过实施绩效管理,把战略目标从三万英尺的高度落实到员工可具体实施的工作目标,而所采用的方法就是目标分解,逐级分解,层层落实。 (2) 帮助企业有效规避法律风险。特别是在劳动合同法实施的大背景下,这一作用体现得尤为突出。很多企业习惯了粗放式的管理模式,在裁员或开除员工等方面做得比较简单,甚至很随意。当员工起诉到仲裁机构,需要企业提供相关证据的时候,企业经常拿不出证据,最多只能提供一些考勤、工资发放等基础的数据,而对于员工的表现,以及针对员工的表现企业作出的帮助行动等事实依据,往往很难提供,这就使得企业在劳动仲裁中处于被动的地位。而实施了绩效管理,企业可以形成绩效沟通记录、绩效考核记录、绩效

护理绩效考核奖惩细则(2016)

护理绩效考核奖惩细则 奖励种类:口头表扬、通报表扬、经济奖励,在职称聘任、年度评优中作为优先考虑的条件之一。惩处种类:口头警告、通报批评、经济处罚、行政处分、取消当年评先及职称聘任、缓聘、低聘、待岗、辞退;如触犯法律法规,由司法机关处理。 一、护理质量、业务能力奖惩 (一)奖励 1、12项护理质量标准每月考核一次,全院优质护理满意度每二月调查一次,以上每项达100%奖励所在科室每位护士5元。 2、临床开展中医护理适宜技术,其金额的4%奖励临床护士。 3、及时杜绝护理不良事件并挽回损失,每例奖励50至500元。 4、全院优质护理满意度调查及省市函调点名表扬者通报表扬或奖励10-100元。 5、护理部组织三基本“应知应会”和“个案护理”理论考试前20%名,每人奖励30元,前三名奖励50元。 6、“实用中医”理论考试满100分,每人奖励30元。 7、参加省、市、区组织的护理比赛,获得名次者,给予同等金额奖励。年度评优优先考虑,年度考核加分。 8、国家核心期刊发表论文,每篇奖励100元。 (二)惩处 1、对护理质量考核采取零缺陷管理,12项护理质量均以100分为达标。①低于达标分,每降1分,扣科内考核奖人均2元,②低于合格分,每降1分,扣奖比例则提高一倍。 2、全院优质护理满意度调查低于合格率95%的扣科室奖金100元,<90%的扣奖300元,<80%扣奖500元。全年满意度调查低于合格率95%的扣科室目标考核奖。点名批评者扣100元。 3、护理质量考核和满意度调查不合格者,每次扣护士长系数50元。 4、因护理工作不到位而造成的褥疮,根据情节轻重扣科室奖金100-500元。 5、手术室护士配合手术不主动,医生有投诉,查实一次扣奖50元。 6、供应室不能及时供应消毒物品,保证临床使用,查实一项扣奖50元。 7、因工作责任心不强,未执行规章制度,违反操作规程、护理常规等护理行业标准,按造成后果的轻重及情节严重程度,扣除奖金100-1000元,对造成医疗纠纷、医疗事故,由医院技术委员会讨论定性后,作出相应的处理。 8、对领导布置的工作顶着不办,或相互推诿、扯皮,扣奖100元,造成后果的另行处理。 9、发生差错事故和不良事件,通过护士长会议讨论根据具体情况扣当事人和关联人100~500元奖金;隐瞒不报,护士长和当事者各扣奖金200元,对造成后果的差错由医院技术委员会讨论定性后,作出相应的处理。

护理人员绩效考核标准

护理人员绩效考核标准 为调动护理人员工作的积极性和主动性,提高护理质量和护理管理水平,更好地促进护理工作的可持续性发展,特制定护理人员绩效考核标准,本制度适用于本院全体在职护理人员。 一、仪表仪容,组织纪律(10分) 1.仪表端庄,淡妆上岗,佩戴胸卡。 2.衣帽整洁,穿工作鞋,肉色或白色浅袜,不戴耳环、戒指、手镯,不着浓妆。 3.头发不过肩,长发带发网,不留长指甲,不染指甲。 4.上班不迟到、早退,按规定履行请假手续。 5.上班不干私活、不长时间接打私人电话、不玩电脑、手机游戏、不带家属值班、不扎堆聊天、不看与本专业无关的杂志、书刊等,上班时间不脱岗、不睡觉,积极参加院科组织的业务学习和政治学习。 1.在岗仪表不端庄,不佩戴胸卡,衣帽不整洁,不穿工作鞋,穿深色袜,戴耳环、戒指、手镯,着浓妆,头发过肩,长发不带发网,留长指甲、染指甲,每次扣1分。 2.上班迟到、早退,每次扣2分。 3.上班玩电脑手机游戏,带家属值班,扎堆聊天,看与本专业无关的杂志、书刊等,每次扣2分。

4.上班时间离岗、睡觉,每次扣2分。 5.无故不参加学习,每次扣2分。 6.未经护士长同意私自调班,每次扣2分。 7.未按规定履行请假手续,每次扣2分。 二、工作态度,工作质量(10分) 1.工作积极、认真、细心、主动,按质量完成本班工作任务。 2.及时、准确执行各项医嘱,认真指导病人做好各项辅助检查前的准备及注意事项。 3.认真落实有关按次数、时段收费标准,规范、及时、准确进行各项收费。 4.细心观察病情,及时了解病情变化并及时通知医生及作出处理。 1.工作欠积极、认真、主动、细致,每次扣1分。 2.在规定的工作时间内未能及时完成当班工作及完成后工作质量差的,每次扣1分。 3.未能及时准确执行各项医嘱,影响治疗效果的,每次扣2分。 4.未告知各项辅助检查的准备及注意事项,使标本不准确不及时,导致漏诊、误诊,每次扣2分。 5.因为责任心不强,在电脑收费中出现多收、少收、漏收的每次扣3分。

关于人力资源管理的文献综述

德国人才差异化管理对中国的借鉴思考的文献综述人力资源管理就是最大限度地满足组织人力资源的需求;最大限度地开发与管理组织内外的人力资源;维护与激励组织内人力资源。简而言之,最优的人力资源可以用最少的人办最大的事,其中每个人都能发挥自己的潜力和长处,人力资本不断升值的过程。而人才差异化管理就是根据个体不同的知识经验水平,工作能力和个性特点,采取不同的管理方式和方法进行管理和开发,进而为顺利实施组织的发展目标提供智力支持和人才保障的一种管理方法。人力资源管理是对人的管理,自然要研究人性,即人的本性。那么,如何认识人的本性,就成了管理中的重大问题;对人性的研究,不同的学者,在不同的环境条件下,持不同的价值观和研究方法,从不同的学科角度,可以得出不同的结果。本文结合所写内容并参考有关书目明确了德国人才差异化管理对中国的意义。 (一)国外关于人才差异化的相关理论研究 目前在我国,相关的人才差异化研究与德国相比存在着很大的差距,所以本文重点介绍有关国外的激励理论研究,像我们所熟知的马斯诺的“需要层次理论”,阿尔德弗的ERG 理论,麦克莱兰的“成就需要理论”,赫兹伯格的“双因素理论”,罗伯特豪斯的“综合激励模式理论”和亚当斯密的“公平理论”等等,对于不同的人才,有着不同的管理方式。 1.1、马斯诺“需要层次”理论 美国心理学家马斯诺是在前人莫瑞的研究下,进一步发展了其研究,并在1954年出版的《动机与人格》一书中对该理论进行了阐释,马斯诺把人的需要划分为五个层次,从低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要,他认为,只有当较低层次的需要得到满足之后,下一个较高层次的需要才能成为其主导需要,该理论从人的需要为出发点来探究人的激励和人的行为,有力的说明了人不但有经济上的物质上的需求,更有来自社会和精神上等方面的需求,给予管理者如何激励员工以启示。

绩效考核研究报告综述及典型案例应用分析

绩效考核研究综述及典型案例应用分析 摘要 近年来我国总体经济发展速度逐渐放缓,经济发展步入新常态,但我国企业数量却不断增长,可想而知,企业间的竞争会越来越激烈。随着有形要素的竞争优势逐渐消失,企业的隐形资产譬如人力资源,受到了当下企业强烈的关注。而绩效考核对促进人力资源管理、提升人力资源价值起到了直接积极作用。这也正是尽管绩效考核作为"世界级管理难题",仍受到了国外企业热烈追捧的重要原因。 然而我国企业在运用绩效考核这项管理工具时却并不得也应手,甚至是屡屡碰壁。究其原因,主要是因为我国企业发展起步较晚,存在治理机制不健全、管理基础薄弱、管理水平偏低等先天性问题,从而对绩效考核缺乏系统牲认识,尚未能够建立起适用于企业自身发展的考核体系。 本文通过对国外绩效考核理论的综述,总结归纳出各种理论的特点,进而通过典型案例分析,指出当下我国中小企业对绩效考核工具运用的欠缺,旨在提醒中小企业注意研究绩效考核的在规律,把握绩效考核工具的特性,从而更好、更熟练、更有效的使用绩效考核提升企业竞争力。 【关键词】:绩效考核案例分析理论综述

绩效考核源于20世纪80年代,随着全球化进程的不断加快,企业面临的竞争愈发激烈,绩效考核作为一种管理工具受到了热烈的追捧,绩效考核理念也不断的成熟。2000年,美国能源局提出,在如今的知识时代,不管是政府部口还是私营企业,都必须依赖绩效考核来提升组织的经营绩效。过去20年里,关于绩效考核的文献层出不穷,学者们广泛的讨论了绩效考核概念、原则、目的以及方法等。 一、国外绩效考核理论研究综述 (一)国外研究综述 1、大型企业绩效考核体系 正如管理学大师Dmck所说,不能考核也就不能管理。工业革命之后,企业规模不断壮大,一些企业集团的相继出现,传统的简单财务指标考核也不再能满足企业管理的需要,一大批适用于大型企业的绩效考核模型应运而生。概括来说,大型企业绩效考核实践研究可大致划分成三个阶段,第一个阶段的绩效考核体系主要关注企业的财务指标及价值模式。例如,作业成本法与基础的绩效考核模型(ABC模型)、"杜邦公式"模型;第二个阶段的绩效考核实践研究开始侧重于平衡的发展。例如SMART考核模型、平衡计分卡(BSC)考核模型;第三个阶段绩效考核体系体现了广泛的创新,绩效核柱模型、盈利能为分析(APBA)模型。 2、中小企业绩效考核体系

护理绩效考核细则

护理绩效考核细则 一、仪容仪表考核 1、违反医院统一着装要求,扣0.2分; 2、工作服不整洁,浓妆艳抹上班的,扣0.2分; 3、不佩戴胸卡的,扣0.2分; 4、在办公区内进食、看闲书,扣0.2分; 5、工作区(办公室、走廊、病房)内有烟头、护士长扣0.1分 6、态度冷淡、心不在焉、打电话聊天者,扣0.2分; 7、上班时间聊天、高声喧哗、玩电脑或看电视,扣0.5分; 8、在患者面前说粗话、脏话、带刺的话、嬉戏打闹,扣3分; 9、侮辱、打骂患者的,扣5分; 二、工作纪律考核 1、上班迟到、早退,扣0.2分; 2、严重违反劳动纪律,旷勤1天以上,按日扣3分; 3、上班时间酗酒、打架、斗殴、赌博,扣5分; 4、上班时间不坚守岗位,串岗、消极怠工,扣2分; 5、不服从工作分配、调动和指挥者,扣5分; 6、不遵守各项规章制度及员工行为规范的,扣2分; 三、行为规范考核 1、服务态度及工作质量差,病人不满意并向医院领导投诉,扣2分; 2、入院前、院中接受病人吃请或收受病人红包、礼物,扣5分; 3、服务态度差,经常吵架,引起医疗纠纷或顶撞领导,影响正常工作秩序,扣5分;

四、护理文件考核: 医嘱、护理记录单: 1、未用医学术语,扣0.2分,凭主观判断,扣1分。 2、项目必须填全,漏项、格式不正确、未签名,扣0.2分。 3、记录不及时、或与医嘱不符、医嘱未查对、交接记录与实际不符、未执行医嘱、执行错误、转抄医嘱错误,扣0.3分。 五、护理部考核细则 1、病房管理、危重病人护理、基础护理、专科护理、技术操作等,按护理考核标准扣分,并通报。 2、急救物品、常规器械消毒、药品管理、一次性卫材的管理、一次性卫材的重复使用,一经发现不符每项扣0.5分,并通报。无菌柜、急救车、药品柜、护理柜卫生不达标扣0.2分。 3、病区无统一标识,未实施健康教育,一处扣0.2分。 4、无故不参加考试、考核扣1分,补考不合格扣1分或调离岗位。 5、护士长连续一个月不进行业务查房扣1分。不按时上报护理部下发的各种表格或不按时完成下达的任务扣2分,并通报。 7、护士长每月组织业务学习不少于2次,实施护理质量自查、安全检查,有检查内容及改进措施,合理排班,未做到每处扣1分。 8、不按时上报护理不良事件、不安全因素扣2分,隐瞒差错事故的加倍扣分。 9、急诊与病房;手术室与病房;产房与病房无交接记录扣0.5分。 10、不知晓规章制度、法律法规,一项扣0.2分。 11、遇有突发公共卫生事件时,需无条件服从安排,否则扣2分。

相关文档
最新文档