全球化环境对管理者的挑战

全球化环境对管理者的挑战

全球经济一体化的发展变化趋势使得众多组织面临着前所未有的激烈竞争，也对管理者提出重新思考在全球性的环境中如何提高组织绩效水平和寻找更好的组织资源利用的要求。全球性组织（Global organization）的出现使得众多组织面临更强大的竞争压力。对于处在全球竞争环境下的管理者来说，如果不进行自我调整，就会处于被动的位置。全球化对企业产生的影响是巨大的，不仅使得企业由此面对一个更大范围的市场，从而可以给企业带来许多利益，对企业竞争优势获得提出了新的要求，同时企业组织内部员工的构成发生的改变也对管理者提出了新的挑战。概括旳说，全球化环境对管理者带来的挑战主要来自于四个方面，即：管理多样性的员工，建立竞争优势，维护道德标准，应用新的信息系统和技术。

3.1管理多样性的员工

经济全球化是世界经济发展的重要趋势，经济全球化使得世界范围内的先进管理理念和技术共享成为可能，但全球化环境下日趋多样性的员工队伍构成越来越多的跨国公司认识到，当它们的经营跨越多个文化时，原有的管理体系不可避免要遇到文化差异带来的影响。原有的管理组织体系会发生一定变化，对管理者技能要求也会有所改变。

员工队伍的日益多元化是伴随着全球化环境下产生的一个变化。员工多样化（workforce diversity）是指构成员工构成的多样性，而多样性是指人与人之间由于年龄、性别、种族、民族、宗教信仰等等造成的差异。对于管理者来说，认识到多元化的存在并主动适应这种环境变化会比那些认为“所有人都一样”管理者工作会更为有效。

在20世纪50年代，美国制造业的劳动力主要是由白人劳动者构成，他们中很多人来自相同社区或相同城镇，而21世纪的今天，员工队伍呈现出多元化趋势，女性、美国黑人、拉丁美洲人和亚裔美国人在员工队伍中的比例逐渐提高。这种员工队伍多样化趋势，对管理者提出了新的挑战。如，工作时间安排要更灵活，以适应单亲家庭、双职工家庭和那些分居两地的夫妻，这样可将注意力集中到工作上。

员工多样化既可以给企业带来一定的优势，也可能对企业来说成为一个重要问题。员工多元化的潜在的竞争优势表现为：

（1）对多元化进行有效的管理可以减少成本。有效地管理多元化可能能够增加具有多样性的群体的工作满意度从而减少人员流失和旷工及其相关的成本。

（2）良好的形象。欢迎并鼓励多种员工的组织能够留住更多的优秀少数民族和多元员工，并且在进行招聘时候这种良好的声誉能够吸引妇女和其他优秀的少数民族员工；

（3）员工多元化可能为公司带来创造性优势。多元化群体共同对付问题时候可以得到更多更具创造性的解决方法。

越来越多的企业高层管理者意识到在企业内部鼓励多样性的员工构成的重要性。如麦当劳中少数民族员工和管理者所占比例为36%左右，美国邮政服务公司尽管在2002年削减了3%的员工，但其员工内部构成中有37%的新员工是有色人种。在经济全球化背景下，员工队伍的多样性要求公司的激励政策和方法适应于多样化的群体，对员工队伍构成的多样性的重视不仅是社会责任问题，而且会牵涉严重的道德问题。有效地管理多元化，将会在招聘中获得更多杰出的员工，

3．2建立不同的竞争优势

鼓励组织内的多元化是履行社会职责的一个方面，多元化也给企业带来竞争性优势。竞争优势（competitive advantage）是一个组织凭借比竞争对手更高的效率和更好的效果生产消费者需要的产品和服务，并因此超越竞争者的能力。竞争优势的来源有效率、质量、创新，以及顾客的响应度1。

3.2.1提高效率：效率是投入产出之间的比例关系，当组织降低其投入获得同样多的产出，或者在投入不变的情况下获得更多的产出，组织就是有效率的。效率来源于组织采用新的技术，或者是员工技能的提高。为此，组织需要通过培训

1【美】加雷斯·琼斯，珍妮弗·乔治著，郑风田，赵淑芳译，人民邮电出版社，2005年版，P18

员工使得其适应高度自动化设备的操作需要。当然，组织效率的来源还来自于提供了良好的组织氛围，让员工充分发挥自己的能力。培训是提高员工效率的一项重要措施，日本、德国以制造业精良著称，这两个国家相比美国等其他一些国家更重视对员工培训的投资。

在全球经济一体化背景下，发达国家由于在技术和资金方面更具有比较优势，会倾向于将劳动力密集型的产业相不发达国家转移。墨西哥、马来西亚和其他一些国家工资相对较低，在与这些国家企业竞争中，除非能够阻止工作岗位向低成本国家转移，否则，必须从其他方面获取竞争优势，比如通过提高质量以及品牌建设。

3．2.2提高质量

来自全球范围内企业之间的竞争提高了对企业员工技能和素质的更高要求。在20世纪50年代和60年代，通用汽车成为世界上最大最赚钱的公司，其中一个很重要的原因是由于通用意识到在面临本田、丰田等外国公司的激烈竞争情况下，必须通过变革，提高质量降低成本。

缩减公司规模是许多公司采用作为全球性竞争的回应措施。企业采取缩减规模措施以能对客户做出更快的反应和更有效的运营。目的是基层管理者通过这保证员工的技能能够与时俱进，技能陈旧的员工成为淘汰的对象；但也会带来负面影响，过去员工相信企业会对自己的忠诚和优秀业绩进行奖励，缩减规模会导致员工忠诚度的快速下降，这削减了员工保持较高生产率的能力；同时，这还会使员工之间竞争加剧；同时，由于人员减少，意味着留下的员工的工作量会增加，这导致了员工个人生活与工作之间的冲突，导致员工的焦虑、压力进而影响工作部门的生产率。

3.2.3提高速度、增强灵活性和加速创新

在全球化的背景下企业之间的竞争越来越取决于他们的速度和灵活性以及创新的能力。速度指企业能够多快地为市场提供新产品以及提供服务的快捷性，灵活性是指企业对竞争对手以及顾客的特殊需求做出应对的难易程度。快速、灵活的企业，要求其管理者拥有卓越的计划和组织能力，对外部环境有着敏感洞察力，能够迅速调动资源以应对变化的环境。创新是社会进步的动力，也是企业竞争优势的动力来源。创新包括了新产品的开发，也包括服务的改进。一个鼓励创新的企业文化对于那些需要不时应对变化的市场的企业来说尤为重要。

3.2.4提高顾客响应度

一个企业组织往往是通过提供产品和服务满足顾客需要从而获得发展的，培养员工对顾客的积极反应能力对企业非常重要，尤其是服务企业。例如，零售商、银行、医院的成功核心在于以合理成本为顾客提供优质服务。发达国家在步入后工业社会后服务经济的比重大大加强，也使得提高对顾客的响应度成为企业一定要重视第一个基本问题。通常，向非管理层员工授权会使得决策更为灵活，以提高顾客响应度。

3.3维护不同的道德标准

道德规范（ethics）一般指的是界定正确和错误行为的准则和原则。道德准则（code of ethics）是对组织期望员工遵循的基本价值观和道德观点进行阐述的正式文件。全球化的环境带来了不同的道德标准的问题，各国的道德规范和准则有着不同的要求。比如，在组织资源的配置调整过程中，处在各个层次上的管理者都面临在和降低成本同时提高绩效水平的巨大压力。压力来源既有来自于股东的，也有来自社会公众的，还有来自于外部顾客的，以及内部员工的要求。在管理者进行决策时候，把哪一方的利益看着最重要的决策要素也反映了不同的道德标准。再比如，一些采购经理可能为了成本而购买劣质的原材料；一些销售经理可能为了获得订单而向政府官员行贿。这些为了个人和群体获得短期收益的不道德行为，在不同的国家受到的惩罚会不一样。

环境问题是企业道德中一个不可忽视的因素。在人类生存环境越来越恶化的今天，环境日益成为全球性市场中取得成功的一个不可忽视的重要要素。企业追求绿色经济、进行绿色管理往往会给企业带来一个良好的声誉，从而建立起竞争优势。企业生产的产品应该是绿色的，依托绿色建立起的品牌，往往成为差异性的重要来源，这是因为越来越多的环境消费者愿意为此接受较高价格。相反，如果企业不重视环境问题，生产对环境不利的产品最终会影响企业形象，危害企业利益。

人权问题也是在国际化环境中必须要重视的一个敏感因素，如果企业存在着侵犯人权的情况，那么国际管理者将面临潜在的道德问题。总部设在美国的多国公司经常被指责剥削不发达国家的劳动力。

3.4 信息技术和电子商务对全球范围管理的影响

全球化的企业环境对管理者的一个重大挑战是有效利用信息技术和电子商务。目前多数企业都广泛使用、互联网、视频会议等信息系统，通过信息技术建立起公司的竞争优势。信息技术提供了更加丰富、更加有意义的信息，从而改变了管理者扮演角色的方式，也对管理者所扮演角色需要的技能提出新的要求。信息技术和电子商务使得许多从事技术和专业工作的员工可以在家中也可以在沙滩上，只要打开电脑就可以开展工作。这改变了传统的管理方式。一般来说，电子化企业拥有一些共同的文化特征：如非正式的工作地点、团队精神、快速及时完成项目的巨大压力以及超长的工作时间，因此，这些企业的员工管理会有一些新的要求。比如，网上闲逛（cyberloafing）会使员工能够容易地陷入因特网而无所收获。因此，管理者要思考如何使工作变得更有意思，还需要提供正式的休息来克服单调性，需要制定清晰的指南使得员工们清楚他们应该有什么样的网上行为。

新信息技术使得各层级管理者能够方便、快捷地获得更多、更准确的信息，从而提高了计划、组织、领导和控制的能力。信息技术的运用还改写了沟通的原则。通过“命令链”来进行沟通不再对传统沟通行为产生约束。员工可以在任何时间、任何地点和任何人进行及时沟通。总的来说，信息技术的使用增强了个人准确、快速地获取信息并根据这些信息进行决策的能力，减少了企业雇佣员工数，

保证低成本进行全球竞争的需要。信息技术带来的改变还不仅止于此。通过利用新信息技术，提高了管理质量。如，通过使用功能强大的新型软件程序，扩展了员工的知识和能力，使得向员工授权（empowerment）成为可能；也使得自我管理团队（self-management team）这种组织方式更为普遍，这种由员工自己负责监督自己的活动，监控自己产品和服务质量的正是通过电脑来实现的。基层管理者由过去指挥的职责转变为向员工提供建议和指导，协助团队成员找到更有效完成任务的新方法和新途径。