对IE的看法及理解
主旨
工业工程即IE,它是一种边缘科学,包含有物理,数学,化学,电工,机械,计算机应用及编程,人因工程,哲学,自然科学,环境科学,人文学,运筹学,统计学,地理学等学科知识,其中数学是其它类学科的基础.物理,化学,电工,机械,计算机应用及编程等都是解决问题所必须的工具,工业工程以动作经济为指导思想,着重以人为本的管理体系.在整个工厂运作中工业工程所占的比例并不大,但工业工程在企业运营中的作用却非常突出,形象比喻就像机器中的润滑油,它调和加速工厂的生产和运作.
引言
工业工程在当前企业的位置---目前国内工业工程在企业中的位置不很显眼.作
为新事物工业工程必然得经受一番洗礼,要想大众化还可能有很长的一段路要走,在书本中我们看到的许多利用工业工程获得成功的事例只是作为一个故事而被传颂但人们只是当它是故事而已并没有想到从中得到启发或利用现成的资源.或者说大多数人安于现状不思进取.中国是一个比较保守的国家,因为国人思想都
较落后,对新事物的接受能斩较差,或者说投资意识不精.要想改变必先使其思想转变.
正文
其实大家都知道IE的精义在于管理而不是方法.为什么有工业工程这们学科,就是因为它所管理的作业者是人,是有思想有意识的物体,在从事工作过程中会出
现这样那样的偏差,而不像机器设置程序后就可以按规律作业.基础IE研究人员在作业过程中如何能够最大限度地发挥潜能或将此动作和时间定为标准以为人员作业之参照.基础IE是科学家们经过长期研究发现和发明作业过程中经济和协最能符合人性化和在不提高劳动强度的同时得到最大附加值的方法.----它相当于工具
一般情况下工具的使用者是人,而当工具的载体也是人时它就上升为管理,现场IE是为了监督和执行基础IE的履行程度.现场IE的日常事务都是以基础IE为总则进行的一系列动作和运动,它有时间研究,动作经济原则,工厂布置及搬运,产线平衡,稼动分析,等……总称为IE七大手法.其实它就是为简化动作提高效率而服务.---IE的核心是降低成本.有了现场IE也就有了规范的作业流程及方法.就如同机器的程序命令是为了指挥作业和引导作业的,它最终所管的还是事当然也
间接管人,但这种管理不是我要讲的管理.
它只是基层的程序督促者和标准的制定者.
在工厂的建立初期就要注入IE元素,LAYOUT的排布及结构的形成都必须遵循流程线路经济合理,物料摆放合理,产线架设考虑人因工程,厂房过道通风安全等因素;在设备安置上也要周密考虑以备将来产能之需;在人员培训上也要有先见之明积极引导和灌输IE之精神而不是只向征性地讲讲SOP,在生产中IE可以说是无处不在,与客户沟通,参与新机种流程和工艺制定,协调质量工程效率合理搭配都需要有很强的IE知识,产品投入正轨后首先要考虑的就是人力与成本的核算当然这个要在报价时就有预算,但预算与实际还是有差别的.目前加工业利润
很小,人力调配不当就会赔本,在这些年的高利润生产中工厂已习惯了人力的浪费,在总体仍在盈利的情况下已踏入崩溃的边缘尚不自知,这个在工厂中到处可见,没有计划的人力支出是成本浪费的一大根源.在我国企业现流行的CELL生产中也普遍存在这类情况,单一零件的高效生产并非全是有效产出,通常产线追求
的是单部件效率而没有计划的乱投人,造成包装,堆积和搬运的极大浪费.这些看似有用其实负附加值的动作比比皆是.曾经一段时间都追求高产能高效率而不计人力成本投入,造成工厂陷入困境的大有人在,更可悲的是有些企业还没有从中
得到教训,看出事情的本质错误而是一味的责怪单价太低了无利可图.而不知真
正错的就是自已,是计划与投入的错误.这种IE已不是现场IE能左右的了,所以我认为要从中分出高级IE即管理的部分.TOC理论说明了这一点但企业领导者有几个知道高德拉呢?新劳动法频布后多多少少的会对企业造成影响但不是打击,企业付出的多了相对的对人员期望值也相应高了,及时调整调配企业与员工之间的平衡点也成为行业的当务之急.—这就绩效
在过去也可讲现阶段吧,员工绩效算法很不专业,员工以平时表现及出勤还有技
术评分共100分/天,由组长打每月平均后得出当月绩效分数,再按分值发绩效奖金.准确度只能在50%以下.特殊技能补助更不用讲,因为在考取技能证后人员可能调职到其它工位但它的薪资已打入系统无法改变或不好再改,准确性更低了.
如此以来员工积极性大大降低了,对公司的创值和发展非常不利.目前本人已将
传统绩效考核方法加以完善,本厂预讦6月份施行.绩效的实施需要HR介入,如何将一件新事物加诸于企业本身或劝服其它部门改革.那是一件不容易的事,比
起动作改善难度要大得多,那么如何才能进行工作呢?—这就是改变思想改变他
人思想.
思想与哲学并不统一但它都从人的思维意识出发,思想的形成是从有形的事物进入大脑汇集分类最终吸收变成有意识的指令并存放.好的思想总能将人带入一种崇高的境界,使人能放眼望去一切尽收眼底.当然不良的思想对人的纛害很大且
不易根除.思想的收集都是从经常发生的事物进入大脑慢慢变成思维定势最终变成思想.所以我们每天所见的东西都必须分类排除或吸收,见得多的东西有可能
被无意识的接收变成思想类的东西视为被迫性思想.这种思想往往不易被区分和识别,不明真假好坏.在有新的类似事物发生时一般的会有抵触和不接收的反应.我们所见的不协调性其实就是他的思想意识的进行下意识的抵抗.这种情况不易急攻只宜智取.那么想要他接受新事物就必须说服他的思想,当然不是夸夸其谈
地大说一通,如果这样会适得其反,要从一点一滴渐渐使其习惯性地接受你的新
思想,鲁迅老先生都说了身体坏了可以医思想坏了没的治可见改变思想过程之难.工业工程从表面上讲的是技术运用但其精义却在改变思想意识形态.不光改变自身最主要就是改变他人.这就是我说的先做好学生更要做好老师的本意.
那是以前做的,我也是从PIE一步步走过来的，以前的PE是生产制造方面的而非设计，每个工厂设置不同，想说的是目前我有平台操作你所说的管理上的IE，但感觉更难，我也出了一本公司用的IE手册，做了四个月的前期推导，效果不是很好，有心想得到前辈老师指点，象德拉特的小说三个月就打造一个好的公司，...[/QUOTE]
我写这篇文章的目的就是为了彰显管理重于方法但必基于方法,源于方法.如果你目前有这个操作平台那就说明你可以一点点实现计划,请利用一切可动用的资源去实现去落实就行了.如果你方法上有缺乏或不很确信的地方我可以推荐一些我用过的略有成效的东西.
光指导没有太显著成效这个是肯定的,我是从这条路上走过来的,很清楚这个事实.因为如果你不指导了一切又回复原样而你不可能天天盯着它,就是说问题没有根本性的得到解决,只有定下做事的行为准则或晓以利益才可使其自规自律.高德拉特书中的罗哥是厂长是行事的决策者和指挥者相对于我们他不必经过复
杂的批准过程只要他认为合理的都可以立即执行,在行动上快我们很多,当然我们都不是厂长,我们要先设计流程拿出方案获得批准先试用再准于使用在时间及火候上都要慢很多,而且决不能出错.所以很多人说IE难做,得不到重用.因为一件事或方案你要来加跑到头来可能夭折,有可能从此你得不到信任.但有可能你没有回过头想想你的方案或方法为什么没有被采纳,就对上级失去信心或有看法,这样是消极处理事情的态度.相反的如果你积极的反思再仔细研究你会发现错并不在他人,有很多时候都是我们在一些细节上有不恰当或计算不准的情况.作业员在作业过程中会不自觉的发现这些间题,在作业中与你的方案不相符,我们预计的效果没有达成就意味着计划失败.当这时一般没有人给你第二次机会,而厂长不同,他可以要求别人重新改正或强制执行到底.这就是我们与厂长的不同之处.所以我认为我们现在的当务之急就是将你的思想推荐给你的厂长或上司,再做出有用的方案以辅设,先为你的上司取得成绩......你的目的也差不多达到了.
关于精益生产及IE推动过程中人的因素的思考
在工厂里，人的“级别”主要有老板、管理人员、专业技术人员及作业员四种。IE 作为科学管理及改善技术的拥有者，他的“级别”高低决定了这家工厂IE技术运用的程度，也决定了IE技术在推动过程中的难易程度。（凡具有IE思维或掌握IE技术并将之运用于工厂管理及改善实践的人，均属IE，而并不局限于IE专业或IE从业人员）
A.背景描述
a.中国企业近30年的发展（个人看法），经历了贸易（销售）核心、制造技术核心及管理核心三个阶段，80-90年代养成了销售型企业和人才，90年代养成了制造技术型企业和人才，21世纪初几年养成了管理型的企业和人才；而21世纪将是一个创新的世纪，创新的成功源于科学的改善，那作为改善技术的代言人-IE，将该作何期待呢？
b.在国内的大环境里，IE理论研究及实践运用起步较晚，理论知识体系的不系统、IE推广应用措施的不健全及IE人才养成缓慢是目前中国IE的特点及症结所在；
c.在国内的企业里,IE技术的从业者及掌握者可以划到专业技术人员级别,大部分隶属于制造工程或生产技术部门,像ME、PE、TE一样被称呼为IE工程师，而其部门主管基本上都不是IE；
B.现状分析
从背景中可以推演一个企业内人的结构，销售/制造技术型老板+制造技术/管理型管理人员+只懂得个别专业的技术人员+不懂管理或技术的作业员,21世纪里企业创新发展的要求对传统的老板、管理人员及专业技术人员甚至作业员的创新能力提出了新的挑战，在未来的5-10年内，目前作为专业技术级别的IE会逐渐向IE型管理人员、IE型老板提升；同时由于国内正规IE学术机构对IE理论研究缺乏系统化，理论与企业实际相脱节，促使IE民间组织及IE咨询/顾问公司得到很大的发展。
IE作为专业技术人员的级别及角色，使得IE的推动经过部门主管的审核，并得到老板的支持最终得到有效的执行的难度加大；
（尽管这篇文章没有引起一些共鸣，自己这几天也较忙，但还是想能把这篇文章完成，毕竟个人认为本文所谈到的还是值得大家去交流探讨的！！！）
综上所述，就企业内影响IE推动的人的因素作以下罗列：
一.IE自身因素：
1.掌握知识较零散，没有机会接受IE进阶培训，没有形成系统的IE知识体系；
2.IE新手缺少实践经验，没有IE前辈指导，边摸索边学边做；
3.社会阅历不够，有效沟通能力待改进；
4.独立推动专案及项目掌控能力差，未能独当一面；
5.取得及利用资源能力不足；
6.自我激励及学习力不足；
二.企业老板的因素：
1.对IE是什么、能带来什么、怎么运作缺乏认识；
2.将目光放在公司销售及整体运营策略上，对公司内细部运作关注度不高；
3.老板同IE接触少，类似IE及改善专案推动交由幕僚负责；
4.过度自信型-轻视IE或过度保守型-惧怕改变；
三.管理人员的因素：
1.对IE是什么、能带来什么、怎么运作缺乏认识；
2.把IE当作一门测工时、做SOP、Layout的专业技术，并没有更多期望；
3.过度自信型-轻视IE或过度保守型-惧怕改变，对IE推动不够支持；
4.重点关注完成管理职责、达成业绩，“改善”恐慌症，观念陈旧；
四.专业工程技术人员的因素：
1.对IE是什么、能带来什么、怎么运作缺乏认识；
2.把IE当作一门测工时、做SOP、Layout的，IE=技术外行+不靠谱管理；
3.责任争议及角色竞争严重，各专业（包括IE）相互排斥；
4.重点关注完成任务，怕麻烦复杂，不支持改善专案推动；
五.作业员的因素
1.对IE是什么、能带来什么缺乏认识；
2.视IE为榨血机器，标工杀手，现场间谍等；
3.对生产及作业模式习惯并麻木，不愿意改变；
六.相关人员对IE专案推动的五大疑惑
1.这是在推什么？
2.为什么推这个？
3.要我做什么？
4.做的话对我有什么好处或坏处？
5.不做的话对我有什么好处或坏处？
C.改善思路
一.提升IE自身专业素质
1.资料学习、同行交流或参加IE咨询培训；
2.加强实践，模拟改善；
二.加强人脉，提高相关人员对你的信任度；
1.IE进入企业第一定位是工作，第二才是改善；
2.很多IE发现阻挡案子推进的，不是技术问题而是人脉问题；
3.拥护源于支持，支持源于信任；
三.需求评估
1.这个公司需要和关心什么？
2.他们需要和关心什么？
（普通感冒是不用开刀的，癌症也不是吃几天药能好的！）
四.消除他们的疑惑
1.问自己：我要做什么？为什么做？公司需要吗？他们需要吗？什么时候做？为什么这个时候做？由谁做？为什么？别人怎么样？在哪儿做？全厂区还是样板线？怎么做？有更好的办法吗？做到什么程度？要花多少资源？绩效如何？-5W2H
2.你要他们做什么？职责及分工
3.他们关心这个吗？
4.做这个将会对公司有那些影响，对他们将会有那些影响：好处？坏处？
5.不做这个将会对公司有那些影响，对他们将会有那些影响：好处？坏处？五.提升专案团队的组织领导能力及项目掌控能力；
六.有效沟通！！！！！
七.分层次分阶段教育训练及交流；
八.同IE顾问公司培训及专案推动合作；
九.提高资源取得、整合及利用能力！！！！
但为了供大家讨论，还是附上我的建议，不当之处请大家指出:
1.老板的关注点一定是效益的提升；
2.提升产能是更好的满足订单，还是满足库存？
3.增加人员和设备只是提升产能的一种手段，并不是最优的手段，因为他的直接结果是投入成本的增加，一旦订单需求减少将面临产能过剩的浪费；
4.如果真的产能提升是老板关心的，我想这将是IE的一个好机会，引起老板对IE重视的机会，当然前提是IE有效的提升了产能；
5.IE强调改善，所以可以作以下思考：
a.不提升产能满足订单需求的可能性？---部分业务外包？减少库存？缩短交货提前期？
b.挖掘产能潜力，不增加/增加小投入来提升产能---从影响产能的瓶颈工段入手，
逐步对整个流程ECRS？调整生产线布局，线平衡来空出人力或缩短生产周期/提高产能？
c.发现并消除八大浪费，降低成本，提升产能（加工浪费/搬运/制造过多过早/等待/库存过多/不良/动作浪费/管理浪费）；
d.多能工培训，人力精实来空出人力。
就现场改善，给以下几点建议：
1〉IE最好不要打改善的旗号，容易让现场部门感觉你在否定他们，你比他们厉害；
2〉改善之前，问自己：你真的熟悉现场吗？熟悉了人机料法环吗？
你能给出反应现场真实状况的资料吗？如：流程图，工时测定表，线路图等；这里建议你做IPO分析，
即input process output(输入过程输出)，越细越好；
3〉接着你会发现现场有很多问题，这时候你要用5W2H去提问/分析，去认知现场八大浪费（库存浪费/加工过剩/搬运/制造过多过早/等待/不良/动作/管理），并将你分析之后还是问题的问题进行归类汇总；
4>下面你要去思考并收集哪些问题是令现场或相关部门头痛的问题a（重要且紧急），哪些是还不头痛但是会很大影响我们的产能/品质/成本/交期/安全/士气的问题b（重要但不紧急）；
5〉这时候你要用到IE七大手法（抽查法/五五法/双手法/动改法/防呆法/人机法/流程法）及5S管理技巧对a及b问题进行分析对策并拟定可执行的推动计划；
6〉同你的主管及现场部门人员沟通以取得支持
个人在公司推行IE的工作计划报告
很多人从大公司到一个小公司，就想马上让大公司的一些IE推行的改革应用到小公司上，但他们忘了一件事情，就是小公司基础太差，而且改善意识比较弱，甚至没有改善的意识，如何在小公司推行IE呢？以上资料给大家做个参考。
工作计划
结合公司现在的状况，以及以后工作发展的方向，做出以下分析和计划：
一、现状分析
优势：IE懂产品结构，生产流程。对产品比较熟悉，并对公司的运作流程有一定的了解，在沟通和实战经验上有优势等等。公司拥有先进的仪器设备、产地和一定规模的工作人员，拥有一千多人的人力及脑力资源。
劣势：人力资源开发不够，生产运作成本相对较高，库存量多，品质不是很稳定等。IE工作人员不够专业，IE从业人员相对较少，生产资料不够完善（line balance, WI, standard time）,生产线改善相对较少。生产观念相对落后等等。
机会：对人力资源进行开发，提升职员工的改善能力，并压缩生产成本和保证品质。IE有很大的改善空间，大致物流改善（缩短生产周期），小致生产作业动作改善，都可以主导或配合各部门进行改善。
威胁：公司在很久以前建立的生产模式，很多思想已经固化，如何将新的生产理念灌输到公司现有的职员工身上，成为了我们的一大挑战；IE团队开发能否胜
任公司发展；生产、物控、品管以及高层主管是否配合与支持；各部门的人力资源开发是否能够胜任新的发展，能否将各部门内部的事物得到确实的处理等等。
二、工作计划
第一步：宣导IE理念(培训)时间2月底到3月底
1、对IE、生产、品管进行宣导IE理念(详情见附表)
2、对IE进行专业技能培训和学习交流(详情见附表)
第二步：现场流程改善:时间:2月底到3月中旬
1、选定sample line & model，统计改善前的数据。
2、sample line进行物流改善，生产辅助性的工装夹具的设计与制作。
3、对model进行翻新，生产流程、动作分析、standard time和line balancing以及loss analysis的制作与完善。
4、生产车间及物料layout改善。
5、成立改善专案小组。对改善方案进行评估、推行改善计划的实施及改善效果确认。
第三步：效果跟进与推广:时间:3月底到5月底
1、确认sample line实施效果，并做出统计数据报告。
2、对公司职员工宣导IE推广的意义与效果，并进行培训和学习交流，做到全员参与流程改善。
3、IE翻新所有常做的model，并对标准产量、标准工时、流程改善、动作改善进行考虑，真正做到操作时间和生产产量标准化。
第四步：流程再造（流程变革）:时间:6月初到8月底
1、标准工时和产量提供给PMC，合理安排生产排期和物料购买时间及入库和出货时间，降低物料库存量，提高资金周转率。
2、IE对入库到出货的物流进行分析，提出改善方案，并对仓库和生产车间进行重新合理的layout。减少中间的转运环节，对流程进行优化。
3、对影响生产工时的问题算损耗到其责任部门，如生产夹具坏了影响到生产达
不到正常产量，就会把损耗算给维护生产夹具的部门；物料不能及时购买影响到生产，就应该把损耗算到采购或相关负责部门。并纳入绩效考核的项目内，以提高各部门的配合程度，达到共同进步的效果。
4、为达到各部门的各项目标，有针对性的进性职员培训和学习交流，达到我们预期效果，并形成学习的良性循环。
如果是搞什么示范线，我就更加不认同了，我不认为通过示范线的运作才能证明IE的成绩，可能大家一直都比较倾向于由点到面，我不是说这不好，但这同样存在风险，首先选择示范线就是一个问题，选好之后生产的产品类型也是一个问题，等等这些，做得好人家会不服，如果没有成功那么面对的挑战将是空前的，所以我的意见是：不要组建什么示范线，全面铺开，然后将重心放在一两条生产线上，成功了很简单，方案没有问题，关键在于执行力上，如果没有成功就要好好检讨自己的方案有没有什么问题，我想这样更能让自己有回旋的余地，IE 要先立足才能开始做事呀！
不过我想说的是：一个从来都没有推行过IE的工厂，楼主是不是先从IE团队建设开始呀？标准工时、标准流程的建立应该就要你半年时间，但从你的计划来看，你对这一块好像没有花什么时间，可以负责任的告诉楼主：IE最基础的资料和能力培训非常重要，如果基础没有打好，后面的工作都是空谈，再不就是你一个人包了！
一点愚见，希望对楼主有所帮助！
某－产品共有５个工序６位员工操作，每个工序作业时间如下
工序１：５min/PCS 1人；
工序2：8 min/PCS 1人；
工序3：10 min/PCS 2人；
工序4：7 min/pcd 1人；
请问平衡率？
应该线平衡率=（5+8+10+7）/[（1+1+2+1）*10]*100%=60%。
线平衡损失率=1-60%=40%。
一般来说，平衡损失率在5%-15%以内是可以接受的，否则你要进行改善了。
小弟在这说说几点！不一定是好，不过大家都是从这IE行业我也想跟你门学习交流！
说到线平衡改善我看过有四种方法：
1：分担转移
2：瓶颈改善
3：改善合并
4：从新分配
说到上面四种方法有：
1：分担转移
将瓶颈工序的部分作业内容转移到相邻工序或其他工序工时短的工序，由作业负荷小的工序分配之。
2：瓶颈改善
对瓶颈工序进行作业改善，缩短循环时间
3：改善合并
将瓶颈工序的作业内容拆解，分别合并至其他工序，从而完全消除瓶颈工序。
4：从新分配
将瓶颈工序的作业内容拆解后，可将整条生产线的作业内容进行从新编排分配，形成新的作业工序。
不过在线平衡改善的同时也考虑不但要从新工时长的瓶颈工序的改善同时要注意工时短的工序的改善，将两者有效地结合起来；
如：
1：消除工时最短的工序作业，将作业内容完全分担到其他工序。
2：要工时短的工序分担瓶颈工序的工作量
3：将前后相连的工时短同时考虑改进；如
工作点1 2 3 4 5 6 （工作点每个工序一个人）
作业循环时间29 23 20 37 39 34
从这里存在瓶颈点的是工作点5，也即说瓶颈工序就是一条生产线中能力最低的工序为瓶颈，就上面的工作点5为瓶颈工序，其工序能力最低。
上面求出不平衡率=[（6*39）-182]/（6*39）*100%=22%
这里将1 2 3工作点合并，并改为两个人操作。
工作点（1 2 3） 4 5 6
作业循环时间（29+23+20）/2=36 37 39 34
再求不平衡率=[（4*39）-146]/（4*39）*100%=6%
从上面不平衡率明显降低了，同时也节省了一名员工。
说到提升PPH（人均时产能）的方法与工具：
下面有PPH的提升方针：
1：降低管理宽放
（1）减少非生产性工时以增加生产性工时
（2）提高生产作业绩效
2：降低单位标准工时
（1）降低生产线平衡损失
（2）降低作业标准时间
3：降低作业标准时间
（1）降低作业宽放
（2）降低作业的正常时间
4：降低作业的正常时间
（1）降低使用身体部分的等级
（2）改善身体动作
（3）减少或去除影响动作时间的因素
（4）改善工作站的布局
PPH改善的方法与工具
1：降低装配线平衡损失。
（1）产品布置平衡的先决条件
在研讨产品布局的平衡时，必须先研究下列三个先决条件：
1。测定标准工时
各操作应先将方法标准化，然后利用各种测时技术，制定出各操作的标准工时，作为调整平衡时的依据。
2。决定不平衡率
工业工程（Industrial Engineering 简称IE），是从科学管理的基础上发展起来的一门应用性工程专业技术。
IE的定位
企业经营的改善者;
资源运用的创新者;
技术制度的整合者;
高阶经营的顾问者.
新时代IE的意义
重视改善,追求效果.
重视创新,追求成长.
重视整合,追求卓越.
工业工程（IE）定义:
由于它的内容强调综合地提高劳动生产率、降低生产成本、保证产品质量，使生产系统能够处于最佳运行状态而获得最高之整体效益，所以近数十年来一直受到各国的重视，尤其是那些经历过或正在经历工业化变革的国家或地区，如美国、日本、四小龙及泰国等地方，都有将其视为促进经济发展的主要工具，同时相对地IE技术在这种环境下亦得到迅速的成长。
美国工业工程学会（AIIE）对工业工程的定义
“工业工程是对人、物料、设备、能源、和信息等所组成的集成系统，进行设计、改善和实施的一门学科，它综合运用数学、物理、和社会科学的专门知识和技术，结合工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确认、预测和评价。”
从上述的定义，读者或许可获知一个大概。概括而言，所有人类及非人类参与的活动，只要有动作出现的，都可应用工业工程的原理原则，以及工业工程的一套系统化的技术，经由最佳途径达到目的。譬如工业工程中的动作连贯性分析(operation sequence)，由于人类的任何一种动作都有连贯性，因此把各动作经仔细分析，分成一个个微细单元，删掉不必要的动作，合并可连接的动作，以达到工作简化、动作经济、省时省工之目的。
工业工程又分传统IE和现代IE。传统IE是通过时间研究与动作研究，工厂布置，物料搬运，生产计划和日程安排等，以提高劳动生产率。现代IE以运筹学和系统工程作为理论基础，以计算机作为先进手段，兼容并蓄了诸多新学科和高新技术。
日本对工业工程（IE）的新定义
日本IE协会（JIIE）成立于1959年。当时对IE的定义是在美国AIIE 于1955年的定义的基础上略加修改而制定的。其定义如下：
“IE是对人、材料、设备所集成的系统进行设计、改善和实施。为了对系统的成果进行确定、预测和评价，在利用数学、自然科学、社会科学中的专门知识和技术的同时，还采用工程上的分析和设计的原理和方法。”
此后，根据AIIE的修改和补充，又在“人、材料、设备”上加上了信息和能源。
JIIE根据IE长期（特别战后）在日本应用所取得的成果和广泛的应用，IE不论在理论上和方法上都取得了很大的发展。JIIE深感过去的定义已不适于现代的要求，故对IE重新定义。其定义如下：
“IE是这样一种活动，它以科学的方法，有效地利用人、财、物、信息、时间等经营资源，优质、廉价并及时地提供市场所需要的商品和服务，同时探求各种方法给从事这些工作的人们带来满足和幸福。”
这个定义简明、通俗、易懂，不仅清楚地说明了IE的性质、目的和方法，而且还特别对人的关怀也写入定义中，体现了“以人为本”的思想。这也正是IE与其它工程学科的不同之处。
工业工程（IE）专业要求
培养以机械工程技术为基础，以工业工程的理论、方法为纽带，以运筹学、计算机技术及现代集成制造技术等为工具，培养能够对企业生产系统等进行规划、设计、评价和创新的技术与管理相结合的现代制造业高级管理人才和物流专门人才。
工业工程（IE）的起源与发展
起源
工业工程（Industrial Engineering，简称IE）起源于20世纪初的美国，它以现代工业化生产为背景，在发达国家得到了广泛应用。现代工业工程是以大规模工业生产及社会经济系统为研究对象，在制造工程学、管理科学和系统工程学等学科基础上逐步形成和发展起来的一门交叉的工程学科。它是将人、设备、物料、信息和环境等生产系统要素进行优化配置，对工业等生产过程进行系统规划与设计、评价与创新，从而提高工业生产率和社会经济效益专门化的综合技术，且内容日益广泛。
在人类从事小农经济和手工业生产的时代里，人们是凭着自己的经验去管理生产。到20世纪初，工业开始进入“科学管理时代”，美国工程师泰勒（F.W.Taylor）发表的《科学管理的原理》一书是这一时代的代表作和工业工程的经典著作。从1910年前后开始，美国的吉尔布雷斯夫妇（Frank.&.L.Gilbreth）从事动作（方法）研究和工作流程研究，还设定了17种动作的基本因素（动素，Threbligs）。泰勒和吉尔布雷斯是最著名工业工程创始人。
1908年美国宾州大学首次开设了工业工程课程，后来又成立了工业工程系，1917年美国成立了工业工程师协会。此后有人主张把当时从事动作研究、时间研究等提高劳动生产率的各种研究工作，从管理职能中分离出来，由懂得工程技术的人员去进行，逐步形成了一批将工程技术和管理相结合的工业工程工程师。
二战期间和其后的一段时间内，工作研究（包括时间研究与方法研究）、质量控制、人事评价与选择、工厂布置、生产计划等都已正式成为工业工程的内容。随着制造业的发展，费希（J.Fish）开创了工程经济分析的研究领域；由于战争的需要，运筹学得到了很大的发展。战后由于经济建设和工业生产发展的需要，使得工业工程与运筹学结合起来，并为工业工程提供了更为科学的方法基础，工业工程的技术内容得到了极大的丰富和发展。1948年，美国正式成立了工业工程师学会。五六十年代，美国许多大学先后成立了工业工程系，到1975年，已有150多所大学开设了工业工程课程。
与发达国家相比我国的起步较晚，20世纪80年代初期，工业部门开始对工业工程有所认识，并逐步推广，1991年召开第一次全国性学术会议。
工业工程在我国的应用前景十分广阔。80年代。日本能率协会专家三上展喜受日本政府委托，在我国北京、大连等地推广应用工业工程技术，他认为，中国许多企业不需要在硬件方面增加许多投资，只要在管理方式、人员素质和工业工程等方面着力改进，生产效率就可提高2～3倍，甚至5～10倍。国内应用工业工程技术比较典型的企业有：北京机床电器厂、一汽集团、鞍山钢铁公司等，都取得了明显的经济效益。
当前我国发展工业工程的一项重要工作是是人才培养，我国最早于1993年招收工业工程专业的本科生，目前已有70余所院校设有工业工程系或专业。
工业工程在国外与国内发展及应用的实践表明，这门工程与管理有机结合的综合技术对提高企业的生产率和生产系统综合效率及效益，提高系统综合素质，对增强企业在开放经济条件下的国际市场竞争能力和知识经济环境中的综合创新能力，对赢得各类生产系统、管理系统及社会经济系统的高质量、可持续发展等，具有不可替代的重要作用。
我国以企业为基础和主体的工业及产业经济系统面临着资源利用率低、质量和效益不高、产品等综合结构不合理、环境适应性较差、国际竞争力及创新能力亟待增强，以及战略管理和内部管理弱化、技术与管理脱节、特色化缺乏、产品、市场、技术等方面的发展不平衡、企业与市场和政府及其他企业间关系欠规范、不稳定等诸多问题和困境。现代工业工程是企业和整个产业经济摆脱困境、赢得竞争优势的有效武器。
发展过程
早在十八世纪，亚当·斯密斯在1776年出版的《国富论》中提出的劳动分工概念，作为推动当时工业化生产的一个重要里程碑。IE的发展历程大致分为以下四个阶段:
第一阶段是产业革命后，生产力有很大发展，1799年美国的惠特尼提出了“互换性”概念奠定了合理化、专业化、机械化、简单化和标准化的基础，因而能向大量生产发展。1832年英国的巴比奇在《论机器和制造业的经济》一书中论述了专业分工、工作方法、机器与工具的使用、制造的经济原则等。人们开始用新的思考方法来研究提高效率，这就孕育了IE的思想，为IE的诞生和发展打下基础。
第二阶段从十九世纪末到第一次世界大战期间里。泰勒受“作为经济学家的工程师”的思想影响，在机械制造领域发展了这样一个概念:方法设计、时间测定、生产计划安排与控制等都是工程师的职责。他努力实践这个概念，进行了一系列试验等并提出了工作定额原理和标准化原理，从而使生产率提高了几倍。吉尔布雷斯夫妇致力于动作研究，设定了十七种基本动作要素以及工作流程分析，他为工作与操作的改进和后来的预定时间标准创造了科学的依据，提供了至今人们仍在使用的思维方法。享利·福特首创了符合标准化、专业化的生产线同步化系统(流水线)，使制造领域的生产率大幅度提高。这一时期，享利·甘特创造了“计划控制图”或叫“甘特图”，艾马逊提出了“奖金计划”和“提高个人效率的十二原则”，为生产管理和生产率的提高作出了很大贡献。1917年成立了IE协会和泰勒协会。
第三阶段从二十世纪二十年代到第二次大战期间广泛地将当时的数学、经济学、社会学和心理学的成果引入IE活动中，从多种学科的角度来考察、分析和改进所研究的系统。1924年至1932年梅奥进行的著名“霍桑”试验，使人们认识到生产过程中人的行为和作用对生产效率提高更为重要，提高工人的士气是提高生产率的有效方式;1924年休哈特首创质量控制图
使统计学成为IE研究中的一项有力武器。工作研究、质量控制、人事评价与选择、工厂布置、生产计划与控制等已成为IE的内容。随着机械化的迅速发展，费希首创“工程经济”，解决设备的“经济性”问题。运筹学的产生为决策者提供在多种方案中进行决策的方法，工业工程师将其应用到工厂管理中，使得IE的技术内容得到大大的丰富与发展。
第四阶段为第二次大战以后。1945年希亚公布了“因数分析法”。1947年米鲁兹创立“价值工程”技术，总结了一套保证产品或作业必要功能，又能最大限度地降低成本的方法。二次世界大战以后，随着自动化、电子化的进一步发展，IE关于人的因素的研究有了新的发展。IE工程师们逐渐认识到必须把人和系统结合起来加以分析和研究，出现了“人机工程”，又称工效学(Ergonomics)。IE从战前经验主义发展为战后更讲求定量方法。IE的研究方法随着应用数学所取得的成就以及电子计算机的诞生与发展而产生了巨大的变化。定量化技术成为IE研究的主导和趋势，通过数学模型的建立来分析、设计、描述复杂的工业生产系统，特别是计算机科学、系统科学与工程的产生，使得IE工程师们对大规模的经济与社会系统进行分析、实验、多方案对比与决策，以及运行过程的控制与创新。
工业工程（IE）的地位、作用、特点以及范围
工业工程（IE）的地位
工业工程（IE）与人类社会工业化进程一起，已经走过了一百多年的历史，对人类社会，尤其是西方的经济和社会发展产生了巨大的推动作用。世界上诸多工业发达国家，如美国、德国、日本、英国等，其经济发展都与其雄厚的工业及其工业工程（IE）的实力有着密切的联系。在美国，工业工程（IE）与机械工程、电子工程、土木工程、化工工程、计算机、航空工程一起，并称为七大工程，可见它的独特性和重要性。
工业工程（IE）在上述工业化国家受到了工业界的普遍重视，其原因就是因为工业工程（IE）直接面向企业的生产运作过程；它与数学、人因学、经济管理、各种工程技术有着密切的关系，以系统工程为哲理，以运筹学等数学方法为理论基础，以现代信息技术为工具，用工程量化的分析方法对包括制造业、服务业在内的由人、物料、设备、能源、信息等多种因素所组成的各种复杂的企业或组织系统中的实际工程与管理问题进行定量、系统的分析、设计与优化，从而实现系统的最大效率和效益。工业工