00、项目管理PMP输入输出ITTO联想记忆_第5版_自己完善_20160317

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00、项目管理PMP输入输出ITTO联想记忆_第5版_自己完善_20160317

项目管理PMP输入输出ITTO联系记忆

综述十大领域

项目管理的输入输出非常难记,原因在于理解起来也经不去推敲,故整理一个联想记忆版本,通过联想把输入输出都串起来达到记忆的目的,既然是联想,里面的内容逻辑只是为了好记,并无正确与否,请大家原谅。

五大过程组过程数分布记忆法:启动(2个)、规划(24个)、执行(8个)、监控(11个)、收尾(2个)。2-24-8-11-2

十大知识领域过程数分布记忆法:整合管理(6个)、范围管理(6个)、时间管理(7个)、成本管理(4个)、质量管理(3个)、人力资源管理(4个)、沟通管理(3个)、风险管理(6个)、采购管理(4个)、干系人管理(4个)。要记忆九大知识领域过程数的分布,我们可以采用顺口溜的形式,进行分段记忆(667<对称>4343<相同>644),就记住了。 667-4343-644!

项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源,相当于我们项目的柱子,是支撑。

项目风险管理是为了防患于未然,相当于我们项目的房顶。

项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致,相当于一个梯子,项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。这个比喻的模型如下图所示。

这9个知识领域怎么记忆呢?如下图:

在1958年5月,在北京召开的党的八大二次会议根据毛泽东的创意,通过了“鼓足干劲、力争上游、

多快好省地建设社会主义”的总路线。可以看出毛主席早在1958年就提出了项目的四大目标,也是项目管理的四个基本知识领域,“多”代表我们项目的范围目标,“快”代表我们项目的进度目标,“好”代表我们项目的质量目标,“省”代表我们项目的费用成本目标。

这下九大知识领域都记住了吧

4.整体管理

为了便于区分输入输出,是【)代表输入,(】代表输出,【】代表过程,()代表技术工具。

输入和输出

4.1【制定项目章程】:找老板签字立项。怎么才能项目批准呢,先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书),再找专家说我看行【商业论证),再不行的话,杀手锏-【协议),包括合同或口头协议。既然客户都给钱来做,看样子老板想说不行都难,这样项目就批准了,立个文档老板签个字(项目章程】。

4.2【制定项目管理计划】:拿着老板签字找人汇总计划。首先我就拿着老板的文件【项目章程)给大家看,大家就知道我是头,就肯听我的了,然后让大家一起来定一个个小计划,例如风险计划,成本计划,时间进度等【其他过程的输出),完事后一起装订成一个大计划(项目管理计划】,这个计划非常重要,干活和监督时候都要用到,后面就不再提它。

4.3【指导与管理项目工作】:做东西,提意见,记考核的过程。根据【项目管理计划)及【批准的变更请求)做出点(可交付成果】出来;发现谁做事方法不对,就提出(变更请求】;记考核就是每天收集(工作绩效数据】,并进行(项目管理计划更新】和(项目文件更新】。

4.4【监控项目工作】:作报告提建议。可以想象这样一个场景,在一个会议室,一群人坐在下面包括老板,项目经理结合【项目管理计划)、【进度预测)、【成本预测)、【确认的变更)以及【工作绩效信息)在台上做ppt讲演,项目经理激情洋溢的说进度提前,成本节省等,现场总结出【工作绩效报告)。领导大赞,然后老板再提出一些改正建议(变更请求】,并要求及时进行(项目管理计划更新】以及(项目文件更新】。

4.5【实施整体变更控制】:审批变更。提出很多建议【变更请求)是要通过变更控制委员会来审批的,好的才要,不好的建议要去除,如何做呢?根据【项目管理计划),通过拿和目前工作状况【工作绩效报告)一比较,就知道了,批准的话就有(批准的变更请求】及(变更日志】输出了,这个又可以去指导管理大家干活。并进行(项目管理计划更新】以及(项目文件更新】。

4.6【结束项目或阶段】:打包交货。最后根据【项目管理计划),把【验收的可交付成果)包装一下,成了(最终产品、服务或成果移交】,并进行(组织过程资产更新】。

从技术工具上来看,整体管理基本靠大局观,那个大呀,大的无边无际,没有方法可寻,基本都靠问人(专家判断)、用系统(项目管理信息系统)、找委员会(变更控制会)。什么时候用什么呢?专家什么时候都要用到,【指导和管理项目执行】时用系统(项目管理信息系统),有变的时候【整体变更控制】找委员会去变(变更控制会)。

5.范围管理

5.1【规划范围管理】:通过【项目管理计划)和【项目章程),经过找(专家判断)和(会议),来生成(范围管理计划】和(需求管理计划】。

5.2【收集需求】:拿着老板签字找客户收需求,定计划、记跟踪。首先要通过【干系人管理计划)及【干系人登记册)找到相关干系人。由于人太多,让相关人了解项目大概是什么,最快办法就是让他们自己看【项目章程),然后根据【范围管理计划)和【需求管理计划)来收集他们的需求,记在重要的(需求文件】里,其他范围管理都要用到它,另外把从需求跟踪到客户的(需求跟踪矩阵】也做好了。

5.3【定义范围】:在章程上填需求。【项目章程)本来就提了点项目大概要做什么,对照【范围管理计划)和【需求文件)直接在上面总结,省时省力,一下子就总结成了(项目范围说明书】,同时进行(项目文件更新】。相对需求文件,范围说明书比较粗略,所以在核实和控制过程还是用需求文件,而没有用范围说明书。

5.4【创建WBS】:在范围说明书分解出WBS。对照【范围管理计划)及【需求文件)拿【项目范围说明书)开刀,你要什么我就给你分什么,分解成(WBS】和(WBS词典】,,然后把项目范围说明书、WBS和WBS 词典一起装订起来又成了一个新重要基准文档(范围基准】,还进行了(项目文件更新】。竟然可以这样写文档,真可谓天下文章一大抄啊。

5.5【确认范围】:核实产品是否在范围内。根据【项目管理计划),通过【需求跟踪矩阵)去保持客户联系,确定产品范围有没变,确保【需求文件)最新后,并结合【工作绩效数据)去核实“确认过质量的产品”【核实的可交付成果)的范围,核实没有问题就可以验收这个产品(验收的可交付成果】,有问题就产生一个(变更请求】,与此同时,生成了(工作绩效信息】,并进行(项目文件更新】。注意在核实和控制过程还是用需求文件,而没有用范围说明书,因为相对需求文件,范围说明书比较粗略。

5.6【控制范围】:控制工作是否在范围内。根据【项目管理计划),首先还是要通过【需求跟踪矩阵)去保持客户联系,结合每日收集的工作状况【工作绩效数据),去对照【需求文件)得到工作做出的效果如何(工作绩效信息】,有问题就产生一个(变更请求】。通过此活动,还可以进行(项目管理计划更新】、(项目文件更新】及【组织过程资产更新】。注意在核实和控制过程还是用需求文件,而没有用范围说明书,因为相对需求文件,范围说明书比较粗略。

从技术工具层面上说,

收集需求要面对那么多人,自然少不了方法,人不多可以(访谈),多了点就分(焦点小组),意见不统一可以开(引导研讨会)引导一下,人再多就发挥(群体创新)和(群体决策)能力,人再再多就(问卷调查),遇到有些人不太爱说就(观察),说不清楚的干脆根据(标杆对照)、(系统交互图)和(文件分析)做个(原型法)出来看看。

定义范围就是定义要做的事情,也就是最终产品范围就是这样了,所以好方法应该是找个现在市面上类似的(产品分析)一下,简单高效,分析的时候要多用点(备选方案来识别),保险起见,再开个(引导式研讨会),请客户一起来分析

创建WBS就是分解,一层层(分解)到工作包

核实范围是查东西好不好,就是拿着最终东西翻来覆去的(检查)

控制范围是查过程好不好,进行(偏差分析),来工作绩效信息和需求文档一一比较是否有偏差

6.时间管理

时间管理是制定管理进度的过程,包括活动、顺序、资源、时间、计划、控制。

6.1【规划进度管理】:通过【项目管理计划)和【项目章程),经过找(专家判断)、(分析技术)和各种(会议),来生成(范围管理计划】和(需求管理计划】。

6.2【定义活动】:范围基准上拆分活动和里程碑。就是定义具体要做什么。根据【进度管理计划),再找到WBS,在【范围基准)里面,记住是要范围基准哦,光有范围说明书这么粗的东西是不行的,关键是要WBS,然后找到具体做这个工作包的人把它拆分成一个个具体的活动(活动清单】,要越具体越好,每个小活动不要太复杂,否则继续分下去,最后给每个活动加个描述(活动属性】,再定出一个个检查点(里程碑清单】,这下子要做的事情就很具体了。

6.3【排列活动顺序】:参考范围说明书画活动和里程碑顺序图。活动有优先级的,要分先后轻重的,根据【进度管理计划),对刚才的【活动清单)、【活动属性)和【里程碑清单)进行排列最简单了,由于做这个事情的人不是同一个人,所以连事情本事都不知道是在干什么,看到一堆乱七八糟的活动要做,不知道如何去排顺序,所以再让他看看【项目范围说明书),看范围基准是多余的,因为他只要知道事情是干什么就好了,看懂后开始排顺序了,怎么排呢,用(紧前关系绘图法)(确定依赖关系),并设置好(提前量和滞后量),一个活动画一个圈圈,填上活动名称,再用箭头连接两个活动圈圈,一个指向另一个,代表一个完了再进行下一个,可以想象,活动多了,画出来就是一个蜘蛛网一样,即为(项目进度网络图】。并可以据此进行(项目文件更新】。

6.4【估算活动资源】:参考资源日历给活动标上资源。确定每个活动要用多少人。排列活动之间关系顺序是需要知道事情大概干什么,但是估计资源就不用,根据【进度管理计划),看着一个个具体事情本身【活动清单)【活动属性)就知道要分配谁了,当然要兼顾【风险登记册)及【活动成本估算),并查【资源日历)确认一下人家是否有时间嘛,没时间分了也白搭,最后汇总成一张清单,包括每个活动有谁来做,要用什么东西,这就是(活动资源需求】,还要把分配的人分个类别(资源分解结构RBS】,这样很直观也好管理。当然,要根据(专家判断)、(备选方案分析)、(发布的估算数据),(自下而上估算),并记录到(项目管理软件)中,并可以据此进行(项目文件更新】。

6.5【估算活动持续时间】:参考范围说明书和资源日历标上资源所需时间。确定每个活动花多久来做。还是一样,根据【进度管理计划),找出那个活动清单和属性表【活动清单)、【活动属性)并结合【活动资源需求)及【资源分解结构),例如“登录网页设计”由张三负责设计,张三这人水平怎么样的,得去【资源日历)里面看看,原来是初级工程师,应该会做得慢点,那就定的时间长点,但是从【项目范围说明书)和【风险登记册)上注明了这个很重要,要得有点急,时间要往前推。根据(专家判断)、(类比估算)、(参数估算,(三点估算)及(群体决策技术)和(储备分析),最后在活动清单和属性表后面加了估算出来的时间就是(活动持续时间估算】,并可以据此进行(项目文件更新】。

6.6【制定进度计划】:汇总之前所有文档定出进度计划。打开microsoft project软件了,开始画进度甘特图了。把之前搞出来的东西都录入进去,包括【进度管理计划)、【活动清单)、【活动属性),【项目进度网络图)、【活动资源需求)、【资源分解结构)、【资源日历)、【活动持续时间估算)、【项目人员分配),再检查检查【范围说明书)及【风险登记册)是否有什么没有考虑到的,注意里程碑没有包括在内,因为里程碑可以直接从活动清单属性里面就可以推出来,都录进去了就得到了(项目日历】、(进度数据】及(项目进度计划】,从进度计划里面规范出一个考核文档就是(进度基准】。并可以据此进行(项目管理计划更新】及(项目文件更新】。

6.7【控制进度】:控制工作在进度内。这个和控制范围一样,拿每天收集的工作情况【工作绩效数据)和【进度数据),结合【项目日历)及【组织过程资产),与【项目管理计划)及【项目进度计划)一比较就知道了,如果判断不出来呢?可以结合(绩效审查)、(项目管理软件)、(资源优化技术)、(建模技术)、(提前量和滞后量)及(进度计划编制工具)来判断。如果进度落后了,就需要使用(进度压缩)技术。综合以上信息,最后得到(工作绩效信息】及(进度预测】,发现问题就提出(变更请求】。并可以据此进行(项目管理计划更新】、(项目文件更新】及(组织过程资产更新】。

7.成本管理

讲的是管理钱的问题,其中包括估算成本、制定预算、控制成本。

7.1【规划成本管理】:通过【项目管理计划)和【项目章程),经过找(专家判断)、(分析技术)和各种(会议),来生成(成本管理计划】。

7.2【估算成本】:参考进度、人力、风险,在范围工作包上大概算算花费。既然是大概算算,那就不用从活动这么细来算,从【范围基准)里面的WBS工作包开始估算就可以了,时间急不急【项目进度计划)、人手够不够【人力资源管理计划),风险带来的损失【风险登记册)都会影响到成本估计及【成本管理计划)。

根据(专家判断)、(类比估算)、(参数估算)、(三点估算)、(自下而上估算)、(质量成本)及(群体决策技术)和(储备分析)、(卖方投标分析),将相关信息录入(项目管理软件)中,最后得到(活动成本估算】,这并不意味着基于活动的估算哦,是基于工作包的估算,还要有个备注(估算依据】,否则老板不知道钱为什么要这样花。并可以据此进行(项目文件更新】。

7.3【制定预算】:参考范围、日历,在进度计划上汇总成本曲线。首先把【活动成本估算)拿来,(估算依据】仍然要备给老板看,再参考采购【协议)上进货花的钱,成本汇总加起来得到一个总数,光有总数还不够,还要分配到各个阶段上去,如何做呢?【成本管理计划)及【项目进度计划)里面不就定义了里程碑吗,直接填到里面就一目了然了,设计到钱的问题不能马虎,反复查查范围有没变【范围基准)和人有没时间【资源日历)以及【风险登记册),做到天时地利人和,然后根据(专家判断)、(成本汇总)及(储备分析)及(历史关系),再考虑(资源限制平衡),这样就得到一个曲线(成本基准】和一个阶梯线(项目资金需求】,即做这个项目一共要多少钱,每个阶段用多少钱。并可以据此进行(项目文件更新】。

7.4【控制成本】:比对工作和绩效考核花费。同理控制进度和控制范围,拿每天收集的【工作绩效数据)和预算中的【项目资金需求)和“成本绩效基准”一比较就可以得出花钱工作做的如何了,怎么看不到“成本绩效基准”,原来藏在【项目管理计划)里面。最后得到(工作绩效信息】,还有在工作进展到这个时间点上预测一下未来阶段成本(成本预测】,为什么要预测,怎么控制时间范围和质量都不用,这个嘛,涉及到钱的问题都要谨慎对待,要时刻注意有没有多花和少花,另外发现问题要提出修改(变更请求】。并可以据此进行(项目管理计划更新】、(项目文件更新】及(组织过程资产更新】。

8.质量管理

管理产品质量,防止退货返修造成的损失,所以质量和钱一样很重要。包括三个过程,即规划质量管理、实施质量保证、控制质量。

8.1【规划质量管理】:参考范围、时间、成本“三大基准”、风险及客户要求,来规划质量。首先要通过【干系人登记册)找到相关人员,参考【项目管理计划)和【需求文件)问清楚他们对质量的要求,例如客户说这个产品只是要某某功能,那就质量规划也围绕这个来。此外,质量好不好影响好售后,很重要,要考虑风险分析【风险登记册),综合定出一个(质量管理计划】,和怎么测量质量好坏的指标(质量测量指标】,网上下载一份本行业的(质量核对单】来核对质量,再提出一个(过程改进计划】,并可以据此进行(项目文件更新】。

8.2【实施质量保证】:保证工作质量。拿【质量管理计划)、【过程改进计划)、【质量测量指标)和【项目文件)与包括产品质量的【质量控制测量结果)一对比,就知道工作情况如何了。如果发现产品问题了,只要提出(变更请求】就好了。并可以据此进行(项目管理计划更新】、(项目文件更新】及(组织过程资产更新】。

8.3【控制质量】:确认产品质量,确认产品变更。监控质量结果即产品有没有到达质量和按变更改好了。根据【项目文件)、【项目管理计划)及【组织过程资产),拿【工作绩效数据)和基准【质量测量指标)、【质量核对单)一起去检查分析【可交付成果)质量如何,得到一个文档即(质量控制测量结果】,同时确认产品是否达到质量要求,达到就是确认了产品(核实的可交付成果】,没有达到就提出修改意见(变更请求】,这些构成了【工作绩效信息);再使用变更控制委员会上【批准的变更请求)去检查产品是否按要求改了,如果改了即为(确认的变更】。并可以据此进行(项目管理计划更新】、(项目文件更新】及(组织过程资产更新】。

9.人力资源管理

就是去找人来干活。包括制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队。

9.1【规划人力资源管理】:定找人计划。根据【项目管理计划)及进度管理得到活动对资源“人”的需求,即【活动资源需求),然后通过(专家判断)、(组织图和职位描述)、(人际交往)、(组织理论)及(会议)讨论,来定义出找人计划,即(人力资源管理计划】。

9.2【组建项目团队】:去找人。根据【人力资源管理计划),通过(预分派)、(谈判)、(招募)(虚拟团队)及(多标准决策分析),把人找来了整理成一个清单,即(项目人员分派】,并且把每个人具体可用时间写下来,形成(资源日历】。并可以据此进行(项目管理计划更新】。

9.3【建设项目团队】:提高团队士气提高凝聚力。例如一起去唱个卡拉OK,通过【人力资源管理计划)及【项目人员分派)联系到所有团队名单,参考【资源日历)得到每个人具体空闲时间,这样就可以定下来什么时候都谁能参加party了。在party上,进行(人际关系技能)的(培训),(团队建设活动)(认可与奖励)的(基本规则)培训。项目经理通过(集中办公)和(人事测评工具)把类似所有的“腐败”的效果记下来,整理成(团队绩效评价】,并进行(事业环境因素更新】。

9.4【管理项目团队】:解决团队成员间冲突,提高团队效率。根据【人力资源管理计划),有【项目人员分派)这个名单就知道谁是谁,有【团队绩效评价)和【问题日志)就知道如何解决成员冲突了,再根据项目目前的【工作绩效报告),通过(观察和交谈)、(项目绩效评估)、(冲突管理)及(人际关系技能),来判断是否要需要提高团队效率,来管理团队。如果有成员做得偏了,需要提(变更请求】,并进行(项目管理计划更新】、(项目文件更新】、(事业环境因素更新】及(组织过程资产更新】。

10、沟通管理

沟通管理就是和客户保持良好关系。不要只是记得向老板汇报,其实经常向客户汇报,有效处理好客户问题也很重要。我经常把干系人简化为客户,主要是为了好记,其实客户只是干系人的一种。

10.1【规划沟通管理】:确定谁需要什么信息、怎么沟通。通过【干系人登记册)和【项目管理计划),通过(沟通需求分析)、(沟通技术)、(沟通模型)及(沟通方法)和(会议),来定通过电话还是邮件沟通,上午还是下午,平时还是周末,每日还是每周等,即(沟通管理计划】,并可以据此进行(项目文件更新】。

10.2【管理沟通】:及时有序的公布项目信息。项目经理要根据【沟通管理计划)经常把项目工作情况,就是在“监控项目工作”会议上用到的ppt,即【工作绩效报告),通过运用(信息管理系统)及(报告绩效)等(沟通技术)、(沟通模型)及(沟通方法),来公布出来,达到(项目沟通】的目的,并进行(项目管理计划更新】、(项目文件更新】及(组织过程资产更新】。

10.3【控制沟通】:写汇报用的项目状况ppt。通过分析【项目管理计划)、【项目沟通)、(问题日志)及平日收集的【工作绩效数据),通过(信息管理系统)、(专家判断)及(会议),综合得出(工作绩效信息】及(变更请求),并进行(项目管理计划更新】、(项目文件更新】及(组织过程资产更新】。

11、风险管理

风险管理就是在不断找出风险并加以控制的过程,体现的是未雨绸缪,防范于未然的思想。包括规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、控制风险。

输出比较好记,除了第一个是风险管理计划,其他都是“风险登记册”,即不停的往上面添加新内容,【规划风险应对】还多一个风险转嫁方案“风险相关的合同决策”

11.1【规划风险管理】:定风险管理计划。根据【项目管理计划)、【项目章程)、【干系人登记册),通过(分析技术)、(专家判断)及(会议),得到(风险管理计划】。

技术工具:进行(规划会议和分析)

11.2【识别风险】:列出所有风险。分析四大基础,即【范围基准)、【成本管理计划)、【进度管理计划)、【质量管理计划)及【人力资源管理计划),仔细研究一下活动成本【活动成本估算)和活动时间【活动持续时间估算),再找客户【干系人登记册)多聊聊,通过【项目文件)及【采购文件),通过(文档审查)、(假设分析)、(核对单分析)、(图解技术)及(SWOT分析)等(信息收集技术)及(专家判断),把风险都列出来,即(风险登记册】。

11.3【实施定性风险分析】:对风险排序。根据【风险管理计划),对【风险登记册)排个序,要排序当然要理解【范围基准),并通过运用(风险概率与影响评估)、(概率和影响矩阵)、(风险数据质量评估)、(风险分类)、(风险紧迫性评估)及(专家判断)来进行定性风险分析,最后进行(项目文件更新】。

11.4【实施定量风险分析】:给风险标出发生概率。根据【风险管理计划),对【风险登记册)标出发生概率,要算出发生概率,要用到成本和时间的数据分析,即用到【成本管理计划)、【进度管理计划),并运用(数据收集和展示技术)、(定量风险分析和建模技术)及(专家判断),得到一个标上概率的风险列表,并进行(项目文件更新】。

11.5【规划风险应对】:定制应对风险的策略。根据【风险管理计划),对【风险登记册)里面列出的风险一个个要通过(消极风险或威胁应对策略)、(积极风险或威胁应对策略)、(应急应对策略)及(专家判断)等制定应对策略,并进行(项目管理计划更新】和(项目文件更新】。

11.6【控制风险】:考核风险处理效果。风险处理效果,可以通过日常收集的【工作绩效数据)及汇报的【工作绩效报告)PPT,根据【项目管理计划),对【风险登记册)上的风险通过运用(风险再评估)、(风险审计)、(偏差和趋势分析)、(技术绩效测量)、(储备分析)及(会议)进行分析,把结果直接记录下啦即为(工作绩效信息】。发现问题可以提出(变更请求】。并进行(项目管理计划更新】、(项目文件更新】及(组织过程资产更新】。

12、采购管理

说的是为了做出产品区采购原材料,管理这个采购过程。包括:规划采购、实施采购、管理采购、结束采购。

12.1【规划采购管理】:定采购计划、合同类型、自制或外购。计划一下明天给老婆做饭去买菜,明天要做什么好吃的参考一下【项目管理计划),老婆来例假了说过不能吃凉的【需求文件),卖菜的张大妈和我关系好,已录入【干系人登记册),老丈人写过一条子列出煤气灶使用的注意事项【风险登记册),算算买菜大概要花多少钱【活动成本估算),什么时候去【项目进度计划),谁去买菜【活动资源需求),最后通过(自制或外购分析)、(专家判断)、(市场调研)及(会议),定出一个买菜计划(采购管理计划】,另外写清楚都要买什么菜(采购工作说明书】,定出哪些菜从院子里自己种的获得(自制或外购决策】,把菜单用商务贴写上到时候直接给张大妈(采购文件】,万一张大妈不在可以找其他卖家,定一个卖方标准(供方选择标准】,这个季节有些菜没有卖的,要做出调整(变更请求】,并进行(项目文件更新】。

12.2【实施采购】:找卖方,定卖方。上午去菜场先侦察一下,葱就在自家院子里拔了【自制或外购决策),带上菜单商务贴【采购文件)、(采购工作说明书)及【项目管理计划),直奔张大妈摊位,果然张大妈生病一周没来,就去找其他摊位瞎逛,还好心里对其他卖家早有一杆秤【供方选择标准),一圈逛下来问了很多卖菜的【卖方建议书),确定了几家卖菜的,做成【项目文件),开始下手了,怎么买菜搞着这样,难道学pmp走火入魔了。。。最终定下李大叔(选定的卖方】,并签好(协议】,另外打听到李大叔每天都在这里卖菜(资源日历】,现在除了张大妈,可能又多一个放心的李大叔了(变更请求】。并进行(项目管理计划更新】及(项目文件更新】。

技术工具:找卖方有(广告)和(因特网搜索),定卖方先准备(独立估算),通过(建议书评价技术)及(分析技术),再开(投标人会议)和进行(采购谈判),目的就是确定卖方。

12.3【控制采购】:管理采购关系、监督合同执行情况,并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。有些菜因为季节不能买到,老婆根据【项目管理计划)确认了【批准的变更请求),第二天李大叔果然派了一小伙按时送菜过来了,这小伙说李大叔这人最讲诚信了,答应的事说到做到【工作绩效报告)、【工作绩效数据),我找出菜单商务贴【采购文件)一一再确认了一下,把钱给小伙了,然后在菜单商务贴上写上钱多少多少已付【合同),并汇总出(工作绩效信息】。菜虽然都到了,但有一种送错了,提出(变更请求】,并进行(项目管理计划更新】、(项目文件更新】及(组织过程资产更新】。

技术工具:验货要考虑绩效,所以要进行(采购绩效审查)、(检查和审计)和(报告绩效),使用(合同变更控制系统)和(记录管理系统),发现问题要(索赔管理),没有问题就用(支付系统)付款。

12.4【结束采购】:告知卖方。事后我拿着【项目管理计划)及菜单商务贴并写上了金额【采购文件)给李大叔打了一个电话,告诉他我收到的菜,钱也给小伙了,李大叔说好以后多合作(结束的采购】。并进行(组织过程资产更新】。

技术工具:自我(采购审查),(协商解决)处理一些悬而未决的问题。

13、干系人管理

13.1【识别干系人】:识别客户。这个过程很早就要做,客户都不知道是谁,就不知道需求,不知道需求,都不知道要做什么,更不要提成本和进度。这个简单,通过订单【采购文件)就可以找到客户,而且很早期就有老板批准签字【项目章程),通过(干系人分析)及(专家判断)、(会议)就可以整理出客户列表(干系人登记册】。

13.2【规划干系人管理】:根据【项目管理计划)、【干系人登记册),通过(专家判断)、(会议)及(分析技术),得出(干系人管理计划】,并进行(项目文件更新】。

13.3【管理干系人参与】:项目执行中经常处理好客户的问题,首先要制定【沟通管理计划)及【干系人管理计划),再查阅以前的【变更日志),通过(人际关系技能)及(管理技能)等(沟通方法),来得出(变更请求】及【问题日志),并进行(项目管理计划更新】、(项目文件更新】及(组织过程资产更新】。

13.4【控制干系人参与】:根据【项目管理计划)、【问题日志)、【工作绩效数据)及【项目文件),通过(专家判断)、(会议)及(信息管理系统),得出(工作绩效信息】及(变更请求】,并进行(项目管理计划更新】、(项目文件更新】及(组织过程资产更新】。

一建各科记忆口诀总结

总结目录 一建知识记忆口诀汇总 1、措施费、规费、企业管理费: 二环夜临大水,支架已安稳(文),保定无(污)公害,公差使用保险金务工 2、建设工程项目施工成本管理的任务和环节:预测-计划-控制-核算-分析 -考核(预计控,算分考) 3、施工成本控制的一般步骤是:比较-分析-预测-纠偏-检查(比分遇纠察) 4、项目经理的管理权力:组织管理班子;调配并管理项目的人、机、物、 资等生产要素;进行经济分配;选择作业队伍;指挥生产;代表企业法定代表人处理外部关系;受托签署有关合同。(班配配队、指外签)5、质量手册作为企业质量管理系统的纲领性文件应具备:指令性、系统性、 协调性、先进性、可行性、可检查性。(系统协调可行性,指令先进可

检查) 6、施工作业质量自控的有效制度有:质量自检制度、质量例会制度、质量 会诊制度、质量样板制度、质量挂牌制度、每月质量讲评制度。(会诊例会要自检,样板挂牌要讲评) 7、建设工程安全生产管理口诀:安全生产要许可,监督检查须持证,措 施计划要培训,机械淘汰要论证,事故报告三同时,意外伤害预评价。 8、合同解释顺序:协议书(包括补充协议),中标通知书,投标书及其附 件,专用合同条款,通用合同条款,有关标准、规范及技术文件,图纸,工程量清单,工程报价单或预算书。(协议中标再投标,专用通用和标准,图纸清单报价单) 9、定额单价法编制步骤:准备资料熟悉图纸,计算工程量,套定额单价、 计算直接工程费,工料分析,计算其他各项费用汇总造价,复核,编制说明填写封面(图纸-计量-套价-工料-汇总-复核-说明封面) 10、施工预算审查法:司徒审查法——全面分组标准,对比筛选重点 11、安全生产管理的三个同时、四不放过: 三个同时:安全生产与经济建设、企业深化改革、技术改造同步策划,同步发展,同步实施的原则。 四不放过:在调查处理工伤事故时,必须坚持事故原因分析不清不放过,员工及事故责任人没有受到教育不放过,事故隐患不整改不放过,事

项目管理PMP输入输出ITTO联想记忆(基于PMBOK第五版)

项目管理PM输入输出ITTO联想记忆 首先按照过程组的数量进行编号为:667-4343-644 一、整合管理 整体管理是667-4343-644 的6了,也就是有6个过程。为了便于区分输入输出,是【)代表输入,(】代表输出,【】代表过程,()代表技术工具。 1、输入和输出 【制定项目章程】:找老板签字立项。怎么才能项目批准呢,先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书),再找专家说我看行【商业论证),再不行的话,杀手锏- 【协议),既然客户都给钱来做,看样子老板想说不行都难,这样项目就批准了,立个文档老板签个字(项目章程】。 工具和技术:专家判断、引导技术(头脑风暴、冲突处理、引导者帮助团队、引导者帮助个人、问题解决、会议管理) 【制定项目计划】:拿着老板签字找人汇总计划。首先我就拿着老板 的文件【项目章程)给大家看,大家就知道我是头,就肯听我的了, 然后让大家一起来定一个个小计划,例如成本计划,时间进度等(其 他领域的计划),完事后一起装订成一个大计划(项目管理计划】,这个计划非常重要,干活和监督时候都要用到,后面就不再提它。13个计划文件和3个及基准 工具和技术:专家判断、引导技术

【指导管理大家干活】:提意见,记考核,做东西的过程,要实施批准的变更,所以还要更新计划、更新文件。 提意见就是发现谁做事方法不对,就提出(变更请求】(包括纠正措施、预防措施、缺陷补救); 记考核就是每天收集项目工作情况(工作绩效信息】; 做东西就是要做出点东西出来(可交付成果】; 实际过程中会经常发现一些地方有问题,提出修改意见在实施变更控制得到批准后即【批准的变更); 得到【批准的变更),要先更新计划和文件,然后继续实施。 工具和技术:专家判断、项目管理信息系统(作为事业环境因素的一 部分,提供进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集 和发布系统,可自动收集和报告KPI)、会议 【监控项目工作】:实时监控,贯穿整个项目管理。监督实施过程中提出的变更; 收集绩效信息(从实施过程中绩效数据得到);测量绩效信息(实际绩效与项目管理计划进行比较);如发现问题,提出变更。 评估绩效信息,做出预测,预测趋势(挣值分析(进度预测、成本预测)),以便推动过程改进;

某咨询公司项目管理实施办法

项目管理实施办法 (讨论稿) 一、项目管理的目的 鉴于目前公司的咨询项目开发周期较长(一般超过3个月),客户的需求不明确,缺乏沟通与确认需求的有效方法,因此为了加强对公司咨询的力度与强度的管理,充分整合公司现有的人、财、物等资源,缩短与客户前期的咨询需求沟通周期,降低成本,公司对咨询项目开展采用项目管理模式进行管理。 二、项目管理的适用范围 项目管理办法适用于以下咨询项目范围:人力资源咨询项目;组织体系与流程优化项目;内部管理体系提升项目等管理咨询项目。 三、项目管理的内容 项目管理的内容实则每个管理咨询项目组相关人员应如何去做,且要形成规范化的做法。 项目管理的具体内容如下: ?客户开发 ?客户咨询需求初步确认 ?企业内部调研 ?客户咨询需求再次确认 ?咨询项目正式立项 ?咨询项目的实施 四、公司项目管理的组织机构及管理职责 1、决策机构: 1、项目管理委员会:一般情况下,项目管理委员会是公司项目管理的最 高决策机构。根据我公司的实际情况,暂不设立项目管理委员会,由 总经理担任公司项目管理的最高决策人。如咨询项目最终实施,总经 理可根据项目的性质,聘请内、外的行业专家进入项目管理委员会任 临时委员。

2、总经理的职责: a)确定年度项目开发计划; b)对项目立项、项目撤消进行决策; c)评审项目计划:包括进度计划、成本预算等; d)召开项目阶段性评审会:必要时对项目阶段报告进行评审;对项 目总结报告进行评审。 e)监督项目管理相关制度的执行; f)对项目进行过程中的重大变更计划做出决定; g)确定项目组组长及对项目组组长的考核; h)确定项目的绩效考核原则。 2、日常管理机构: 1)项目管理小组为项目日常管理的常设机构,对总经理负责。项目管理小组的组成成员以“角色”来定义。整个项目管理小组中需要有多种角色参与。角色主要是指“谁该做什么”,一个角色主要是描述项目涉及的工作内容,而不是工作职位,一个角色可以是一组人员或单个人员。但根据目前公司的实际情况,规定一个角色在项目管理小组中是指单个人员。 根据实际情况定义了五种角色: 附表一 ①项目组组长:负责对项目宏观控制和调整工作,负责项目实施过程中高层协调及资源调配工作,由公司总经理任命。主要职责如下: 1、制订具体的项目工作计划; 2、拟定项目管理的各项制度,依照项目管理相关制度,管理项目; 3、组织项目阶段性评审,对项目的进展进行适时的跟踪; 4、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作; 5、协同管理咨询师具体操作咨询项目,对咨询项目的计划、实施、监督

一建管理速记口诀

一建管理速记口诀 1.建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段(或称运营阶段,或称运行阶段)。 口诀:绝食死 2.项目结构分解并没有统一的模式,但应结合项目的特点和参考以下原则进行。(1)考虑项目进展的总体部署; (2)考虑项目的组成; (3)有利于项目实施任务(设计、施工和物资采购)的发包和有利于项目实施任务的进行,并结合合同结构; (4)有利于项目目标的控制; (5)结合项目管理的组织结构等。 口诀:两考虑两结合三个有利于 3.施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段,它具有战略部署和战术安排的双重作用。基本内容: (1)工程概况; (2)施工部署及施工方案——合理安排施工顺序,确定主要工程的施工方案;(3)施工进度计划——反映了最佳施工方案在时间上的安排; (4)施工平面图——是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。使整个现场能有组织地进行文明施工; (5)主要技术经济指标。

【口诀】干部爱画图表 4.施工组织总设计的编制通常采用如下程序: (1)收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸,进行项目特点和施工条件的调查研究; (2)计算主要工种工程的工程量; (3)确定施工的总体部署; (4)拟订施工方案; (5)编制施工总进度计划; (6)编制资源需求量计划; (7)编制施工准备工作计划; (8)施工总平面图设计; (9)计算主要技术经济指标。 【口诀】茶几不防毒需备图标 5.项目目标动态控制的工作程序如下(如图2Z101041—1所示): (1)项目目标动态控制的准备工作 将对项目的目标(如投资/成本、进度和质量目标)进行分解,以确定用于目标控制的计划值(如计划投资/成本、计划进度和质量标准等)。 (2)在项目实施过程中(如设计过程中、招投标过程中和施工过程中等)对项目目标进行动态跟踪和控制

9大管理记忆口诀

9大项目管理记忆口诀 1、信息系统项目管理师中9大项目管理记忆口诀:狗子整范进,成人风采。 也就是沟通,质量,整体,范围,进度,成本,人力资源,风险,采购这9大过程的谐音,按一般项目管理书籍,9大管理过程顺序是:整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购。 2、整体管理(7个过程) (1)项目启动。制定项目章程,正式授权项目或颈剐阶段的开始。 (2)制定初步的项目范围说明书。编制一个初步的项目范围说明书,概要地描述项目的范围。 (3)制定项目管理计划。将确定、编写、集成以及拂调所有分计划,以形成整体项目管理计划。 (4)指导和管理项目的执行。执行在项强管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。 (5)监督和控制项目。j啦懵和控制项目的肩动、计划、执行和收尾过程,以达到项目管理计划所定义的项目目标。 (6)整体变更控制。评审所有的变更请求,批准变更,控制可交付成果和组织的过程资产。 (7)项目收尾。完成项目过程中的所有活动,以正式结束一个项目或项目阶段。

3、范围管理(5个过程) (1)编制范围管理计划;制定一个项目范围管理计划,以规定如何定义、检验、控制范围,以及如何创建与定义工作分解结构。 (2)范围定义:这个过程给出关于项目和产品的详细描述。这些描述写在详细的项目范围说明书里,作为将来项目决策的基础。 (3)创建工作分解结构:将项目的可交付成果和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元。在项目范围管理过程中,最常用工具就是工作分解结构(WorkBreakdownStnIture,WBS)。工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法,用于分析项目所涉及的工作,所有这些工作构成项目的整个工作范围。WBS为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。 (4)范围确认:该过程决定是否正式接受己完成的顼目可交付成果。 (5)范围控制:监控项目和产品的范围状态,管理范围变更。 4、进度管理(6个过程) (l)活动定义:确认一些特定的工作,通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。 (2)活动排序:明确各活动之间的顺序等相互依赖关系,并形成文件。 (3)活动资源估算:估算每一活动所需要的材料、人员、设

建筑一建记忆口诀

建筑一建记忆口诀 二二、验槽的必备条件: 1、勘察设计建设(监理)施工等单位有关负责和技术人员到场 2、基础施工图和结构设计总说明 3、详勘阶段的岩土工程勘察报告 4、开挖完毕、槽底无浮土、松土,条件良好的基槽 二三、无法验槽的情况: 1、基槽底面与设计标高相差太大 2、基槽底面坡度较大,高差悬殊 3、槽底有明显的机械车辙痕迹,槽底扰动土明显 4、槽底有明显的机械开挖、未加人工清楚的沟槽、铲齿痕迹 5、现场没有详勘阶段的岩土工程勘察报告或基础施工图或结构设计总说明。 二四、 图--放钎点线-验钎点线-就位打钎-记录锤击数-拔钎-盖孔保护-验收-灌砂 1、天然密度 2、天然含水量 3、干密度 4、密实度 5、渗透性 6、可松性 7、内摩擦角 二六、影响高厚比的因素: 1、砂浆强度 2、构件类型 3、砌体种类 4、支承约束条件 5、承重和非承重 6、墙体开洞 7、截面形式 第二章 一、施工总进度计划编制依据:图书自算按需求,行成规定(在总承包企业的总工程师领导下编制) 1、全部设计施工图纸与变更洽商 2、工程项目承包合同与招投标书 3、工程项目所在地自然条件与技术经济条件 4、工程项目设计概算与预算资料、劳动定额、机械台班定额 5、工程项目主要施工方案与措施、施工顺序、流水段划分 6、工程项目需要的主要资源 7、建设单位与上级部门对施工的要求 8、现行规范、规程和技术经 :图文起源与体现总施主(项目经理组织,技术负责人领导下编制) 1,施工图纸与设计单位对施工的要求2、主管部门的批示文件及建设单位对施工的要求 3、施工企业年度计划对工程的安排和规定的有关指标 4、资源配备情况 5、预算文件和国家与地方的规范等资料 6、建设单位可能提供的条件和水电供应情况 7织总设计或大纲对工程的有关部门的规定的安排 1、编制说明 2、施工总进度计划表(图) 3、分期实施工程的开竣工日期及工期一览表 4、资源需要量及供应平衡表 四、单位工程进度计划内容::1、工程建设概况2、工程施工情况3、单位工程进度计划,准备工作计划,劳动力需用量计划,主要材料、设备及加工设计,主要施工机械和机具需要量计划,主要施工方案及流水段划分 五、施工总进度计划编制步骤:独后分段,开竣解计持初总 1、根据独立交工系统的先后顺序,明确划分工程项目的施工阶段,合理确定各阶段各个单项工程的开竣工日期 2、分解单项工程,列出每个单项工程所含的单位工程和每个单位工程的分部分项工程 3、计算每个单项工程、单位工程和分部工程的工程量 4、确定每个单项工程、单位工程和分部工程的持续时间 5、编制初始的施工总进度计划,为使计划清楚明了,可分级编制 6、进行综合平衡后,编制正式的施工总进度计划图。 七、单位工程进度计划编制步骤: 1、收集编制依据 2、划分施工过程、施工段和施工层 3、确定施工顺序 4、计算工程量、计算劳动量和机械台班需 、绘制可行性施工进度计划图7、优化并绘制正式的施工进度计划图 (项目经理组织编制,报企业相关管理部门审批后实施) 1、工程承包合同、设计图纸和相关文件 2、施工组织设计、专项施工方案和项目计划 3、国家和地方相关的法律法规、技术标准、规范规程 4、企业和项目经理部的质量管理体系文件及其要求 九、项目质量计划的内容: 1、编制依据 2、工程概况 3、质量目标4项目质量管理体系5、项目资源管理6、产品实现 7、测量分析与改进8、文件和记录的控制9、创优措施10、项目质量计划的管理 十、地下防水隐蔽工程验收的内容:鸡眼设穿,盲岩超缝 1、卷材、涂料防水层的基层 2、防水混凝土结构与防水层被掩盖的部分 3、设备和管道穿过防水层的固封部位

一级建造师项目管理记忆口诀

一级建造师管理数字口诀 一方针:安全第一,预防为主。 二类危险源:能量意外释放、约束失效。 三级教育:进公司(厂)、进项目部(车间)、进班组。 三级事故:死亡事故、重大事故(3-9人)、特大事故 三同时:同时设计,同时施工,同时使用。 三宝:安全帽、安全带、安全网。 三级配电:总配电箱、分配电箱、开关箱。 四口:楼梯口、电梯口、预留洞口、通道口 四不放过:事故原因不清不放过、责任人未受教育不放过、隐患不消除不放过、责任人未处理不放过。 五临边:阳台周边、屋面周边、框架工程周边、卸料外侧边、跑道、斜道边 五查:查思想、查管理、查隐患、查整改、查事故处理。 五定:定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改完成人、定整改验收人。 五检查:日常性检查、专业性检查、季节性检查、节假日前后检查、不定期检查。 五标志:指令、禁止、警告、提示、电力安全 五牌一图:工程概况牌、管理人员名单及监督电话牌、消防保卫牌、安全生产牌、文明施工和环境保护牌及施工现场总平面图。 六关:措施关、交底关、教育关、防护关、检查关、改进关。 六杜绝:伤亡事故、坍塌事故、物体打击事故、高出坠落事故、机械伤害事故、触电事故。 建安工程费用构成: 建筑工程费用组成口诀 二环夜临大水,支架已安稳(北京的二环肯定是防洪措施十足啦,所以不怕大水来袭) 保定无公害(保定是河北的一个城市,保定保定,保持安定嘛,所以怎么会有公害呢) 公差使用保险金务工(公差就是为国家做事的人,务工当然可以使用失业保险金啦) 分别用于记忆措施费、规费、企业管理费,共27项费用 措施费: 二:二次搬运环:环境保护夜:夜间施工临:临时措施 大:大型机械水:降水支:支模架:脚手架 已:已完工程安:安全施工稳:谐音,通"文",文明施工 规费: 保:社会保障定:定额测定 无:通"污",排污公:住房公积金害:危险意外伤害 企业管理费:

项目管理实战10步法

《项目管理实战(10步法)》 培训对象: 新任经理、后备经理、骨干员工 授课学时:14学时 培训目标: 当本课程学习结束时,学员能够掌握项目管理的10个核心步骤以及每个步骤所使用的工具、方法和技巧,其中重点能够掌握: 项目评价的工具和方法 任务分解的工具和方法 进度规划的工具和方法 成本规划的工具和方法 HR 规划的工具和方法 风险管理的工具和方法 真实、参与、体验,一步一步、手把手地教你学会管理项目的工作和方法 培训大纲: 请您准备:一份企业正在进行的真实的培训项目案例 第一步:如何启动一个项目? 1. 回顾:PMI项目管理体系的介绍 2. 讲解:如何进行项目经济性评估? 3. 练习:依据案例测算3个经济指标 4. 讲解:项目章程草拟和发布的要点 5. 练习:依据案例草拟和发布项目章程(小组呈现、学员提问、老师点评) 6. 模拟:召开项目启动会

第二步:如何分解项目的任务? 1. 回顾:PMI范围管理的核心理念 2. 讲解:起草培训项目范围说明书的要点 3. 分享:一份真实的项目范围说明书 4. 讲解:培训项目WBS分解的步骤和和要点 5. 练习:依据案例完成项目的WBS分解(小组呈现、学员提问、老师点评) 6. 总结:培训项目WBS分解的5个要诀 第三步:如何规划项目的进度? 1. 回顾:PMI进度管理的核心理念 2. 讲解:什么是PERT网络技术? 3. 练习:依据案例完成PERT网络图 4. 讲解:培训项目三种历时估算的方法和要点 5. 练习:依据案例估算各任务的历时 6. 讲解:如何用关键路径(CPM)法规划进度 7. 练习:依据案例计算项目关键路径CPM(小组呈现、学员提问、老师点评) 8. 讲解:培训项目工期压缩的方法和技巧 9. 研讨:依据案例研讨培训项目哪种方法压缩工期最有效,体验QRT的三重制约关系? 第四步:如何估算项目的成本? 1. 回顾:PMI成本管理的核心理念 2. 讲解:培训项目成本估算的4种方法和要点 3. 练习:依据案例完成项目成本预算表 4. 讲解:如何制作成本控制S曲线 5. 练习:依据案例绘制项目的成本S曲线(小组呈现、学员提问、老师点评)第五步:如何控制项目的风险? 1. 回顾:PMI风险管理的核心理念 2. 讲解:如何识别培训项目的风险? 3. 练习:依据案例用头脑风暴法识别项目风险 4. 讲解:如何评估培训项目的风险? 5. 练习:依据案例用P-I矩阵评估项目的风险

最新一级建造师市政快速记忆口诀.pdf

1、路基压实施工要点,试验段的目的:我们生活在一个机遇遍铺的时代里 ①合理选用施工机具;②确定路基预沉量值;③按压实度要求,确定压实遍数;④确 定路基宽度内每层的虚铺厚度;⑤选择压实方式; 2、土质路基压实应遵循的原则:轻静低慢叠 先轻后重、先静后振、先低后高、先慢后快、轮迹重叠 3、软土路基处理的常用处理方法:不要(表)换重锤(垂) 表层处理法、换填法、重压法、垂直排水固结法 软土路基处理具体方法:啥事欢呼到,靓装涂塑料 砂垫层置换、抛石挤淤、置换土、反压护道、砂桩、粉喷桩、土工织物、塑料排水板湿陷性黄土处理方法:预强剂,换化学 预浸法、强夯法、挤密法、换土法、化学加固法。 (黄)花鱼换机枪: 化学加固法、预浸法、换土法、挤密法、强夯法 4、城镇道路路基工程项目:土汉奸水泼墙 土(石)方、沿线涵洞、路肩、排水管线、边坡、挡土墙 5、路基质量检查主控项目:路基被压弯:压实度、弯沉值 一般项目:路基允许偏差和路床、路堤边坡 6、 7、土工合成材料: 功能:锅有饭粒要加水 过滤、防护、隔离、加筋、排水 路堤加筋土工合成材料性能:我死定啦 握持强度、较高的撕破强度、顶破强度、足够的抗拉强度 台背路基填土加筋:填料应具有良好的水稳定性和压实性能,以碎石土、砾石土为宜。 黏土不透水不行。 路面裂缝防治:喝碗拉面 用于裂缝防治的玻纤网和土工织物应分别满足:最大负荷延伸率、网孔尺寸、抗 拉强度、单位面积质量等技术要求 路基防护:冲击波(坡) 冲刷防护、路基防护、坡面防护 8、水泥土混凝土路面配合比设计指标:敬完工酒 经济型、弯拉强度、工作性、耐久性 9、有关混凝土强度: ①装配梁吊装时混凝土强度不低于梁体设计强度75%; ②预应力混凝土构件吊装孔道压浆强度不低于30MPA ③箱涵顶进前检查,箱涵主体结构混凝土强度必须达到设计强度。(100%) ④供热站设施及安装: 灌注地脚螺栓使用的细石混凝土(或水泥砂浆)强度等级应比基础混凝度提高一级。 拧紧地脚螺栓时灌注混凝土的强度应不小于设计强度的75%

00、项目管理PMP输入输出ITTO联想记忆(打印版)

项目管理PMP 输入输出ITTO 联系记忆 综述九大领域 项目管理的输入输出非常难记,原因在于理解起来也经不去推敲,故整理一个联想记忆版本,通过联想 把输入输出都串 起来达到记忆的目的,既然是联想,里面的内容逻辑只是为了好记,并无正确与否,请大家 原谅。 五大过程组过程数分布记忆法:启动( 2个)、规划(20个)、执行(8个)、监控(10个)、收尾(2 个)。我们只需要记住中间过程组(执行过程组)包含 8个过程,一头一尾,即第一个过程组(启动过程组) 和最后一个过程组(收尾过程组)所包含的过程数是一样的,都是 2个;执行过程组之前的过程组(规划过 程组)和之后的过程组(监控过程组)所包含的过程数是 2倍的关系,这样就轻松记住了五大过程组的过程 数分布。2-20-8-10-2 九大知识领域过程数分布记忆法:整合管理( 6个)、范围管理(5个)、时间管理(6个)、成本管理 (3个)、质量管理(3个)、人力资源管理(4个)、沟通管理(5个)、风险管理(6个)、采购管理(4 个)。要记忆九大知识领域过程数的分布,我们可以采用顺口溜的形式,进行分段记忆( 656<对称>33<相 同>456<连续>4<连续数字串的第一个数字 >),就记住了。 656-33-456-4 ! 项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源,相当于我们项目的 柱子,是支撑。 项目风险管理是为了防患于未然,相当于我们项目的房顶。 项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致,相当于一个梯子,项目经理正在这个梯子上进行沟通协 调。这个比喻的模型如下图所示。 这9个知识领域怎么记忆呢?如下图: 0大初祺蚀液心斑能 恭疑 料网 械衣 感萤 竽璽 皆理 项目十韻 人的需啞 藤目皆凉松洽 2金 淘通 城脸 求购 涝肾埠 鸳理 等理 竇洋 项目管理框架 在1958年5月,在北京召开的党的八大二次会议根据毛泽东的创意,通过了“鼓足干劲、力争上游、 多快好省地建设社会主义”的总路线。可以看出毛主席早在 理的四个基本知识领域,“多”代表我们项目的范围目标,“快”代表我们项 目的进度目标,“好”代表我 们项目的质量目标,“省”代表我们项目的费用成本目标。 工具 邛m 成功 1958年就提出了项目的四大目标,也是项目管 扎力诫海泊占 沟通忖理 融血1 .+.S* 訂村欣 碇怖丹! i 项□笛理9人甜识報域

咨询项目管理制度

咨询项目管理制度

咨询项目管理制度 第1章总则 第一条目的 为了规范和完善咨询管理顾问有限公司(以下简称公司)的项目开发,项目运做以及项目绩效和知识管理,进一步提升公司的项目运做管理水平,促进顾问成长,特制定本管理制度。 第二条适用范围 本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理,研究院、项目组及咨询服务部应遵照本制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。 第2章项目开发 第三条项目信息的获得 公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径: 1、公开课、研讨会会议讲课引导; 2、公司的品牌运做和客户的口碑传播; 3、公司领导、研究院与咨询师的社交活动; 4、对重点客户的接触与推介等。 咨询服务部为项目跟进的主体,应做好客户信息登记,确保客户档案和项目需求信息准确及对客户及时跟进。 公司鼓励员工在完成本职工作的同时,对项目的开发承担一定的责任。对于协助公司获取信息开发项目成功的员工,将予以相应1-3%作为业务信息激励,同时将在绩效考核和长期激励时将予以相关的积极评价。 第四条客户调研、分类 公司在接到咨询项目意向以后,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类,并制定相应营销策略.一般客户调研分类咨询服务部负责,重大项目的分类及跟进策略由总经理负责,参见《客户分类标准》。

第五条客户上门拜访 咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护,为保证项目开发和运做的前后衔接,总经理与研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进,保证客户对公司项目运做能力认同和层次感,减少客户沟通问题。 研究院、资深顾问(准项目经理)负责在客户沟通、拜访时专业支持,为提高客户对公司专业、规范认可度,促进业务开发成功,各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行:第六条项目诊断(初诊) 为推动项目谈判进程和需求的明确,咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上,引导和推荐客户进行有偿初步诊断,初步诊断在于全面了解客户状况,并根据行业数据对客户运营管理状况进行综合评价,让客户形成专业和量化认识。 项目诊断由总经理(或项目经理)率队,执行标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》,诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》,加深客户项目认识,促进项目成交,诊断组成员可获得诊断费15%作为工作补贴,由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。 第七条项目建议书 在与客户深入沟通后或达成初步诊断后,根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向客户提交项目建议书。项目建议书为项目立项的起点,为避免项目组在客户层面上的冲突,在项目建议书提交给客户之前,须得到总经理签字审核,以决定是否则提交。 项目建议书将同时作为合同附件发挥作用。建议书编制负责人(准项目经理)应对项目建议书的质量及相关承诺承担最后责任。《项目建议书》应按公司对客户分类及要求参照标准格式撰写,执行标准见《咨询项目建议书编制规范》。 第八条项目合同签订 在项目建议书得到客户的认可以后,公司与客户签订项目合同。项目组方可进驻客户企业具体开展咨询项目,《项目合同书》必须按逸马连锁咨询公司的标准格式起草,咨询服务部负责与对方就细节进行协商,最终项目合同需要得到总经理的签字确认。项目合同签订后,应交由咨询服务部专人进行保管。 第3章项目组的组建 第九条项目管控方式确定 项目合约订立后,公司应就项目难度组织内部项目论证会,参与人员应包括:公司领导、项目经

记忆口诀 一建管理

2016 年一级建造师项目管理知识点195 条 ⒈系统的目标决定了系统的组织,而组织是目标能否实现的决定性因素; ⒉项目立项(项目批准)是项目决策的标志,决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义; ⒊建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段; ⒋项目管理的核心任务是项目的目标控制; ⒌对于一个建设工程项目而言,业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心; ⒍安全管理是项目管理中的最重要的任务。 ⒎控制项目目标的主要措施“组、管、经、技”。 ⒏建设周期长,这是施工总承包模式的最大缺点; ⒐大大减轻业主方的工作,这是施工总承包管理模式的基本出发点; ⒑建设项目工程总承包的基本出发点:是借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的组织集约化; ⒒建设工程总承包的意义:并不在于总价包干和“交钥匙”,其核心是通过设计与施工过程的组织集成,促进设计与施工的紧密结合,以达到项目建设增值的目的; ⒓项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件,项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论; ⒔项目目标动态控制的核心:是项目实施过程中定期进行项目目标的设计值与实际值的比较,当发现目标偏离时采取纠偏措施。 ⒕工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统,实行项目经理负责制,项目经理在工程施工中处于中心地位,对工程项目施工负有全面管理的责任。 15、建设工程项目的全寿命周期包括项目的“决”、“实”、“使”,项目实施阶段包括“设、设、施工、用前、保”。 17、按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分,项目管理有“业、设、施、供、总承包”。 18、“业、设、施、供、总承包”对施工项目目标管理的任务是:“三控一协、安、合、信”。(质量、进度、成本) 19、建设工程项目管理发展趋势:“传、联、组、变”。项目特征:“期长、一次、多单共”。 21、组织论主要研究系统“结模、分工、流程组”。 22、组织工具是组织论的的应用手段,包括“结结分分流”(项目结构图、组织结构图、任务分工表、职能分工表、工作流程图。 23、常用的组织结构模式“一长不跨难适大,多、二大”。(线性、职能、矩阵) 24、建设工程项目策划旨:在为项目建设的决策和实施增值,包括实施阶段策划和决策阶段策划两个阶段,工程项目策划的过程其实质是知识管理的过程。 25、施工任务委托的分为:“包、管、平”,建设项目工程总承包主要有D+B、EPC 两种。 26、设计任务委托方式:有设计总负责单位、平行委托多个设计单位两种模式。

九大管理记忆口诀2015

2015系统项目管理工程师师九大管理输入输出工具 带口诀最新版本()内为工具 过程名输入输出工具和技术 范编制范围1)项目章程项目范围管理计划1)专家判断(家模) 围管理计划2)项目范围说明书(初 步)2)模板、表格和标准 管3)组织过程资产章初环组管 理4)环境因素和组织因素计划5)项目管理计划 范围定义1)项目章程和初步的范围1)项目范围说明书(详细)1)产品分析(分析识别家) 说明书2)更新的项目文档2)识别出多个可选的方案 2)项目范围管理计划3)专家判断章初范管变3)组织过程资产祥文 4)批准的变更申请 创建工作1)详细的项目范围说明书1)WBS 和 WBS 字典1)分解(分解模板工作包滚动) 分解结构2)项目管理计划2)范围基准2)工作分解结构模扳项管降书组产— 3)组织过程资产3)更新的项目管理计划3)WBS 中工作包的格 式 项管分典和基准(降书 同 4)滚动波式计划祥书) 范围确认1)项目管理计划1)可接受的项目可交付物和 工作检查(检查) 2)可交付物2)变更申请项管范书交分典— 3)更新的WBS和WBS字典交工分典变 范围控制1)项目管理计划1)变更请求1)偏差分析(偏差重计划,变控委员和配管) 2)工作绩效数据2)工作绩效2)重新制订计划 3)绩效报告3)组织过程资产更新3)变更控制系统和变更控 4)已批准的变更请求4)更新的项目管理计划制委员会项管效报变工效— 4)配置管理系统项管更组变工效

进度管理活动定义1)事业环境因素1)活动清单1)分解(粉末滚家规)2)组织过程资产2)活动属性2)模板 3)项目范围说明书3)里程碑清单3)滚动式规划范书环组计工分— 4)工作分解结构4)请求的变更4)专家判断清属里程碑变更 5)规划组成部分 活动排序1)项目范围说明书1)项目进度网络图1)前导图法(刀剑往来掷)2)活动清单2)活动清单(更新2)箭线图法 3)活动属性3) 活动属性(更新)3)计划网络模板范书清属里程碑— 4)里程碑清单4) 请求的变更4)确定依赖关系网络清属变更 5)批准的变更请求 5)利用时间提前量与 滞后 量 活动资源1)事业环境因素1)活动资源要求1)专家判断(家多姑软虾) 估算2)组织过程资产2)活动属性2)多方案分析 3)活动清单3)资源分解结构3)出版的估算数据项管环组利清属— 4)活动属性4)资源日历4)项目管理软件日历属变资需资分 5)资源可利用情况5)请求的变更5)自下而上估算 6)项目管理计划 活动历时 估算 1)事业环境因素1)活动历时估算1)专家判断(家类参三备) 2)组织过程资产2)活动属性(更新)2)类比估算 3)项目范围说明书3)参数估算 项管环组日清属需范书 — 4)活动清单4)三点估算历时和属性 5)活动属性5)后备分析 6)活动资源要求 7)资源日历 8)项目管理计划 制定进度 表 1)组织过程资产1)项目进度表1)进度网络分析(针尖记忆法) 2)项目范围说明书2)进度模型数据2)关键路线法 3)活动清单3)进度基准3)进度压缩 4)活动清单属性4)资源要求(更新)4)假设情景分析 5)项目进度网络图5)活动属性(更新)5)资源平衡 6)活动资源要求6)项目日历(更新)6)关键链法 7)资源日历7)请求的变更7)项目管理软件 项管网图组范书,获得 日 8)活动历时估算8)项目管理计划(更新)8)应用日历 清属资历(获得无意) — 9)项目管理计划9)进度管理计划(更新) 9)调整时间提前与滞 后量 项管进表变进管,日历 属 10)进度模型需模基准 进度控制 1)进度管理计划1)进度模型数据(更新)1)进度报告 (变控工具高压比,绩 效平衡偏假项)2)进度基准2)进度基准(更新)2)进度变更控制系统 3)绩效报告3)绩效衡量3)绩效衡量 4)批准的变更请求4)请求的变更4)项目管理软件效报进管基准变— 5)推荐的纠正措施5)偏差分析 项管纠组模基准,绩效 衡 6)组织过程资产(更新)6)进度比较横道图量变清属 7)活动清单(更新)7)资源平衡 8)活动清单属性(更新)8)假设条件情景分析 9)项目管理计划(更新)9)进度压缩

项目管理PMP输入输出联想记忆

项目管理输入输出联系记忆 综述九大领域 项目管理的输入输出非常难记,原因在于理解起来也经不去推敲,故整理一个联想记忆版本,通过联想把输入输出都串起来达到记忆的目的,既然是联想,里面的内容逻辑只是为了好记,并无正确与否,请大家原谅。 五大过程组过程数分布记忆法:启动(2个)、规划(20个)、执行(8个)、监控(10个)、收尾(2个)。我们只需要记住中间过程组(执行过程组)包含8个过程,一头一尾,即第一个过程组(启动过程组)和最后一个过程组(收尾过程组)所包含的过程数是一样的,都是2个;执行过程组之前的过程组(规划过程组)和之后的过程组(监控过程组)所包含的过程数是2倍的关系,这样就轻松记住了五大过程组的过程数分布。2-20-8-10-2 九大知识领域过程数分布记忆法:整合管理(6个)、范围管理(5个)、时间管理(6个)、成本管理(3个)、质量管理(3个)、人力资源管理(4个)、沟通管理(5个)、风险管理(6个)、采购管理(4个)。要记忆九大知识领域过程数的分布,我们可以采用顺口溜的形式,进行分段记忆(656<对称>33<相同>456<连续>4<连续数字串的第一个数字>),就记住了。 656-33-456-4! 项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源,相当于我们项目的柱子,是支撑。 项目风险管理是为了防患于未然,相当于我们项目的房顶。 项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致,相当于一个梯子,项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。这个比喻的模型如下图所示。 这9个知识领域怎么记忆呢?如下图: 在1958年5月,在北京召开的党的八大二次会议根据毛泽东的创意,通过了“鼓足干劲、力争上游、 多快好省地建设社会主义”的总路线。可以看出毛主席早在1958年就提出了项目的四大目标,也是项目管理的四个基本知识领域,“多”代表我们项目的范围目标,“快”代表我们项目的进度目标,“好”代表我们项目的质量目标,“省”代表我们项目的费用成本目标。 这下九大知识领域都记住了吧

项目管理咨询方案策划

项目管理咨询方案策划 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】

工程建设项目 项目前期管理服务策划 工程咨询甲级资质 工程设计甲级资质 城市规划甲级资质 建设工程项目管理资质:云建项管第(0010)号 云南省设计院 2010年3月 目录 一、工程建设项目流程及其管理 二、项目前期管理管理咨询服务大纲 2.1项目前期管理服务工作范围 2.2项目前期管理服务工作计划 2.2.1项目前期启动阶段工作 2.2.2项目前期立项阶段工作 2.2.3项目前期决策阶段工作 2.3项目前期管理工作的重点、难点及应对措施 2.3.1项目前期报批计划管理 2.3.2项目前期报批工作需对接的政府职能部门多,各级政府部门职能交叉 2.3.3项目建设报批报建程序繁杂 2.3.4项目前期报批报建与设计、招投标代理、造价各方的沟通协调 2.4项目前期管理模式 2.5项目前期管理服务团队层次划分及组织架构 2.5.1项目前期管理服务团队层次划分 2.5.2项目前期管理服务团队组织架构 2.6项目前期管理服务费 三、在项目前期引入项目前期管理服务的必要性 3.1制定系统的工作计划

3.2对项目前期管理风险进行有效控制 3.3项目建设单位与项目咨询服务单位间责、权、利清晰 3.4建立良好的协调沟通关系 四、云南省设计院开展项目前期管理服务的优势 4.1项目前期管理服务团队优势 4.2经验优势 五、项目前期管理服务承诺 一、工程建设项目流程及其管理 建设工程项目一般分为项目创意、项目前期和项目实施期三个阶段。其中,项目前期又可细分为:项目前期启动、项目立项、项目决策三个阶段。项目实施可细分为:实施启动、初步设计、实施准备、项目实施、项目收尾五个阶段。按照项目的特点,项目管理也一般分三阶段进行。项目创意阶段一般由建设单位内部管理完成;项目前期及实施阶段可委托专业项目管理单位进行管理,也可有建设单位自行组成项目管理团队进行管理。委托项目管理单位管理项目一般分两阶段委托,即项目前期及项目实施期。因为项目在决策论证之前不一定实施,只有通过决策论证,对建设单位有商业价值的项目才会付诸实施。在项目决策需要实施后在进行实施阶段委托。 工程建设项目是我国列入特种许可的行业领域,它涉及资源利用、土地使用、城乡发展规划、公共安全、环保、建设行政管理等诸多领域。政府相关部门对其实施管理。我国基本建设有明确的建设程序及行政许可制度,工程建设项目必须严格执行。 工程建设项目是建设单位实现其组织战略的手段之一。工程建设项目的管理是依据国家法律法规,相关基本建设管理程序以及建设单位战略需要进行管理,以在国家法律法规框架内完成项目目标,使之服务于组织战略,实现组织战略目标。 所以,工程建设项目管理具包括项目自身的管理,也包括政府主管部门的行政管理。在项目管理中政府部门的管理往往成为组织项目管理的制约因数,在项目管理中必须加以全面考虑,综合协调,才能保证项目成功。 按照我国相关法律法规及相关基本建设程序,依据我们多年的工程建设项目管理实践总结编排了下列《工程建设项目全过程及其管理流程图》。我院项目管理工作按照下列流程图顺序进行管理。对项目全过程及其各阶段均遵循:启动―计划―实施―监控―

一建建筑实务记忆口诀_亲自整理

一建建筑实务记忆口诀_亲自整理 预览: 一、石灰的技术性质: 1、保水性好保 2,化较慢强度低硬 3、性差爱 4、硬化时体积 收缩大收 5、吸性强 硬化含干燥结晶与碳化两个过程二、水泥强度因素1、合料混2、水泥孰料的组成熟3、石含量搞 4、细度细 5、期领 6、护条件养 7、试验方法(胶砂法1:3)室 三、水泥选用 1、露水不(普)干靠什(渗)么(磨) 2、火山抗渗秦(侵)大师(湿) 3、复矿就怕渗水 快 4、火怕露水赶(干)快磨 说明:第一句为普通水泥(P.O)宜用环境:严寒露天、水位升降、普通环境、干燥、抗 渗要求、耐磨要求。第二句为四大类水泥宜用:受侵蚀作用、厚大体积、高湿和长期水中,火 山灰(PP)还用于抗渗要求。 第三句为复合(PC)与矿渣(PS)水泥不宜处:抗渗要求、水位升降、快硬早强、高强。 第四句为火山灰与粉煤灰(PF)水泥不宜处:露天、水位升降、干燥、快快硬早强、高强、 耐磨要求。 四、砼技术要求:水细水粗加掺合 1、水泥强度是砼的1.5~2.0倍。 2、细料在4.75mm 以下。 3、粗料大于5.0mm,粒径增大,比表面积减小,水泥用量减小。 4、外加剂用量不大于 水泥质量的5%,室内用的释放氨量必须≤.0.1% 5、掺合料用量最大的是粉煤灰 五、影响砼和易性的因素 1、位体积用水量单 2、砂率杀 3、成材料的性质朱 4、间时 5、温度温(朱时茂的兄弟) 六、砼的耐久性: 耐久抗身冻,勤俭化钢筋 抗侵蚀、抗渗、抗冻、碱骨料反应、碳化、钢筋锈蚀、 1 七、石膏特性 快硬微胀防火好,孔多耐水抗冻差 PS孔隙率高、耐水性与抗冻性差。不宜用于高温环境。 八、装饰玻璃:喷压采乳由宾客 PS:彩色平板、乳花、釉面、冰花、刻花 九、钢化玻璃特性 1、械强度高鸡 2、弹性好蛋 3、稳定性好热 4、碎后不易伤人水 5、可能发生自爆 十、夹丝玻璃特性:安火枪 PS:安全性好,钢丝做骨架,碎片不飞散伤人。防火性好,受热炸裂玻璃仍固定,防止 火灾蔓延。防盗抢:玻璃碎后钢丝网仍可保持一定的阻挡性。可切割,断处做防锈十一、夹层玻璃,可达9层透明冲击不伤人 1透明度好。2、抗冲击性高。3、由于PVB胶片的粘合作用,玻璃破碎时,碎片也不会 散落伤人。4、采用不的玻璃片,可且有耐久耐热耐湿耐寒的性能。 十二、中空玻璃 1、学性能良好光 2、保温隔热,降低耗能 3、防结露防 4、隔性能良 好声 PS:可降噪30~40分贝 十三、土方机械的选择 一式双击双工地,先量后挖有运距 基础形式,土方机械的特点、现场和机具设备的条件、工程规模、工期、地质、地下水, 土方量,开挖深度,运距。 十四、基坑开挖原则 开槽先撑,先撑后挖,多层开挖,严禁超挖 十五、浅基坑支护 1、斜柱支撑斜 2、型钢桩横挡板支撑钢 3、短桩横隔挡支撑短 4、 锚拉支撑毛 5、临时挡土墙支撑临时 6、挡土灌注桩支护当 7、叠袋式挡土墙支护爹

项目管理师记忆口诀

软考项目管理师记忆口诀 信息系统项目管理师在5月、11月举行全国统考,整理了重要知识点的串联记忆口诀,如下: 九大管理:范进整狗子成人风采 1)范围管理——范 2)进度管理——进 3)整体管理——整4)沟通管理——狗 5)质量管理——子 6)成本管理——成 7)人力管理——人 8)风险管理——风 9)采购管理——采 IOS7层模型:巫术忘传会飚鹰 1)物理层————巫 2)数据链路层——术 3)网络层————忘4)传输层————传 5)会话层————会 6)表示层————飙 7)应用层————鹰 软件维护的4个特性:就是鱼丸 1)纠正性—— 就2)适应性—— 是 3)预防性—— 鱼 4)完善性—— 丸 信息系统生命周期:花开云消(散): 1)花——信息系统规划阶段 2)开——信息系统开发阶段 3)云——信息系统运行与维护阶段4)消(散)——信息系统更新阶段(消 亡阶段) 信息系统开发阶段的几个阶段:划分即实验 1)划——总体规划阶段 2)分——系统分析阶段 3)即——系统设计阶段4)实——系统实施阶段 5)验——系统验收阶段 UML系统静态结构的静态模型:部队包袱够累 1)部——部署 2)队——对象图3)(包)袱——复合 图 4)够——构件图 5)累——类图 UML系统动态结构的动态模型:用东西装信是管制 1)用——用例图 2)东——活动图 3)西——顺序图4)装——状态图 5)信——通信图 6)是——定时图 7)管——交互概观图 8)制——制品图 记忆沟通管理的:干腚不理鸡 1)干--干——识别干系人 2)腚--订——制订沟通管理计划 3)不--布——发布信息4)理--理——管理干系人期望 5)鸡--绩——报告绩效

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