【干货】阿米巴经营应该怎样去推行

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【干货】阿米巴经营应该怎样去推行

近年来,日本京瓷公司的“基于精细化独立核算的阿米巴经营”受到了我国企业界的高度关注,京瓷的创办者稻盛和夫俨然已成为国内许多企业家竞相膜拜的“导师”。过去,因为自身的不成熟而在学习中容易走弯路,今天已经在市场经济环境中磨砺了20多年的中国企业,就应该以理性的态度,认真分析“阿米巴经营”的经验,找出其中真正值得借鉴的内容。

一“阿米巴经营”的成功经验

从“阿米巴经营”的特点中,不难看出,其成功经验主要在于:

1将“销售额最大化和成本最小化”作为原则和基础

这是整个“阿米巴经营”的出发点。要实现“销售额最大化”,在市场容量有限的情况下,就得和客户讨价还价,稻盛和夫认识到,企业在这方面无优势可言。“价格是由客户,也就是市场决定的。”

所以,追求“成本最小化”更为实际。“但成本却是我们自己可以控制的。竭尽全力降低成本,最终挤出来的就是利润。”基于这样的认识,“阿米巴经营”始终把“定价”作为

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整个经营的核心,把控制成本作为管理的重点。

2以制造部门为利润来源,依靠制造现场的一线员工来实现成本控制

稻盛和夫认为,企业的利润是由制造部门产生的。既然如此,就应当让制造部门承担起实现“成本最小化”的责任,依靠身处现场的一线员工在生产作业中自觉地处处精打细算,主动控制成本。

要让这种责任在日益复杂庞大的制造部门真正落实,就必须缩小核算单位,否则,管理者只知道总成本,却不了解成本具体是怎么产生的,制造过程中到底哪个环节成本过高,想降低成本就无从下手。

而如果只依靠管理者去指导、督促制造部门降低成本,即使他能够及时了解现场情况,面对大堆问题层出的生产环节以及瞬息万变的市场价格,照样会分身乏术。所以,还必须将部分管理权力赋予生产一线的基层单位,使其成为员工主动控制成本的经营实体。

基于这样的思路,从1963年起,稻盛和夫对京瓷公司的制造部门进行了改造,将每一个能够独立完成业务的基层单位细分为相对独立的小团体,并要求它们对自己的成本和利润进行独立核算,这就是所谓“阿米巴”的由来。

3采用简单明确的核算手段,使制造现场真正承担起控制成本的责任

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“单位时间核算制度”是“阿米巴经营”的重要内容。为了让普通一线员工也能对核算结果一目了然,“单位时间核算制度”采用了很简单的计算公式,将市场价格的变动引入到制造部门“阿米巴”的核算中。只要产品降价,“阿米巴”的利润及单位时间附加价值就立刻减少,从而促使制造现场员工赶快想办法主动降低成本。

此外,销售部门作为制造部门与客户的中介,还要从生产金额中提取一定比例的营业佣金,作为收入,如果市场价格降低,而佣金比例不变,销售部门的利益也会受到影响。这就会使制造和销售两个部门主动沟通信息,共商对策。

4对成本控制的“高标准”,确保了企业即使遭遇困境也不会亏损

与一般企业仅考虑直接的制造成本不同,京瓷的制造部门“阿米巴”在核算中还要将销售佣金扣除才有利润。这就促使其制造部门在平时就必须将成本降低到其他企业“标准成本”以下,否则利润就是0甚至负数。

这使企业在平时就获得了竞争优势,一旦遇到市场低迷,这种优势就更为明显。这意味着京瓷在平时就已经为在困境中生存做好了准备。所以,它能保持近50年从不亏损。

5有效的“精细化管理”与持续、高频率的PDCA循环

“单位时间核算”使制造部门“阿米巴”的经营成果直接取决于成本的控制,促使每个一线员工都要会“算账”,而且,为了降低成本,账就得越算越细,所以,京瓷对核算项目内容,尤其是“费用”的规定极其精细,例如将“水电费”细化成了“水费”和“电费”。

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这样做出的核算结果在员工看来,就像一位细心的家庭主妇的家务账,一家人每天花的每一分钱都能找到去处,既详细又易懂。这种强烈的“核算意识”无形中推动了“精细化管理”的实现。

二“阿米巴经营”的局限性

京瓷公司的实践证明了“阿米巴经营”的价值。但也应该看到,这种管理模式要想成功运用,需要具备许多苛刻的条件,这就反映了它的局限性。

1“阿米巴经营”对企业的基础管理水平要求很高

首先,要将高度复杂、环环相扣的企业制造部门划分为一个个能够独立核算的小团体,这本身就要求制造部门乃至整个企业的组织结构非常成熟,内部各单位要像一块块“积木”一样,随时可重新拆装而不影响整体运行,

同时,管理者也必须对企业的组织架构、制造过程了如指掌。其次,“阿米巴”一旦建

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立起来,就应该能够真正自主管理、互相配合,使上级管理者能集中精力整理、分析核算信息,随时掌握企业运行状况,而不是被层出不穷的业务指导与协调事务缠住手脚。这些都要求企业的基础管理要达到很高水平。

另外,“单位时间核算制度”要真正准确、及时反映基层“阿米巴”的实际情况,除了要对核算项目进行精细规定以外,稻盛和夫还专门制定了所谓“一一对应原则”、“现金本位原则”和“双重确认原则”。

虽然这些原则本身并不复杂,但要在企业内部大量小团体的运行中真正贯彻,就对会计管理及每一个相关单位乃至员工的核算意识、习惯提出了很高要求。

2“阿米巴经营”的有效运行高度依赖正确的“经营哲学”和良好的企业文化

稻盛和夫在30岁左右的时候就基本形成了“完整的经营哲学体系”,它是包括“敬天爱人”、“作为人,何为正确”、“以心为本的经营”以及京瓷的“经营12条”等内容的一套复杂的体系,京瓷在数十年经营中让这套哲学在员工思想中扎下了根,形成了良好的企业文化氛围。这是“阿米巴经营”得以有效运行所不可或缺的。

比如,京瓷不采取用金钱笼络人心的薪酬制度,如果某阿米巴提高了“单位时间附加价值”也不会因此获得相应的高额薪水或奖金,取而代之的是得到伙伴们的赞赏和感谢,得到精神上的荣誉。如果没有正确的经营哲学和良好的企业文化,这是不可想象的。

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3在复杂组织中会降低管理效率

虽然“单位时间核算”是改善现场管理、控制成本的有效手段,但在企业规模不断扩大、经营日益复杂的情况下,以小团体为单位的“核算”本身也会带来成本的提高并影响管理效率。

从京瓷本身的发展历史看,以“阿米巴”为单位的“单位时间核算”在其由小变大的过程中,确实起到了有效控制成本、提高竞争力和克服外部环境困难的作用。

但是,随着企业规模的扩大以及经营范围的拓展,内部的“阿米巴”从几十个变成数百上千个,这种强调精细化和“日日反馈”的核算过程就会变得极其复杂繁琐,不仅会占用大量时间和资源,而且管理者要从堆积如山的核算数据中得出正确判断,也会变得日益困难,这都会导致成本的提高与决策效率和正确性降低。

值得注意的是,京瓷成为大企业后,虽然近50年无亏损,但其主要是得自于“稳健”,在日本大企业中它既不是规模最大的,也不是利润最高的。

而且,1995年在中国电信市场竞争中败给NTT,是稻盛和夫本人在经营生涯中最大的挫折,这恰恰就发生在京瓷和后来创办的KDDI成为世界级大企业之后。

4“阿米巴经营”还称不上是真正成熟的经营模式

首先,这种经营模式对企业的基础管理水平、经营哲学、企业文化等提出了很高的要求,

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对于一家成长中的中小企业而言,组织的成熟与基础管理水平的提高是一个漫长艰苦的摸索、磨合过程,而经营哲学与企业文化的建设,不仅是长期的,而且是无法照搬的。

其次,在“阿米巴经营”的形成、运作、走向成功的全过程中,作为企业创办者和灵魂人物的稻盛和夫起到了不可替代的作用,而像他这样数十年坚持“六项精进”、直到晚年还通过出家为僧来磨练意志的企业家,显然是稀少的。

所以,学习“阿米巴经营”对于其他企业来说,不仅短期内难以见到实效,而且它的许多核心内容是根本无法模仿、移植的。

另外,“阿米巴”在实际中的正常运作,不是主要依靠成熟、稳定的规章制度,而是要靠管理者的“管理艺术”。

比如,各自独立核算的“阿米巴”如果对其产品内部定价产生异议,或几个需要互相协作的“阿米巴”之间产生矛盾,稻盛和夫认为“这时就需要统管两个阿米巴的负责人做出公平、正确的判断。”

对于这个负责人他要求“必须是能让阿米巴领导心悦诚服的,具备正确判断标准和高尚人格的人,而关键就是要真正掌握哲学思想。”就是说,对于这类不可避免的问题,应该主要靠管理者的“管理艺术方法”去解决。

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由于“管理艺术”不像规章制度那样容易学习、移植,所以别的企业即使能在内部把一个个小团体建立起来,也很难让它们像京瓷那样顺利运行。

三“阿米巴经营”的启示

综上所述,“阿米巴经营”是一种虽然有很高价值,但是却非常难以学习的经营模式。所以,我国企业及其管理者,必须对这种经营模式进行理性分析,搞清楚哪些可以学,哪些学不来,应该怎样学。

1切不可盲目照搬“阿米巴经营”的具体做法

国内企业,尤其是广大中小企业,在基础管理水平方面与京瓷这样的世界级大企业差距明显,企业管理者的经验、能力,尤其是在“经营哲学”上的悟性,与稻盛和夫更不在一个层次,所以,照搬“阿米巴经营”的具体做法大多只会适得其反。

比如,如果在基础管理尚不牢固、良性的企业文化尚未定型的情况下,模仿京瓷搞小团体独立核算,结果只会导致管理成本提高、效率降低,甚至造成内部矛盾重重,文化环境恶化。对于我国大多数企业来说,还是应该透过“阿米巴经营”的做法,借鉴其管理思路。

2“阿米巴经营”的成功经验说明,企业靠练“内功”是可以消化成本压力的

近年来,我国企业普遍面临外部订单减少、竞争日趋激烈、人工成本快速提高等问题,尤其是“廉价劳动力时代”行将结束,企业的成本压力空前巨大。这与上世纪70年代初“石油危机”爆发时京瓷面临的局面很相似。

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京瓷就是在这种情况下,通过采用“阿米巴经营”有效地控制了成本,克服了危机,走上了稳步发展轨道。所以,国内企业应从中看出,与其将希望寄托在外部宏观环境改善上,不如脚踏实地加强内部管理,靠精打细算来消化成本压力,靠练“内功”提高管理水平取得进一步发展。

3管理者重视一线现场,无论在什么情况下都不脱离制造现场,并能够采取有效手段加强和改善现场管理,是企业保持活力的重要法宝。

我国许多企业,目前已基本完成了规模从小到大的转变。一旦成为大企业,如何保持发展活力、防止企业变成臃肿、笨拙、反映迟钝的“恐龙”,就成为最应得到关注的问题。京瓷的经验表明,管理者始终不脱离制造现场,并能够采取有效手段改善现场管理,是解决这一问题的重要思路,这很值得我国企业借鉴。

阿米巴经营成果案例材料

阿米巴经营成果案例材料 阿米巴经营成果案例材料一 日本京瓷:人人都成经营者的动人画卷 凭借阿米巴经营模式,稻盛和夫使得日本京瓷企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒,成为全球企业界的神话。 京瓷公司就是由一个个“阿米巴组织”构成,还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。每个“阿米巴”就像一个 小企业,“阿米巴”的领导者也就是经营者,需要考虑销售额、成 本和利润。由于利润中心下沉,最大限度地释放员工的现场创造力,人人都成经营者,把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。 在京瓷公司常常出现这样现象,为完成一个项目,公司里三五个人,二三十个人,甚至100多个人,组成一个阿米巴项目组。通过 单位时间核算制度公式,使各个部门、各小组,甚至某个人的经营 业绩变得清晰透明。这个阿米巴项目组往往是独立开发、落实生产、再交付客户。 京瓷公司倡导“全员参与经营”,让每一位员工成为主角,打造充满工作活力和盈利动力的集体,每位员工都要充分掌握自己所属 的阿米巴组织目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,在努力 工作实现自我价值。公司依靠全体员工的智慧和努力完成经营目标,实现企业的飞速发展,形成人人都是经营者的动人画卷。 阿米巴经营成果案例材料二 德胜洋楼:把农民工都训练成经营者 德胜洋楼于1997年在苏州成立,从事美制现代木结构住宅的研究、开发设计及建造,是迄今为止我国境内唯一具有“现代轻型木 结构住宅施工资质”的企业。一家建筑企业,为什么会有这么大的 魅力呢?答案是德胜洋楼的管理创新,把农民工都训练成经营者,注 重以君子示人。

建筑行业的工人大多是农民工,为了将农民工改造成具有现代意识和职业精神的产业工人,《德胜公司员工读本》对员工生活、工 作上有严格的规定。公司开工前,所有参与施工人员必须参加工作 会议,会议重申职工守则、施工责任书、施工安全及劳动保护措施 和奖惩条例。有了这套细致完善的工作守则,德胜的员工所做的就 是制度范围内的常规工作,提高了工作效率,又把员工的个人自律 发挥到极致。 为培养出员工的自律性,就需要管理制度来监管,德胜公司专门成立了程序运作中心,只管所有员工是不是按程序做事。不管是什 么职务,资历多老,不按照程序做事就一定处罚。 德胜财务报销办法,是一个设计精巧的程序。员工财务报销前必须认真聆听财务人员宣读一份《严肃提示——报销前的声明》,任 何时候任何人的每一次报销都有这个程序。而且,费用报销不必经 过领导审批,签上自己的名字即可,涉及证人的需加上证人的签字。 让员工被尊重,产生强烈归属感的原因还在于,德胜洋楼对于管理层和员工一视同仁,敬畏劳动。德胜洋楼成功地让农民具备了职 业精神,有专业技能,也有敬业态度。 德胜公司以20余名管理者带领500余名产业工人(大多从农村的木工转化而成的美式洋楼的建造者)在实践着细节管理,取得令人瞩 目的辉煌成绩。可以说,正是这样的人人都是经营者的管理模式, 造就了这样的一个奇迹。 阿米巴经营成果案例材料三 固锝电子:员工自我控制成本、报销不用签批 固锝电子公司坚持“精实管理+幸福企业”的运营模式。公司把“企业的价值来自于员工的幸福和客户的感动”作为经营宗旨,把“创建幸福企业典范”作为愿景,创新“家”文化管理模式,倡导 敬天爱人,全面推行精益管理。

阿米巴经营管理模式心得体会6篇

阿米巴经营管理模式心得体会6篇 阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。下面给大家分享阿米巴经营管理模式的心得体会,欢迎借鉴! 阿米巴经营管理模式心得体会篇1 1月14,公司组织了一场阿米巴经营模式的课程,邀请到行内牛叉的讲师(田老师),老师为我们讲解阿米巴虫其实是身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定。因此,“阿米巴”最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。田和喜田老师为我们讲解了阿米巴经营名称的由来,形象而生动的比喻让我们立马进入一个学习状态。 田老师在课程上反复强调,阿米巴经营模式是稻盛和夫经营哲学的两大支柱之一(另一个是京瓷会计学),是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中起来予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。每个阿米巴都是一个独立的利润中心,集生产、会计、经营于一体,就像一个中小企业那样活动,所有经营上的事情都由他们自行运作。 阿米巴经营模式要求每个人都具备经营意识和成本意

识,让各个环节的管理者站在一定高度上看待自己经营的“企业”。研发或生产本身不再是目的,让市场接受并创造出效益才是目标。这里提到的“市场”,其含义比较复杂,有可能是面向客户的营销市场,也有可能是其他工作环节的阿米巴组织,总之,要卖出产品,控制成本,实现盈利。这让我联想到了华为总裁任正非关于“技术商业化”的观点:“技术人员不要对技术宗教般崇拜,要做工程商人。你的技术是用来卖钱的,卖出去的技术才有价值”。这两种思想有相似之处。 不是哪个企业都能引入这种模式的,搞不好会弄巧成拙。田老师说这件事的时候语调明显提高一些。 要借鉴阿米巴模式,集团需要做很多项准备。首要条件是自上而下的观念转变、具备合理的经营意识并渗透于工作的每个细节:没有了纯粹的生产者或者纯粹的经营者,连生产也变成了经营的组成部分。全员参与,为确保打开市场,要关注品质、研究市场;为确保盈利,策划和总结工作随时都要做投入产出分析。 具备经营意识并不等于经营落了地,还要建立规矩。制度、流程、记录、规范一应俱全。组织架构清晰,协同与联动机制健全,员工清楚该做什么。 体现信任与尊重。阿米巴模式是基于对员工的信任而把每个组织的运营托付给员工,从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。基于信任、肯定、尊重、激励才容易调动起员工的内动力,这是阿米巴经营模式能够激发所

詹承坤:阿米巴经营单元划分的四个步骤

阿米巴经营单元划分的四个步骤 稻盛和夫说:“组织划分决定阿米巴经营的成败,它是起点也是终点!”这句话可见经营单元划分对于我们实行阿米巴经营的重要性。阿米巴经营实战导师詹承坤老师认为阿米巴经营单元划分的分为以下四个步骤: 确定组织结构 不同的企业,其发展模式、管理方式等都不尽相同,但是一般企业都会划分具有最基本职能的单元,如人力资源、采购、生产、财务、研发、营销、仓库等部门。 当我们减去多余的部门将最基本的职能单元划分好,就能有效避免由于人员繁多、部门虚设等造成的资源浪费。比如在企业发展初期,没有必要设置独立的人力资源、财务、行政、采购、仓库等部门,而是要集中财力和资源保证研发、生产、销售等基本职能的运营,可以将行政、人资等后勤部门并列归入一个综合管理部。 我们划分经营单元的目的是为了让每个经营单元更好的发挥其职能,能够灵活迎合市场的变化。 确定经营单元轮廓 我们需要根据价值类型将各个部门区分成可直接创造利润的部门和间接创造利润的部门,并以此来确定经营单元的轮廓,进行初步划分。 直接可创造利润的是生产和营销部门,比如门店销售和车间生产一线。 间接创造利润的部门,是通过协调内部为生产、营销提供服务和帮助的部门,如行政管理部门和人力资源部等,这些部门能保证企业的正常运营,辅助企业生产销售,降低企业经营成本、提高企业运营效率。 有一点需要切记,在这一步我们只能大致划分出各个经营单元的轮廓,如生产、营销、研发等。 对经营单元轮廓进行细化分割

在进行划分的时候,我们需要根据不同部门的类型特点进行细分,并结合市场变化以企业需求,精细划分出多个经营单元。但是,在细分经营单元时,我们需要遵循三个条件,即上文中所提到的三个原则: 1.能够独立完成业务,并实现自主经营,形成计划、组织、实施、生产、控制的能力,能够独立经营直接迎合市场。 2.可以实现独立核算,能够计算出投入的成本和收益结果,并分析运转状态,评估收益,必要时调整生产计划。 3.单元之间相互沟通配合,保证任务划分的合理性,和人员的协调性,单元之间不可互起冲突,各个单元共同协作,为实现企业的同一目标配合协作。 对经营单元进行合理评估及判断 我们需要有效、公平地对每个经营单元做出评估,因此我们就必须对销售的产品进行倒算,从各个单元的成本投入、劳动时间、劳动量、工作的难易程度、所需的技术等,以及同类产品的市场评估等多方面,一节一节,评估各个环节的经营单元生产所贡献的价值。 这一步,我们要注意平衡各个经营单元的利益分配,避免出现经营单元“多付出,少价值”或“少付出多价值”的现象。 我们划分经营单元不是单纯的对企业组织进行细分,而是在遵循一定原则,根据市场变化和企业需求对经营单元不断进行重组、合并,用我们的力量推动企业的发展。 对于我们而言,在不断重组、合并的过程中,我们不断被划分到不同的经营单元之中,这样对我们各方面的能力,未尝不是一种锻炼呢? 作者介绍

阿米巴经营系统构建班20160120

创造高收益的阿米巴模式培训资料 目录 一.阿米巴经营本质与构造 (1) 1.1 阿米巴经营的威力:成就三家世界500强 (1) 1.2 “日航重生”的启示 (1) 1.3 道盛和夫的秘诀 (1) 1.4 企业提速的关键 (1) 1.5 什么是阿米巴经营 (1) 1.6 套娃式的阿米巴组织结构 (2) 1.7 阿米巴经营的基本构造 (3) 二.阿米巴经营组织的划分与进化 (4) 2.1 组织的定义 (4) 2.2 企业设置正确的组织结构的前提 (5) 2.3 设置正确的组织结构 (5) 2.4 从职能型组织进化到事业型组织 (6) 2.5 从事业型组织进化到阿米巴组织 (7) 2.5.1 阿米巴组织划分的两大基本原则与划分条件 (7) 2.5.2 三种典型的阿米巴经营单元 (8) 2.6 阿米巴组织划分的顺序 (9) 2.7 典型行业的阿米巴组织划分 (9) 2.7.1 制造业的组织架构示例 (9) 2.7.2 零售业的组织架构示例 (10) 2.7.3 服务业的组织架构示例 (10) 2.9 经营管理部 (11) 2.9.1 经营管理职能 (11) 2.9.2 经营管理部长的使命及其人才条件 (12) 三.阿米巴经营会计的构建 (12) 3.1 为什么老板更需要经营会计而非财务会计 (12)

3.2 阿米巴经营会计、财务会计的区别 (13) 3.3 经营会计的立学原理 (14) 3.4 经营会计的定义 (14) 3.5《经营会计表》及数据关系 (14) 3.6 日本企业健康指标(参考) (15) 3.7 《经营会计报表》与经营能力 (15) 3.8 企业核心竞争力模型 (17) 3.9 经营会计可以带来哪些作用与好处? (17) 3.10 阿米巴单位时间核算表 (18) 3.11 经营会计的执掌部门:经营管理部 (19) 3.12 会计报表中的经营哲学 (19) 四.阿米巴内部交易及定价 (20) 4.1 内部交易(市场化)的意义 (20) 4.2 内部交易与外部市场的区别 (21) 4.3 内部交易与定价的本质 (21) 4.4 内部交易结构模型 (22) 4.5 内部交易定价的原则与方法 (22) 4.6 总部机构的直接费用分摊 (23) 五.阿米巴业绩分析与改善 (24) 5.1 建立阿米巴经营的PDCA循环 (24) 5.2 损益预测实绩分析模型:损益预测实绩分析分类体系 (25) 六.阿米巴经营哲学的构建 (26) 6.1 企业经营为什么需要哲学 (26) 6.2“回归原点” (27) 6.3 经营哲学的思维模型 (27) 6.4 企业经营哲学的核心内容 (27) 6.5 阿米巴经营落地的难点:人心的改变 (28) 6.6 经营哲学与人才培养系统 (29) 6.7 阿米巴经营哲学如何落地? (30)

阿米巴经营目标责任书万安达运营团队

阿米巴经营目标责任书万安达运营团队 集团企业公司编码:(LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-

2018年阿米巴经营目标责任书 (运营团队) 甲方:上海******设备有限公司 乙方: 为更好地达成2018年公司经营目标,促成公司持续健康发展,实现公司与员工的共赢,经甲乙双方共同协商,现就乙方2018年度承担公司下达的部门有关目标、经济责任及相应的激励、奖惩办法等事宜达成如下责任书: 一、责任书时间:2018年1月1日-2018年12月31日; 二、乙方团队主要成员:; 三、乙方及其核心团队主要考核指标: 1、利润指标:基本净利润100万元(前提:销售订单同比不低于2017年水平,含公司决策性投入费用); 2、质量指标:产品合格率%(交付合格数量/交付总数量*100%); 3、交付指标:交付及时率%(非运营团队原因,按期实际交付数量/按期应交付数量*100%)。 五、激励机制:

说明:在此构架下,乙方负责人为达成其团队的有效激励,可自行制定内部考核细则。 说明: 1、上述指标权重与乙方绩效工资成对应关系,如某员工月工资总额为10000元,其中绩效工资占比20%,即2000元,则三项指标根据考核权重分别对应的绩效工资为利润指标1000元/月、质量指标500元/月、交付指标500元/月,其中利润指标实行年度考核,质量指标、交付指标实行月度考核; 2、乙方未达成相应目标,甲方有权根据公司相关管理机制调整其岗位、薪酬等。 三)、考核基数: 1、乙方的薪资实行月薪制,薪资核算为税前工资; 2、乙方团队成员月度收入基数由两部分组成,其中,80%作为工资性收入(每月按时发放),20%作为月度绩效收入(与考核指标达成情况挂钩的变动性薪酬),即:月薪总额=工资性收入80%+月度绩效收入20%+提成奖励+扣罚; 3、月度绩效收入=【(指标1达成率*绩效基数*单项权重)+(指标2达成率*绩效基数*单项权重)+…】*考核系数(阿米巴指标达成或超过预订指标时,由于该指标已给予专项提成奖励,绩效考核中按该指标统一按达成率100%来计算,反之,则按实际达成比例来计算)。 六、发放办法: 1、工资性收入按月发放,具体参照公司【薪资体系制度】; 2、超额完成指标奖励兑现周期为当月奖励一半,季度奖励另一半; 3、未达成指标月度考核绩效收入于次月集中发放; 4、本责任书期间,发生工作调动脱离本岗位时,按工作调动后的岗位性质和考核办法的变化,自调动之日起,由公司调整职级、预期年收入及对应的固定、变动收入的总额、结构及按月固定发放的具体金额,包括重新核定基本工资、岗位工资、与业绩挂钩考核的绩效奖金基数等。 七、双方的权利与义务: 一)、甲方的权利与义务:

阿米巴经营模式成功实施案例

[原创]阿米巴经营模式成功实施案例 胡八一博士 柏明顿管理咨询集团首席顾问随着企业集团化、规模化发展,众多企业家们也在努力寻找一种富有活力、创造更高收益的经营模式,希望通过企业管理变革和创新,使企业基业长青。 阿米巴经营是目前企业管理模式的一个大趋势,国内的集团公司、连锁巨头非常需要这样的管理模式! 阿米巴经营模式充分发挥了企业管理的两种力量:无形力量(经营哲学)和有形力量(人人都是经营者),实现了员工 群策群力,发挥每名员工和每个阿米巴组织的积极性与创造性,保证企业规模越来越大、经营载体越来越小。 作为创造高收益的阿米巴经营模式,就是经过实践验证的能够提高企业经营效益的经营管理模式。阿米巴经营模式将外部市场机制引入企业内部,通过对企业内部经营管理机制的系统性变革,可以有效提升全员参与的意识,有效培养管理人才,从而促进企业资源更加有效的配置,促进企业成本的不断降低、生产效率的不断提高、科研能力的不断增强、市

场份额的不断拓展,最终实现企业核心竞争能力的不断增强,实现企业经济效益的提升。 下面就通过一项阿米巴经营实践案例分析,详解阿米巴经营如何落地,如何创造高收益! 寻找问题根源——导入阿米巴经营的管理诊断 广东天源集团是柏明顿咨询公司的一家客户。天源集团主要从事消费类电子产品研究、生产和销售,企业规模最大时员工达1万多名。后来受全球金融危机的影响,大量裁员,濒临倒闭。柏明顿咨询团队经过深入企业,了解企业的实际运作,发现企业存在的主要问题。经过分析研究,觉得这是可以通过导入阿米巴经营来扭转这一困难局面。 天源集团在导入阿米巴经营之前,出现的主要问题是:公司经常不能及时交货,质量不能满足客户要求,以至几个日、韩大客户一度中止订单;一旦出现交期、质量问题后,销售责怪生产、生产责怪采购、采购责怪财务,相互推诿的现象十分严重。原材料、在制品、成品库存严重,保质期过后只能作呆滞料处理,浪费惊人;无论是对外的NPI或NMI,还是对内的各项申请、审批,流程非常漫长,人浮于事。这些

阿米巴经营考试练习题2

阿米巴复习资料 一、单选题 1、( )可起到了推进公司资产健全管理和运作的作用。(A) A.经营管理部门 B.生产部门 C.销售部门 D.后勤部门 2、( )通过贯彻对业绩以及余额的管理,并且根据需要,敦促各部门对资产进行合理的管理。(A) A.经营管理部门 B.生产部门 C.销售部门 D.后勤部门 3、()增加可以有效提高销售额。(A) A.促销费 B.生产技术 C.招待费 D.产量 4、PDCA循环过程包括( )方面(A) A.四个 B.五个 C.六个 D.七个 5、阿米巴的经营目标达成度等于()(A) A.实际完成额除以年初目标额 B.实际完成额乘以年初目标额 C.实际完成额加上年初目标额 D.实际完成额减去年初目标额 6、阿米巴的裂变需要组织的()快速的更新。(A) A.快速的更新 B.快速的裂变 C.快速的合并 D.快速的发展 7、阿米巴的年终目标达成度是在()做预测的。(A) A.年初 B.年中 C.年尾 D.以上都不对 8、阿米巴的运作系统是从()开始的(A) A.年度经营计划 B.业绩管理 C.业绩评价 D.总评 9、阿米巴经营的基本思路就是通过()部门努力提高各自的经营状况,从而提升公司整体的业绩。(A) A.各个 B.经营 C.销售 D.生产 10、阿米巴经营的手段是培养具有()意识的人才。(A) A.经营者 B.管理者 C.执行者 D.操作者 11、阿米巴经营管理模式中定价不是用来分()的。(A) A.利润 B.价值 C.成本 D.费用 12、阿米巴经营管理中要求企业内部()之间做到利润最大化。(A) A.各部门 B.各车间 C.各机构 D.各科室 13、阿米巴经营模式与传统经营模式区别在于产品在企业各部门之间可以自由()?(A) A.买卖 B.交换 C.流通 D.传递 14、阿米巴经营强调的不是( )而是组织。(A) A.个人 B.老板 C.管理者 D.员工 15、阿米巴经营是以产品的()为基础,通过公司直接把市场价格引入到各个阿米巴。(A) A.市场价格 B.内部价格 C.外部价格 D.销售价格 16、阿米巴经营通过公司直接把市场价格引入到各个阿米巴,根据公司()开展生产活动。(A) A.内部交易价格 B.外部交易价格 C.市场交易价格 D.国内交易价格 17、阿米巴模式下,销售部门如果降价销售,则得到的()也会相应减少。(A) A.佣金 B.销售额 C.知名度 D.利润 18、阿米巴组织划分的第一个步骤是()(A) A.先要梳理公司的战略理念及主营业务模块 B.梳理SAU和SBU C.梳理新的事业单元SDU D.要有公司整体理念 19、变动费用和固定费用的划分,主要看与()有无正比例关系。(A) A.销售额 B.产量 C.成本 D.利润

阿米巴经营战略就是建立标准化体系

https://www.360docs.net/doc/0e11958176.html, 阿米巴经营战略就是建立标准化体系 如果我们认真研究海尔、联想、万科的每一发展阶段到现在,就会发现这些成功企业的今天,就是战略的胜利,是在战略指引下实现了管控的流程体系建设,让他们自己就能产生循环改善提升的“能力”,要做到这一点就必须有战略的远见卓识的能力。那么企业在实施阿米巴经营时如何做好战略规划呢?阿米巴咨询公司指出,战略就是建立标准化体系。 中国第一代企业家身上有三个特征: A、冒险精神:在上个世纪80年代末,90年代敢于打破禁区,在黑暗中探索生存、挣钱之道:悄悄踏入被严禁进入的领域与游走政策、法规边缘。 B、远见卓识:谁又知道做了十年、十二年、十五年的这个行业会挣钱呢?在生存期能

https://www.360docs.net/doc/0e11958176.html, 够忍住孤独、耐住寂寞、经得起诱惑,坚守在这一个领域之中,直到产生巨额回报。 C、勤奋:“到公司比员工早、走得比员工晚、吃得比员工差、工作比员工长”。是全公司最勤奋的员工,更是全公司最有能力的“救火队长,只要走到哪里,哪里立即灭火”! 生存期的远见卓识虽然只是个人的经验判断,个人的拍脑袋决策,却符合了这一阶段的生存规律,因为这一生存阶段; 活力比规则重要 人治比法则重要 独裁比总裁重要 否则就丧失先机,贻误商机! 而生存期到了发展期就完全不同了,这一阶段突显出来的矛盾是: 规则与活力的矛盾 人治与法则的矛盾

https://www.360docs.net/doc/0e11958176.html, 独裁与总裁的矛盾 这些矛盾的根本实质都是在于一点: 企业生存期是业务主导,一切以拉业务,挣钱生存为主,简单来说就是今天怎么活下去! 而企业发展期是以管理为主导,不断规范企业,推动企业发展是解决明天活更好的问题! 如果一个企业家以生存期的思维来做发展期的事情,结果就是优秀人才流失,企业靠几个忠诚的人支撑,其结果是员工流失率高、老板每天接不完的电话,处理不完的事情。 生存期虽然累,但有挣到钱,这份喜悦比累更重要。 发展期的累,是挣到钱更累,为什么呢? 组织系统支撑发展不起来,担忧明天怎么活过去,挣到钱的同时也预付对明天的担忧! 发展期企业就需要摆脱个人经验主义,打掉拍脑袋决策,清晰认知企业现状阶段是在发展期,需要长远的战略规划。通过战略建立流程,并矢志不渝的以始为终的朝这一个方向追求。

阿米巴经营目标责任书 - 万安达运营团队

2018年阿米巴经营目标责任书 (运营团队) 甲方:上海******设备有限公司 乙方: 为更好地达成2018年公司经营目标,促成公司持续健康发展,实现公司与员工的共赢,经甲乙双方共同协商,现就乙方2018年度承担公司下达的部门有关目标、经济责任及相应的激励、奖惩办法等事宜达成如下责任书: 一、责任书时间:2018年1月1日-2018年12月31日; 二、乙方团队主要成员:; 三、乙方及其核心团队主要考核指标: 1、利润指标:基本净利润100万元(前提:销售订单同比不低于2017年水平,含公司决策性投入费用); 2、质量指标:产品合格率%(交付合格数量/交付总数量*100%); 3、交付指标:交付及时率%(非运营团队原因,按期实际交付数量/按期应交付数量*100%)。 五、激励机制:

说明:在此构架下,乙方负责人为达成其团队的有效激励,可自行制定内部考核细则。 说明: 1、上述指标权重与乙方绩效工资成对应关系,如某员工月工资总额为10000元,其中绩效工资占比20%,即2000元,则三项指标根据考核权重分别对应的绩效工资为利润指标1000元/月、质量指标500元/月、交付指标500元/月,其中利润指标实行年度考核,质量指标、交付指标实行月度考核; 2、乙方未达成相应目标,甲方有权根据公司相关管理机制调整其岗位、薪酬等。 三)、考核基数: 1、乙方的薪资实行月薪制,薪资核算为税前工资; 2、乙方团队成员月度收入基数由两部分组成,其中,80 %作为工资性收入(每月按时发放),20 %作为月度绩效收入(与考核指标达成情况挂钩的变动性薪酬),即:月薪总额=工资性收入80 %+月度绩效收入20 %+提成奖励+扣罚; 3、月度绩效收入=【(指标1达成率*绩效基数*单项权重)+(指标2达成率*绩效基数*单项权重)+…】*考核系数(阿米巴指标达成或超过预订指标时,由于该指标已给予专项提成奖励,绩效考核中按该指标统一按达成率100%来计算,反之,则按实际达成比例来计算)。 六、发放办法: 1、工资性收入按月发放,具体参照公司【薪资体系制度】; 2、超额完成指标奖励兑现周期为当月奖励一半,季度奖励另一半; 3、未达成指标月度考核绩效收入于次月集中发放; 4、本责任书期间,发生工作调动脱离本岗位时,按工作调动后的岗位性质和考核办法的变化,自调动之日起,由公司调整职级、预期年收入及对应的固定、变动收入的总额、结构及按月固定发放的具体金额,包括重新核定基本工资、岗位工资、与业绩挂钩考核的绩效奖金基数等。 七、双方的权利与义务: 一)、甲方的权利与义务: 1、甲方有权根据乙方工作表现、业绩达成情况、个人综合素质等对其进行严格绩效考核,实施奖罚; 2、甲方有权根据乙方的业绩表现、个人综合素质等因素对乙方岗位实施调整; 3、甲方为乙方团队提供必要的人事、行政、财务核算等后勤支持。 二)、乙方的权利、义务与违约责任:

打卡模板

打卡模板 姓名~公司 【日精进打卡第※※天】 【知~学习】 《六项精进》1遍共※※遍 《领导的十项职责》1遍共※※遍 《大学》1遍共※※遍 ?????? 【经典名句分享】 【行~实践】 一、修身: 1、 二、齐家: 1、 三、建功: 1、 2、 {积善}:发愿从2015年※月※日起三年内※善事。今日3善,总计※※善。【省~觉悟】 1、 2、 【感谢】 1、 2、 【志愿】 发愿感召十万家企业,共同为商业立心,为企业立命,让幸福企业遍天下。为此奋斗终生。 一件事,一群人,一辈子,一起走,在一起,飞更远。 【打卡始于20150101,持续打卡于20150808】

姓名:卢永洪 公司:四会市康荣电子陶瓷新材料有限公司 时间:2016年04月19日 【日精进打卡第60日】 【知~学习】 《六项精进》大纲2遍,共114遍 《六项精进》通篇0遍,共30遍 《大学》2遍,共99遍 【行~实践】 1、修身 付出不亚于任何人的努力。努力专研,比谁都刻苦,而且锲而不舍,持续不断,精益求精。合理利用一切时间学习《六项精进》、《阿米巴经营实战篇》、《经营十二条》等稻盛哲学,努力把自己从"管理者”转变成为组织守护者。 2、齐家 无 3、建功 (1)7:50主持职能人员早会,诵读学习《六项精进》和《大学》。 (2)8:10主持组长级以上干部早会,诵读学习《六项精进》和《大学》。(3)外出地豆镇集市现场招工。 (4)讨论确定品质部工资制方案。 (5)与李经理再次讨论修定成型工资方案。 (6)跟进3月份质量目标未达标部门的纠正预防措施完成情况。 从2016年2月19日起日行一善。今日行善1件,累计行善54件。 【感谢】 感谢董事长为我们构建了充分展示自我的平台。 感谢邵总的悉心指导。 感谢颜总的包容与支持。 感谢稻盛老先生的教导,引领我们正确前行。 感谢李经理和罗部长的配合与支持。 感谢欧志英的努力工作。 感谢何同海借用私家车外出招工。 感谢各位家人的反省分享,传递正能量。 感谢家人对我工作的支持,让我安心工作。 感谢中心老师对女儿的无比关爱和悉心教导。 【反省】 “事勿忙,忙多错”,付出不亚于任何人的努力,合理计划安排完成各项工作。不能因为任务多而马虎应付了事。 【志愿】 发愿感召周围的伙伴,共同为商业立心,为企业立命,让幸福企业遍天下。 一件事,一群人,一辈子,一起走。 【打卡始于2016年2月19日持续打卡于2016年4月19日。】

阿米巴经营以流程为中心的组织架构设计精编版

阿米巴经营以流程为中心的组织架构设计 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

【阿米巴经营】以流程为中心的组织架构设计 2013-11-12 ? ? 步骤1:建立清晰的战略。 印通公司主营办公室复印机及其附属产品的设计、生产、销售和服务。在过去1年半的时间里,公司先前快速的增长趋势有所减缓,原有的市场份额大幅度减少。该公司在以往三年的时间只推出了两款新产品,这一速度远低于行业平均水平。这两款新产品的开发和生产成本都超出了预算,销售状况也不太理想。

这一系列问题促使印通公司的管理委员深入思考,最终制定了一份详细而全面的战略方案。该战略的一项主要内容就是计划在未来五年内每年推出两款新产品。 步骤2:记录和分析当前的(“IS”)组织架构。 图1呈现了印通公司当前的组织架构,图2展示了该公司当前的(”IS”)职能关系图,以及其中存在的“断点”。 图1 印通复印机公司初始的组织架构图

图2 印通复印机公司当前的“IS”职能关系图,以及其中存在的“断点” 图片说明:印通公司当前组织架构内部存在的主要“断点”: 1.产品创意从营销部门提交到产品开发部门,没有市场研究做支撑。 2.关于新产品的创意和需求,实地运营部门(销售和技术支持部门)没有为市场部提供相关信息。

3.没有向实地运营部门提供市场预测方面的信息(帮助公司制定可靠的新产品销售预测)。 4.对销售人员和技术支持人员的培训不足。 5.开发何种新产品往往由产品开发部单方面做出决策。 6.产品设计拖延,开发成本超出预算。 7.新产品是在生产成本超出预算的方式下设计的。 步骤3:记录和分析当前的(“IS”)流程。 确定了组织战略,也找到了组织架构中存在的“断点”,印通公司继而将产品开发流程认定为关键流程并委派一个跨职能团队绘制了开发和推广(“IS”)流程图,同时标明了其中存在的“断点”。 步骤4:改进流程(“SHOULD”),设定衡量节点和绩效指标。 图3为印通公司工作团队为产品开发流程绘制的“SHOULD”流程图的一部分。完成此图之后,该团队又开发了与之配套的绩效指标。由这些指标得到如下一系列目标:

企业如何运行阿米巴经营模式

稻盛和夫是日本的“经营之神” 白手起家创建二家世界500强企业,拯救了日航空; 稻盛和夫采用阿米巴,带领企业二次突破石油危机,日元升值危机,日本泡沫经济,世界金融危机,日本危机,在严寒中发展壮大,屹立不倒; 50多年亏损,净利润远大于10% 稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业,导入阿米巴一年内让巨亏的“日航空”实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。 海尔是中国的标志性企业,也是最早向日企学习的中国企业之一。 1998年,张瑞敏正式提出企业的“内部模拟市场化”,在海尔内部全面推行“市场链”流程再造,并提出了“人人是人才,赛马不相马”的全新用人理念。事业部SBU这个概念从此受到了中国企业界的密切关注。 海尔完成从传统的OEC管理向事业部SBU量化分权经营的转变之后,极大地释放了企业管理层智慧,收获了丰富的经营成果。1998~2005年,海尔仅用了7年时间就松地实现了从100亿到1000亿的跨越。 目前,海尔正在全面推行一个类似于京瓷“阿米巴经营”的模式,并为此去了一个通俗易懂的名字——“自主经营体”。 课程介绍: 起源于京瓷的阿米巴经营模式是指将公司分成许多的每个业务单元(可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工),每个单元就是一个阿米巴,都是一个独立的利润中心,就像一个中小企业那样活动,经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作,能让公司对市场的变化做出迅捷反应。 阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明是行之有效的。其特征既非常适合国内企业经营的需求,又由于其文化的特殊性,导入中国并不能原样照搬,需要找到适合中国国情的模式。刁东平老师结合八年松下电器实战经验,一年日本经营研修成果,并且结合七年来在国内给几十家企业成功导入的咨询项目经验,凝聚成本课程! 本课程的内容成功经过了管理咨询项目的实战检验,并结合大量企业案例,是国内少有的阿米巴实战导入的课程! 课程收益: 理解阿米巴经营的精髓 掌握企业阿米巴组织构建的方法 掌握阿米巴成本会计方法 正确运用阿米巴模式提高企业绩效 通过运用各种工具提高各个阿米巴单元的盈利水平 讲师简介:刁东平老师 阿米巴经营与中国企业经营相结合的实践先行者 北大纵横管理咨询集团合伙人 国际注册管理咨询师(CMC) 中山大学创业学院实践导师 广东省培训协会优秀培训师

阿米巴的实战案例:德XXX连锁餐厅店长培养与激励机制设计

德XXX连锁餐厅店长培养与激励机制设计 ----阿米巴的实战案例 Edited by Anthony (2018) 连锁餐饮企业“用人荒”一直是行业发展的痛点,但连锁餐饮的店长人才荒,更是痛中之痛,成了阻碍连锁餐饮发展三大障碍(缺人才、难标准化、成本攀升)的最大障碍。因此击破众多痛点的关键环节,是连锁餐饮健康发展的必由之路!下文就设计“德XX连锁餐厅店长培养与激励机制”的阿米巴案例进行分析。 一、德XX连锁餐厅的人才现状 德XX连锁餐厅是一家区域连锁餐厅,直营23家门店,年销售额徘徊在1.5亿上下。23家门店目前店长流失率在60%。公司上下都在为缺门店管理人员而烦恼。对在职和离职店长进行问卷调查和回访,绝大多数店长对薪资水平(虽然门店店长薪资处于市场中高位,与业绩浮动关联不大)抱有怨言,认为自己也就是一个打工者,甚至只是门店的看门人,严重缺乏主人翁感觉,离职或被挖去了别的公司。 门店的严重缺乏管理人员,导致现有店长能上能下的考核方式基本流于形式,

大家做好做坏相差无几,基本一个样,更使得能力好的店长选择离职寻找更好的发展。能力弱的留下来,门店训练和管理能力跟不上,业绩也随着下滑,业绩下滑导致门店人员薪资的下降(虽然是稍稍下降),薪资下降导致了门店基层流失率增大,这样门店招聘和人员培训压力增加,但门店的训练和管理能力跟不上,因此新员工的技能水平下滑,顾客满意度降低,业绩一路下滑。德XX连锁餐厅的运营现状进入一个死循环!为了打破这种现状,德XX连锁餐厅引进了咨询团队,解决这种不良的死循环。 二、德XX连锁餐厅的店长培养与激励机制 在调研和分析德XX连锁餐厅的运营死循环的困境,咨询团队针对该循环的关键痛点“店长环节“给出了以下方案,从多个维度进行治理: 1、薪资激励机制:利益捆绑、自发自动 现在的薪资体系是“基本工资+绩效工资”,部分绩效工资递延至年终发放,使得店长们认为公司克扣工资,产生抱怨。同时,这样的薪资体系,与门店业绩关联度不大,门店业绩只影响绩效工资的-5-10%。因此店长激励性非常弱,且干好无奖励,干坏也无不大影响。 针对以上店长薪资体系,咨询团队做了以下调整:

阿米巴经营模式的实施目标与流程

阿米巴经营模式的实施目标与流程 阿米巴经营模式的导入和落地是一项系统工程,企业在阿米巴经营的推行过程中不能急于求成,而应立足于从整体上进行战略规划,再制定详细推进计划,并分步实施、有序推进。 1. 制定阿米巴经营模式的实施目标 企业导入阿米巴经营模式,应足于从整体上进行战略规划,再制定详细推进计划,为阿米巴经营模式在企业中的有序推进指明方向。 (1)阿米巴经营的推行实施总目标 阿米巴经营,主要是实现全方位降低成本,并以此拉动企业在人、财、物等方面管理模式的创新,打造“人人成为经营者”的主动工作意识和良好工作氛围;初步形成符合公司特点的阿米巴经营哲学,提高企业的核心竞争能力,实现企业的快速发展,创造高收益。 (2)导入阿米巴经营模式的步骤 1.企业严格按照阿米巴组织的划分、科学分摊公共费用、建立内部交易价格体系、设计阿米巴经营会计报表等,展开阿米巴经营模式的推行工作。 2.企业完善和深化阿米巴经营的管理工作,并达到示范点要求; 3.企业基本形成阿米巴经营哲学体系和运行机制。 (3)制定阿米巴经营的实施计划 阿米巴经营的推进实施目标确立后,需要制定三年实施计划和当年的具体实施计划。要求明确具体的工作任务和明确的时间节点,内容要涵盖从阿米巴经营的启动到正式运行全过程。 2. 阿米巴经营模式的实施流程 企业在推行阿米巴经营模式的过程中,需要按照一定的具体操作流程和要求进行。 (1)划分阿米巴组织 阿米巴组织划分可以分为四种形态:预算型、成本型、利润型、资本型。阿米巴组织划分适用于企业的任何一个部门、单位,根据四种形态可以更好地明确各阿米巴组织的性质。 (2)科学分摊公共费用 企业把企业厂房、设备、原材料、辅料、能源、人工等一切资源全都按照市场标准进行细化量化,实行有偿使用、计入阿米巴经营成本。阿米巴的公共费用分摊的分配标准至关重要,界定不好的话可能会对企业的经营活动产生潜在的负面影响。此时需要考虑的主要问题是:首先,尽可能变间接成本为直接成本;其次,控制日益增长的间接费,如引入市场竞争机制、进行外包和战略重组等。

阿米巴经营实战篇读后感_阿米巴经营读后感(精选多篇)

阿米巴经营实战篇读后感_阿米巴经营读后感 (精选多篇) 阿米巴的经营思路是非常好的,但不能生搬硬套阿米巴的模式,要按照实际情况来进行学习和模仿。以下,是为您整理的阿米巴经营读后感,欢迎阅读!阿米巴经营读后感【一】 阿米巴的经营思路是非常好的,但不能生搬硬套阿米巴的模式。我认为部门众多;非多元化;生产链条长的企业可以尝试使用阿米巴的模式。而且阿米巴模式必然是伴随的企业的成长而贯彻下去的。 我们的企业如果生搬硬套阿米巴肯定会出现一系列的问题。比如,各部门之间的配合问题,成本核算单位时间的标准问题,人员在一定时间内不能具备经营思维所以很难具备成本单元化意识,还有就是阿米巴模式对于一般企业的人力资源系统有一定的破坏性。 阿米巴带给我们的是一整套结合企业发展的历程的经营理念及思路贯彻的方法,对于我们来讲作为一面镜子的意义远比效仿的意义更大。 阿米巴经营读后感【二】近期通过业余时间对《稻盛和夫的实学》以及《阿米巴经营》两本书籍进行了学习,通过

学习了解到阿米巴经营管理与公司日常运作管理之间的紧密联系,狭义上讲,阿米巴经营管理即现阶段各制造企业推行的“独立核算”的管理模式。 在个人从业经历中,2008年的金融危机后,公司高层在一定程度上意识到粗放式的管理已经不能够满足现在公司经营管理的需求,尤其是利润较低的制造业,粗放式的管理意味着巨大的成本浪费,于是公司逐步导入了“独立核算”的机制,当然,独立核算管理与阿米巴经营相比较而言,仍然是比较粗放的管理,但是已经初具阿米巴经营的雏形。 阿米巴经营读后感【三】阿米巴这本书读完后,相当于看了一部关于京瓷的经营史。阿米巴经营的核心思路有三点:结合市场确立部门成本核算制度;将部门负责人甚至员工培养成有经营意识的人才,通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中。 成本核算是每个公司必须进行的工作,通常来看,很多公司有专门的成本核算部门,专业人才干专业事情,这样一来成本核算人员会在整个生产和制作环节对成本进行把控,通过成本控制达到产品质量监督。阿米巴的模式恰恰是不需要一个专门的成本核算部门或者说成本核算本门是渗透到每个部门的。这2种成本核算机制都有利有弊。

阿米巴经营带来企业持续发展(演讲稿)

阿米巴经营带来企业持续发展 稻盛和夫广州讲演稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司董事长曹岫云译 由稻盛和夫北京公司和广州盛和塾联合举办的稻盛和夫经营哲学广州报告会于2011 年9月24日至25日在白云国际会议中心举办。 79岁的稻盛于24日早晨7点从京都出发,经大阪-香港-广州,赶上下午5点开始的CCTV 与他的第三次《对话》。着名企业家李东升、曹德旺,以及罗莱家纺的薛伟斌总经理,北大国际MBA杨壮院长,独立学者白立新博士也参加了面对1600名中日企业家的《对话》节目。 当晚活动结束已近10点。但稻盛仍然从一早就参加了第二天的全部活动,在他的70分钟讲演结束后,从5点至6点又接受了30家媒体的联合采访。回答记者9个问题,精彩坦诚(正式译稿不日公布)尔后又与广州市长万庆良会见,参加恳请会。又到很晚结束。因过于繁忙,稻盛略有疲容。但第三天一早7点早餐时又精神饱满,接着又赶往华为与任正非会面。 稻盛先生对中国企业家实践稻盛哲学的体验发表,特别是对罗莱家纺薛伟斌的发表大加称赞,大会休息时立即会见薛氏夫妇,恳切勉励。 这次与CCTV的《对话》围绕稻盛成功方程式展开。稻盛先生极为谦虚,只给自己的“能力”一项打了60分。让中国企业家也不得不放低身段。 第二天下午,在论坛上,在1600名中日企业家面前,在回答企业家提问时我说: 昨天的《对话》节目中稻盛先生对自己的能力只打了60分。对此我觉得难以认同。 我想稻盛先生过分谦虚了。因为他小学毕业考初中,高中毕业考大学,以及毕业时候的就职考试都不顺利。所以稻盛认为,自己的能力并不太强,更不是什么天才。 但我认为稻盛的天分很高。他从小就是孩子王。24-5岁在精密陶瓷领域就有划时代发明创造。他是科学家,当然智商很高,另外他快80岁了,大家看,他的额头发光,很健康。但考虑到他小时候生过肺结核,后来又患过胃癌。所以智商和身体状况综合起来,他先天的能力是不是可以打95分。 稻盛有燃烧般的工作热情、持续地付出不亚于任何人的努力,用百米赛的速度跑马拉松。8 0岁高龄了,工作日程还排得满满档档。所以“努力”这一项该打满分,就是100分。 在“思维方式”这一项上,稻盛不但大公无私,而且创建了稻盛哲学。这是可以拯救人类的哲学。松下幸之助先生喜欢讲产业报国,???? 但是稻盛先生从不主张日本一个国家的国家利益,而一贯强调为整个人类社会作贡献,他也是这么做的。所以应该为稻盛的“思维方式”,为稻盛哲学打100分。 但考虑到哲学还要发展,另外稻盛毕竟是人不是神,作为企业经营者,在某些具体事情上,有时候难免会朝令夕改。所以也打95分吧。 结果是:95×100×95=902500分。? 因此,他才能创建京瓷和KDDI两家大企业,半年之内让日航起死回生。 对我的说法,全场赞同鼓掌。

阿米巴经营导入过程中的常见问题

“阿米巴在中国”之系列调研之三 阿米巴经营导入过程中的常见问题 阿米巴经营是稻盛和夫先生在几十年经营企业中总结出的经营经验和哲学。它在传入中国后迅速被企业经营者所知,并在近几年开始了导入阿米巴经营的 热潮。但凡企业想要改革,想要提升经营就想到阿米巴。但很多企业的导入过程并非一帆风顺,以下是导入过程中常会遇到的几个问题。 一、企业一把手的观念意识问题 企业一把手的重视程度、参与程度是导入成功的关键。阿米巴经营是企业组织经营方式的重大变革,其推行过程涉及企业的各个部门,甚至关系到部分人的切身利益,所以推行过程遇到些阻力是可以预见的情形。如果没有企业一把手高度重视、亲自参与督促推进,变革就很难顺利进行。所以企业要想导入阿米巴经营,一把手首先要透彻理解阿米巴经营,并在一开始就表达出高度重视,并在实际推进中高度参与、持续督促。 阿米巴经营模式和经营哲学是互进互促的,导入阿米巴经营首先需要企业实践阿米巴的经营哲学。而在经营哲学最为重要的一条是付出不亚于任何人的努力。变革导入及哲学实践的过程中,一把手能否率先垂并付出不亚于任何人的努力,是企业员工接受这种哲学实践的先决条件。如果一把手觉得自己已经取得了一定的经济基础和社会地位,曾经吃过太多的苦,现在要苦尽甘来,要舒适享受,那就很难做到率先垂,更不可能付出不亚于任何人的努力。而一旦有这样思想,就很难在推进阿米巴经营变革过程中起到应有的作用。 二、没有建立简单、有效富有逻辑性的导入工具

有些企业经营者因为对阿米巴经营理解有限,就觉得可以自己导入阿米巴经营,于是照搬照抄书上的一些操作方法,其结果往往是一开始推行就碰壁,失败也是必然结果。如果企业对于阿米巴的理解浮于表面,没有深入了解阿米巴经营模式在本质的意义,就无法理解其背后真髓,就无法建立简单可执行,同时各个表格工具之间相互印证富含逻辑的经营导入工具。 首先导入工具的简单性。它确保在实际经营中的可操作性。阿米巴经营理念中的核算本来就是为了简化原来财务的核算方式,让每个人都可以看懂、会算。尤其是实际核算可能涉及大量知识水平不是很高的群体,简单性才能保证核算的实施。但简单并不代表制定这样工具的过程简单,相反越是简单的结果越是需要复杂的逻辑推理过程,而且需要实现有效执行、反馈、相互印证的逻辑推理的目的。 阿米巴经营是一门经营艺术,里面的组织划分、部定价、构建经营报表、业绩评价都具有较强的专业性和系统性,必须经过系统的学习,要有合理得法的设计。可怕的是,很多老板十分自以为是,半桶水的职业经理人与核心高管也是难有精力潜心研究,于是在一知半解的情况下,只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料,就开始做起阿米巴,结果做出来的东西不伦不类,最后半途而废,不了了之。所以企业是否具有这些管理技术的支撑,是能否成功导入阿米巴经营的关键一环。 三、部定价的障碍 针对这个问题的探讨是比较集中的。比如企业构筑的部交易市场,往往具有以下三个特征,一是封闭的,或者很少打通外市场;二是,双边垄断的,上

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