人力资源管理师二级第一章重点

第一章

第一节企业组织结构的设计与变革

第一单元企业组织结构的设计

一、组织结构设计的基本理论

（一）组织设计理论的内涵

1．组织理论与组织设计理论的对比分析

2．组织理论的发展

3．组织设计理论的分类

（二）组织设计的基本原则

1．任务与目标原则

2．专业分工和协作的原则

3．有效管理幅度原则

4．集权与分权相结合的原则

5．稳定性和适应性相结合的原则

二、新型组织结构模式

（一）超事业部制

（二）矩阵制

（三）多维立体组织

（四）摸拟分权组织

（五）流程型组织（优点）

1．以顾客或市场为导向

2．业务流程是以产出或服务和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率

3．组织结构的扁平化

4．流程团队是流程型组织的基本构成单位

5．为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。

（六）网络型组织（类型）

1．内部网络

2．垂直网络

3．市场网络

4．机会网络

三、企业组织结构设计的内容和概念

（一）企业组织结构设计的内容

（二）管理层次与管理幅度的概念

1．管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力的层级

2．管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。

3．管理层次与管理幅度的关系

能力要求：

一、组织的职能设计

（一）组织职能设计的步骤

1．职能分析

2．职能调整

3．职能分解

（二）组织职能设计的方法

二、组织的部门设计

（一）部门纵向结构的设计

1．管理幅度的设计方法

①经验统计法

②变量测评法5

2．管理层次的设计方法（步骤）

①按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次

②有效的管理幅度与管理层次成反比

③选择具体的管理层次

④对个别管理层次做出调整

（二）部门的横向结构设计（方法）

1．自上而下法

2．自下而上法

3．业务流程法

①还包括，按人数划分法

②按时序划分法

③按产品划分法

④按地区划分法

⑤按职能划分法

⑥按顾客划分法

（三）企业各个管理和业务部门的组合方式

1．以工作和任务为中心的部门组合方式

2．以成果为中心的部门组合方式

3．以关系为中心的部门组合方式

注意事项：选择适合的部门结构模式后四个方面的问题

第二单元企业组织结构的变革

企业战略与组织结构的关系

1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段

2.有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结

构的关系

①主要战略有：增大数量战略

②扩大地区战略

③纵向整合战略

④多种经营战略

3.战略前导性与结构滞后性

①遵循原则：以系统为主，以功能为辅的原则

②以效率为主，以结构为辅的原则

③以工作为主，层次为辅的原则

能力要求：

一、企业组织结构变革的程序

（一）组织结构诊断

1．组织结构调查

①工作岗位说明书

②组织体系图

③管理业务流程图

2．组织结构分析

①分析三方面：内外环境变化引企业经营战略和目标的改变

②哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位

③分析各种职能的性质及类别

3．组织决策分析

①要考虑的因素：决策影响的时间

②决策对各职能的影响面

③决策者所需具备的能力

④决策的性质

4．组织关系分析

（二）、实施结构变革

1．企业组织结构变革的征兆原因三点

2．企业组织结构变革的方式

①改良式变革

②爆破式变革

③计划式变革

3．排除组织结构变革的阻力（表现及措施）

①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要

性和变革的责任感

②大力推行与组织变革适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和

技能，适应变革后的工作岗位

③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的

阻力

（三）、企业组织结构评价

二、企业组织结构的整合

（一）企业结构整合的依据

（二）新建企业的结构整合

（三）现有企业的结构整合

①不协调四个表现：各部门间经常出现冲突

②存在过多的委员会。。

③高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者

④组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威

来协调

（四）企业结构整合的过程

①拟定目标阶段

②规划阶段

③互动阶段

④控制阶段

三、企业组织结构整合应用实例

第三单元工作岗位设计

知识要求：

一、决定工作岗位存在的前提（因素和影响）

1．相关的技术状态。。

2．劳动条件和劳动环境的状况。。

3．服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响

4．本部门对岗位任务和目标的定位。。

5．本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等。。

6．企业生产业务系统的决策。。

7．工业工程师、劳动定额师等职业性技术专家对岗位设计的影响。。

8．软环境条件的影响

二、工作岗位设计的基本原则

（一）明确任务目标的原则

（二）合理分工协作的原则

（三）责权利相对应的原则

考虑处理好以下五个方面

1．根据企业发展的总体发展战略的要求。。

2．在组织结构模式和组织机构设置科学合理的前提下。。

3．岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求

4．站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位

5．最后，再对组织中的每个工作岗位进行剖析

三、改进岗位设计的基本内容

（一）岗位工作扩大化与丰富化

1．工作扩大化

①横向扩大工作

②纵向扩大工作

2．工作丰富化

①考虑达个五个方面的要求：任务的多样化

②明确任务的意义

③任务的整体性

④赋予必要的自主权

⑤注重信息的沟通与反馈

（二）岗位工作的满负荷

（三）岗位的工时工作制

（四）劳动环境的优化

1．考虑的因素：影响劳动的物质因素

2．影响劳动环境的自然因素

四、改进工作岗位设计的意义

能力与要求：

一、岗位设计的基本方法

（一）传统的方法研究技术

1．具体应用的技术：程序分析

①作业程序图

②流程图

③线图

④人一机程序图

⑤多作业程序图

⑥操作人程序图

2．动作研究

①人体的利用

②工作地布置和工作条件的改善

③工具和设备的设计

（二）现代工效学的方法

（三）其他可以借鉴的方法

1．工业工程的功能具体表现：规划

2．设计

3．评价

4．创新

二、岗位工作扩大化与丰富化设计

（一）岗位工作扩大化的设计方法

1．岗位宽度扩大法

①延长加工周期

②增加岗位的工作内容

③包干负责

2．岗位深度扩大化

①岗位工作纵向调整

②充实岗位工作内容

③岗位工作连贯设计

④岗位工作轮换设计

⑤岗位工作矩阵设计

（二）岗位扩大丰富化的多维度分析

1．10个方面：如果建有意义的工作步。。。

2．员工是一个能力非常强。。。

3．如果工作步骤更具灵活性。。。

4．什么样的员工可以下放。。

5．在什么样的情况下岗位全面自动化。。

6．岗位在过去的工作中处理业务时更有意义的方法。。

7．紧急情况员工支配自己时间时都做了什么。。

8．是否将客户等进行有意义的分类。。

9．是否可将审核内容取消

10．岗位之间是否有借鉴，激励的因素

注意事项

第二节企业人力资源规划的基本程序

一、企业人力资源规划的内容

（一）狭义的人力资源规划

1．人员配备计划

2．人员补充计划

3．人员晋升计划

（二）广义的人力资源规划

1．人员培训开发计划

2．员工薪酬激励计划

3．员工职业生涯规划

4．其他人力资源规划

二、企业人力资源规划的作用

（一）满足企业总体战略发展的要求

（二）促进企业人力资源管理的开展

（三）协调人力资源管理的各项计划

（四）提高企业人力资源的利用效率

（五）使组织和个人发展目标相一致

三、企业人力资源规划的环境

（一）外部环境

1．经济环境

①经济形势

②劳动力市场的供求关系

2．人口环境

3．科技环境

4．文化法律等社会因素

（二）内部环境

1．企业的行业特征

2．企业的发展战略

3．企业文化

4．企业自身的人力资源及人力资源管理系统

四、制定企业人员规划的基本原则

（一）确保人力资源需求的原则

（二）与内外环境相适应的原则

（三）与战略目标相适应的原则

（四）保持适度流动性的原则

能力要求：

一、制定企业人力资源规划的基本程序

1．人员规划的步骤：调查、收集和整理涉及企业战略和经营环境的各种信息

2．根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状

况，为预测工作准备精确而翔实的资源

3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性的定量相结

合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测

4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具

体的调整、供大于求或求大于供的政策措施

5．人员规划的评价与修正

二、企业各类人员计划的编制

（一）编写人员配置计划

（二）编制人员需求计划

（三）编制人员供给计划

（四）编写人员培训计划

（五）编写人力资源费用计划

（六）编写人力资源政策调整计划

（七）对风险进行评估并提出对策

第三节企业人力资源的需求预测

第一单元人力资源需求预测的基本程序

一、人力资源预测的概念

（一）预测

（二）人员需求预测

（三）人员供给预测

（四）人力资源预测与人员规划的关系

二、人力资源预测的内容

（一）企业人力资源需求预测

（二）企业人力资源存量与增量预测

（三）企业人力资源结构预测

（四）企业特种人力资源预测

三、人力资源预测的作用

（一）对组织方面的贡献

1．满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求

2．提高组织的竟争力

3．人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础

（二）对人力资源管理的贡献

1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据

2．有助于调动员工的积极性

四、人力资源预测的局限性

（一）环境可能与预期的情况不同

（二）企业内部的抵制

（三）预测的代价高昂

（四）知识水平的限制

五、影响人力资源需求预测的一般因素

1．顾客的需求变化

2．生产需求

3．劳动力成本趋势

4．劳动生产率的变化趋势

5．追加培训的需求

6．每个工种员工的移动情况

7．员工的出勤率

8．政府的方针政策的影响

9．工作小时的变化

10．退休年龄的变化

11．社会安全福利保障

能力要求：

人力资源需求预测具体程序如下：

一、准备阶段

（一）构建人力资源需求预测系统

（二）人员预测环境与影响因素分析

1．SWOT分析法

2．竟争五要素分析法

（三）岗位分类

1．企业专门技能人员的分类

①基本生产工

②装配试验工

③维修操作工

④检验工

2．企业专业技术人员的分类

①机动平台技术人员

②机械产品装配工艺人员

③工程设计人员

④检测计量与检验人员

⑤服务性技术人员

3．企业经营管理人员的分类

①战略管理类

②运营管理类

③市场运作类

④保障管理类

⑤社会化服务管理类

（四）资料采集与初步处理

1．数据的采集（16种表）

2．数据的初步处理

二、预测阶段6点

三、编制人员需求计划

第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源需求预测的原理：

1．惯性原理

2．相关性原理

3．相似性原理

一、人力资源需求预测的技术路线（P63）

二、对象指标与依据指标

（一）对象指标

（二）依据指标

三、人力资源需求预测的定性方法

（一）经验预测法

（二）描述法

（三）德尔菲法

1．第一轮：提出目标和要求

2．第二轮：预测问题交专家组讨评，整理

3．第三轮：修改预测结果考虑专家意见

4．第四轮：最后预测，专家最后意见及根据

四、人力资源需求预测的定量方法

（一）转换比率法

（二）人员比率法

（三）趋势外推法

（四）回归分析法7个步骤

（五）经济计量模型法

（六）灰色预测模型法

（七）生产模型法

（八）马尔可夫分析法

（九）定员定额分析法

1．劳动定额分析法

2．设备看管定额定员法

3．效率定员法

4．比例定员法

（十）计算机模拟法

人力资源需求预测定量方法的注意事项P71

第三单元企业人力资源需求的总量预测

1．影响企业专门技能人员需求的参数有：

2．影响专业技术人员需求的参数有：

3．影响经营管理人员需求的参数有：

能力要求：

一、A企业人员总量需求预测

（一）趋势外推法

1．定性分析

2．函数拟合

3．模型筛选

（二）回归分析法3

（三）运用灰色预测理论进行预测

（四）利用模型进行预测

二、企业专门技能人员总量预测

（一）企业劳动定员定额分析

1．定性分析

2．采用劳动效率定员法进行预测6

（二）回归分析

三、企业专业技术人员总量预测

四、企业经营管理人员总量预测

第四单元企业人力资源需求的结构预测

一、企业专门技能人员结构预测

二、企业经营管理人员结构预测

第四节企业人力资源供给预测与供需平衡

第一单元企业人力资源供给分析

一、内部供给预测(内涵重点)

二、外部供给预测

1．影响企业外部劳动力供给的因素

①地域性因素

②人口政策及人口现状

③劳动力市场发育程度

④社会就业意识和择业心理偏好

2.企业外部人力资源供给的主要渠道

①大中专院校应届毕业生

②复员转业军人

③失业人员，流动人员

④其他组织在职人员

能力要求：

一、企业人员供给预测的步骤

1．对企业现有的人力资源盘点，了解员工队伍现状

2．分析职务调整政策历年调整数据，统计出调整的比例

3．现各部们了解将来可能的人事调整状况

4．以上数据汇总，得出内部人力资源供给量的预测

5．分析影响外部供给的因素，得出企业人力供给预测

6．将内部供给预测进行汇总，得出资源供给预测

二、内部供给预测的方法

（一）人力资源信息库

1．技能清单

2．管理才能清单

（二）管理人员接替模型

（三）马尔可夫模型

第二单元企业人力资源供给与需求平衡

一、企业人力资源供求平衡

二、企业人力资源供不应求

1．富余的人调往空岗

2．高技术人员短缺，拟订培训晋升计划，内部无时，外部招聘计划

3．短缺不严重，员工愿意加班，则延时加报酬应急措施

4．提高技术有机构成，提高生产率，机器代替人力的格局

5．制订聘用非全日制临时用工计划

6．制订聘用全日制临时用工计划

三、企业人力资源供大于求（过剩）

1．解决方法：永久性辞退态度差，技术低，纪律差的员工

2．合并某些臃肿机构

3．鼓励提前退休

4．提高员工整体素质，轮训，扩大再生产准备

5．加强培训，增强他们的竟争力，鼓励自谋职业，可分拨资金开办第三产业

6．减少员工的工作时候，降低工资水平

7．按任务完成量计发工资，与上一种相同，都是减少员工工作时间，降低工

资水平

第五节人力资源管理制度规划

一、制度化管理的基本理论

1．制度化管理的概念

2．制度化管理的特征

①分工上

②机构岗位大小

③规定岗位应具的素质及能力

④所有权与管理权分离

⑤管理人员实施三个特点：一是因事设人，二是职能权力，三是权力限制。

⑥管理者应忠于职守

3．制度化管理的优点

①个人与权力相分离

②是理性精神合理化的体现

③适合现代大型企业组织的需要

二、制度规范的类型

1．企业基本制度

2．管理制度

3．技术规范

4．业务规范

5．行为规范

三、企业人力资源管理制度体系的构成

四、企业人力资源管理制度体系的特点

（一）体现了人力资源管理的基本职能

1．录用

2．保持

3．发展

4．考评

5．调整

（二）体现了物质存在与精神意识的统一

五、人力资源管理制度规划的基本原则

1．将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展

2．从企业内部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体

系，使之更加充满活力。。

3．应当学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新有所前进

4．规划与创新，必须在国家劳动人事法津，法规的大框架内进行。

①注意：理解法规时，要区分“可以”与“必须”的差异

②法规明确了应该做什么，应该怎么做，企业也必须写做什么和如何做

5.必须与企业集体合同保持协调一致

6.必须重视管理制度信息的采集，沟通与处理，保持管理制度规划的动态

性

六、制定人力资源管理制度的基本要求

1．从企业具体情况出差

2．满足企业的实际需要

3．符合法津和道德规范

4．注意系统性和配套性

5．保持合理性和先进性

能力要求：

一、人力资源管理的基本步骤：

1．提出人力资源管理制度草案

2．广泛征求意见认真组织讨论

3．逐步修改调整充实完善

二、制定人力资源管理的程序

1．10点。。。略