2012专插本管理学大纲归纳

2012管理学大纲归纳

第一部分总论

一、考核知识点

（一）管理与管理学

1.管理的定义

2.管理学的研究对象

3.管理的特性

4.管理的性质

5.管理的职能

6.管理者的角色

7.管理者的技能

（二）管理理论的形成与发展

1.古典管理理论

2.行为管理理论

3.现代管理理论

（三）管理道德与企业社会责任

1.管理与伦理道德

2.几种相关的道德观

3.道德管理的特征和影响管理的因素

4.改善管理的特征和影响管理道德的因素

5.改善企业道德行为的途径

6.企业的社会责任

（四）全球化与管理

1.全球化内涵

2.全球化与管理者

3.全球化与管理职能

（五）信息与信息化管理

1.信息及其特征

2.信息管理工作

3.信息化管理

二、考核要求

（一）管理与管理学

1.识记

（1）管理的概念

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

（2）管理的基本职能

1.决策与计划

2.组织

3.领导

4.控制

5.创新

2.领会

（1）管理学的研究对象

管理学是研究管理活动的一般规律的科学。

（2）管理学的特性

1.管理是一门综合性学科。

2.管理学是一门不精确的学科。

3.管理学是一门应用型科学。

（3）管理二重性

与生产力相联系的自然属性和与生产关系相联系的社会属性。

管理的自然属性是指管理跟有效组织社会生产力相关的属性。

管理的社会属性是指管理与生产关系、上层建筑相联系的属性。

管理的二重属性是相互联系相互制约的。

（4）管理既是一门科学，又是一种艺术（蔡茂生）

在管理中，科学性与艺术性相辅相成

（5）管理者的角色（亨利·明茨伯格）

1.人际角色

2.信息角色

3.决策角色

人际角色——代表、联络、领导

信息角色——监督者、发言人、传播者

决策者——企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者

（6）管理者的技能（罗伯特·卡茨）

1.技术技能

2.人际技能

3.概念技能

（二）管理理论的形成与发展

1.识记

（1）霍桑实验（梅奥）

澳大利亚人，后移居美国。在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行试验后后期的重要工作，期间进行四个阶段试验。

第一阶段：工作场所照明试验

把一批工人分为对照组，放置于不同照明强度下工作。

结论：

1.工作场所的照明只是影响工人生产率的微不足道的因素。

2.由于牵涉因素太多，照明对产量影响无法衡量。

第二阶段：继电器装配室试验

从这一阶段起，梅奥才参加试验。通过改进材料供应方式、增加工间休息、供应午餐和茶点、缩短工作时间、实行集体计件工资制等，使女工产量上升。

结论：

取消工间休息和供应的午餐和茶点并恢复每周工作六天后，产量仍维持高水平上。

第三阶段：大规模访谈

上述实验基础上，进行全公司访谈。

结论：

影响生产力最重要因素是人际关系。

第四阶段：接线板接线工作室实验

发现：

1.大部分成员都自行限制产量。

2.工人对不同级别的上级持不同态度。

3.成员中存在小派系。

（2）学习型组织

结论：

1.对待变革的态度上，如果不变革就不管用。

2.对待新观念的态度上，如果是产生于此时此刻就拒绝它。

3.创新是组织中每位成员的事。

4.主要担心是不学习不适应。

5.学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势。

6.管理者的职责是调动别人、授权他人。

（3）核心资源

指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。（4）核心能力

1.不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合。

2.不是物理性资产

3.必须能创造顾客看重的关键价值。

4.与对手相比，竞争上具有独特性。

5.超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供向新市场的通道。

2.领会

（1）泰罗科学管理理论要点

泰罗被称之为“科学管理之父”。

理论：

1.工作定额。

2.标准化。

3.能力与工作相适应。

4.差别计件工资制。

5.计划职能与执行职能相分离。

与泰罗同时代的人，吉尔布雷斯夫妇和甘特也为科学管理作出贡献。

吉尔布雷斯夫妇—对于科学管理理论的贡献是动作研究和工作简化。

甘特—对科学管理理论的贡献是“甘特图”（用线条来表示时间进度的计划图）和计件奖励工资制。

（2）亨利˙法约尔一般管理（组织管理）理论要点

理论要点：管理的五种职能、企业的六种基本活动、一般管理的十四条原则。

管理的五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制。

企业的六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动（管理是六种活动的一种）。

管理的十四条原则是指：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。

（3）马克斯˙韦伯行政组织管理理论要点

韦伯被称为“组织管理学之父”。

韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。

他认为有三种类型：个人崇拜式权威、传统式权威和理性—合法的权威（这个是理想组织形式的基础）。

“理想的行政组织体系”或理想组织形式具有以下特点：

1.有明确的分工。

2.清晰的指挥链或等级体系。

3.正规的员工选拔和任用制度。

4.实行任命制。

5.具有专职的行政管理者。

6.行政管理者不是企业的所有者。

7.行政管理人员必须严格遵守规章制度。

8理性的人际关系。

（4）人际关系学说要点（梅奥的霍桑实验）

1.工人人是社会人，而不是经济人。

2.企业中存在着非正式组织。

3.生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

（5）现代管理理论主要学派（数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、全面质量管理理论、学习型组织理论、核心能力理论）的基本观点

数量管理理论：

1.运筹学

2.系统分析

3.决策科学化

系统管理理论：

1.组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。

2.系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。

权变管理理论：

核心是研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。

全面质量管理理论：

戴明和朱兰是质量管理之父。

1.关注顾客。

2.注重持续改善。

3.关注流程。

4.精确测量。

5.授权于员工。

学习型组织理论：

见上。

核心能力理论：

见上。

（三）管理道德与企业社会责任

1.识记

（1）伦理道德的观念

*指那些用来明辨是非的规则或原则

（2）功利主义、权力至上、公平公正、社会契约、推己及人等道德观的含义功利主义：能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。

权力至上：能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。

公平公正：按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。

社会契约：只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。

推己及人：追求结果不是经济利益，而是“无怨”和“和为贵”。

（3）社会责任的概念

社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务。

（1）伦理道德的管理学含义

突出表现在以下几个方面：

1.经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求。

2.企业组织。

3.人文力与企业精神。

4.企业及其产品的价值观。

（2）道德管理的特征

合乎道德的管理具有以下特征：

1.不仅把遵守道德规范作组织获取利益的唯一手段，而且更把其视作组织的一项责任。

2.不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。

3.尊重所有者以外的利益相关者的利益。

4.不仅把人看作手段，更把人看作目的。

5.超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。

6.具有自律特征。

7.以组织的价值观为行为导向。

（3）影响管理道德的因素

1.道德发展阶段(P35图表看下)

2.个人特性

3.组织结构

4.组织文化

5.问题强度

（4）改善企业道德行为的途径

1.挑选高道德素质的员工

2.建立道德守则和决策规则

3.管理者在道德方面领导员工

4.设定工作目标

5.对员工进行道德教育

6.对绩效进行全面评价

7.进行独立的社会审计

8.提供正式的保护机制

（5）企业的价值观

企业价值观主要表现在全体成员对本企业“应当是什么”和“应当做什么”的高度认同。它有利于指导管理者的决策和行为，有利于塑造员工的行为，有利于建立团队精神，也有利于创造优秀的经营绩效。

衡量企业价值观重要标志—企业对待社会责任的态度。企业价值观越向高级阶段发展越重视企业的社会责任。

（6）企业社会责任的体现

体现在以下五个方面：

1.办好企业，把企业做强、做大、做久

2.企业一切经营管理行为应符合道德规范

3.社区福利投资

4.社会慈善事业

5.自觉保护自然环境

3.应用

能运用道德观与社会责任分析问题

（四）全球化与管理

1.识记

全球化管理的概念

（1）全球化内涵

1.世界层面上的全球化内涵

指国家之间日益增长的经济相互依赖性。

2.国家或地区层面上的全球化内涵

指一个国家或地区的经济与全世界其他领域之间的联系程度。

3.产业层面上的全球化内涵

指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。

4.企业层面上的全球化内涵

指公司在各国或地区的收入分而和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国/地区交流程度。

（2）全球化管理的环境因素

A：全球化的一般环境

1.政治与法律环境

2.经济和技术环境

3.文化环境

B：全球化的任务环境

1.供应商

2.销售商

3.顾客

4.竞争对手

5.劳动力市场及工会

（3）全球化管理者的关键能力

1.国际商务知识

2.文化适应能力

3.视角转换能力

4.创新能力

（4）全球化经营的进入方式

1.出口

2.非股权安排

3.国际直接投资

（5）全球化经营的组织模式

1.全球化的压力

2.当地化的压力

3.全球化组织模式的选择(P66/P68图表)

（6）全球化经营的领导风格

由罗伯特·豪斯领导的研究项目，经研究发现以下8个糟糕领导风格的特性：

1.无情的

2.不合群的

3.易怒的

4.孤独者

5.自我中心的

6.含糊的

7.不合作的

8.独裁的

（7）全球化经营的管理控制

1.管理控制系统的制定逻辑

2.管理控制系统的设计

P70详细说明。

（五）信息与信息化管理

1.识记

信息的定义

信息是经过加工处理的数据。

2.领会

（1）有用信息的特征

1.高质量——精确、清楚、有序、媒介

2.及时——时间敏感性、例外报告、当前、频繁

3.完全——范围、简洁、详细、相关

（2）信息管理工作的过程

一、信息的采集

为了使信息的采集富有成效，管理者必须做好以下各项工作：

1.明确采集的目的

2.界定采集的范围

二、信息的加工

信息的加工一般由以下步骤组成：

1.鉴别

2.筛选

3.排序

4.初步激活

5.编写

三、信息的存储

由归档、登录、编目、编码、排架等环节构成。在这些环节中应注意以下问题：

1.准确性问题

2.安全性问题

3.费用问题

4.方便性问题

四、信息的传播

特点：

1.目的更加具体

2.控制更加严密

3.时效更加显著

导致信息畸变的原因有以下几个方面：

1.传播主体的干扰

2.传播渠道的干扰

3.传播的客观障碍存在

五、信息的利用

信息的利用过程通常包括以下利用过程：

1.管理者在认清问题的前提下，判断什么样的信息有助于问题的解决。

2.对组织目前拥有的信息资源进行梳理，在此基础上，判断所需的信息是否存在。

3.如果组织中存在所需的信息，则可直接利用。

为了更好地利用信息，管理者应努力做到以下方面：

1.善于开发信息。

2.为信息价值的充分发挥提供组织上的保证。

3.用发展的眼光看待信息的价值。

为了更好地利用信息，管理者应尽力避免以下现象的发生：

1.信息孤岛

2.信息过载

六、信息的反馈

信息反馈需要满足以下各项要求：

1.反馈信息的真实、准确

2.信息传递迅速、及时

3.控制措施适当、有效

（3）信息系统的要素

五个基本要素：输入、处理、输出、反馈和控制

第二部分决策与计划

一、考核知识点

（一）决策与决策方法

1.决策的决策理论

2.决策的分类

3.决策的过程

4.决策的影响因素

5.决策方法

（二）计划与计划工作

1.计划的概念及其性质

2.计划的类型

3.计划编制过程

（三）战略性计划与计划实施

1.战略环境分析

2.战略的类型

3.战略的制定方法

4.计划的组织实施

二、考核要求

（一）决策与决策方法

1.识记

（1）决策的概念

管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。

（2）确定性决策、不确定决策、风险性决策的概念

确定性决策：决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。

不确定决策：对一些条件、随机变量和概率未知的决策问题。不确定决策风险最大。

风险性决策：对一些随机因素条件不确定，但知道其概率分布的决策问题。

（3）战略决策、战术决策与业务决策的概念

战略决策——指为了长期的发展，制定出目标和方针，以及达到发展目标而采取的重大措施所作出的决策。

战术决策——指为了实现战略决策目标，对管理上的具体问题而进行的决策。

业务决策——日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策。

2.领会

（1）决策的原则

遵循的是满意原则，而不是最优原则。

必须具备以下条件：

1.容易获得与决策有关的全部信息

2. 真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案

3.准确预测每个方案在未来的执行效果

但经常不能满足，原因如下：

1.决策者很难收集到反应因素的一切信息。

2.决策者的信息利用能力也是有限的。

3.决策时所预测的未来状况也是不全面的。

（2）决策的依据

适量的信息。

（3）决策理论

A：古典决策理论

认为决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。

主要内容：

决策者必须全面掌握和充分了解有关决策环境的信息情报，建立一个合理的层级结构。B：行为决策理论

对古典决策理论发难第一人是西蒙，著作有《管理行为》，书中提出“有限性”标准和“满意度”原则。

主要内容：

1.人的理性是有限的。

2.做决策易受知觉偏差影响。

3.做决策受时间资源的限制。

4.决策者对待风险的态度也会影响决策。

5.决策者往往只求满意的结果而不愿费力去寻求最佳方案。

（4）决策的分类（战略决策、战术决策与业务决策，个人决策与集体决策，程序化决策与非程序化决策，确定型决策、风险性决策与非确定性决策）

按决策问题的重要性划分——战略决策、战术决策和业务决策。

按决策主体划分——个人决策和集体决策。

按决策问题是否重复出现划分——程序化决策和非程序化决策。

按决策实施的时间长短划分——中长期决策和短期决策。

1.战略决策

战略决策对组织最为重要。是为了长期的发展，制定出目标，以及为达到发展目标而采取的重大措施所做出的决策。影响的时间长，风险大，对组织的生存和发展影响极大。一般由组织高层管理人员在充分听取专家和下属意见的基础上集体做出。

2.战术决策

旨在为了实现战略决策目标，对管理上的具体问题而进行的决策。是战略决策的具体化。主要由组织中层管理者来做，比较重要的战术性决策由高层管理者做出。

3.业务决策

是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策。设计范围较窄，只对组织产生局部影响。由基层管理者来做。

4.个人决策

指决策者个人使用自己已掌握的信息或从其他途径获得的信息，凭着自己的实践经验和智慧，对某些问题做出的决策。简单，缺乏必要科学程序，主观因素多，总体上属于经验型决策。适用于对许多紧迫性问题和常规性业务问题的处理，虽然有利于提高管理效率，但因个人知识、经验有限，容易出现失误现象。

5.集体决策

指企业通过各种委员会或领导机构并吸收所属机构有关人员参加的形式，按一定程序和方法，对某些重要问题所做出的决策。适用于对关系到组织全局的、长远发展的战略问题等进行决策。有利于交流信息、集思广益，比较客观科学，也有利于减少或避免决策失误，但常常拖延实践，影响效率，遇紧迫性问题时容易丧失良机。

6.程序化决策

指对重复出现的、日常管理问题所做的决策。此类决策有先例可循，多属于日常业务决策和可规范化的技术决策。因而可以规定除一定的程序，建立决策模式，甚至可以由电子计算机处理。

7.非程序化决策

指对管理中不经常发生的、新颖的问题所作的决策。没有常规可循，多属于战略决策和一些新的战术决策，很大程度上依赖于决策者政治、经济、技术的才智和经验。

8.中长期决策

指较长时期内，一般为3-5年，甚至更长时间才能实现的决策。实施时间较长，属于战略性决策，有较大风险。

9.短期决策

指短期内（一般一年内）可以实现的决策，属于战术或业务决策。实现实践较短，一般不考虑货币的时间价值。

10.确定性决策

指决策者在环境和条件非常确定的情况下所做的决策。具体说，有以下几个特征：

第一，决策者希望那个达到的目标是明确的。

第二，只存在一个确定的自然状态。

第三，存在可供选择的两个以上的行动方案。

第四，不同行动方案的结果是确定的，其损益值可以计算出来。

11.风险性决策

指决策者在自然状态下不能完全确定的情况下，只能根据以下集中不同自然状态可能发生的概率进行的决策。有以下特征：

第一，决策者期望达到的目标是明确的。

第二，存在着两个以上可供选择的行动方案。

第三，存在着不以决策者的意志为转移的两种以上的自然状态。

第四，决策者虽然对未来可能出现的自然状态不确定，但其出现的概率可以大致估计出来。

第五，不同行动方案在不同自然状态下的损益值可以计算出来。

第六，每一种决策方案在执行过程中，由于存在着不同自然状态下不可控因素，没有一种确定的结果，可能出现几种不同的结果。

12.不确定型因素

指决策者在客观自然状态完全不能确定的情况下进行的决策。无法预先估计预测出现概率。取决于决策者的主观判断、实际经验和对待风险的态度。是一种风险性最大的决策。（5）决策的过程

1.诊断问题

2.明确目标

3.拟定方案

4.筛选方案

5.执行方案

6.评估效果

（6）决策的影响因素

1.环境因素

2.组织自身因素

3.决策问题的性质

4.决策主体的因素

（7）决策的基本方法（定性决策方法和定量决策方法中的确定型决策、风险型决策与非确定性决策的方法）

定性决策方法：

A．集体决策方法

1.头脑风暴法

特点：针对解决的问题，在宽松氛围中寻求多种决策思路。倡导创新思维，适合少人。

原则：

1.各自发表自己的意见，对他人意见不评论。

2.建议越多越好。

3.鼓励独立思考、奇思妙想。

4.可以补充完善已有的建议。

2.名义小组技术

当在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，采用此法。

内容：成员相互不通气，成员一个接一个陈述自己的方案和意见，小组进行投票。3.德尔菲技术

用来听取对某一问题或机会的专家意见。

内容：专家们单独发表自己的意见，综合后再反馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次。

B ．有关活动方向的决策方法

1.经营单位组合分析法（波士顿分析法）（P110图表） 分企业为四种类型：瘦狗、幼童、金牛、明星。

瘦狗——市场份额和业务增长率低，采取收缩和放弃战略。

幼童——业务增长率高市场占有率低，有机会变“明星”投入，否则放弃。 金牛——市场占有率高业务增长率低，产生的大量现金可以满足企业的需要。

2.政策指导矩阵(壳牌分析法)（P111图表）

从市场前景和相对竞争能力角度分析经营单位的现状和特征，用一个3×3的类似矩阵表示。

经营单位的竞争能力

强中弱市场前景吸引力

区域6和9，经营单位竞争能力强，市场前景好，应确保足够资源优先发展，区域9代表大好机会。

区域8，市场前景好，但竞争能力不够强，应分配更多的资源，提高竞争能力。

区域7，市场前景好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待。最有前途的应该促进其迅速发展，其余的需逐步淘汰。

区域5，市场前景和竞争能力处于中等，一般在市场上有2-4个强有力竞争对手。要分配给这些单位足够的资源，推动其发展。

区域2，市场吸引力弱，竞争力不强，选择时机放弃业务。 区域4，市场吸引力不强，竞争力较弱，选择时机放弃业务。

区域3，竞争能力较强，但市场前景不容乐观，不应继续发展但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其他业务提供资金。

区域1，竞争能力和市场前景很弱，应尽快放弃业务。 定量决策方法

A ．确定型决策方法

用线性规划进行分析。 B ．不确定型决策方法

1.小中取大法——对未来持悲观态度。

2.大中取大法——对未来持乐观态度。

3.最小最大后悔值法——若事后发现与预期不符，对事前决策而后悔。 方法：

a.后悔值=该情况下的每个方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益

b.找出个方案的最大后悔值

c.选择最大后悔值中最小的方案

C．风险型决策方法

用期望收益进行分析。

另：P118决策树看下。

应用

能结合实际进行简单定量决策分析

（二）计划与计划工作

1.识记

（1）计划的概念

是根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的具体目标，以及实现目标的途径。

计划工作内容常有5W1H来表示

What——做什么？目标与内容。Why——为什么做？原因。

Who——谁去做？人员。Where——何地做？地点。

When——何时做？时间。How——怎样做？方式、手段。

（2）长期计划和短期计划

长期计划——5年以上。

短期计划——1年以内。

（3）战略性计划与战术性计划

战略性计划——应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

战术性计划——指规定总体目标如何实现的细节的计划。

（4）指导性计划与具体计划

具体计划——具有明确的目标。

指导性计划——只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权。

2.领会

（1）计划的性质

1.计划工作为实现组织目标服务。

2.计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。

3.计划工作具有普遍性和秩序性。

4.计划工作要追求效率。

（2）计划的类型

按以下类型分类：

时间长短——长期计划、短期计划。

职能空间——业务计划、财务计划、人事计划。

综合性长度——战略性计划、战术性计划。

明确性——具体性计划、指导性计划。

程序化程度——程序性计划、非程序性计划。

（3）计划编制过程

1.确定目标

2.认清现在

3.研究过去

4.预测并有效地确定计划的重要前提条件

5.拟定和选择可行性行动计划

6.制定主要计划

7.制定派生计划8.制定预算，用预算使计划数字化。

3.应用

能结合实际编制计划

（三）战略性计划与计划实施

1.识记

（1）成本领先、特色优势、目标集聚战略的定义

成本领先——企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。

特色优势——企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特指，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。

目标聚集——企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁使其战略为该市场服务而不是为其他细分市场服务。

（2）目标管理的定义

目标管理是以系统方法综合诸多关键管理因素，有意识地导向组织目标与个人目标并有效与高效率实现的一个全面的管理系统。

（3）滚动计划法的定义

是一种定期修订未来计划的方法。

（4）网络图的定义

任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的关系，用箭头表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图称作网络图。

2.领会

（1）战略环境分析方法的内容P139详细看下。

1.外部一般环境

2.行业环境

3.竞争对手

4.企业自身

5.顾客（目标市场）

（2）战略的类型

A.基本战略：

成本领先、特色优势、目标集聚。

成本领先——企业强调以的单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为起产业中的低成本生产厂商。

特色优势——企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。

目标集聚——企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为该市场服务而不是为其他细分市场服务。

B.成长战略I

1.一体化战略：前向一体化、后向一体化、横向一体化。

2.多元化战略：同心多元化、横向多元化、混合多元化。

3.加强型战略：市场渗透、市场开发、产品开发。

C.成长战略II：

战略联盟、虚拟运作、出售核心产品。

D.防御战略

收缩战略、剥离战略、清算战略。

（3）战略制定的波士顿矩阵法、SWOT综合分析法

A. 波士顿矩阵法

由美国波士顿咨询集团开发。

根据企业所处行业的远景（市场成长率）以及本企业产品在行业的表现（相对市场占有率）来确定企业的战略。

分企业为四种类型：瘦狗、幼童、金牛、明星。前面有，不重复讲述。

B.SWOT综合分析法

主要用于对企业的环境分析和资源进行分析，也可用于企业战略的制定。

SWOT=“Threats，威胁”

SO——运用组织的强势去利用环境中的机会。是比较理想的机会。

WO——利用环境的机会去克服企业内部的弱项。

ST——利用企业的弱项去克服或避开环境的威胁。

WT——把弱势和威胁减至最小，通常只有紧缩开支、实行清理。

（4）目标管理的基本思想

1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并依次来保证企业总目标的实现。

2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将这种此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。

3.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。

4.管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。

5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

（5）目标的性质

1.层次性

2.网络性

3.多样性

4.可考核性

5.可接受性

6.富有挑战性

7.伴随信息反馈性（6）目标管理的过程

1.制定目标

2.明确组织作用

3.执行目标

4.评价效果

5.实行奖惩

6.制定新目标并进开始新的目标管理循环

（7）目标管理的特点

1.目标管理是让所有员工参与管理的一种方式

2.以个人为导向，重视人的主动性和创造性

3.促使权利下放，强调责权利三者统一

4.注重成果第一

（8）滚动计划法的基本思想

根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。

具体使用近细远粗的办法制定计划。

（9）网络计划技术的基本原理

把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以使用最少的人、财、物，以最快的速度完成工作。

3.应用

能运用基本理论、基本方法分析和解决问题

第三部分组织

一、考核知识点

（一）组织设计

1.组织与组织设计

2.组织的部门化

3.组织的层级化

4.组织结构的典型形式

（二）人力资源管理

1.人力资源计划

2.员工的招聘与解聘

3.员工的培训

4.绩效评估的程序与方法

（三）组织变革与组织文化

1.组织变革的一般规律

2.管理组织变革

3.组织文化及其发展

二、考核要求

（一）组织设计

1.识记

（1）组织设计的概念

在职务设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。

（2）组织结构的概念

（3）职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化的含义职能部门化——传统基本的组织形式。按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。

产品或服务部门化——典型的结果划分法。按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。

地域部门化——按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。

顾客部门化——根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。

流程部门化——按照工作或业务流程来组织业务活动。

（4）管理幅度的含义

指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。

（5）职权的定义

指组织内部授予的领导下属活动及其行为的决定权。

（6）直线职权、参谋职权、职能职权的定义

直线职权——管理者直接指导下属工作的职权。

参谋职权——管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。

职能职权——由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使某种职权。

（7）集权、分权的定义

集权——决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。

分权——决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。

（8）授权的定义

组织为了共享内部权利，激励员工努力工作，而把某些权利职权授予下级。

2.领会

（1）组织设计的目的

组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

（2）组织设计的任务和原则

任务：

组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

原则：

1.专业化分工原则

2.统一指挥原则

3.控制幅度原则

4.权责对等原则

5.柔性经济原则（3）组织设计的影响因素

有四个：环境、战略、技术与组织规模。

（4）组织部门化的基本原则

1.因事设职和因人设职相结合的原则

2.分工与协作相结合的原则

3.精简高效的部门设计原则

（5）组织部门化的基本形式及特征比较

A：职能部门化

优点：

1.能够突出业务活动的重点

2.符合专业化分工要求

缺点：

1.使人、财、物等资源过于集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。

2.容易产生部门主义

3.不利于培养多面手式的管理人才

B：产品或服务部门化

优点：

1.有利于提高专业化经营的效率水平。

2.有利于不同产品或服务的合理竞争。

3.有利于比较不同部门对企业的贡献。

4.有利于上级加强指导和调整。

5.有利于培训多面手式的人才。

缺点：

1.企业需要更多的多面手人才去管理。

2.容易产生部门主义。

3.机构重复，管理费用增加。

4.增加了总部对多面手人才的监督成本。

C：地域部门化

优点：

1.促使权利下放。

2.可以针对地区市场灵活及时决策。

3.可在当地招聘人员。

缺点：

1.地区主管稀缺，且较难控制。

2.各地职能机构重叠，管理成本过高。

D：顾客部门化

优点：

1.有利于满足目标顾客的需求。

2.有利于发挥核心专长，建立持久优势。

缺点：

1.若与顾客需求不匹配，容易引发矛盾和冲突。

2.需要更多协调人员。

3.顾客需求偏好的转移，容易导致工作被动。

E：流程部门化

优点：

1.有利于集中发挥技术优势。

2.培训简化。

缺点：

1.容易导致部门之间的利益冲突。

2.不利于培养多面手式的管理人才。

F：矩阵型结构

优点：

1.资源可以在不同产品之间灵活分配。

2.有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点。

缺点：

1.组织中的信息和权利等资源或因权利不平衡发生矛盾。

2.成员之间可能会存在任务分配不明确。

G：动态网络型结构

优点：

1.组织结构具有更大的灵活性和柔性。

2.组织结构简单

缺点：

可控性太差

（6）管理幅度与组织层级的关系

成反比关系，产生两种组织结构——扁平式组织结构和锥型式组织结构。

（7）扁平式组织结构与锥形式（瘦长型）组织结构的优缺点

A：扁平式组织结构

优点：

1.管理层级少，信息的沟通与传递速度快，信息失真度低。

2.有利于下属工作人员发挥积极性和创造性。

3.管理成本低

缺点：

1.管理幅度增加，监督与协调的管理难度加大。

2.下属提升的机会减少了。

B：瘦长型（锥型）组织结构

优点：

1.管理幅度减少，管理难度减少。

2.下属提升的机会增加了。

缺点：

1.管理层级多，信息沟通与传递的速度慢，信息失真度高。

2.不利于下属人员发挥积极性和创造性。

3.管理成本高。

（8）管理幅度设计的影响因素

1.工作能力

2.工作内容和性质

3.工作条件

4.工作环境

（9）职权的形式

三种形式：直线职权、参谋职权、职能职权。

（10）组织层级化设计中的集权与分权

集权——决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。

分权——决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。戴尔曾提出判断一个组织分权程度的四个标准：

1.较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度越大。

2. 较低的管理层次作出的决策重要性越大，分权程度越大。

3. 较低的管理层次作出的决策影响面越多，分权程度越大。

4. 较低的管理层次作出的决策审核越少，分权程度越大。

影响组织分权程度的主要因素有以下几个方面：

1.组织规模的大小。

2.政策的统一性。

3.员工的数量和基本素质。

4.组织的可控性。

5.组织所处的成长阶段。

（11）组织层级化设计中的授权

A．授权的含义及其有效性

授权就是组织为了共享内部权权力，把某些权利或职权授予下级。

授权含义：1.分派任务 2.授予权利或职权3.明确责任

B．有效授权的要素

1.信息共享。

2.提高授权对象的知识与技能。

3.充分放权。

4.奖励绩效。

C．授权的原则

1.重要性原则。

2.适度原则。

3.权责一致的原则。

4.级差授权原则。

（12）组织结构的典型形式（直线制、职能制、直线—职能制、事业部制、二维矩阵制、网络组织、控股型组织）及其优缺点

A．直线制

特点：

1.一个下属只有一个顶头上司。

2.所有的管理职能都由一个领导者承担。

优点：

1.结构简单。

2.指挥统一，责权明确。

缺点：

1.要求领导者通晓各种专业管理知识，需全面型的领导者。

2.因领导者忙于各项日常业务，不能有效决策。

B．职能制

特点：

1.在各级行政领导之下，按专业分工原则设置相应的职能部门。

2.各职能部门均可以向所有下级部门发布命令。

优点：充分发挥了各职能部门专业化分工管理的作用，有利于适应现代企业管理工作复杂及专业知识要求高的需要。

缺点：妨碍集中统一的指挥，形成多头领导，不利于明确划分各级行政负责人和各职能部门的职责权限。

C．直线——职能制

特点：是各类组织中最常采用的一种组织模式。将直线制的统一领导和职能制的专业分工结合起来，避免了职能制的多头管理的缺点，也避免了直线制没有专业分工的缺点。

优点：

1.分工细致，任务明确，各部门职责范围具有明显的界限，不会造成多头领导，各职能效率较高。

2.稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。

缺点：

1.各部门缺乏全局观念，部门之间缺乏信息交流，直线领导与职能领导目标不统一，矛盾较多，最高领导者的协调工作量大。

2.不利于培养全面型管理人才。

3.这种结构系统刚性较大，灵活性不足，分工很细，手续繁杂，反应较慢，不宜迅速适应新的情况。

D．事业部制

特点：是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。

优点：

1.能使高层管理部门摆脱日常烦杂的行政事务，可以专注于公司的战略决策事务。

2.各事业部独立经营，充分自主，更好地以顾客为中心，促进资源的有效整合。

3.有利于培养“多面手”式的全面型管理通才。

4.有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争的适应性。

5.事业部制具有较高的稳定性。

缺点：

1.机构重复，管理人员多，管理成本高。

2.容易出现各自为政的部门主义倾向，导致总体利益受损。

E．二维矩阵制（矩阵型结构）

优点：

1.取得专业化分工的好处。

2.资源可以在不同产品之间灵活分配。

3.加强部门之间的配合和信息交流。

4.增强矩阵主观的积极性和责任感。

缺点：

1.项目经理与职能经理之间容易发生矛盾。

2.项目成员接受双重领导，影响组织效率。

F．网络组织（动态网络型结构）

优点：

1.组织结构具有更大的灵活性和柔性随时可以根据市场需求的变动情况增加，调整或撤并。

2.由于都实现了外包，组织结构简单、精炼，效率更高。

缺点：

1.可控性太差。

2.外部合作组织都是临时的，随时都有解体的危险。

G．控股型组织

特点：子公司——被绝对控股的公司或相对控股的公司。

关联公司——一般参股的公司，母公司持股比例很低。

优点：

1.母公司与子公司各为独立法人，相对降低了经营风险。

2.子公司有较强的责任感和积极性。

缺点：

1.母公司对子公司的影响间接、缓慢。

2. 母公司与子公司之间缺乏必要的联系和协调。

3.应用

能结合实际进行组织设计