人力资源管理知识大全

第一部分招聘类

一、你是如何为公司挑选新员工的？

挑选员工的第一标准是具有良好的品德。因为良好的品德是职业道德的基础；其次，看应聘者解决实际问题的能力，面对困难时是否冷静思考，从多个角度、层面充分加以分析，找出问题的根源和解决的有效措施，并有效地加以实施。因为实际工作中常有新问题要解决；第三，要测试应聘者有没有快速学习的能力。在这里，我并不是说以往经验和能力不重要，以往的经验和能力同样重要，但是这是过去式，是前提条件。因为社会是不断进步的，逆水行舟，不进则退，我们企业需要的是能在高速运转的环境中生存并求发展的高素质员工，所以具有快速的学习和适应环境能力是十分重要的。

在招聘新员工时，不同种类的员工会根据岗位不同考核不同的内容。营销类、职能类人员招聘通常采用面试和测评两种考核方式，通过面试可以与应聘者近距离进行沟通，一般比较流行“行为面试法”，即通过了解应聘者过去的行为来判断其能力素质如何。测评分为能力倾向、行为风格、职业兴趣、社会愿望四部分，通过一系列的测评工具来对应聘者的能力素质进行全方位的测试。而技术类人员招聘则会在前两种考核方式基础上加笔试，通过笔试检查应聘者掌握的理论专业知识水平。

二、你如何看待外部和内部招聘，两者的区别和作用有那些？

当企业内部出现职位空缺时，应该采用内部或外部招聘那种方式，需要全盘考虑。个人认为先内部后外部。

1、内部招聘，激励员工

内部招聘，可以称之为“内部机会制度””(IOS，Internal Opportunities System)。当公司内有空缺职位时，首先考虑的就是通过内部招聘的方式来选择可以胜任这项空缺工作的优秀人员。在内部公开空缺职位，吸引员工来应聘，并通过公平、公正和公开的竞争来确定聘用人选，在广大员工内营造一种公平合理、公开竞争的平等环境。由于内部选择的人员对公司的业务工作比较熟悉，能够较快适应和胜任新的工作，所以如果公司内部有合适的人选，优先录用内部员工将会是最佳选择，同时可以带来连锁反应：一个部门的人去补另一个空缺，那么这个部门又会出现新的岗位空缺，又需要新的人选来填充，这样一来可以使整个组织的血液得到及时更新，组织的机能得到有效提升。

做好内部招聘的前提条件是建立一套行之有效的内部选拔和晋升制度，使内部选拔人才有规可循，人才才能顺利脱颖而出，从而使内部选拔人才的体制得以真正建立起来。

2、外部招聘，吸引人才

当内部员工未能是新职位的最佳选择时，可以通过外部招聘来吸引更优秀的人才。为做好外部招聘工作，需做好以下几项工作为必要的前提条件。

（1）战略上高度重视

公司领导要对人才招聘（特别是管理专业类人才和应届大学毕业生）给予高度重视，特别是招聘一些中高层职位时，应该出席招聘面试或选拔见面会，这样会大大增强求职者对公司的兴趣，同样让其感受到公司对其的重视，尽量减少因此而流失优秀人才的机会。

（2）加强培训，引进先进的招聘工具

要选择到适合公司实际情况的优秀人才，需要具有一定招聘技巧的员工和利用一些较为先进的招聘工具来进行选拔、筛选，所以必须定期对人力资源部相关人员进行招聘方面的理论和实务培训，让他们掌握当今较为先进的人才选拔理念和操作事务，并熟练使用一些面试、能力测试、情景模拟、人才选拔等方面的模型方法和工具软件，为公司选择优秀之才提供可靠的硬件保障。

（3）设计科学、合理的业务流程

招聘员工本着以用人所长、容人所短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面向社会，公开招聘、全面考核、择优录用为原则，从学识、品德、能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核。为使适合公司经营管理需要的优秀人才在众多求职者中顺利突围，科学、合理的业务流程也是至关重要的。

一般的流程是：提交需求——需求分析——选择渠道——材料收集——初步筛选——面试——复试——

确定人选。

三、当今员工能力测评的流行工具有那些，请具体阐述？

人才测评出现一些时日了，发展至今，它遭遇到什么样的问题，让人信服吗？面对西方较为成熟的人才测评机制，目前我国的人才测评业存在三大不足。

缺乏权威认证机构。目前测评工具的研发准入门槛低，各种测评软件充斥市场。从几百元到几万元，价格不一而足。部分人编制工具时缺乏理论依据,程序不够规范,以至于市场上充斥了很多信度、效率不高的测评工具。这种商业化的结果，首先会对使用者产生一定的误导，损害企业和个人的利益。其次，也影响了行业整体声誉。造成这种情况的一个重要原因在于,目前我国还缺少评价测评工具质量的权威性认证机构。

专业人才难寻觅。测评人员的素质现状也不能令人满意。现代人才测评是集心理学、管理学、统计学、行为科学、社会学、计算机科学为一体的跨学科体系，它要求从业人员具备一定的知识结构、能力素质以及专业技能，尤其是具备心理测量相关学科知识。而目前国内的人才测评从业人员中，有一些是学者或研究人员兼做人才测评，而有一些则是长年从事人力资源管理工作，转做人事测评，前者对先进的管理理念及方式不敏感，而后者则缺少系统的心理测量学专业知识。目前各类测评机构的工作人员多为门外汉，疏于专业理论和业务技术。更重要的是，现在高校还没有测评专业，在这方面的人才培养还是一个空白。心理学专业虽然比较接近，但每年的毕业生全国不超过几百人，其中绝大部分从事了教学和心理咨询等工作。意识到这方面的人才缺乏，华师大的读研阶段已设置心理测量学专业，不过上海每年的硕士、博士加起来还不超过10人，但毕业的还不一定能胜任工作，所以，培养这方面的人才已迫在眉睫。至于培训，有些公司虽然推出心理测评师的培训，但还是停留在浅层次，有的3天就培训一个测评师，显然与我们的初衷相违背，这不仅会导致误诊害人，也给人才测评的信誉度蒙受了负面影响。

测量工具没处找。以标准化的心理测试为例，我国从上世纪80年代开始翻译修订国外的优秀测验量表，出现一批如瑞文推理测验为代表的智力测验和16PF为代表的个性测验。上世纪90年代，一部分学者开始编制具有中国文化背景的本土化测验。但就目前拥有的测验数量和质量来说，与美国众多测验出版机构推出的测验量表相比，可谓少之又少，与社会需求相比差距更大。而且无论中小型的测评项目，还是大规模的测评，都是以手工操作为主，测评效率极其低下，质量也得不到保证，难以满足节奏快、高速度现代化社会对人才测评的个性化需求。

1、结构化面试

所谓结构化面试就是首先根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，对被试者的表现进行量化分析。不同的测试者使用相同的评价尺度，对应聘同一岗位的不同被试者使用相同的题目、提问方式、计分和评价标准，以保证评价的公平合理性。

与笔试相比，面试的主要优点是：与应试者的沟通比较充分，通过一问一答，与应试者进行直接的双向沟通；收集的信息比较全面，不仅有语言信息，还有非语言信息，如体态、仪表、声音、眼神等；观察评判比较直观，有利于对有关素质做出准确评判。

结构化面试又称标准化面试，它要求对试题构成、测评要素、评分标准、时间控制、考官组成、实施程序和分数统计等各环节，必须事先按结构化要求进行规范性设计。根据所依据的基本原理不同，结构化面试可分为情景面试和行为面试。在情景面试中，考官逐一向应试者提出在工作中可能遇到的矛盾和问题，要求应试者做出分析，提出解决措施和办法。这种面试所依据的基本原理是“行为意向影响行为表现”，即应试者的回答在一定程度上决定着可能采取的实际行动。行为面试要求应试者描述以往工作中相关事例，并说明当时解决问题和克服困难所采取的具体措施和办法。它所依据的基本原理是“人的行为有前后一致性”，即过去的行为能预测将来的行为。目前，在公开选拔和竞争上岗结构化面试中，主要采用情景面试，有时也采用情景面试和行为面试相结合的方式。

结构化面试的主要优点是规范化程度高，对考官的依赖程度低，比较公平，信度和效度好，选出来的干部综合素质高、工作能力强。其不足主要是：各个环节都是“规定动作”，没有“自选动作”，形式上不够灵活；面对7位～11位考官组成的面试小组，回答“情理之中、意料之外”的问题，有些应试者难免有心理压力，感到紧张，若应对不当，有可能不能充分展示其真才实能。但是，近年来对用人单位、考官以

及应试者的匿名调查结果表明，各方面反映结构化面试实际效果较好，主要体现在：程序具有公平性。结构化面试事先对试题构成、测评要素、评分标准、时间控制、考官组成、实施程序和分数统计等各环节作出规定。特别要强调的是，为确保考官评判客观公正，要求考前对考官名单严格保密，考时坚持现场独立打分，计分时采用体操打分法。这些规定及相应措施充分体现了用同一把“尺子”选人，对应试者一视同仁。

试题具有针对性。针对职位的职责任务和要求，选取典型的工作情景以及该职位工作中面临的主要问题来设计面试试题。面试试题着力体现国情省情以及行业、部门、单位、职位的特点，针对性强。

问题具有开放性。与一般公务员的面试试题相比，领导干部结构化面试试题的答题空间比较开阔，问题“口子”比较大，一般领导干部或多或少都能回答。但是，根据回答的深度和广度不同，可以考查应试者在知识、能力、经验等素质上的差异。

结果具有预测性。结构化面试按照职位的要求进行系统设计，测试较为深入，面试成绩能较好地反映出应试者的实际工作能力。在面试中脱颖而出的干部，其素质结构比较符合职位的要求，上岗后通常能在较短时间内进入角色。

考官构成。考官组通常由用人单位主要领导、相关单位主要领导、行业专家和测评专家以及组织人事部门领导等多方面人员构成，人数一般在7位～11位不等。这种考官构成有利于多角度全方位地对应试者能力素质和个性特征作出综合评判。

考前考官培训。考前考官培训主要帮助考官了解职位的背景情况，熟悉面试实施的程序和要求，掌握面试提问和评判的技巧。考官培训有助于统一考官之间的评判标准，提高面试信度和效度。

考务组织。这是一项系统工程，主要环节有：⑴场地。包括面试室、候考室、准备室、休息室。⑵封闭。对应试者进行封闭，确保面试前应试者与考官之间的物理隔离。⑶服务。向应试者和考官提供热情周到的服务。⑷监督。监督人员进行全程监督。

操作过程。结构化面试操作程序通常包括以下步骤：准备,应试者入场；主考官宣读指导语，说明面试要求；主考官逐一提问；答题结束，考官作出独立评判；收集评价表，进行计分等。

2、非结构化面试

则没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答，不同的被试者所回答的问题可能不同。

面试的特点是灵活，获得的信息丰富、完整和深入，但是同时也具有主观性强、成本高、效率低等弱点。

3、卡特尔16PF个性测评

《卡特尔16PF个性测评》是目前世界上最完善的个性心理测验之一，该测验的设计者为美国著名的心理学家卡特尔。他通过对各种生活情景、行为事件进行观察、测验，并对所得数据采用数理统计的因素分析法，将人的个性抽取出16种基本特征或称16个性因素：乐群性、聪慧性、稳定性、恃强性、兴奋性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、世故性、忧虑性、实验性、独立性、自律性和紧张性。这16种个性因素在一个人身上的不同组合，就构成了一个人不同于其他人的独特的人格，相当完整地反映了一个人个性的全貌，由于其信度、效度高，实施简便，因而得到了广泛的应用，在人才素质测评、人力资源管理、职业生涯设计、心理诊断、教育指导及心理咨询方面均有相当的实用价值。

共212题时间40分钟

两页报表：第一页是关于个人的乐群、聪慧、稳定等主要特征和紧张性、焦虑性、外向性等次要特征；第二页是个人典型风格和实用性格特征的非量化评语。

本测评适用于对16岁以上成人性格总体特征的把握，在招聘、选拔、人员配置和团队组建中均是一个有力的鉴定工具。

4、Y·G 性格测验

《Y·G 性格测验》量表是以性格的特性理论编制的量表。它有十二个特性，每个特性构成一个分量表，由十道题组成。这十二个特性又归纳为情绪稳定性、社会适应性、向性(向性中又包括活动性、冲动性、主导性)。能够测量一个人的情绪变化、情绪状态、行为特征、性格特征以及人际交往能力。该测验由120道

题组成，答题大约需要20分钟。

5、气质测验

《气质测验》，顾名思义是用来测试个体的气质类型的。气质是个人相对稳定的心理动力特征，它使人的日常生活带有一定的色彩，形成一定的风貌。构成气质类型的心理特征有：感受性、耐受性、不随意反应性、反应的敏捷性与灵活性、可塑性与稳定性、内外向性、情绪兴奋性、情绪和行为特征。这些心理特征的不同构成了四种不同的气质类型：多血质、胆汁质、粘液质和抑郁质。本测验共60题，需20分钟。

6、智力测试、人格测试等

7、投射测验

投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量，它要求被测试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断被试者的内在心理特点。它基于这样一种假设：人们对外在事物的看法实际上反映出其内在的真实状态或特征。

投射技术可以使被试者不愿表现的个性特征、内在冲突和态度更容易地表达出来，因而在对人格结构、内容的深度分析上有独特的功能。但投射测验在计分和解释上相对缺乏客观标准，对测验结果的评价带有浓重的主观色彩，对主试和评分者的要求很高，一般的人事管理人员无法直接使用。

8、情景模拟

情景模拟是通过设置一种逼真的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按测试者提出的要求，完成一个或一系列任务，在这个过程中，测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分，以此来预测被试者在拟聘岗位上的实际工作能力和水平。情景模拟测验主要适用于管理人员和某些专业人员。常用的情景模拟测验包括：

（1）文件筐作业

将实际工作中可能会碰到的各类信件、便笺、指令等放在一个文件筐中，要求被试者在一定时间内处理这些文件，相应地作出决定、撰写回信和报告、制订计划、组织和安排工作。考察被试者的敏感性、工作独立性、组织与规划能力、合作精神、控制能力、分析能力、判断力和决策能力等。

（2）无领导小组讨论

安排一组互不相识的被试者（通常为6-8人）组成一个临时任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。测试者对每个被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。

(3)管理游戏

以游戏或共同完成某种任务的方式，考察小组内每个被试者的管理技巧、合作能力、团队精神等方面的素质。

(4)角色扮演

测试者设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求被试者扮演某一角色，模拟实际工作情境中的一些活动，去处理各种问题和矛盾。

情景模拟测验能够获得关于被试者更加全面的信息，对将来的工作表现有更好的预测效果，但其缺点是对于被试者的观察和评价比较困难，且费时。

9、评价中心技术

评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人事测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。一次完整的评价中心通常需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。被试者组成一个小组，由一组测试人员（通常测试人员与被试者的数量为1：2）对其进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个测试者系统观察的基础上，综合得到的。

严格来讲评价中心是一种程序而不是一种具体的方法；是组织选拔管理人员的一项人事评价过程，不是空间场所、地点。它由多个评价人员，针对特定的目的与标准，使用多种主客观人事评价方法，对被试者的各种能力进行评价，为组织选拔、提升、鉴别、发展和训练个人服务。评价中心的最大特点是注重情景

模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验，可以说评价中心既源于情景模拟，但又不同于简单情景模拟，是多种测评方法的有机结合。

评价中心具有较高的信度和效度，得出的结论质量较高，但与其它测评方法比较，评价中心需投入很大的人力、物力，且时间较长，操作难度大，对测试者的要求很高。

四、员工招聘的流程主要有那些？

招聘员工本着以用人所长、容人所短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面向社会，公开招聘、全面考核、择优录用为原则，从学识、品德、能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核。为使适合公司经营管理需要的优秀人才在众多求职者中顺利突围，科学、合理的业务流程也是至关重要的。

一般的流程是：提交需求——需求分析——选择渠道——材料收集——初步筛选——面试——复试——确定人选。

五、针对高层次人才，如何才能有效地开展招聘工作？

高层次人才的招聘，首先，公司高层应给予HR部门充分的支持，包括精神和物质上的。其次，要做好充分的准备工作，要通过多个渠道去了解高层次人才在那里（可通过猎头公司）、职位、薪酬、能力、经验等，再认真分析是否符合公司发展的需要。最后，通过不择手段猎取，包括通过猎头公司，或者企业自行联系，高薪挖角，或者用其他方式。

第二部分组织架构类

一、常见的企业组织架构有那几种，请分别加以说明？

组织结构规定着组织的任务如何被分配，组织中谁向谁汇报工作，以及正式沟通和交往模式如何安排，它包括三个核心内容：结构的集中性、规范性和复杂性。

扁平结构。特点：管理幅度较大，管理层次少。优点：信息传递快、失真小、纠偏及时，利于下属创造性的发挥。缺点：不能对下属进行充分有效的指导和监督。

锥平结构。特点：管理幅度小，管理层次多，呈高尖、细金字塔型。优点：下属进行有效指导。缺点：信息逐层传递，速度慢，易失真，管理者地位相对渺小，影响下层积极性。

二、有那几种组织形式。

1、直线制

早期的组织结构形式，适合于规模小、生产技术简单的企业或现场作业的管理。优点：命令、指挥统一及时，机构简单，职责分明。缺点：要求领导人必须具备生产经营所需要的全部知识和经验。

2、职能制（复线制）

除各级主要负责人外，还设立了有权在自己业务范围内向下级下达命令和指示的职能机构。优点：减少领导人对专业指挥的困难。缺点：形成多头管理，协调困难，一般企业不采用这种形式。

3、直线职能制

职能人员只是各级指挥人员的参谋，它不能对下级进行直接指挥和命令。它可以保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用，又避免了职能制所导致的多头领导的弊端。因此，被广泛采用。但它只能在企业规模不太大、经营单一、外部环境相对稳定的条件下，才能发挥其优势。当企业日益壮大，分权式结构就成为必然趋势。

4、事业部制

大公司采用的组织结构形式。美国最大的500家公司，有76％采用这种形式。公司统一方针的确定与控制集权化，而方针的具体执行分权化。生产经营活动按产品或地区划分，设立经营事业部。每个事业部是一个利润中心，实行独立核算，自负盈亏，在生产经营上有相应独立的能力。适用于三种企业：多种经营公司、单一行业多种产品公司、由主要产品线组成的大型联合企业。

优点：

（1）有利于调动各部门积极性。各事业部有相应的自主权。

（2）便于协调。

（3）加强企业的适应和竞争能力。

（4）有利于培养有整体领导才能的高层人才。

（5）有利于高层从日常事务中解脱出来。

缺点：

（1）容易滋长本位主义。事业部之间的沟通容易遇到阻力。

（2）容易产生短期经营行为。各事业部会为了完成指标而采取短期的经营行为，对企业可持续发展带来负面影响。如削减研究费用、减少设备投入等。

（3）由于事业部要设置一套职能机构，造成机构的重复。

5、超事业部制

在原事业部上面，再增加一层管理结构的形式。因为企业规模超大型化，总公司直接领导的事业过多，不利于实现有效管理，故增加一层管理机构，对有关的几个事业部进行管理。

6、立体多维结构

主要包括三个方面的管理结构。一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。

三、集团公司人力资源管理的模式

集团公司人力资源管理模式集团企业的人力资源管理模式服从于集团管理模式，即根据集团总部对下属企业的集分权关系来确定总部对下属企业管理的涉及范围及深度；集团管理模式服务于企业发展战略，是由一系统子管理模式组成，包括财务管理模式、人力资源管理模式、业务管理控制模式，并通过设计组织结构、明确岗位职责、制定管理及业务流程来固化，最终形成集团管理模式。

根据集团总部对下属企业的用人权的集分权关系而言，集团人力资源管理模式共三种：

1、分散式管理集团总部只负责整个集团人力资源政策、制度的制定与实施监督；下属企业自身人力资源政策、制度的审核；掌握集团的人力资源信息等；而将更多的管理权限赋予下属企业，各下属企业人力资源部门可以在集团统一政策允许范围内根据自身特点制定并实施自己的政策与制度，因而显得更为独立。

2、集中式管理整个集团各级企业的人力资源管理需要协调统一地执行，集团总部拥有绝对管理权限，各级下属企业的人力资源管理严格受总部约束，是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者（就如同总部下派的人力资源专员）。

3、适中式管理一般而言，集团人力资源管理很少有严格意义的分散或集中，更多地是采取折中式的方案，集团总部掌握必要的控制权，给下属公司一定的权限，这是最常见的集团人力资源管理模式。

常见集团公司人力资源管理模式操作方式集团人力资源管理工作中绩效考核与薪酬管理是核心，其它诸如招聘、培训等项工作是围绕这二个核心展开的。因此集团总部必须要明确总部对二级企业及三级企业考核薪酬管理办法，以及相应的权利与责任是什么。这种垂直的管理模式的关键是如何既保证总部对下属企业的控制权，又能有效激发下属企业工作的主动性与灵活性。

集团公司高管薪酬考核集团高管是由集团董事会统一任命，一般指总部总裁与副总裁、二级公司总经理、副总经理、三级公司总经理等岗位，即对于承担经济责任、签订含有经济指标的目标责任书的高层管理人员。按照"谁任命、谁考核、谁付工资"的原则，集团高管由集团总部统一考核付薪，并实施年薪制，采用目标责任制考核。

二级单位及三级单位的高管薪酬与考核掌握在集团总部手中，加大了对下属企业的控制，同时也能够保证整个集团达成预定的利润目标值。

集团所有高管岗位的薪酬考核由董事会下设的薪酬考核委员会组织，其主要职责是解决集团总部如何对高管实施考核，以及如何将考核结果运用到薪酬发放中。

高管岗位考核以年为周期，高管各项指标月度、季度完成情况由公司负责经营管理的部门进行了解与监控，并组织生产经营讨论会，并定期向集团公司最高管理机构上交考核指标完成情况的分析报告。每季度由该机构集中汇总通报一次，对高管岗位采取每季度虚拟业绩考核形式。

高管的考核指标主要是经济指标，即销售额和利润完成情况，同时还包括管理指标，即对其承担的管理职能的考核。通过综合评估二类指标的完成情况，最终得出该高管的考核成绩。

高管的年薪组成包括基本年薪、绩效年薪和奖励年薪。基本年薪每月工资固定发放，绩效年薪的发放综合考虑管理指标与经济指标完成情况决定，当全年业绩考核指标超出全年责任目标后，兑现奖励年薪。

集团非高管岗位薪酬考核对于非高管岗位实施岗位工资制，采用KPI（关键业绩指标）考核。原则上总部人力资源部负责总部员工考核，并对下属企业的薪酬考核实施指导与监控；二级公司负责本公司员工的薪酬考核，并控制三级单位的薪酬考核，三级单位接受上级单位的指导与监控，完成本公司的工作。集团总部指导并监督下属二级单位的薪酬考核管理工作，明确总部对二级单位薪酬考核的管理方式及权限。

对二级单位薪酬与考核管理集团对二级单位考核管理的具体方式包括三方面，即集团总部要明确二级单位制定的考核方式是否符合二级单位具体情况，指导监督二级单位制定的考核制度；集团总部要了解并监督各二级单位考核过程的合理性，以及是否按规定制度流程操作；对考核结果进行备案，评价考核结果是否合理。

集团总部人力资源部考核管理工作权利包括五项，即监督各二级单位制订绩效管理制度的权利；监督各二级单位绩效考核过程的权利；二级单位中高层考核过程的参与权；二级单位部门经理及员工层关键岗位考核结果的审批权；二级单位各岗位考核指标的备案权。集团总部人力资源部考核管理责任包括二项，即负责对二级单位绩效考核工作的培训；负责参与指导二级单位绩效考核工作的过程。

集团对二级单位薪酬管理的具体方式包括四方面，即对二级单位年度薪酬总量进行控制，对于超出预算的情况要报总部处理；控制二级单位定岗定编、部门与岗位职责；控制二级单位薪酬管理制度及薪酬标准；总部对二级单位经理岗位的任职人员的人事档案要进行存档。

集团总部人力资源部薪酬管理工作权利包括五项，即了解二级单位组织结构及人员编制的权利；对二级单位部门经理层岗位人事档案备案的权利；对二级单位部门经理层岗位人事任免的审核权；对二级单位制定薪酬制度及薪酬标准的审核权；监督二级单位日常薪酬管理工作执行情况的权利。集团总部人力资源部薪酬管理工作责任包括二项，即指导二级单位制定薪酬制度及薪酬标准的责任；指导二级单位开展薪酬管理工作的责任。

对三级单位薪酬与考核管理集团总部将对三级单位的部分薪酬考核管理权限下放到各二级单位，原则上各二级单位对下属三级单位的酬薪考核管理参照集团总部对二级单位的管理模式，就考核而言，集团总部只对三级单位考核制度及考核方式的控制与管理，以及考核结果的备案与审查；就薪酬而言，总部对三级单位进行薪酬总量的控制以及三级单位总经理任职资格的备案与审查。

总部对三级单位考核工作权利包括三项，即监督各三级单位制订绩效管理制度的权利；抽查各三级单位绩效考核过程的权利；三级单位关键岗位（部门经理以上级）考核指标的备案权。总部对三级单位考核相关责任是指对三级单位绩效考核工作的培训。

总部对三级单位薪酬工作权利包括三项，即对三级单位总经理及其它核心岗位人事档案备案的权利；对三级单位总经理及其它核心岗位人事任免的审批权；对于三级单位薪酬体系及薪酬标准存档备案的权利。总部对三级单位薪酬管理工作责任是指导三级单位制定薪酬制度及薪酬标准。

第三部分职位类

一、构建合理有效的职位体系，有那些步骤和注意事项？

1、组织职能分解，构建部门职位

第一步是对公司各组织机构重新进行职能定位，确保职责定位明确、清晰。将各组织机构的职能进行细分，用列举法的方法将所有工作的工作内容、责任和权利、能力要求等资料一一列举出来，并根据上述原则进行职位重整。

2、职位分析和评估，形成职位说明书

（1）职位分析

职位分析是对公司中的职位进行分析，所以其考虑的重点应是职位的各个要素，而非职位中的人。故职位分析应考虑以下几个要素：公司分配给该职位的任务、任务分解后的工作内容和工作职责、权利和义务、该职位内外关联关系、担任该职位的资格要求等。

（2）职位评价

职位评价是指对各职位进行价值评定，通过用定性、定量分析的方法评定职位的价值，重在解决薪酬的对内公平性问题。它有三个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。三是可以为人员招聘和调配使用提供一个员工与职位的匹配标准，同时便于对员工开展岗位知识和技能教育培训。

职位评价应考虑公司、部门和职位三者的不同构成因素，如公司因素为经营效益，部门因素为部门定位，职位因素为职责范围、重要和影响程度、执行难度、内外沟通关系、任职资格等。可以通过用当今先进的职位评价工具来对上述结构性因素进行定量、定性评价，并根据各自的比重计算出各职位的评价得分，从而达到量化职位价值的目的。

（3）形成职位说明书

职位分析和评价的最终结果就是形成职位说明书，明确职位的各个要素内容，包括工作内容、工作职责、上下级关系、任职资格和要求、工作内外部关系、职位相对价值等。

二、工作分析如何开展的，有那些较为先进有效的实操工具？

工作分析指对特定的职务做出明确规定，并确定完成这一任务需要什么样的行为过程。也就是说，它是全面了解一个职务的管理过程。

从六个方面开始调查研究，工作内容（what）、责任者（who）、工作岗位（where）、工作时间（when）、怎样操作（how）、为什么要这样作（why）。5w1h.

职位：一定时期内，组织要求个体一项或多项相互联系的职责集合。有多少职位有多少人。

职务：指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或通称。如副经理职务，有两个职位，一个分管生产，一个分管销售。

工作分析流程：建立职务分析计划（确定那些职务需要进行分析以及时间、参与人员等）、信息收集、结果表达（形成职务说明书）。

工作分析的方法（信息收集工具）：

1、定性的职务分析方法

工作实践法：直接参与该项工作，从而了解（一般由职位本人操作）。

观察法：有经验的人直接观察。

访谈法;与职位员工本人访谈。

问卷法：对职位的工作时间要求、难度、内外关系、重要性等进行了解。

典型事例法：由职务分析专家向一些对职务各方面情况比较了解的人员进行调查，要求来们来描述职位信息的方法。

工作日志法：由本人按工作日志的形式完成。

2、定量的职务分析方法

职位分析问卷法：（position analysis questionaire , PAQ）

由麦考密克于1972年提出的一种适用性很强的分析问卷。结构严密，要求职务分析人员填写，且要求职务分析人员对被分析的职务相当熟悉。包括194个要素，六个部分。信息输入（基本情况了解）、思考过程（工作需要的推理、决策、计划等）、工作输出（工作完成需要那些设施、或体力）、与他人的关系（领导、被领导、关联等）、工作环境、职务的其他特征（是否重复活动等）。职务分析人员给出一个6分的主观评分。这样就产生一个量化分数，经过分析划分等级。

功能性工作分析法：（functional job analysis , FJA）

对每一项工作按照承担工作的员工资料、人与物之间的关系来划分等级。

管理岗位描述问卷法（management position description questionaire）

三、职位评估是如何开展的？

这是保证内在公平性的关键步骤。职务评价的方法主要有四种，即：（1）排序定级法；（2）标尺套级法：（3）标尺评分法；（4）因素比较法。其中得到广泛应用的是标尺评分法；其次为因素比较法；再则是标尺套级法；排序定级法用得最少。

下面分别介绍这四种职务评价方法。

1．排序定级法。又称排级法，是最原始也是最简单的方法，通常是以职务说明为基础，把全企业的所有职务通过逐一配对比较，按各职务对企业的相对价值或重要性，排出顺序以确定职务的高低。

这种方法的优点是操作简单，无需专家参与，主管者可自行操作，因而成本较低。但其缺点也很明显。因为没有具体的评价标准，因此对职务评价时主观性较大，评价者对职务的印象好坏，极易影响到对其总体的排序。加之此方法不采用量化手段，只能找出各职务的相对价值，因而很难确定具体的薪酬额度。由于这种方法不能准确地用金额去标定各职务的相对价值，所以它一般只适用于规模小、结构简单、职务类型较少而员工对本企业各项职务都甚为了解的小型企业。

2．标尺套级法。又称套级法。它与排序的区别在于，此方法需预先指定一套供参照用的等级标准，即标尺，然后再将待定级的职务与之对照，从而确定该职务的相应级别。

标尺的制定，通常是将企业中所有职务划分为若干类型，如管理人员类、文秘类、技术人员类等等。每类职务再分为若干等级，等级数取决于职务的复杂性。对每类每级职务，要选出一个具有典型性的关键职务，再加上相应的职务说明书和规格，这些关键职务及其相应说明及规格，便构成了等级标准。把待定级的职务与这些标准相对照，即可为大部分职务找到对应的级别。

这种方法只能作整体的综合性的评价，难于进行精确评比，相邻等级间有重迭之处，而且等级间是非等距的,因而不能赋予它们以数值，因此同样不能进行数量分析。这种方法仍仅适用于小型的、结构简单的企业。

3．标尺评分法。简称评分法,又称记点法,这是运用得最广泛的职务评价法，大中小企业均可使用。它与套级法的相同之处在于，也是先开发出一套可供比较评价标准的尺度。其不同点在于，它不是对各待评职务作总体评价，而是找出这些职务中共同包含的“付酬因素”，这些因素反映了企业对职务占有者的要求。例如典型的付酬因素有学历、工作经验、所承担的责任、劳动条件等。付酬因素应是在企业中有重要价值的职务。

确定了付酬因素后，还要把各因素适当地分为若干等级。等级的多少取决于赋予各因素的权重。因素越重要，权重越大，等级越容易确定，级数也应越多。

找出付酬因素并分好等级后，还必须对每一因素的整体及各等级分别予以简要说明和界定。

评定等级标准的最后一步是决定对每一付酬因素赋予多少总分，以及这些分数在各等级间应如何分配。最常见的一种评分标准的总分取500分。总分在一种因素的各等级之间应如何分配，并没有规定，最好由职务评价专家依据统计学原理来制定。

由此可见，这种方法成本高，过程复杂。但是其标准一旦建立，职务就会变得简单易行，只需将各因素所评分数值求出，这项计分便代表了该职务对本企业的相对价值，然后根据转换表，转换出相应的工资金额（见下表）。

4．因素比较法。它与评分法有相似处，也是要先找出适当的付酬因素。它们的不同之处，首先是因素比较法无需预先开发出一个“评价标尺”，而是在本企业中找出若干有代表性的关键职务作为职务评价时的参照物。这些职务的数量应有较大的涵盖面，足以代表本企业内各种类型的职务，因而通常需要15至20个左右。此外因素比较法不用代表职务相对价值的抽象分数，而直接用相应的具体工具来标识各职务的价值，省略了分数-工资的转换过程。

用因素比较法进行职务评价的过程如下：

（1）选择付酬因素。最典型的是所需技能高低、所费智力水平、所耗体力大小、所担责任轻重及工作

的优劣五种因素。

（2）确定关键职务

（3）依次按所选各付酬因素，将各关键职务，从其相对价值最高到最低，排出顺序。

（4）为各关键职务按各付酬因素分配薪酬值。

（5）比较按薪酬和按因素价值排出的两种顺序，如若不吻合，就必须重新进行调整，或重按因素排序，或将各职务的因素月薪重新分配。

（6）对照因素比较表，对非关键待评职务进行职务评价。

综上可见，因素比较法是比较系统而完善的，它不仅可靠性高，而且可由职务内容直接求得具体的价值金额。又因每种因素没有赋值上限和下限，因此比较灵活，可根据各企业特点及行业特点作相应的特殊处理。

四、职位评估的作用有那些？

职位评价是指对各职位进行价值评定，通过用定性、定量分析的方法评定职位的价值，重在解决薪酬的对内公平性问题。它有三个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。三是可以为人员招聘和调配使用提供一个员工与职位的匹配标准，同时便于对员工开展岗位知识和技能教育培训。

第四部分薪酬激励类

一、企业制定薪酬战略，应当考虑那些要素？

薪酬是一个组织对自己的员工为企业所付出的劳动的一种直接回报，如工资、奖金等。而福利，可以说是对薪酬的一种补充。但它不是对员工所付出劳动的直接回报，而只是一种间接性的报酬。具体地说，福利是组织为员工提供生活方便、丰富生活内容等提供的各种补贴或回报。薪酬的激励作用最直接，同时对外是员工责任、身份与工作的象征，薪酬是员工地位和荣誉的象征，报酬多少，标志着一个员工的才能、和贡献的大小。

企业制定薪酬战略时，应充分考虑两大要素，即内部公平性和外部竞争性。

内部公平性指在组织内部，同等条件的员工（指经验、能力相若）薪酬水平约相等，但要体现效率优先的原则，即内部要拉开差距，特别是对骨干核心人员要重心倾斜，解决方法是通过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的职位体系。内部公平性体现在以下三个方面：第一，岗位价值公平，不同的岗位发挥不同的作用；第二，业绩贡献公平，员工的付出产生的绩效高低影响个人的实际所得；第三，薪酬晋升公平，以什么标准、程序对员工进行调薪是明确的、清晰的、客观的，而不是人为操纵的。

外部竞争性指考虑行业市场、当地劳动力市场和国家经济发展状况等因素所造成的影响，解决方法是参加市场薪酬调查并了解本企业在市场上薪酬支付水平状况。组织的薪酬水平在同行业、或者地方富有竞争力和吸引力，能够利用薪酬这种直接的激励手段来吸引和留住人才，这样的薪酬水平在外部才具有竞争力。

二、请分不同种类员工阐述参与分配的要素有那些，权重如何？

参与分配的要素主要分为两大类，共性要素和个性要素。共性要素是指所有员工都能具有资格的要素，譬如服务年限、学历、职业资格等，个性要素不尽相同，对管理人员，参与分配的个性要素是职位的相对价值，对技术人员，参与分配的要素是职位的相对价值和技能水平价值，对销售人员，参与分配的要素是能力体现的业绩。分配应以个性要素为主，权重应占80-90％。

三、当今较为流行的薪酬理论有那些？

1、巴雷特法则，即80-20法则

它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业80%的绩效。根据前者，营销界衍生出一套大客户管理营销管理理论与方法。而后者

则促进了人力资源管理上的一种新理论——重要员工管理的产生。

企业家们都相信，企业80％的利润是由20％的人创造的，所以说20％的员工才是最重要的、最优秀、掌握核心技术或者客户资源的员工。即对20％优秀人员，薪酬政策要中心倾斜；中间的60％持观望态度，可保持现有薪酬水平或略有提高，让他们保持压力；而剩下差的20％可以考虑降薪酬或辞退。

2、宽带薪酬

在中国传统薪酬制度中，定人定岗，定岗定薪已经成为不成文的规定，想要突破原有的工资级别，只有提升，而这样带来的一个直接弊端就是，在现有的岗位上，员工做的再好，也不可能得到大幅度的加薪，唯一的奖励只有以奖金的形式发放的补贴。如此一来，员工的积极性自然不能得到最大限度调动。如何在原有的岗位上留住人才，激励人才，宽带薪酬会是一个好的方式。

所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小、级别较多。

在窄带薪酬管理模式下，员工的薪酬增长往往取决于员工职位的提升而不是绩效、能力的提升，如果企业中没有空缺的职位，即使员工的能力、业绩有再大的提升，他的薪资提高也只能在有限的奖金内体现，这无疑会打击员工进一步提高的积极性；而宽带薪酬管理模式可以帮助企业解决这一难题。即使在同一个薪酬带内，员工的薪酬变动范围是相当大的。只要员工有能力、有业绩，那么就会得到相应的报酬，如此一来，员工就可以把注意力放在企业所需的技术和能力的提升上，而不会一味热衷于职位的提升和奖金的分配问题。

宽带薪酬制度很有利于很少有晋升机会的扁平化组织的管理。

宽带薪酬，其实质就是从原来注重岗位薪酬变为注重绩效薪酬。原来是在什么样的岗位拿什么样的薪酬，岗位变化薪酬随之变化，注重的是岗位的概念。职位在通常情况下的确反映了它对公司运行的重要性，特别是当职位特别高时，但是也有很多情况下，高级别职位的管理者对企业创造的价值还不如低级别职位的员工。这种例子很多，一个中层的经理的离开对企业来说没什么，但一个车间的资深技术员工的流失却很可能让企业失去一个市场。以往的这种位高钱多的等级薪酬制度很可能会抑制某些员工能力的发挥；宽带薪酬的出现，让员工的薪资有了更加灵活的升降幅度，对企业员工的个人价值也得到了更好的体现，可以最大限度地调动员工工作的积极性。宽带薪酬管理模式注重的是绩效的概念，薪酬等级减少了，很多岗位被归类到同一个薪酬等级中，而带宽拉大了。这样，一个能力强的业务员可能收入高于市场部经理，一个普通技师的薪水可能让高级工程师咋舌。

由于宽带薪酬的评定主要来源于员工对公司的绩效，如果公司的绩效管理做的不到位，岗位绩效的变化幅度特别大，在这样的情况下采取宽带薪酬，员工工资浮动大起大落，会给员工的心理造成极强的不稳定感，从而对公司缺少归属感，会加大人员的流动。同时，如果公司绩效管理做的不好，员工的薪资下跌，而员工又认为自己工作很努力，则会是员工对绩效管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不利于企业稳定发展的情绪，容易造成公司内部、上下级之间、同事之间人际关系的紧张。如果企业内部的绩效评估体系本身就存在问题，不能全面、正确的考核员工的绩效，体现他们的价值，那么将评估的结果运用到薪酬体系中，那么宽带薪酬只会加剧由于不准确的绩效评估所带来的一切问题。当然，这些问题不是由于宽带薪酬产生的，而是不健全的绩效管理带来的后果。所以，如果企业决定要采用宽带薪酬管理模式，请先评估一下企业现有的绩效管理体系。

3、绩效工资制度

绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。

与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点；一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。

绩效工资体系的不完善之处和负面影响主要是：容易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣者约束欠缺的现象，而且在对绩优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一些雇员瞒报业绩的行为，因此，对雇员业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键。

四、薪酬是留住人才的关键，请你谈谈用适当的薪酬留住人才的一些看法？

进入知识经济时代以来，老板(上司)与员工(下属)之间的关系发生了很大的改变。就像迪斯尼动画片《猫和老鼠》完全颠覆了人们印象中传统的猫鼠关系一样，如今的老板（上司），虽然还是那只能够在一定程度上决定下属“生死存亡”的“猫”，但“老鼠”们显然拥有了更多的选择机会，因而与老板的关系也就有了很多种可能的演绎方式。有时候，“老鼠”甚至也能“反咬一口”，让老板难受。

一般人认为，留住人才并不需要什么秘方，只需委以重任、给足薪水就行了。遗憾的是，员工跳槽的现象还是经常发生。我们可以用辨证唯物主义观点来看待问题，一方面只要员工流失率保持在5％以内的前提下，员工正常流动是对企业有利的，可以优化人力资源结构，另一方面，如果员工流失率超过5％甚至更高的情况下，将会给企业带来一系列的负面影响，如技术外泄、客户流失等等。

竞争对手窥视为公司带来核心竞争力的核心技术和人才是无时无刻都存在的，不惜成本挖角，从而增强自己的竞争力。员工“一山望那山高”，一味追求高薪酬的现象普遍存在。更高的薪水，当然是一般员工跳槽的最大原因，对此，企业还真没有什么解决的好办法，尤其是在你觉得他们的薪水已经很高的情况下，更显无能为力。

所以，用薪酬留住人才，一句话，就是企业经营决策者一定要认真衡量本企业的薪酬水平对外是否具有竞争力，特别是那20％的核心骨干员工。如果不具备，则要马上采取措施改善。

五、薪酬的构成有那些？

薪酬由基本薪酬和绩效薪酬二大部分构成的。其中，基本薪酬是员工在企业中工作所获得的最重要的报酬，是比较稳定和比重较大的一部分收入。绩效薪酬有时也被称为浮动薪酬或奖金，与员工的工作业绩以及绩效评价结果挂钩的部分。

员工薪酬是对应以职位价值、员工技能、员工业绩作为主要决定依据的，从而可以划分为“职位工资制”、“技能工资制”以及“能力工资制”三种不同的薪酬制度。

在职位工资制中，员工的薪酬由员工所在职位的职位价值所决定，适用于管理职系员工。在技能工资制中，员工的薪酬主要由其掌握某种技能的熟练程度以及所掌握某一类技能的深度和广度，适用于技术和技能职系员工。在能力工资制中，薪酬的决定依据则是更具综合性的能力因素，主要是以员工的工作业绩作为决定依据的，如以销售业绩为薪酬主要依据的业务销售人员，以生产完成量为薪酬主要依据的生产计件工人。

六、常用的激励手段有那些，作用如何？

现代人力资源管理的核心功能在于“吸引人，激励人，留住人，发展人”。面对着国内外错综复杂的经济竞争和企业本身的绩效问题，构建现代企业激励机制成为企业人力资源管理者迫切需要研究的任务。其实，员工激励措施远不是涨涨薪水，发发奖金那么简单，它必须结合企业的具体背景和组织战略，遵循激励措施的制订原则；不仅从物质上，还要从精神上给予员工工作的激情。

现代很多企业存在员工绩效问题，人才流失现象严重。企业留不住人才，有很大程度上说明企业激励机制出现了问题。企业人员流动率高，缺乏一定人员稳定性，这本身就给企业持续发展带来了很大危害，构建现代企业激励机制也就成为企业人力资源管理者的工作重点。

企业领导激励手段单一是常见错误。其实，除了常见的薪酬激励以外，还有许多其他激励方法，例举如下：

１、记功制度。通过组织内部文件，明确记功等级。记功可使工作者得到精神的满足。中国人民解放军的记功制度便是成功的典范。

２、职称制度。组织内部设置职称，根据个人能力授予不同的职称或不授予职称，以区分部属的能力。

３、树立典型。树立典型可以形象地展示出社会、企业需要什么样的人，什么样的行为。

４、晋升。晋升是一种效果强烈的激励手段，对下属行为的影响极大。因此，在不影响效率的前提下应尽量多设“官职”，更高程度地提高员工的满意度，发挥职工的潜力。

５、放荣誉假。给优秀的员工一定的假期，并公开宣传这是由于工作出色而放的“荣誉假”。

６、尊称。比如称一位技术工人为“王大师”，可能会极大地调动他的积极性。

７、提高办公用品的等级。对不同等级的公司人员提供不同等级的办公用品，这样对员工也有一定的激励作用。

８、给予培训机会。给予培训机会也是激励手段之一，这一方法如果运用得当，会产生良好的效果。

９、给予特权。比如，对工作不错的同志，可授予半年不打考勤的特权。虽然这种激励的方法与金钱无关，同样可以调动部属的积极性。当然，实施这种方法的前提是有严格的考勤制度。

１０、内部刊物表扬。在公司内部刊物上对取得卓越成绩的员工给予表扬，让公司全体员工了解他们的先进事迹，也是激励优秀员工的一种好办法。

１１、提高享受信息的等级。一般人的观念是：地位越高的人，获得组织的内部信息越多。可采用享受信息等级的办法调节员工的行为。比如，政府部门的职员待遇除物质待遇外还有政治待遇，而政治待遇的实质是享受信息的等级，即规定文件只对一定级别的人员开放。

１２、荣誉称号。在传统中有“先进工作者”和“劳动模范”两种荣誉称号。但员工的行为是多层次的，企业可以根据自身的需要设置丰富多彩的荣誉称号，以充分地调动员工的工作积极性。

１３、介绍工作经验。对取得一定业绩的员工，可让他给员工介绍经验，这对取得成绩的人是一种极大的肯定。

１４、开会位置。一般而言，越靠近领导的位置越重要，“奖励”下属开会时坐重要的位置，也是对下属行为的激励。

１５、征求意见。在某项政策出台前向下属征求意见，是对其重视的表现。

１６、替他在妻子单位扬名。中国人的传统观念是“夫贵妻荣”，如果丈夫有所成就，妻子总希望周围人皆知，但妻子又常不好意思说，领导的要义是满足下属需求，比如，可向下属妻子单位寄一张没封面的明信片祝贺其丈夫工作获得成就，写明其丈夫被“提拔为……评为……获得……”并感谢妻子对丈夫工作的大力支持。这种明信片在下属妻子单位流通一番后，必定可以使下属妻子心情愉快，而这种愉快的心情定会极大地调动丈夫的积极性。不过须注意的是，有的企业采取相反的操作：当妻子有成就时，用明信片向其丈夫祝贺，结果效果很差。

七、完善的薪酬体系应包括那些内容？

完善的薪酬体系应包括合理的职位体系、富有竞争力的薪酬结构（薪酬结构是指企业的组织结构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪酬间保持怎样的关系。薪酬结构设计的第一种用途，是开发企业的薪酬系统，使每一职务的薪酬都对应于它的相对价值，因而具有一定的内在公平性。薪酬结构设计的另一用途是用来证明已有薪酬制度的合理性。）、绩效考核体系（包括绩效目标体系、考核办法、评估与反馈）、与之相配套的管理办法和规定（控制与管理，薪酬制度一经建立，就要进行适当的控制与管理，使之发挥应有功效。1．使员工关心、信任并接受薪酬制度，尤其是职务评价的结果。2．薪酬应当及时调整，但必须分清两类不同性质的调整：奖励性的调整和生活指数调整。为此，薪酬制度中必须对每一职级的起薪点和顶薪点之间的薪幅中，明确划分出一定的薪酬等级，规定加薪标准和规则，并有适当的考核程序与之相配。）。

八、你对薪酬秘密支付的方式有什么看法？

薪酬支付形式的透明度。我国员工的工资支付是公开的，但现在尤其是在外资、合资企业中流行秘密付酬方式，其理由是人们习惯了平均主义的分配方式，对相互间收入的差距，心理承受力差，加之对企业的薪酬政策不理解，因而容易导致种种矛盾的产生。反对者则认为按劳付酬是合理的具有强大的激励作用，如若保密，会削弱激励机制等。其实正确的付薪方式是应该公开的，但必须让员工了解企业的工资政策及定薪的基本原理，接受员工的批评与监督，最大限度地发挥薪酬制度的激励作用。

九、薪酬调查是如何开展的，有那些作用？

薪酬调查就是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程，这种调查能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业(包括自己的竞争对手)向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。薪酬调查一般可以由企业自行开展，这种情况一般适用于中小企业，但是自行开展难度较

大，除了通过一些公开的资料数据中收集信息外，由于行业数据的保密性，其他手段则显得难度极大。现在比较流行的做法是聘请管理顾问公司来开展，或者向他们购买现有的行业调研报告（因为大多数顾问公司都会定期就一些行业的薪酬水平进行调研）。

根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整。如果该企业在同行中是领军人物，则务求各类层次职位的薪酬水平与同行同层次水平之比保持在1-1.2之间，如果企业是一般角色，则比率保持在0.8-1之间，如果是属于小规模、市场份额不大的企业来说，则比率保持在0.6-0.8之间。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。

第五部分绩效类

一、当今较为流行的绩效考核理论有那几种，优劣点如何？

绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是一种能让员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程，包括绩效计划（告诉他们做什么）、考评（判断他们做的如何）和促进（给予奖励或纠正）三个环节。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

1、绩效管理需要解决的问题：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？

2、明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标）M：可衡量的（量化的）A：可达到的（可以实现的）R：相关的（与公司、部门目标的一致性）T：以时间为基础的（阶段时间内）

高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO（目标管理，彼得.德魯克Management By Objectives）、 PKI（关键绩效指标）、360度评价法、平衡计分卡等等。

（一）平衡计分卡

信息时代企业的成功，依赖于对知识等无形资产的持续投资和管理。而传统的以财务绩效指标为主要的绩效目标的管理模式，在信息时代里，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。最近的评估指出，全世界排名前1000名的企业中，约60%的企业正在使用或正在试用平衡计分卡。市场竞争越来越激烈，迫使企业去寻找提升效率与自身能力的方法，这也是企业考虑使用平衡计分卡的深远意义所在。

平衡记分卡采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。战略性的平衡计分卡模式下的绩效考核指标应包括以下几大部分：

（1）传统财务指标，要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么。如利润、营业额、存货周转率、应收账款回笼率等

（2）客户服务指标。我们应该向客户展示什么。如客户投诉率、商品回收率、质量指标、客服质量等。

（3）内部运营指标。要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？主要指内部生产经营管理运营指标，如生产周期、内部规范管理、职能目标达成、精益生产运营等。

（4）学习与成长指标。要实现设想，我们将如何使企业成长，其中包括如何使员工改变和提高的能力？从创新和学习角度评价企业运营状况：可用新服务收入所占比例、营业收入和利润等提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。

因此用于平衡记分卡的关键绩效指标的选择必须兼顾这四个方面的指标，根据企业战略发展的实际确定不同指标的合理权重。外部衡量和内部衡量之间的平衡，所要求的成果（财务指标）和形成结果的过程（内部运营指标）之间的平衡，强调定量和定性衡量之间的平衡，短期目标和长期目标之间的平衡。

（二）关键指标法

关键绩效指标(KPI) Key Performance Indicators－关键成功因素（KSF）的衡量

即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。

1、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法

目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。

“鱼骨图”分析的主要步骤：

（1）确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；

（2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

（三）360度考核法

所谓360度评量指的是多角度(Multi-source Assessment)或全方位的评量系统，此乃比较于旧有的单向评量(Single-source)而来，后者指的是由主管或自己单方面来评量表现，前者则除了主管及被评估人外，还多加了同侪、部属、及其它人(包括跨部门的同事、小组队员及外部客户等)。360度评量的意义在于只要是与被评估人(Target)有互动的人，都有机会观察到被评估人的表现，给予评量回馈，因此在自己影响范围内的人，都可以算是360度评量中的评估者(Rator)。

目前很多公司第一次引进360度评量，多半委托专业的顾问公司来进行，因为其中包含很多的技术，专业的顾问公司有既定的技术及受过训练的人员，再加上经验的累积，成功的机会很大，若第一次便考虑由自己公司主导，风险太高，一旦失败，很难再重拾回员工的信心。

以下大略讨论360度评量回馈的主要流程及步骤，每个步骤都影响着评量结果的成败，每个步骤的主要任务为:

1、界定目标(Define Objective)

每个评量首先要先知道评量的目的为何，例如，是为了了解整个公司大体训练发展需求，还是中高阶主的领导力表现等，不同的目的会产生不同的问卷，所评量的内容及对象亦会不同。

2、发展职能标准及主要行为(Develop Competency/Dimensions)

第二步骤是根据评量的目的来决定出评量的职能标准及主要行为为何，例如，若评量的目的是为了了解领导人员的训练需求，就必须先订定出公司要求一位优秀的领导人所必须具备的职能为何，有可能是分析能力、沟通、发展部属才能等，或是个人影响力、创新等等，每家公司所要求的领导能力不同，因此此一部骤多是根据公司个别状况量身订做。

一旦职能确定后，再根据每项职能订出主要行为，例如就分析能力此项职能来说，其主要行为可能是能辨别事件的因果关系、搜集不同的资料来了解问题、归纳不同的资料，作出逻辑的结论等。

3、根据职能标准发展问卷(Develop Questionnaire)

一旦职能及主要行为确定后，即可着手进行问卷发展，问卷的题目可从职能的主要行为来挑选，由于其正是公司期望被评估者所应展现的行为，用此作为评量的标准深具意义。

至于题目的多寡则需考量职能的数目及回答问卷所需的时间，例如，如果须评量10个职能，每个职能用4个题目来决定，问卷的题目就有40题，回答这样一份问卷的时间可能须要20分钟，而有些评估人可能必须回答许多份问卷，如此一来，所需花费的时间就很可观。

4、选定被评估人及评估人(Select Targets and Rators)

发展问卷的同时，可选定此次被评估的主角(Target)，及给予每位主角评分的评估者(Rator)。选择评估人的考量是必须与被评估人有充份的互动，有机会观察其行为，有些公司是由主管来决定评估者，有的公司则是由被评估人挑选，然后由主管同意，可参考公司的文化来调整。

5、宣导及教育(Communication and Training)

此一部骤可说是整个流程的核心步骤，沟通及教育深深影响到评分的心态及正确性。沟通的主要原则是

必须清楚告之评量的目的及对公司及个人的利益，让参与者知道此一新的评量法，对他们的好处是甚么；再则是让其了解运作的细节及作答的标准，让他们对评量的公平、公正、保密深具信心，建议可在执行评量前，集合所有人员，做一说明会。

其实在整个执行的流程中一直在进行沟通，而领导者的支持与参与影响甚巨，因此，多半建议高层对此评量法Buy-In后，才考虑执行，如此成功的机率会较高。

6、测试(Pilot Test)

问卷完成后，可先请些许人员测试，测试的重点在防范问题是否语意不清，问题中所描述的行为，是否无法观察等，根据测试人员的反应来作最后调整。

7、执行评量(Conduct Evaluation)

问卷的形式有很多种，有纸张问卷、磁盘档案、网络直接做答等方式，可考量公司的设备、预算及人力。此时，必须给评估人充足的时间，来完成所有的问卷，并将问卷传送及回收的时间算进去。

8、资料计算及报告发展(Score and Create Report)

当所有的问卷都回收后即可进行资料输入及分析，此时的保密性非常重要，因为执行此一部骤的人会看到问卷的内容，这也是为什么很多公司要借助第三者公司来执行的原因，除了专业的技术外，很大的考量是希望能作到完全保密。

9、提供回馈并发至行动计划(Provide Feedback and Develop Action Plan)

给予回馈是一门很重要的技术与艺术，举凡该让什么人知道评量的结果，与当事人讨论结果时如何处理其情绪，如何达成共识，拟定行动计划等，这些都需要受过专业训练，如果最后一关处理不当，或是后续动作不了了之，都会使参与者对此评量系统产生怀疑，下一次便不会再支持了。

二、请简述绩效考核的流程和注意事项？

绩效考核是一个系统循环的过程，他的流程主要有：HR部门制定绩效目标以及考核标准、HR部门与员工双向沟通最终确定绩效目标以及考核标准、跟踪辅导（HR人员与员工部门主管就该员工在考核周期内的工作进行跟踪辅导，促进其绩效水平）、考核、绩效面谈（与员工一道就上期的绩效表现就行沟通，重赞扬，力求解决问题，改善绩效水平）。

准备阶段：确定考核的内容、标准、设计考核表格、对考核者进行相应的培训；

实施阶段：按事先的标准，通过各种方法对员工的行为进行考评；

反馈阶段：考核结束后，应及时将结果反馈给员工

应用阶段：充分应用考核结果，确保其严肃性和说服力。

绩效考核应该注意的问题：

1、缺乏客观性

传统绩效评价方法的一个潜在弱点是，它们缺乏客观性。例如在业绩评定表中，通常使用的因素如态度、忠诚和品格等都是难以衡量的。另外，这些因素可能与员工的工作业绩没有关系。

在评价法中总会存在着一些主观性，但使用与工作有关的因素能够增加其客观性。主要基于个人特征的员工评价，会将评价者及公司置于与员工和哪些指导方针都站不住脚的位置上，公司将很难证明这些因素是与工作有关的。

2、晕圈错误

当评价者仅把一个因素看做是最重要的因素，并根据这一因素对员工做出一个好坏的全面评价，则发生了晕圈错误。无论怎样，晕圈错误对有关员工和组织都造成了损害。

3、宽松／严格

给予不应受到的高评价被称为宽松。这种行为其产生的动机往往是避免引起评价争议。当使用主观性(并且难以克服)强的业绩标准，并要求评价者与员工讨论评价结果时，这种行为最为盛行。宽松会引起若干组织的问题。当与员工讨论其工作缺陷时，他们可能不知道需要提高自己的业绩，而继续维持现状。其他员工，特别是那些工作比较出色的员工，可能会对宽松的评价感到不满，特别是如果涉及到提升和加薪时更是如此。最后，一个组织会发现，如果一个表现很差的员工有一个满意的评价记录，休想解雇他(她)会是

很困难的。

对一个员工的工作业绩过分的批评被称为严格。尽管宽松通常要比严格盛行，但有些经理评价采用的标准要比公司制定的标准更为苛刻。这种行为可能是由于对各种评价因素缺乏了解而造成的。如果一个经理对整个单位过分严格，则这个单位的工人在加薪和提升方面都将受到影响。对某个特定的人评价过分严格，则有受到歧视性指控的潜在可能。

一项研究显示，70％以上的被调查经理认为，抬高和降低的评价都是给下属意做出的。表20—7中是这些经理对他们这种作法的解释。结果指出，许多绩效评价制度的有效性是有缺陷的。应该对评价者进行培训来强调评价者产生错误的严重后果。

4、集中趋势

集中趋势是当不正确地将员工评价为接近平均或中等水平时所发生的一种常见错误。有些业绩评定表制度要求评价者对过高或过低的评价写出书面鉴定。在这种情况下，评价者可以通过只给平均水平的评价来避免可能发生的争议或批评。

5、近期行为偏见

实际上每位员工都准确地知道何时安排对自己的绩效评价。尽管员工的某些行动可能并不是有意识的，但常常是在评价之前的几天或几周内，员工的行为会有所改善，劳动效率也趋于上升。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰，这是很自然的

事情。然而，绩效评价通常贯穿一个特定的时期，因此评价个人的业绩应当考虑其整个时期的业绩。

6、个人偏见

部门主管进行绩效评价，可能在他们员工的个人特征，如种族、宗教、性别、残疾或者年龄等有关方面存在着偏见。评价中的歧视现象可控源于上述原因之外的许多其他因素。例如，态度温和的人可能仅仅因为其不对结果提出强硬的反对理由而得到很苛刻的评价。

7、评价者的结论性角色

实施绩效评价的部门经理们，偶尔会被耍弄他们的员工所控制。但通常情况下，经理们实质上控制着评价过程的每个方面。由经理所操纵的评价，决定着员工们的加薪和提升，这就是经理如何采用评价制度的一个例子。他们决定着评定等级，并时常试图向员工灌输他们的看法。一些承担结论性角色的评价者常常对员工严加防范。这种关系对员工的发展、士气和生产效率是非常不利的。

8、原则问题

绩效考核的主要目的在于通过考核手段发现员工在工作中存在的问题，指导其改善绩效水平，是通过考核手段来达到激励员工改进绩效的目的，而非挑毛病、找错误。HR人员主要是对员工的绩效给予肯定，对出现的问题要诚恳提出，并协同他们一道寻找解决办法。

三、目前很多企业都说，绩效管理说起来冠冕堂皇，操作起来虎头蛇尾，效果不甚理想，经常出现走过场、形式主义的现象，最终还是领导说了算。你是如何看待这种现象？

要用辨证唯物主义和发展的观点看待问题，绩效管理在我国虽说已有一定的发展时间和历程，但是到目前为止，很多企业都是处于跟风、追逐管理念时髦的阶段，生搬硬套，拿来主义。绩效考核本身要求参与人员应具备相关的专业理论知识做支持，而具备人力资源管理人员的工作作风和原则（公平、公正，用同样的标准和原则对待每一件事），另一个原因就是中国人传统的儒家“中庸之道”影响，人的规避风险趋向，做老好人，明哲保身，这就导致部分企业的绩效考核流于形式、走过场的情况出现。

但是，我们也应该看到，每一样新鲜事物的出现，伴随着对社会正面和负面的影响也应运而生，看事情也应该要看双面，不能一竿子打死一船人。绩效管理在中国经过摸爬滚打后，起码为中国企业带来思想上的创新和变革，同样也不乏成功的例子，如华为、海尔等知名企业在绩效管理上取得不错的效果。海尔的末位淘汰（10％）制度等，华为严格的绩效目标体系。

所以，作为伴随社会不断发展的产物，绩效管理在未来在中国也会走出明媚的春天。

四、大部分企业员工都会发现自己绩效较低，又难以改善的情况，你是如何看待的？

当代管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道

经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。”

这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题——在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。

肯·布兰查德指出，解决这个问题的办法是“一分钟目标确定”，让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。而诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。

通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。

五、绩效管理的参与员工各扮演的角色

实施绩效管理，就是要让企业中的每一个员工都在其中扮演一个角色，承担一些责任。这个问题必须明确，否则，流于形式将不可避免。

通常，一个组织有四个层面的角色，即总经理、HR经理、直线经理和员工，根据每个人的分工不同，每个人的绩效责任也有所不同。

1. 总经理：提供赞助和支持，推动绩效管理向深入开展；

2. HR经理：设计绩效管理实施方案、流程和工具，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施；

3. 直线经理：执行绩效管理方案，对员工的绩效进行辅导沟通；帮助员工提高绩效。

4. 员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效；

六、考评的方法主要有那些？

1、根据性质，可划分为客观考评法和主观考评法。客观考评依靠的是可以量化的指标进行考核，是过硬的，客观的，定量的，因而也是最可信的。由考评者根据设定的标准或设计好的维度对被考评者进行主管评价，就是主观考评法。评价的内容主要由个人品质、工作行为等，又分为相对比较法和绝对比较法，相对比较法是将某个被考评者的工作绩效与其他被考评者进行比较，评出顺序或等级；绝对标准法是不作比较，而是单独直接根据被考评者的行为及表现来进行评定。但是主管考评容易造成主观意志偏差和错误。

2、品质导向型、行为导向型、效果导向型

根据考评内容不同，可以分为三种方法。

（1）品质导向型

不考评员工的工作能力，而是侧重于个人特性，如忠诚度、主动性、创造力、合作精神、工作态度等。简单易行，但是存在严重的缺陷，首先是有效性差，含混而主观，不具体，不明确，其次是评价的员工特性与工作结果之间缺乏确定的逻辑关系。特别是，不同评价者对同一员工的评价者的差异很大。

运用这种方法最好需要不同种类的考评者进行考评，通过综合较多考评者的考评结果，来减少个人主观造成的偏差。

（2）行为导向型

多维考评，而且每个维度都设计了标准的尺度以供定量性的测评。较适合于绩效难以量化考评，以努力劳动为主的管理人员和工程技术人员。

（3）效果导向型

为员工设定一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较。着重“干出了什么”而非“干什么”。考评重点在产出和贡献。这样，所测评的对象是硬性的，具体可测量的，直接而直

观的。但是过于强调结果而忽略过程或手段，导致所测结果常常具有表面性。很多情况下，员工最终的工作结果不仅取决于个人的努力和能力因素，也取决于环境、原材料、人际关系等其他因素。会导致员工间不良竞争，妨碍彼此间的协作。一般，对一线员工或销售员工，多采用此类考评方法。

第六部分培训类

一、一个完善的培训体系应包括那些内容？是如何构建的？

通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估体系和培训管理体系四部分组成。其中前三项是培训体系的三大核心。培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估体系融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。

1、设计灵活多变、完整的课程体系

目前公司的培训课程体系可以说是临时式的，即在培训开始前根据培训的对象类型以及培训需求来确定培训课程，缺乏计划性、长远性，教材来源也五花八门，没有形成一套系统的、完整的、符合公司企业文化需求的课程应用体系。为解决这一难题，我部门拟计划设计《风华公司各层次人员培训课程以及教材参考》小册子，为各层次人员的培训提供课程及教材参考。

根据公司的实际情况，把培训课程分为普及型、基础型和提高型三大类。

（1）普及型

指针对大部分员工都能适用的培训课程，主要指员工入职培训课程，这类设置较为简单，主要包括企业文化、相关政策制度、公司发展史等内容。编写这些课程的教材较为简单，且基本可以满足一定时期的培训需求，差异不大。

（2）基础型

指基本上能满足从事各类岗位需掌握的应知应会知识和技能的课程。

这类课程设置难度大，涉及范围广，需要对总部、子公司各层级、各类人员进行岗位分析，充分了解支持这些岗位所需的专业知识和专业技能，确定设置各层、各类的培训课程，从而开发出相应的培训参考教材。

（3）提高型

指根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，提出培训需求，并形成符合培训需求的课程体系设置。这类培训是保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。

2、完善培训讲师管理制度，提高授课质量

目前公司的大部分培训都是邀请内部资历较深的员工担任讲师，但对于内部培训讲师的定义不明确，也没有相应的管理制度出台来保障他们的权益，可能在一定程度上会导致这些兼职培训讲师责任心不够，影响了授课的质量。

为规范内部培训讲师的管理，拟计划出台相关管理制度，主要内容有：

（1）建立内部兼职培训讲师级别晋升制度

参照当今先进企业的管理经验，在公司内部建立兼职培训讲师级别晋升制度，可以分为初、中、高级三类，明确各级别的晋升条件和授课补贴标准，提高他们的授课积极性。

（2）提供事业发展的机会和平台，提高授课质量和水平

为提高内部兼职培训讲师的整体素质，公司将会定期组织他们进行培训，重点提高他们的授课技巧、专业知识和技术等能力。待条件成熟后，也可以提供事业发展的机会，让他们可以由兼职转为集团公司专职培训讲师，从而获得新的事业发展契机。

（3）建立绩效考核制度

对内部兼职培训讲师建立考核制度，主要根据培训的评估效果作为考核依据，让考核结果与授课补贴、级别晋升进行挂钩。

3、建立完善的培训评估体系

培训评估是培训工作中不可缺少的重要环节，通过对培训进行评估，能反馈培训的效果，总结经验，改善培训质量和效果。

建立三个层次的评估方式：

（1）反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感受。

（2）学习层，即学习的效果，确定受训人员对培训内容的理解和掌握程度。

（3）行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。

4、完善各项培训管理制度，提高管理效率

随着培训体系的三大核心内容（培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估体系）的建立，现有的相关管理制度已经无法满足公司培训的需要，这就需要对原有的管理制度进行完善和补充，如增加内容：子公司培训考核、培训效果评估、培训讲师管理、培训小册子、外部培训供应商开发管理、培训费用预算管理等。

二、培训的种类有那些？

1、针对新进员工的职前教育，使新员工熟悉组织、适应环境，了解组织的管理制度和历史文化等内容。

2、岗位知识和技能培训，在新员工上岗前进行岗位知识和技能的资格培训。

3、专题培训

主要指新经营理念、新管理方式、新专业知识的学习培训。管理人员着重于管理能力的提高，技术人员方面着重于专业技术水平的提升。

4、外出参观交流学习。可学习兄弟企业先进的管理模式和经验，增长见闻。

三、不同层次员工的培训是如何开展的？

（1）新员工的培训

子公司对新员工的培训基本上分为两个方面开展，岗前培训和上岗培训。

岗前培训：目的在于让新员工了解集团公司和子公司的基本情况，主要内容包括企业产品分类、产品基本常识、集团公司企业文化和规章制度、厂纪厂规、质量要求和安全知识等，有部分公司还进行军事训练。

上岗培训：目的在于让新员工掌握岗位所必须的基本知识和技能，主要内容包括产品工艺基础知识、相关的QS、ISO等体系文件知识、岗位知识和技能等。

（2）员工在岗培训

工人方面着重于操作技能的提升，培训内容主要包括生产工艺基础知识、质量标准、设备故障排除、全面质量管理基础知识、相关的QS、ISO体系文件、法律法规以及问题解决方法等。

（3）技术人员培训

技术人员方面着重于专业技术水平的提升。培训内容主要包括产品工艺流程、材料知识、当前工艺、质量问题分析、相关的QS、ISO体系文件等。

（4）管理人员培训

管理人员着重于管理能力的提高，培训的主要内容为：生产现场管理实务、成本管理、非财务人员的财务管理、物料控制与仓储管理、1E管理、精益运营管理、员工素质模型分析与设计、采购成本管理、客户服务技巧等。

2、集团公司主要抓以下四个层次的培训

（1）高层管理人员的培训

主要抓好新经营理念、新管理方式、新专业知识的学习，参加风华论坛、专题公开课，业余参加高校的EMBA专业学习等。如今年举办了“卓绝绩效管理”、“企业执行力”、“精益运营管理”专题论坛。

（2）中层管理人员的培训侧重于提高管理能力和管理水平，主要有岗位系列培训、专题讲座、风华论坛。如今年进行了子公司经理层的《职业经理人》、总部部长级管理层的《合格的部门经理》和子公司生