GB T 50430-2017 工程建设施工企业质量管理规范(标准框架)

2021版在建筑施工领域推进安全标准化

When the lives of employees or national property are endangered, production activities are stopped to rectify and eliminate dangerous factors. (安全管理) 单位:___________________ 姓名:___________________ 日期:___________________ 2021版在建筑施工领域推进安全 标准化

2021版在建筑施工领域推进安全标准化导语:生产有了安全保障,才能持续、稳定发展。生产活动中事故层出不穷,生产势必陷于混乱、甚至瘫痪状态。当生产与安全发生矛盾、危及职工生命或国家财产时,生产活动停下来整治、消除危险因素以后,生产形势会变得更好。"安全第一" 的提法,决非把安全摆到生产之上;忽视安全自然是一种错误。 2009年11月13日,住房和城乡建设部在浙江宁波组织召开全国建筑施工安全质量标准化现场会,会议总结推广了各地开展建筑施工安全质量标准化好的做法和经验。记者借参加会议之机对进一步推进建筑施工安全质量标准化工作做了采访。 2004年1月9日,国务院下发《关于进一步加强安全生产工作的决定》(以下简称“《决定》”),要求把安全质量标准化作为加强安全生产的一项重要基础性工作,在全国所有工矿、商贸、交通运输、建筑施工等企业推广。为贯彻落实《决定》,实现建筑施工安全的标准化、规范化,促使建筑施工企业建立起自我约束、持续改进的安全生产长效机制,推动我国建筑安全生产状况的根本好转,2005年8月,住房和城乡建设部在青岛组织召开了建筑施工安全质量标准化管理现场会,对建筑施工安全质量标准化工作提出要求。2005年12月,住房和城乡建设部制定下发了《关于开展建筑施工安全质量标准化工作的指导意见》,全面部署了建筑施工安全质量标准化工作,明确了指导

工程建设施工企业质量管理规范

GB/T50430-2007工程建设施工企业质量管理规范 目录 1 总则 2 术语 3 质量管理基本要求 一般规定 质量方针和质量目标 质量管理体系的策划和建立 质量管理体系的实施和改进 文件管理 4 组织机构和职责 一般规定 组织机构 职责和权限 5 人力资源管理 一般规定 人力资源配置 培训 6 施工机具管理 一般规定 施工机具配备 施工机具使用 7 投标及合同管理 一般规定 投标及签约 合同管理 8 建筑材料、构配件和设备管理 一般规定 建筑材料、构配件和设备的采购 建筑材料、构配件和设备的验收 建筑材料、构配件和设备的现场管理 发包方提供的建筑材料、构配件和设备 9 分包管理 一般规定 分包方的选择和分包合同 分包项目实施过程的控制 10 工程项目施工质量管理 一般规定 策划

施工设计 施工准备 施工过程质量控制 服务 11 施工质量检查与验收 一般规定 施工质量检查 施工质量验收 施工质量问题的处理 检测设备管理 12 质量管理自查与评价 一般规定 质量管理活动的监督检查与评价 13 质量信息和质量管理改进 一般规定 质量信息的收集、传递、分析与利用 质量管理改进与创新 1总则 1.0.1为加强工程建设施工企业(以下简称“施工企业”)的质量管理工作,规范施工企业质量管 理行为,促进施工企业提高质量管理水平,制定本规范。 1.0.2本规范适用于施工企业的质量管理活动。 1.0.3本规范是施工企业质量管理的标准,也是对施工企业质量管理监督、检查和评价的依据。 1.0.4施工企业的质量管理活动,除执行本规范外,还应执行国家现行有关标准规范的规定。 2术语 2.0.1质量管理活动 quality management action 为完成质量管理要求而实施的行动。 2.0.2质量管理制度 quality management statute 按照某些质量管理要求建立的、适用于一定范围的质量管理活动要求,质量管理制度应规定质量管理活动的步骤、方法、职责。质量管理制度一般应形成文件。需要时,质量管理制度可由更加详细的文件要求加以支持。 2.0.3质量信息 quality information 反映施工质量和质量活动过程的记录。 2.0.4质量管理创新 quality management innovation 在原有质量管理基础上,为提高质量管理效率、降低质量管理成本而实施的质量管理制度、活动、方法的革新。 2.0.5施工质量检查 quality inspection 施工企业对施工质量进行检查、评定活动。 3质量管理基本要求

企业战略管理课后习题答案解析

.企业战略管理课后习题答案解析 第一章 1.什么是战略管理? 答:战略管理是企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2.战略管理的性质是什么? 答:一、战略管理是整合性管理理论,是企业最高层次的管理理论。 它不是从企业局部的角度来讨论管理问题,与职能管理有着本质的区别。因为企业是不能分割的,它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致,有机地结合起来运作,就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发,综合运用职能管理理论,处理涉及企业整体的和全面的管理问题,它使企业的管理工作达到整体最优的水平。 二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。 低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力;中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力;而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力,这是保证他们工作有效性的最重要的因素。 三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性,使企业做到可持续发展。 企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分,它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素,间接地对企业起着作用。企业的外部环境既复杂多样,又动荡多变,时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去,是战略管理的任务和目的。 3.战略管理的特征 答:1. 战略管理具有全局性 2. 战略管理具有长远性 3. 战略管理具有纲领性 4. 战略管理具有抗争性 5. 战略管理的主体是企业的高层管理人员 6. 战略管理涉及企业资源的配置问题 7. 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素8. 战略管理具有风险性 4.战略管理包括哪些基本过程?

施工企业周转材料管理业务流程

周转材料管理业务流程 一、施工项目周转材料管理账务设置: 1、财务部门在对周转材料核算时设“周转材料”一级科目,一级科目下设“周转材料在库”、“周转材料在用”、“周转材料摊销”三个二级科目。 2、物资部门设周转材料动态表,用以核算购入、摊销、净值;设周转材料分布表用以管理周转材料分布动态。日常单据设置周转材料收料单、购入转在用单、周转材料出库(租)单、周转材料退库单、周转材料摊销计算单、周转材料租费计算单、周转材料报废单。 二、业务处理: 1、购入周转材料: 购入周转材料时物资部门要进行验收,填写验收记录及入库单,财务根据购入发票、入库单等原始凭证记账。在库的周转材料因为还没有投入使用,其价值没有在生产过程中发生价值转移,故在库的周转材料不进行摊销。 物资部门业务处理:填写“周转材料收料单”、登记“周转材料购入台账”。 财务部门会计处理: 借:周转材料-周转材料在库 贷:应付账款(现金,银行存款等) 2、发放周转材料: 周转材料仓库根据施工需要发放周转材料,发放周转材料时开具周转材料首次发放单(也叫购入转在用单),财务部门根据此单办理购入转在用手续,也作为物资部门对领用单位进行发放、退还、租赁费结算的依据。 物资部门业务处理:填写“周转材料购入转在用单”、“周转材料发放单”、登记“在用周转材料台账”、登记“分工队周转材料分布台账”。 首次发放时财务部门会计处理: 借:周转材料-在用周转材料 贷:周转材料-在库周转材料 日常发放时财务部门不做会计处理。 3、周转材料摊销: 周转材料由在库转在用后就要按摊销规则按月进行摊销,摊销单计算、审核后交财务部门,财务部门根据摊销单结转成本。 物资部门业务处理:根据摊销规则计算,填写“周转材料摊销计算单”。 财务部门会计处理: 借:工程施工 贷:周转材料-周转材料摊销 4、周转材料退还: 施工队从现场退还周转材料后,物资部门开具周转材料退库单,做为核算工队领用、退还、租费计算的依据,财务部门一般不对这一环节进行核算。 物资部门业务处理:填写“周转材料退库单” 5、租赁结算: 物资部门根据施工队使用周转材料时间,租赁单价(免费使用时单价为0)

企业标准化模板

体系代码: Q/XXXX X X X X X X X X X X有限公司企业标准 Q/XXXX 00X—20XX ***管理标准 20XX-XX-XX发布20XX-XX-XX实施

**管理标准 第一章总则 1 目的 为了………………。 2 范围 本标准规定了。 本标准适用于。 3 规范性引用文件 下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件,仅所注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件,其最新版本(包括所有的修改单)适用于本文件。 (标准号)(标准名称) 4 术语和定义 下列术语和定义适用于本文件。 4.1 (术语1名) (术语解释)。 4.2 (术语2名) (术语解释)。 第二章职责和权限 5 职责权限 5.1 主管部门(把事项管理流程上的每个环节由哪个部门负责写清楚) 5.1.1 ****部负责****。 5.1.2 ***部负责……

5.2 其他部门(把事项管理流程上的每个环节由哪个部门负责写清楚) 5.2.1 ****部负责****。 5.2.2 ***部负责…… 5.2.3 第三章内容和要求 6 6.1 6.1.1 (有标题时用) 6.1.2 (有标题时用) 6.2 6.2.1 (无标题时用) 6.2.2 (无标题时用) a) 第四章考核与奖惩 7 7.1 7.1.1 (有标题时用) 7.1.2 (有标题时用) 7.2 7.2.1 (无标题时用) 7.2.2 (无标题时用) 第五章附则

8 本标准由公司*****部起草,同时负责该标准的解释和修订。 9 本标准自发布之日起实施,原公司**年**月发的《***管理办法》作废(***号文件) 10 本标准自发布之日起实施。

工程建设施工企业质量管理规范

《工程建设施工企业质量管理规范》解读《规范》是什么?《工程建设施工企业质量管理规范》(GB/T 50430-2007)(以下简称《规范》)是2007 年10 月23 日建设部和国家质量监督检验检疫总局联合发布的针对我国工程建设施工企业贯彻质量管理体系的国家标准。二、为什么要进行《规范》认证?建筑业企业通常进行的是《质量管理体系要求》(ISO 9001标准)认证,2010年6月10日,住房和城乡建设部与国家认监委联合发布了《关于在建筑施工领域质量管理体系认证中应用〈工程建设施工企业质量管理规范〉的公告》(2010年第21号)。《公告》要求自2010年11月1日起,在中国境内对建筑施工企业实施质量管理体系认证时,应当依据《规范》和《质量管理体系要求》(ISO 9001标准)开展认证审核工作。换言之,也就是明确要求所有的建筑施工企业要按照《规范》和《质量管理体系要求》(ISO 9001标准)的要求建立和保持管理体系,认证机构要按照“1+1”的模式来进行认证审核活动。住房和城乡建设部与国家认监委首次在体系认证方面联合发文,体现了我国政府在加强行业监管、促进企业加强质量管理、推动经济可持续发展的决心和能力。同时,《规范》的实施为提高我国建筑施工企业质量

管理水平,提升建筑工程质量,满足建筑施工领域质量管理工作专业化要求,增强企业的知名度和竞争力,提供了良好的契机。三、《规范》的特点是什么?《规范》作为工程建设施工企业质量管理的第一个国家标准,也是施工企业质量管理的第一个管理型规范,具有以下一些特点:1、《规范》的基本思想与ISO9000系列标准保持一致,在内容上全面涵盖了ISO9001标准的要求;2、《规范》在条文结构安排上充分体现了施工企业管理活动特点,突出了过程方法和PDCA思想; 3、结合施工行业管理特点,《规范》在ISO9001标准基础上又提出了诸多进一步的要求; 4、《规范》本土化、行业化特点突出,语言简洁明了,便于企业贯彻实施。 5、《规范》与我国施工行业现行管理模式保持一致,施工企业在贯彻时不仅不会增加负担,反而减少了由于企业对ISO9000标准的误解产生的形式化操作,而减轻负担。四、《规范》有什么要求? 1、《规范》中要求形成管理制度16个(1)质量目标管理制度;(2)文件管理制度;(3)记录管理制度;(4)人力资源管理制度;(5)员工绩效考核制度;(6)施工机具管理制度;(7)工程项目投标及工程承包合同管理制度;(8)建筑材料、构配件和设备管理制度;(9)分包管理制

浅谈施工企业经营管理系统

浅谈施工企业经营管理 随着我国社会主义市场经济的快速发展,尤其是加入WTO以后,在建筑市场竞争更趋激烈与面临各种挑战的新形势下,企业能否在市场竞争中立于不败之地,提高企业的经济效益,从而全面提高企业竞争力,促进企业持续健康发展,是企业经营管理的主题。要提高企业的经济效益,必须完善企业的经营管理体系,加速企业经营管理的现代化。企业经营管理的现代化是根据社会主义市场经济规律,为适应现代生产力发展的客观要求,运用科学的思想、组织、方法和手段,对企业生产经营活动进行有效的管理,使之达到或接近国际先进水平,创造最佳经济效益的过程。根据本人多年从事施工经营管理工作的经验,结合我国施工企业发展现状现,从企业经营管理思想、经营管理组织、经营管理方法、经营管理手段四个方面谈一谈自己的看法。 一、企业经营管理思想 (一)企业经营管理思想首先应有战略观念 企业战略是一个企业根据内外环境和资源状况为求得长期生存和持续、均衡发展的总体性规划,是实现目标及实现目标方法的统一体,其基本性质包括全局性、长远性和抗争性等。战略是长期目标的规划,同时又是制定阶段性目标的指导思想。国内部分大型施工企业已经开始注重企业战略管理,而且具备了一定的战略规划能力。但大多数施工企业还缺乏战略管理意识,企业经营缺乏长期目标,在激烈的市场竞争中处处被动。 企业的战略管理的主要内容在于对企业的发展和经营状况进行分析,将企业的全局经营状况和企业的未来发展方向的决策联系起来,综合市场情况的分析和未来市场的预测,对企业的发展政策、经营方针和管理模式等进行必要的调整,为企业多方面决策提供依据和方法。使企业大政方针的制定不再是领导者的个人意志,而是更加科学、合理、有效,能够最大限度地提升企业的竞争能力和承担风险的能力。建筑施工企业的战略管理主要包括以下几方面: 1、战略分析研究 ①市场分析 市场经济条件下,企业面对的是稍纵即逝、变化莫测的市场。唯有了解市场,研究市场,挖掘市场,企业才能有效的应对市场。目前,国家或地方每年投资兴建的建设项目虽多,但分布的地域及其数量和比重极不均衡。认真研究国家宏观政策,分析比较企业各个时期所承接项目在地域、工程类别的差异性和国家(地

企业标准化体系建设

企业标准化体系管理建设浅析标准的工作会议2月23日在京开幕,标准化工作是企业在今后工作中的重中之重,标准化工作是各项工作的重要基础和根本徽章。提振信心标准大有可为,强化标准,我们应有作为。 也是我企业抓质量要上新水平保安全要加新力度,促发展要有新作为,强质企业要树新形象。这“这四个新”。标准化工作无所不谈,无所不及,充分体现标准的基础保障作用。提振信心标准大有可为。标准是提振信心的可靠的基础。标准能够提振企业信心,企业要健全标准化体系,加大标准化投入等措施,提高生产效率,降低成才成本,提升产品的质量水平。 企业要从标准化本质属性基本内涵和特征出发,把握好标准化工作的科学性,民主性,系统性,权威性,服务性。一是强化标准的科学性,工作中讲科学,用科学,兼顾标准化的先进性,有效性和适用性,既与国际先进的标准化接轨,又要与我国生产力水平相适应。要运用科学的方法和科学成果,强化对制修订过程的科学管理,加强标准与科技紧密结合。二是强化标准的民主性,搭建民主参与平台,建立沟通协调机制,深化跨区域合作。三是强化标准的系统性,运用系统管理理念和方法,推进标准化的综合化,体系化和配套

化。四是强化标准的权威性,要增强标准化管理的权威性,增强标准执行的权威性,增强标准化顶层设计的权威性。五是强化标准的服务性,要加快完善质量标准体系,发挥好标准化的质量基础作用,要加快完善现代安全战略管理体系。使标准更好地满足经济社会发展的需要。 今后一个时期标准化发展将是持久提升标准化发展整体质量效益为核心目标。坚持“系统管理,重点突破整体提升”的基本要求。 有企业就会有竞争。其方式从装备设备、生产工艺、产能产量,到市场份额。现在企业竞争什么?有人说是人才的竞争,有人说是文化的竞争。更有学者说,企业之间竞争的最高形式是标准的竞争,他的依据是:在此之前的竞争是所有企业共抢一个蛋糕,而标准竞争是掌握者自己做一个蛋糕。 一位盲人向一位高尔夫高手挑战,高手浅浅一笑:时间、地点你挑。答:晚上十二点,就在这片场地,愕然。规则使然。标准化的定义:为在一定范围内获得最佳秩序,对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用规则的活动。“标准”简单的理解就是“规则”,制定规则者一般都是行业的领头羊。如果你不了解规则,不适应规则,很可能就会退出竞争舞台。推行企业标准化,在企业内部进行协调,确立共同遵循的准则,建立稳定的秩序,为科学管理奠定基础。

建筑施工企业安全生产标准化建设

建筑施工企业安全生产标准化建设 一、安全生产标准化体系: (一)标准化概述: 标准化是指在经济、技术、科学和管理等社会实践中,对重复性的事物和概念,通 过制定,发布和实施标准达到统一,以获得最佳秩序和社会效益。 安全生产标准化也就是把安全管理的工作统一化、固定化,制度化,人人都可以按 照此要求去操作,达到安全生产的最优环境。 标准化工作主要指制定标准、组织实施标准和对标准的实施进行监督检查。 标准可分为技术标准和管理标准两大类。 (二)职业健康安全管理体系: (三)安全生产标准化发展: 2010年4月15日,国家安全生产监督管理总局发布了《企业安全生产标准化基本 规范》安全生产行业标准,标准编号为AQ/T9006-2010,自2010年6月1日起实施。(四)安全生产标准化体系与职业健康安全管理: 2、安全生产标准化与职业健康安全管理体系的联系: 安全标准化与职业健康安全管理体系都是强调预防为主、持续改进以及动态管理。 安全标准化中通过开展危险源辨别、评价与管理,以及对重要危险源制定应急预案,从 源头上加强了对职业风险的管理,采用动态管理方式,降低了事故事件的发生概率,体 现了“安全第一、预防为主、综合治理”的方针。 二、建筑施工企业安全生产标准化的构建: 建筑施工企业开展安全生产标准化工作,遵循“安全第一、预防为主,综合治理” 的方针,以隐患排查治理为基础,采用“策划、实施、检查、改进”运态循环的模式, 建立并保持安全生产标准化系统。 (一)施工企业安全生产标准化构建内容: 建筑施工企业的安全管理标准化包括组织管理标准化、制度管理标准化、基础管理 标准化、现场管理标准化、档案管理标准化、信息管理标准化、安全作业标准化、安全 体系标准化等。 1、建立目标:建筑施工企业根据自身安全生产实际,制定总体和年度安全生产目标。按照所属基层单位和部门在生产经营中的职能,制定安全生产指标和考核办法。

建筑工程施工质量管理规定

建筑工程施工质量管理规定 “百年大计,质量第一”建筑工程质量的好坏,不仅直接影响到建筑物的安全使用,更关系到人民的生命及财产安全。建立健全各项规章制度,努力提高工程质量标准,力争为社会建造出优质的精品工程。 建筑工程质量重在过程中管理,必须以人为核心,以人为本,积极调动各方积极性与创造性,树立质量第一的观念,不断提高管理人员和作业人员的专业素质,尽量避免工作上的失误,从而提高工程质量,施工现场质量管理严格按照设计图纸施工规范要求层层落实,保证每道工序的施工质量符合验收标准,坚持做到每个分项、分部工程施工质量自检、互检、交接检,严格执行“三检”制度,不符合要求的,坚决不进行下一道工序施工,实行“质量一票否决”制。 结合大庆唐人中心商业综合体工程自身的情况定期的对分部、分项进行质量检查,定期的进行质量分析,积极分析总结出有针对性的纠正预防措施,并认真落实,使施工管理在不断解决问题的过程中提高专业水平。 为了保证工程质量,确保基础、主体工程质量达到优良等级,管理过程中实行旁站、巡视、平行检验的管理方式,保证工程质量目标顺利完成,切实做好质量防范、综合治理、经商讨制定本制度。 一、测量工程质量管理制度 1、本工程的测量必须由测量员进行对测量工程的施工管理。标高控制原始点由建设

单位提供,项目技术负责人引测报总监理工程师验证确认后,方可继续使用。 2、测量定位放线所用的经纬仪、水准仪、钢卷尺等等测量仪器及工艺控制质量检测设备在使用期内必须经过鉴定合格,在使用周期内的计量器具必须按计量标准进行计量检测控制。 3、测量基准点要得到严格保护,避免撞击、毁坏。在施工期间,要定期复核基准点是否发生位移。 4、建筑物及构筑物的总标高控制点的引测,必须采用原点闭合测量法来确定,以确保引测精度。 5、所有测量观察点的埋设必须可靠牢固,以免影响测量结果精度。 6、轴线控制点及总标高控制点,必须经监理书面认可方可使用。 7、所有测量结果,应及时汇总,并向有关部门提供验线依据,规划线的复核必须报市级以上规划部门验线确认。 8、测量误差应遵循“平均分配”的原则,轴线和楼层测量放线、标高抄测在确保其误差在允许范围内后进行平均分配,避免误差积累。 二、常用材料质量检验管理制度 1、钢筋的品种和质量、焊条、焊剂的牌号、性能以及接头中使用的钢板和型钢均必须符合设计要求和有关标准的规定。

上海工程技术大学 企业战略管理 复习资料

0. 孙子兵法 “全胜”的战略思想 “全胜”策——不战而屈人之兵 “战胜”策——求战而胜之 1. 战略管理框架 战略Vs 战术 战略:赢得整个战争 战术:赢得某次战役 做正确的事(战略、企业家) 正确的做事(战术、管理者) 迈克尔伯特:战略的本质是选择 了解 亨利明茨伯格5P :计划、模式、定位、观念、计谋 (填)战略管理四要素:成长方向、竞争优势、协同作用、市场领域 2. 宏观环境分析 应该是选择题 根据题目,选是哪个环境分析 政治法律环境:政权的稳定性、立法系统、政治联盟、产业政策 经济环境:经济发展速度(GNP/GDP )、消费支出方式(恩格尔系数、可支配收入)、利 率汇率投资率分析、消费及储蓄倾向 技术环境:技术发展(信息/生物/新型材料/空间技术)、技术的产业影响、 技术的社会影响 社会文化环境:人口影响、生活方式、价值观改变、文化语言文字礼仪风俗习惯 自然环境:地理位置、气候条件、资源状况 自然环境趋势:原材料的匮乏、能源成本上升、污染的日趋严重、政府干涉

②产业结构分析——迈克尔波特五力分析模型(五因素分析法) 选、填、名解、简答都有可能,很重要 行业中5种基本竞争力量: 同业者、潜在加入者、替代品生产者、买方(顾客)、卖方(供应商) (考)影响产业内企业间竞争强度的因素 ①现有竞争企业的数量和力量对比分析②成本结构分析③产品差异分析④退出障碍 和转移成本分析⑤生产能力扩大方式的分析⑥竞争者类型分析⑦产业投资目的分析 替代品出现的原因:经济因素、技术因素、原材料短缺 潜在进入者的障碍:规模经济、产品差异化、资金需求、转换成本、销售渠道、 政府政策、产业内其他企业的共同抵制、其他来源(选/简) (选)新的竞争可能来自于:市场的扩大、产品的扩大、新技术的出现、整合 (分)竞争对手对企业的作用: ①增强竞争优势帮助吸收需求趋势;提高顾客对产品和服务差异化的辨别力; 服务于不具有吸引力的细分市场;提供成本方面的保护; 降低反垄断的风险;增加竞争动力 ②改善当前产业结构增加产业需求;提供后备资源 ③协助市场开发分担市场开发成本;加速技术的标准化及合法化、改善产业形象 几点建议: 企业自身可以通过正确的战略,影响对手的行为和思考方式,从而维持持久的竞争优势; 给好的竞争对手保留适当的利益,不轻易把竞争对手赶像绝境 4.内部环境分析(各种分析工具) ①价值链分析会画这个关系图(划分为基本活动和支持活动,各自又可进一步划分为一系列独立活动) 竞争优势的可维持性(体现在三个方面) 竞争优势的持久性:竞争优势在较长时间内维持其价值不变 资源和能力的流动性:反应资源和能力在不同公司之间转移的难易程度.流动性大,维持性差可复制性:竞争优势被竞争对手模仿的可能性。可复制性强,维持性差

施工企业作账流程

施工企业作账流程一、企业筹措成立前 收到股本时 借:银行存款/ 固定资产/库存商品 贷:实收资本 发生开办业务(餐饮费,业务招待,手续费,执照办理等) 借:长期待摊费用- 开办费 贷:银行存款/现金 二、企业正式运营后 一次摊销开办费(根据会计制度规定,开办费必须在正式运营期初一次全部转入管理费用,不得分次分批结转) 借:管理费用- 开办费 贷:长期待摊费用-开办费 发生日常开支 借:管理费用 贷:现金/银行存款 广告 借:营业费用 贷:银行存款 个人借款 借:其他应收款-某某 贷:现金等 归还个人借款 借:银行存款/ 现金等 贷:其他应收款- 某某 接收工程,签订工程合同,预收工程合款时 借:银行存款 贷:预收账款注:建造合同是施工企业为建造一项资产或者在设计、技术、功能、最终用途等方面密切相关的数项资产而订立的合同。是企业财务确定工程收入和预算工程价款的依据,因此非常重要。 购买工程物资时 借:原材料-库存材料 -周转材料 贷:银行存款/应付票据/现金 发生工程支出时 借:工程施工- 合同成本(某工程) 贷:银行存款/现金 原材料 应付工资 等 工程结算时 借:预收账款(预收数) 应收账款(欠款额) 银行存款(实收数)贷:工程结算(某工程)(结算价款)工程达到某完工进度,确认收入和毛利。首先确定完工百分比。完工百分比=(实际发生的累计成本/预计合同总成本)*100% 。本阶段可确认收入=合同预计总价款*完工百分比-前期已确认的收入本阶段可确认毛利=(合同预计总价款-合同

预计总成本)* 完工百分比-前期已确认的毛利分录 借:主营业务成本(本阶段发生的实际数)工程施工-合同毛利(某工程)贷:主营业务收入 工程整体竣工,确认收入和毛利时,完工百分比为100% 。最后阶段可确认的主营业务成本=实际累计发生数-前期已确认的累计数随后阶段可确认的主营业务收入=实际合同总价款-前期已确认的累计数合同毛利为两者差额。 分录同上。对冲工程施工和工程结算 借:工程结算(某工程)(累计余额)贷:工程施工-合同毛利(某工程)(累计余额)-合同成本(某工程)(累计余额)注:工程结算和工程施工两个科目是工程施工企业专用的。两个科目必须同时使用,竣工后再对冲。根据施工企业会计制度规定,施工企业必须在合同约定的进度完工后方可确认相应完工部分的收入和成本。那么在完工前发生的成本计入何处?与客户如果在完工前结算的价款计入何处?按普通企业的做法计入“主营业务成本”和“主营业务收入”显然已经不符合施工企业会计制度,因此有关制度专门设立了“工程施工和“工程结算”科目,用它们将完工前发生的各种工程成本先归集到“工程施工”,将完工前已经结算的价款归集到“工程结算”,然后按工程进度分批确认收入和成本(具体分录如上),到工程整体竣工后,再将这两个科目对冲。 在资产负债表中,“工程施工”在“存货”内反映,“工程结算”在“预收账款”内反映。结转利润借:主营业务收入 其他业务收入营业外收入投资收益(收益)补贴收入贷:本年利润 借:本年利润 贷:主营业务成本 其他业务支出营业外支出营业费用管理费用财务费用所得税 注,一般结转利润应该为每月一次,但是如果企业营业额不多,按月结转有困难的,也可以分季结转或按年结转。 利润分配时 借:本年利润(净利润)贷:利润分配-未分配利润注:如果为 亏损,则做相反分录。结转后“本年利润”科目应无余额。 借:利润分配——未分配利润 贷:利润分配——提取法定盈余公积 ——提取法定公益金 ——提取任意盈余公积 ——提取储备基金 ——提取企业发展基金 ——提取职工奖励及福利基金 ——利润归还投资 ——应付优先股股利 ——应付普通股股利

建筑企业战略管理的重要性及要点

企业研究Business research 总第398期 第08期2012年4月 一、建筑企业战略管理的重要性 市场经济的繁荣发展,对建筑企业来说是一把双刃剑,一方面为建筑企业的发展提供了更为广阔的发展空间,一方面,建筑市场竞争的压力加剧,企业要想巩固和发展竞争优势,立于不败之地,必须强化战略管理。实践证明,建筑企业战略管理意义重大。战略管理已成为我国建筑企业求生存、谋发展的迫切要求和必然选择。 二、制订建筑企业战略应注意的问题(一)正确认识企业战略的内涵和特征 企业战略是指企业在市场经济条件下,根据企业外部环境及内部资源,以企业未来发展为基点,为寻求和维持持久的竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。企业战略具有全局性、未来性、长 远性、指导性、竞争性、创新性、风险性、适应性、人本性、相对稳定性等特征。在实践中,有些企业不能全面正确的认识企业战略的根本内涵和特征,产生了一些片面的认识,影响了企业战略的制订和实施。 (二)准确把握外部环境和内部条件,消除模糊认识 战略管理关注广泛的环境变化对企业生存与发展的影响。只有同时重视企业在外部环境和内部环境给予的机会,在对外部宏观环境和经营环境分析的基础上进行内部条件分析,把企业内部条件与外部环境相结合,才能制定出科学的企业战略,为企业的长远发展服务。因此,对企业内外环境和企业所拥有的战略资源及核心能力的分析至关重要。但有些建筑企业在这个问题上却常常存在模糊认识, (三)制订科学的企业战略目标战略目标是企业战略的核心。它反映了企业的经营思想,明确了企业的努力方向,体现了企业的具体期望,表明了企业的行动纲领。制订企业的战略目标应注意以下几点: ⒈充分认识企业战略目标对企业发展的重要战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业目标三者之间的动态平衡,使企业获得长期、稳定和协调的发展;能够使企业使命具体化和数量化,可以把企业各个单位、部门、各项生产经营活动有机地联系成一个整体,发挥企业的整体功能,提高经营管理的效率;能够为战略方案的决策和实施提供评价标准和考核依据;描绘了企业发展的远景,对各级管理人员和广大员工具有很大的激励作 用,有利于更好地发挥全体员工的积极性、 主动性和创造性。⒉企业战略目标应具体量化,是能够检验和评价的建筑企业战略目标是指企业在一定时期,按照企业战略思想,考虑到企业内外条件和可能,按其经营方向所预期达到的理想成 果。目标必须具体明确量化, 具体说明将在何时达到何种结果,使企业管理活动的绩效能够准确的量化。例如在未来5~10年内企 业盈利能力、 生产效率、竞争地位、经营结构、财务状况、技术水平、人力资源的开发与管理、职工的福利等方面应当达到什么样的水平。应根据企业的具体情况,列出适合于本企业长期发展的目标。 ⒊企业战略目标应与企业内外部环境及竞争优势相适应 在制定企业战略目标时,必须在全面分析企业内部条件优势和外部环境利弊的基础上判断企业经过努力后所能达到的程度。既不能不合时宜、脱离实际,仅按规定程序把目标定得过高,也不可妄自菲薄把目标定得过低。过高的目标会挫伤员工的积极性,浪费企业资源;过低的目标容易被员工所忽视,错过市场机会。也就是说,战略目标必须适中可行。 ⒋企业战略目标要具有挑战性和强烈的感召力和鼓舞作用目标本身是一种激励力量,特别是当企业目标充分体现了企业成员的共同利益,使战略目标和个人小目标很好地结合在一起时,就会极大地激发组织成员的工作热情和献身精神。一方面,企业战略目标的表述必须具有激发全体员工工作积极性和发挥潜力的强大动力,即具有感召力和鼓舞作用;另一方面,战略目标必须具有挑战性,但又是经过努力可以达到的。因而,员工对目标的实现能够充满信心和希望,愿意为之贡献自己的全部力量。 三、提高企业战略管理水平的措施战略管理是一门科学,更是一门艺术。成功的战略制定并不能保证成功的战略实施,因为战略实施通常要比战略制定困难得多。在企业战略管理中,大量战略失败的原因是缺乏有效的战略实践。在实施企业战略中应注意的几个问题: (一)企业决策者要具有高素质和优秀的企业家精神 实施企业战略要求企业决策者具有强烈的事业心和献身精神,要有竞争意识,有顽强的意志和自信心,这是企业领导人最基 本的管理素质。同时更要具有冒险精神, 具有创造性,具有发现新市场的眼力,具有敏锐洞察顾客需求的洞察力,有承担风险的胆识,这些都是优秀的企业家精神。有的企业决策者不具有高素质和优秀的企业家精神,不去研究市场趋势,不去倾听员工的意见和顾客的需求,那么,企业的战略就不能同企业现实和未来的环境很好地协调,也就很难实施战略管理。 (二)提高员工素质,加强内部管理 企业的竞争优势来自于企业内部的核心竞争力,而企业内部的核心竞争力取决于企业员工的知识和技能水平、企业的技术体 系、 管理体系、企业价值观等多个方面,其中的关键是企业要有高素质的人才。企业战略确定之后,人才就是决定的因素,如果企业管理层及员工素质较低,即使有了好的企业战略,也不会取得战略 管理的效果。 同时,如果没有强有力的扎实的企业产业经济系统的基础知识,手中没有武器,自然就分析不清本企业在行业中的竞争优势,也就无法制订出正确的企业战略。 (三)建立一个能够成功实施战略的组织机构要根据实施战略的要求,建立和调整企业的组织机构,它是实施战略管理的组织保证。我国相当多的国有大型建筑企业组织结构刚性有余,柔性不足,相当一部分大型企业组织层次多,分工细,信息的纵向和横向传递沟通欠缺,管理效率低下,与外部环境接触的边界组织发育不全,内部组织机构设置不合理,影响了战略实施效果。 (四)把实施企业战略管理变成全体员工的共识和自觉行动要把企业战略以及为实施企业战略而进行的企业变革等有关事宜进行清楚而有说服力的传达,组织全体员工进行学习和讨论,使各级管理者和员工对于实施战略和达到业绩目标都能坚决拥 建筑企业战略管理的重要性及要点探讨 陈伟远 (浙江省建设投资集团有限公司浙江杭州310008) 摘 要:在我国国民经济中,建筑业是重要的支柱产业之一,对整个国民经济的发展,以及人们生活水平的提高都有着重 要的影响。随着市场竞争的加大,建筑企业必须从长远规划,做好自身企业的战略管理,从根本上提高企业的市场竞争力。 关键词:建筑企业战略管理;重要性;问题;措施 31··

建筑施工企业费用报销流程

建筑施工企业 费用报销流程管理规定 第一条为明确各类费用在报销付款中的管理责任、权限和流程,根据制定本规定。 第二条本规定适用于公司内部各独立核算单位、全资子公司和控股子公司(以下简称“各单位”)。 第三条各单位可根据本规定,结合本单位实际情况,制定相应的费用报销细则或实施办法,并报公司审核后在本单位实施。 第四条本规定所称费用报销是指日常发生的差旅费、办公费、业务招待费、汽车费、运杂费、邮电通信费、水电费、租赁费、会议费、保险费、低值易耗品、各种规费、咨询诉讼费、检测测绘费、证照费、年检费、其他营业费用和其他管理费用等。 第五条权签人 1、本规定的权签人是指部门经理、副总经理、财务总监、总经理、董事长等,名单以控股公司、集团公司、公司及各单位的任命文件为准。 2、权签人享有在规定管理权限内对报销付款签字审核审批的权利,并承担相应的责任和对费用真实、合法、合理性负责的义务(公司权签人的授权待进一步明确后修改本制度再上报控股公司)。 第六条员工借款 1、日常费用开支原则上不允许员工借款,应由个人先垫支,事后报销;符合《货币资金管理制度》或大额开支确需借备用金的,根据费用预算,填报《借款审批表》报批后,到所属财务部门申领借款。但需在事项完毕后5个工作日内办理报销手续。 当年12月31日前的借款尚未核销的,如无特殊情况,一律从工资或奖金中先扣回。 2、借款实行“前款不清,后款不借”原则。员工在财务部门有借款余额或上次借款尚未归还或核销的,除非有特殊情况,否则不允许再次借款;费用报销时,如无特殊理由,应先归还借款,扣除借款后有余额的,按余额付款。 3、公司员工借款经部负责人、财务总监、总经理审批;各单位员工借款经部门负责人、公司派出财务负责人审核同意后,报经理(或指定的副经理)审批;各单位经理、公司总经理、董事长借款由各单位公司派出财务负责人、财务总监审核签字;公司总经理、副总经理兼任下属单位董事长的,指定在公司借款,所有人员严禁多单位(多头)借款和多头报销。 4、财务部门应加强对员工借款的管理,定期催收。 5、出差借款按照《差旅费管理规定》执行。 第七条报销的要求 1、发票的基本要求 ①发票必须合法、真实、有效。 ②发票不得涂改、挖补、大小写金额必须相符,字迹清楚。发现发票有误,应当退回

标准化示范企业建设工作汇报

标准化示范企业建设工作汇报

实施标准管理创建一流企业——市烟草专卖局(公司)标准化示范企业建设工作汇报 各位领导,各位同仁: 近年来,市局(公司)认真贯彻行业标准化工作部署,特别是国家局《关于全面推进烟草行业商业企业标准化工作的意见》下发后,我们进一步突出了标准化在企业发展中的贯穿与引领作用,以标准化为基础,深度融合其他管理体系,建立完善“以技术标准为核心、工作标准为基础、管理标准为保障”的综合管理标准体系,努力打造行业商业企业标准化示范单位。 一、健全机制,系统策划,扎实推进企业标准化基础工作及体系建设 (一)强化组织、明确责任,形成强大合力 市局(公司)领导班子对标准化示范企业建设工作高度重视,主要领导亲自组织协调和推动实施,多次组织召开专题会议研究部署。成立了标准化领导决策机构标准化委员会,负责统一领导企业标准化工作;成立了标准化技术委员会,按照工作职能设立了12个专业分标委,由分管领导担任分标委主任,负责企业各领域的标准化技术管理及协调工作;最高管理者任命了标准化体系管理者代表,

各单位(部门)配备了兼职标准化工作人员,形成了全面参与、相互配合、各负其责的标准化建设工作机制,为系统推进标准化建设提供了坚强的组织和人力保障。 (二)目标引领、全员参与,构建标准体系 制订并印发了标准化工作中长期规划及年度工作计划,内容涵盖企业标准体系制修订、外来标准引用、标准化培训、标准文本有效性检查、实施标准、标准实施情况监督检查、标准化工作的评价与改进等内容。通过全员征集评选,制订了“实施标准管理,创建一流企业”标准化方针,明确了全员标准化培训率、标准文件执行率、标准覆盖率等标准化管理目标,实现了目标可测量、可评价且具持续适用性。在标准化技术委员会组织下,先后制定了《企业标准化管理手册》、《标准准立制控制程序》、《企业标准编写规则》等通用基础标准,并建立《内部审核控制程序》、《管理评审控制程序》、《纠正和预防措施控制程序》、《培训控制程序》、《绩效考核控制程序》、《内审员管理办法》等基础标准,内容涵盖了YC/T 479—2013《烟草商业企业标准体系构成与要求》相关内容。 (三)明确思路、找准方法,探索有效路径 按照“简化、统一、协调、优化”的原则,对企业标准体系进行整体策划,确定企业标准体系框架,建立企业

建筑施工企业安全生产标准化工作实施细则

建筑施工企业安全生产标准化工作实施细 则 姓名:XXX 部门:XXX 日期:XXX

建筑施工企业安全生产标准化工作实施细则 一、总则 1.为进一步贯彻落实国务院安委会《关于深入开展企业安全生产标准化建设的指导意见》(安委[2011]4号),住房了和城乡建设部安全生产管理委员会办公室《关于继续深入开展建筑安全生产标准化工作的通知》(建安办函{2011]14号)和省住房和城乡建设厅《甘肃省建筑安全标准化工作实施方案》(甘建工[2011]408号)文件精神,根据《建筑法》、《安全生产法》和《建设工程安全生产管理条例》等法律、法规,规范指导全市建筑施工企业安全生产管理工作,防范重大事故的发生,结合我市实际,制定本办法。 2.凡在......市范围内从事各类新建、扩建、改建的房屋建筑工程(包括与其配套的线路管道和设备安装工程、装饰工程)、市政基础设施工程和拆除工程等有关活动的施工企业均应遵守本办法。 3.建设工程实行施工总承包的,总承包企业应对施工现场的安全生产负总责,并按照本实施细则的要求开展建筑施工企业及其施工现场的安全生产标准化工作。分包企业必须服从总承包单位的安全生产管理。建设单位实行专业平行发包的,应当纳入总包管理。 4.施工企业必须建立安全生产管理机构、落实安全生产责任制、进行安全教育培训、实施安全验收检查、建立安全生产管理台帐,及时上报生产安全事故。 5.企业除遵守本办法外,还必须遵守相关法律法规和其他相关规章制度。 二、安全生产管理机构 第 2 页共 13 页

1.施工企业应建立健全安全生产管理机构,并按下列要求配备足够的专职安全管理人员: 2.施工企业安全生产管理机构的专职安全管理人员不少于3人(劳务企业不少于2人); 3.施工现场专职安全管理人员的配置要求: (1)建筑工程、装修工程按照建筑面积: A、1万平方米及以下的工程至少1人; B、1万~5万平方米的工程至少2人; C、5万平方米以上的工程至少3人,并设置安全主管,按土建、机电设备等专业设置专职安全管理人员。 (2)市政基础设施工程、线路管道、设备安装按照总造价: A、5000万元以下的工程至少1人; B、5000万~1亿元的工程至少2人; C、1亿以上的工程至少3人,应当设置安全主管,按土建、机电设备等专业设置专职安全管理人员。 (3)拆除工程至少1人。 三、安全生产责任制 1.施工企业应分级签订以下安全生产责任书: (1)公司与分公司(项目部); (2)公司与分包单位; (3)项目部(车间)与班组; (4)总承包企业与专业(平行发包)承包企业。 2.企业必须建立各类安全生产管理制度并应包括以下内容: (1)企业各部门及负责人的安全职责; 第 3 页共 13 页

建筑企业战略管理

Xx 学院 建筑企业战略管理 作者姓名: 专业、班级: 学号: 指导教师: 完成日期: 成绩: 建筑工程学院

摘要:本文介绍了企业战略制定与实施的基本理论,在此基础上分析与归纳了我国建筑企业在战略制定与实施中存在的主要问题;将分析归纳的结果与战略管理相关理论相结合,提出了建筑企业战略制定与实施的基本框架,并对框架进行了补充说明。 关键词:建筑企业;战略制定;实施框架;战略钻石 1 引言 1.1 建筑企业的现状 我国城市化程度的不断提高、全球化进程的加快以及居民收入水平与消费结构的变化为我国建筑企业带来了巨大的机遇;而建筑业的低准入门槛长久以来造成的行业产能过剩、竞争激烈、利润微薄等状况,为建筑企业的生存带来了严重的挑战。在机遇与挑战并存的形势下,只有通过成功、有效的战略管理,才能为企业谋求竞争优势、开拓生存空间[1]。企业战略管理从本质上说就是对战略制定与战略实施的管理过程,对于任何一个企业来说,成功的战略管理一方面要求企业制定的战略本身是合理的,另一方面要求战略 得到有效的贯彻与实施,二者缺一不可。 1.2 战略形势分析 相关研究显示[2],尽管我国有越来越多的企业意识到了战略管理的重要性并有所加强,但多数企业的战略管理并未获得满意成效,建筑企业也包括在内。究其原因,可以归纳为战略制定与战略实施两方面的问题.战略制定与战略实施的关系战略制定决定了企业“做什么”,而战略实施则是对战略规划所列活动的执行过程,发展企业[3]。战略制定显然是战略实施的前提,而战略实施又为企业战略的阶段性调整提供反馈信息。因此,战略制定与战略实施是不断互动并且互相依赖的。

2 企业战略制定与实施的基本理论 2.1 战略制定与战略实施的关系 战略制定决定了企业“做什么”,而战略实施则是对战略规划所列活动的执行过程。战略制定显然是战略实施的前提,而战略实施又为企业战略的阶段性调整提供反馈信息。 因此,战略制定与战略实施是不断互动并且互相依赖的。 2.2 战略制定的五要素 根据西方对企业战略的相关研究,企业制定的战略应该包括一套完整的行动选择方案,这些选择可以被划分为五类要素[4]],这五类要素即构成了战略钻石模型。 领域:指企业将积极涉足的业务领域,包括企业的产品、服务、营销渠道、细分市场、 地域、技术以及价值创造过程的阶段等。 工具:指企业进入目标领域的手段,如并购、联盟、内部投资与成长等等。 特色:指企业的产品或服务中可以击败竞争对手的特征和属性,这包括企业的形象、定制化、技术优越性、价格、质量与可靠性等等。 进程:指战略行动的时机和步骤。由于企业面临的内外部资源与环境是动态的,因此 战略必须包含实施的时机以及实施步骤。 经济逻辑:指企业应该如何获得利润,即如何获得超过成本的经济收益,这是企业战略 制定的核心要素。 企业制定的战略只有全面综合地考虑到这五方面的因素,并在每一个方面都给出相应计划时,才可以认为是完整的战略。因此,上述战略钻石模型也被用来检验一套战略的 完整性与合理性。 2.3 战略实施工具与战略领导 实践证明,战略要想在企业成功实施,需要多方面的条件,如与战略配套的组织结构、人才结构、公司治理、薪酬激励手段、企业文化、战略目标量化考评等等,如果这些条件得不到很好地满足或应用,战略的实施就会受阻。而部分西方学者更直接地将上述因素统一归纳为战略实施的工具[5],企业决策者或最高管理者通过选择适合的工具来促进战略的实施和战略目标的达成,这种视点更具有直接性和目的性[6]。 战略领导是管理整个企业并影响其关键产出的任务,包括公司业绩、竞争优势、创新、战略变革和生存等等[7]。战略领导在战略管理中的具体任务一是对于选择何种战略实施工具以及资源配置方式做出决策;二是与战略的关键利益相关者进行沟通并获得其支持。

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