境外规划设计事务所近年在中国大陆发展的记录与思考

时代建筑　Ｔｉｍｅ＋Ａｒｃｈｉｔｅｃｔｕｒｅ　２００３／３　２９

Ｒｅｃｏｒｄｓ　ａｎｄ　Ｒｅｖｉｅｗｓ：　Ｒｅｃｅｎｔ　Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ　ｏｆ　Ｆｃｒｅｉｇｎ　Ｐｌａｎｎｉｎｇ　ａｎｄ

Ｄｅｓｉｇｎ　Ｏｆｆｉｃｅｓ　ｉｎ　Ｍａｉｎｌａｎｄ　Ｃｈｉｎａ

吴志强崔泓冰Ｗｕ　ＺｈｉｑｉａｎｇＣｕｉＨｏｎｇｂｉｎｇ

摘要国外城市规划设计事务所在大陆发展已经从点到面，从个体到联合，从项目落点到大规模发展铺点。本文从笔者参加过的大量组织和评审国际招标竞赛的实例着手，指出了国外城市规划设计事务所在大陆参与规划设计中的概念和理念及其目的的混乱，划分了国外城市建筑规划设计事务所在大陆发展的阶段，进而从全球化的视角分析国际城市建筑规划设计事务所自身的发展趋势，并整理分析了国外规划设计事务所当前在大陆拓展业务的方式及其发展面临的困难，讨论了其总体发展的趋势和特点。本文记录和思考这一发展趋势，以期引起同行同仁的共同关注，把这一发展趋势引入健康的轨道。关键词国外事务所城市规划全球化设计

市场

ＡＢＳＴＲＡＣＴＦｏｒｅｉｇｎ　ｐｌａｎｎｉｎｇ　ａｎｄ　ｄｅｓｉｇｎ　ｏｆｆｉｃｅｓ　ａｒｅ

ｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇ　ｆｒｏｍ　ｓｐｏｔｓ　ｔｏ　ｓｐｏｔｓ，　ｆｒｏｍ　ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌ　ｔｏ

ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌ，　ｆｒｏｍ　ｓｉｎｇｌｅ　ｐｒｏｊｅｃｔ　ｔｏ　ｒｅｇｉｏｎａｌ　ｅｘｐａｎｓｉｏｎ

ｉｎ　ｍａｉｎｌａｎｄ　Ｃｈｉｎａ．　Ｂａｓｅｄ　ｏｎ　ｐｅｒｓｏｎａｌ　ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｓ　ｏｆ　ｂｅｉｎｇ

ｏｒｇａｎｉｚｅ　ａｎｄ　ｅｖａｌｕａｔｏｒ　ｏｆ　ｖａｒｉｏｕｓ　ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ　ｐｌａｎｎｉｎｇ

ａｎｄ　ｄｅｓｉｇｎ　ｃｏｎｔｅｓｔｓ，　ｔｈｅ　ａｕｔｈｏｒ　ｉｌｌｕｓｔｒａｔｅｓ　ｔｈｅ　ｃｈａｏｔｉｃ

ｓｉｔｕａｔｉｏｎｓ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｅｎｇａｇｅｍｅｎｔ　ｉｎ　ｔｈｉｓ　ｆｉｅｌｄ．　Ｔｈｅ　ｐａｐｅｒ

ｒｅｖｉｅｗｓ　ｔｈｅ　ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ　ｏｆ　ｆｏｒｅｉｇｎ　ｕｒｂａｎ　ｐｌａｎｎｉｎｇ　ａｎｄ

ａｒｃｈｉｔｅｃｔｕｒｅ　ｄｅｓｉｇｎ　ｏｆｆｉｃｅｓ　ｉｎ　ｍａｉｎｌａｎｄ　Ｃｈｉｎａ　ｉｎ　ｔｈｅ　ｌａｓｔ

ｔｗｏ　ｄｅｃａｄｅｓ　ａｎｄ　ｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｅｓ　ｔｈｅ　ｄｉｆｆｅｒｅｎｔ　ｓｔａｇｅｓ　ｏｆ　ｉｔ．

Ａｆｔｅｒ　ａｎ　ａｎａｌｙｓｉｓ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｃｕｒｒｅｎｔ　ｂｕｓｉｎｅｓｓ　ｅｘｐｌｏｒａｔｉｏｎ

ｐａｔｔｅｒｎｓ　ａｄｏｐｔｅｄ　ｂｙ　ｔｈｅ　ｏｆｆｉｃｅｓ　ａｓ　ｗｅｌｌ　ａｓ　ｔｈｅ　ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ

ｄｉｆｆｉｃｕｌｔｉｅｓ　ｔｈｅｙ　ａｒｅ　ｆａｃｉｎｇ　ｉｎ　ｍａｉｎｌａｎｄ　Ｃｈｉｎａ　ｔｈｅｓｅ　ｙｅａｒｓ，

ｔｈｅ　ａｒｔｉｃｌｅ　ｄｉｓｃｕｓｓｅｓ　ｆｕｒｔｈｅｒ　ｔｈｅ　ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ　ａｎｄ　ｔｒｅｎｄｓ

ｉｎ　ｇｅｎｅｒａｌ．　Ｉｎ　ｏｒｄｅｒ　ｔｏ　ｄｉｒｅｃｔ　ｔｈｉｓ　ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ　ｔｒｅｎｄ　ｉｎｔｏ

ａ　ｈｅａｌｔｈｙ　ｔｒａｃｋ，　ｔｈｅ　ａｒｔｉｃｌｅ　ｒｅｃｏｒｄｓ　ａｎｄ　ａｒｇｕｅｓ　ｔｈｉｓ

ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ　ｔｒｅｎｄ　ｓｏ　ａｓ　ｔｏ　ｔｒｉｇｇｅｒ　ａｎ　ａｔｔｅｎｔｉｏｎ　ｆｒｏｍ　ｔｈｅ

ｐｅｅｒｓ　ｉｎ　ｔｈｅ　ｐｌａｎｎｉｎｇ　ａｎｄ　ａｒｃｈｉｔｅｃｔｕｒａｌ　ｃｉｒｃｌｅ　ａｎｄ　ｉｔｓ

ａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎ．

ＫＥＹ　ＷＯＲＤＳＦｏｒｅｉｇｎ　ｏｆｆｉｃｅｓ　ｉｎ　Ｃｈｉｎａ，　Ｕｒｂａｎ　Ｄｅｓｉｇｎ，

Ｇｌｏｂａｌｉｚａｔｉｏｎ，　Ｄｅｓｉｇｎ　Ｍａｒｋｅｔ

１．　上海市北外滩地区规划设计总体鸟瞰图（ＲＴＫＬ国际有限公司）

１．　Ｏｖｅｒａｌｌ　ｂｉｒｄ’

ｓ　ｅｙｅ　ｖｉｅｗ　ｏｆ　Ｓｈａｎｇｈａｉ　Ｎｏｒｔｈ　Ｂｕｎｄ　Ｍａｓｔｅｒ　Ｐｌａｎｎｉｎｇ　（ＲＴＫＬ　Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ，　Ｌｔｄ．）

３０　时代建筑　Ｔｉｍｅ＋Ａｒｃｈｉｔｅｃｔｕｒｅ　２００３／３

导言：“狼真的来了？”

来自全国各地的国际招标评审的邀请越来越多。这类项目已不再局限于一些沿海大城市、大型项目上，而有向内地、中小城市和中小项目扩展的明显趋势。大量的国外规划设计事务所已经介入众多的国内规划建设项目。看似“狼”真的来了，而且是成群的来了。与此同时，国内的一些老人出于种种原因在各种场合和各种途径竭力表示反对。笔者以参与组织和评审的经验，对国内外规划设计事务所进入中国大陆市场所带来的中国设计市场与设计机制的震荡进行分析与探讨。

１．　概念的玩笑

近年来，“国际招标”、“合作者”、“国外事务所”等一些概念频见纸上，但究其里，这些概念的使用与在概念之下的实际运作存在分离，甚至完全可以这样说，这些概念混杂反映的是思想和组织的混乱。１．１　“国际招标”几乎没有国内设计者

几乎所有“国际规划设计招标”的活动中，很少看到国内同行的参与。这样的“国际招标”从逻辑上

发展空间布局规划和市中心重要地段设计的国际招标

评审。笔者读这些文本时蹊跷千万，虽然４个事务所分

别来自４个国家：美国、加拿大、澳大利亚和德国，但

方案深处无不隐埋着同济规划设计的思想和空间处理

手法。听取了各事务所４位主规划师的依次汇报，笔者

方得以醒悟：４位君子皆为同济规划专业毕业生，其中

一位是笔者的同学，另３位，学弟也！此乃同济规划在

国际规划设计界之兴，还是之悲？

１．４　“国外事务所”没有在国外

可笑的是一些地方的“国际规划设计招标”的主

办单位，接待的常常不是想像中的“不远万里”飞来

的国外设计师，而是发现这些国外专家的事务所就在

上海，就在北京。更有讽剌意义的是再一次评审中，有

位老外讲的普通话比主办地官员的普通话还标准些。

“不远万里”乎？早已咫尺天涯矣。

１．５　“规划设计”没有足够设计内容

一些地方的“规划设计”国际招标更可谓名不副

实。几年来的实践表明，招标主办单位从国外规划方

案的最终受益往往在于方案构思阶段的突破。规划设不通，组织管理上更有不公正之嫌。中国的建筑师、规

划师及其事务所难道不就能在这个“国际招标”中有

所展示？此“国际招标”是一块门帘用以遮丑，还是

一块盾牌用以挡箭？在对“国际招标”概念的误读中，

规划设计市场从一个自我封闭的极端走到了另一种自

我排挤的极端。

１．２　“合作者”没有正式名份

一些国外规划设计事务所在参与国内的设计竞争

中，依附于本地的规划院设计院。尤其是在一些影响

城市空间重大布局和发展的节点规划设计中，最后提

交的应标成果亦明显地是当地规划设计院长年的分析

成果。囿于“国际招标”之名，应标成果不得不只署

境外事务所，真正的合作者却只能隐姓埋名，这是出

于谦虚，还是出于无奈？此处笔者无意对国内外合作

提出异议，恰相反，笔者认为国际上著名事务所瞒着

招标主办单位与当地设计院合作的做法充满了智慧—

—不仅是经济上的，更是专业上的。

１．３　“国外事务所”没有国外专家

更为扭曲的现象集中体现于笔者参加的一次城市

２．长沙岳麓山大学城总体规划图

（德国ＧＭＰ建筑设计事务所）

２．　Ｔｈｅ　Ｍａｓｔｅｒ　Ｐｌａｎ　ｏｆ　Ｙｕｅ　Ｌｕ

Ｍｏｕｎｔａｉｎ　Ｃｏｌｌｅｇｅ　Ｔｏｗｎｉｎ　Ｃｈａｎｇｓｈａ

Ｃｉｔｙ　（　ＧＭＰ　Ａｒｃｈｉｔｅｃｔｓ　）

时代建筑　Ｔｉｍｅ＋Ａｒｃｈｉｔｅｃｔｕｒｅ　２００３／３　３１

计招标异化成了构思与创意的采集，故用“规划设计方案创意招标”似乎更符合实际。几乎所有的规划招标，最后都是在此基础上吸取部分创意，再由国内规划院消化，按国家规范再次重编；而建筑招标方案则更多在选择了其中构思方案后，再由国内建筑设计院深化。所谓“规划设计”者，实为“规划创意”也（参见后文展开部分及注释）。

２．　渐进的发展历程

２．１　第一标志性事件

改革开放后整个中国城市建设设计行业对外打开的第一扇窗口，是国家高层领导请来贝聿铭先生设计了北京香山饭店，该项目１９７９－１９８２年间实施完成，无论从设计本身还是设计背后蕴含着开放的意义，都可算是一个标志性事件１。“窗口”里透进的新风携着国家政治力量在中国建筑与规划设计行业震荡至今。２．２　投资带动业务扩展

１９８０年代中期，随着外商来华投资规模和力度的增大，投资项目数量膨胀性增多，项目规模从单栋或小组团向小区或区域扩展，投资范围从单项酒店向居住、商业、办公、厂房、工业区等发展２。在南方活跃的市场经济改革和外商投资大潮中，境外规划设计事务所跟随外资介入城市规划体系末端的详细规划。２．３　地方政府力推

强烈的突破原有计划经济规划体制旧观念的创新欲望，加上城市发展不断衍生对高水准的空间规划与设计需求，沿海特区与个别内地省城主管政府部门先行一步，不断推动着境外规划设计多种机构的进入和多种形式的参与３。

２．４　项目导向落点

开放以来，境外规划设计事务所一直是以单个项目的设计合作方或代表处的形式运行。１９９０年代初浦东高标准的开发起点，超大规模的基础设施项目则开始引来国外著名的城市规划设计事务所在大陆的空前积聚：　ＡＳ＆Ｐ、Ａｔｋｉｎｓ、ＯＢＥＲＭＥＹＥＲ、ＯＳＣＡＲ　ＦＡＢＥＲ　ＴＰＡ、ＲＲＰ、ＲＴＫＬ、ＳＯＭ等德、英、法、美大型或著名的设计事务所或咨询公司陆续进入中国，并在各地的项目中取得进展，部分公司原有的项目导向性的办事处开始向有长远发展计划的分公司转化４。

２．５　介入城市法规性总体规划

经过一阶段的合作，同时规划管理部门产生新的需求，境外城市规划事务所开始从单纯的小区或开发区形态规划设计，介入到属于城市法规层面的总体规划。如较早与境外机构系统合作的昆明市规划管理机构食髓知味，在１９９４－１９９９期间，与苏黎世合作方进一步合作，先后完成了昆明城市公共交通、城市发展与区域规划、老城保护、新区城市设计等方面的规划与

研究课题，取得昆明都市地区规划框架及其ＧＩＳ系统，

昆明城市公共交通规划，昆明老城保护和中心区城市

设计等一系列成果。

２．６“国际招标”成为提升城市知名度手段

１９９０年代，城市之间竞争的加剧。西部大开发的

政策倾斜，使中西部的城市管理层注重提升城市建筑

与规划设计的水准，并把城市建设作为政府振兴当地

经济、鼓舞市民信心的信号或标志。境外规划设计事

务所的项目领域开始由沿海向内陆逐渐延伸，浙江、江

苏、山东、湖南、湖北、河南、重庆、四川等一个个

省会或副省级的城市开始引入规划方案国际招标或国

际咨询的方式。而沿海开放地区则更进一步，开始进

行城市总体或区域概念规划、专项概念规划方案的国

际招标或国际咨询活动５。毫无疑问，这些活动给中国

城市规划设计行业带来的影响将是直接和长时间的，

“国际招标”演变成为城市管理者改革的一种象征，城

市形象开放的一种展示，吸引社会媒体关注焦点和提

升城市知名度的一种手段。

３．　国际事务所业务的全球化

综合观察国际规划设计事务所自身的项目分布变

化和在中国的业务拓展，可以发现一些有趣的迹象。

右表是３家排名居前的大型事务所在本国和国外

的项目数量变化，从中可以看到１９８０年代以来规划与

建筑设计的全球化的悄然地推进。到了今天，国内的

规划师、设计师才实实在在地直接体会到这种发展。

３．１　ＲＴＫＬ事务所项目分布变化

３．２Ｎｏｒｍａｎ　Ｆｏｓｔｅｒ事务所项目分布变化

３．３　ＫＰＦ事务所项目分布变化

３２　时代建筑　Ｔｉｍｅ＋Ａｒｃｈｉｔｅｃｔｕｒｅ　２００３／３

１９９０年代之后，国内规划设计市场开放的步伐形成的巨大引力，与发达国家建设量的萎滞形成的推力，使这种发展趋势在中国发展日趋明显并以多种形式表现出来６。从表３．４可略知境外规划设计事务所在华业务量发展趋势７。

４．　境外规划设计机构面临的困难

境外规划设计事务所在中国从事城市规划设计活动有其固有的优势，比如思路不受传统计划经济的约束、具有新的规划设计思想以及专业化的管理和市场化的运作，但是在优势的反面，自然可看到一些弱项。

４．１对传统社会文化理解的不足

纵览现阶段境外城市规划设计机构在中国的业务活动，他们在详细规划、城市设计或城市重要节点概念规划方面卓有建树，但在法规性总体规划或者战略规划方面在未显现出明显优势，这与国外规划设计机构在大陆发展时间较短，对中国传统社会文化背景了解不够有关，同时市场布局尚未完成，相关业务经验积累较少，虽然开始聘用部分本土规划技术人

员，但还是显得力量单薄８。

４．２　社会属性特征把握的局限

处于经济转轨时期的国内规划设计有着与西方规

划设计特性有着不同的阶段特征：如我国城市化过程

中存在就业的问题、耕地的问题、农村人口向城市迁

移的成本问题、行政区划的问题，还有“城”与“乡”

在规划管理、法制建设等方面基本上自成体系。这也

是境外规划机构在短时间内难以真正理解并在工作中

妥善处理的一面。

４．３政府与政策的变化

目前国内很多规划项目源于政府主导模式下不计

成本地推进城市建设，这样常常引起相对薄弱的地方

财政收入与城市建设者的雄心韬略之间的矛盾，并引

发其他社会矛盾，使规划设计任务或规划成果常常面

临很大甚至前后迥异的政策变动。这种变动常使这些

国外规划设计事务所突入窘境，不知所措。已进入实

施的北京ＣＢＤ规划突然变更，已经过国际规划设计招

标的上海北外滩项目（甚至部分是政府已与企业签署

了合作意见书）均被暂搁等就是影响较大的例子９。

４．４专业技术资质的缺乏

目前国外规划设计事务所在中国市场有不同的参

与方式，但真正大发展均面临着两方面的问题：Ａ）机

构的设计资质。Ｂ）注册规划师资格作为自然人的技术

职称。目前中国政府或官方性质的行业协会尚未与境

外有关机构达成在专业领域相关的协议，而且考虑马

上完全放开可能对行业带来的冲击，近期“政府可能

采取比较谨慎的态度”１０，单位资质作为市场准入的管

理方法暂时还应持续一段。这样境外城市规划设计事

务所及专业技术人员所拥有的相应行业协会颁发的技

术资格认证在中国近期无法得到确认，其专业行为的

资格与水平就难以评估，业务的发展也就受到制约。

４．５　招投标的组织水平

周密、高效的招投标组织准备工作有利于境外城

市规划设计事务所在最短的时间里了解项目委托方的

目的和意图，最大程度理解拟规划区域及其所在城市

的社会、经济、文化等，并做出结合先进规划理念和

当地实际情况的规划。但从近年来从各地组织的规划

３

３．　郑东新区总体发展概念规划（黑

川纪章建筑?都市设计事务所）

３．　Ｔｈｅ　Ｃｏｎｃｅｐｔｕａｌ　ｍａｓｔｅｒ　ｐｌａｎ　ｏｆ

Ｚｈｅｎｄｏｎｇ　ｎｅｗ　ｔｏｗｎ　ｉｎ　Ｚｈｅｎｚｈｏｕ　ｃｉｔｙ

（　ＫＩＳＨＯ　ＫＵＲＯＫＡＷＡ?ａｒｃｈｉｔｅｃｔ　＆

ａｓｓｏｃｉａｔｅｓ）

时代建筑　Ｔｉｍｅ＋Ａｒｃｈｉｔｅｃｔｕｒｅ　２００３／３　３３

设计方案国际征集或咨询活动看，由于组织工作经验的不足，虽然不少活动耗资巨大、声势浩荡，不少境外规划机构的成果差强人意１１，　这也是前文提及的“规划设计”没有设计内容的原因之一。

４．６规划周期的不适

近年来，各地组织的规划设计方案国际征集或咨询活动，无论规划范围多广、规划内容多深，限定的规划设计时间多在３个月左右１２，加上对当地了解理解深度不够，出自名家的规划设计方案可操作性不强，甚至偏颇很大的情况并不少见，这也是前文提到的“规划设计”没有设计内容的又一主要原因。

５．境外城市规划设计机构在华发展特点

５．１项目分布由点到面，由城市到区域

国外城市规划设计事务所项目在中国版图上的分布，正逐渐由点状的经济发达地区中心城市向全国延伸，并形成了局部的面，比如长江三角洲、珠江三角洲城市群中几乎每个市、区、镇都可看到这些来自境外专业机构的规划人员。而随着各地区之间对吸引外来资金竞争的日趋加剧，当地市民对城市环境要求水准的提高，更多的城市政府会更加注重本地区的城市建设，树立城市形象以对外引资，对内刺激投资以创出政绩，这样国外规划设计机构承担的项目无疑将越来越多。

５．２由项目导向临时机构到设立正式办事处公司目前尚不健全法制环境阻碍了不少境外规划设计机构进入中国并继续保护观望状态，但越来越多境外设计机构则采用可更为进取的方式。ＯＢＥＲＭＥＹＥＲ、ＡＴＫＩＮＳ、　ＳＮＧ－ＬＡＶＡＬＩＮ分别在北京、上海、深圳、香港等都设立了一个或多个独立法人的分公司，而ＲＴＫＬ、ＡＳ＆Ｐ、ＧＭＰ等在中国都设立了正式的办事处。至于更多名气较小的机构或新成立的机构为了规避中国现行的资质管理和市场准入，以城市设计或规划咨询公司的名义应接不暇地承揽着各地的规划业务。５．３　由单打独斗到联合设计

一些反应灵活的国外规划设计机构很快发现，如果自己解决设计的所有环节，无论从时间还是效益，从管理还是对业主的反应都将是成本巨大而且效果不佳。于是，他们与当地的规划设计院联合，或组成联合设计组（在北京奥运会规划方案征询活动中这种方式众多），或委托当地规划设计院利用当地优势进行前期的基础资料调查（如黑川纪章郑东新区项目的规划设计）。５．４　设计内容由局部的城市设计到详细规划、进而到城市或区域发展概念规划

境外的城市规划设计机构在短短的１０年左右，业务范围已经从几十公顷的城市设计或详细规划，扩展到几十平方公里或数百平方公里的城市发展概念规划从涉及交通规划、市政规划、土地利用规划，到相

应城市的经济与产业布局。而云南、山东、贵州等

地的省级旅游专项规划则实际上已经隐约表明更广阔

的专项规划领域已经向境外规划设计机构伸出了橄榄

枝。

５．５　借助政府或财团国际资本的力量

境外规划设计事务所对资本的力量领会更深，运

用的技巧也会更加娴熟。在中国大型基础设施规划设

计或咨询领域，有着工程承包背景的境外大型工程咨

询公司，已经开始运用政府间低息贷款或政府出口信

贷的方式，争取大型或综合性规划项目或项目的可行

性研究咨询。国家政府间合作项目或国际性组织提供

低息货款的项目都是熟悉国际项目运作规则的境外规

划设计机构的商机１３。

５．６逐步与国际接轨的费用

有很多境外设计事务所因顾忌中国设计市场较低的

预算费用一度保持着踌躇观望。但从近年各地的规划或

建筑设计方案国际征集活动来看，相当部分的规划设计

项目费用不断上涨，已经开始向境外市场接轨１４。这预

示着将会有更多境外规划设计机构会摆脱原有被动状

态，更加积极地进入到中国的规划设计市场。

６动态中的视点

６．１　宝贵的平视

一次次评审时，地方政府一位又一位领导长长短

短的致辞和蜂拥的媒体记者追星组成的热闹场景，使

讲台上城市设计方案水平本身的讨论反而被冲淡到了

次要的位置。闭目时，像是回到了鸦片战争后的太平

天国时代，历史上极端自卑和极端自傲的错误以另一

种形式在专业范围内再现：面对国外来的强大的新事

物我们还无法保持平视的角度，更无成熟的心理准备。

６．２错误的仰视

对待外来的投标方案采取仰视的态度是可悲的，

更可悲的是地方政府的领导人以此来排斥中国的和当

地的规划设计机构的参与１５，并导致前文提到的没有中

国的设计机构参加“国际竞赛”的现象。错也！发达

国家的城市建设是历史性的长期积累，绝非一日之功，

而来自发达国家的城市设计师并不一定代表这个国家

最高规划设计水平，三流设计师应邀参与国内项目的

情况并不少见。

６．３徒劳的拒绝开放

一味仰视固然有误，但以偏概全地反对境外事务

所参与国内城市设计亦是徒劳，笔者完全可以直言，大

量的境外事务所的招标方案评审中，确有一部分方案

是属于粗浅的，却仍有一部分以其独到的见解开拓了

地方的建设思路。问题可能不在于是否境外事务所参

与，而在于哪家事务所、哪位建筑师或规划师领衔，或

者是针对什么样的项目应该有什么样的事务所参与，

这里存在一个关键：合适的选择１６。

６．４　取其精华以自强

是在开放中快速吸取境外规划设计事务所的设计

思想、工作方法，在阵痛中获得新生，还是一味排斥、

拒绝开放？这是一个决定性的问题，此时中国规划设

计界需要的是理性、是吸取，是明天的举一反三。境

外著名规划设计机构规划设计活动运用当代国际城市

规划与设计的思想方法，向我们展示了先进的专业知

识与发展方向。另外它们的经营模式如客户管理、设

计运行管理、人事管理、市场开拓等等，也都是长期

按计划经济管理体制运营的中国规划设计机构之最缺。

６．５　思想而非面孔

进入中国市场落地拓展的境外事务所必将本土化。

因此，境外事务所中的中国面孔将会越来越多，境外

规划设计事务所完全可能很快积聚大量优秀的中国规

划设计师；而另一方面，中国本土的规划设计事务所

中也会有不少的洋规划设计师加盟。因此会有一天，中

国的城市规划设计界将从依据注册地划分机构等级的

怪圈走出。毕竟，方案的规划设计思想才是最重要的，

而不是人的国籍、机构的注册地。

６．６等待热闹之后的真实

当业内对境外事务所大量介入国内的城市规划设

计市场而议论纷纷时，谁也没有想到的是，一些地方

政府和媒体把国际竞赛招标演变成闹剧或看西洋镜。

这对于学界来讲，是一种专业交流的扭曲，是对专业

的异化。看热闹的终该让位于品味道的了。

结语

无论从国际的规划设计市场的全球化还是以中国

加入ＷＴＯ步伐的推进，国外事务所进入中国规划设计

市场的日子已经来到。虽然需要面对许多问题，甚至

是混乱，但透过表象，笔者看到的是地方城市领导面

对城市竞争中的压力，把外国事务所参与本地的规划

设计作为城市宣传和城市营销的一种佐料，就像一家

企业燃放鞭炮招徕目光。问题是，放鞭炮时人们不会

心痛买鞭炮的钱，注重的是鞭炮声声带来的人气和喜

悦的心情；但城市的建设费能这样长期当成买鞭炮的

钱用吗？境外城市规划设计机构在中国的实践会长期

被当成鞭炮吗？

无论就中国城市发展需要还是就其本身而言，境

外规划设计在中国应该怎样扮演一个合适健康的角色

这个问题，已经到了必须广泛引起各方认真探讨研究

的时候。此，成也其，败也其。

注释：１．　Ｍｉｃｈａｅｌ　Ｔ．　Ｃａｎｎｅｌｌ，Ｉ．Ｍ．　Ｐｅｉ：　Ｍａｎｄａｒｉｎ　ｏｆ　Ｍｏｄｅｒｎｉｓｍ，

Ｃｌａｒｋｓｏｎ　Ｎ．　Ｐｏｔｔｅｒ，１９９５－１０　／２．　国务院发展研究中心发展战

略和区域经济研究部部长李善同，“中国城镇化”论坛发言，

３４　时代建筑　Ｔｉｍｅ＋Ａｒｃｈｉｔｅｃｔｕｒｅ　２００３／３

２００１－０５－１６　／３．　１９８０年代末，深圳走在全国的最前面，规定所有重要的城市建设项目的规划设计都必须有境外设计机构参加或参与投标；厦门城市规划主管部门与新加坡同行合作完成了莲花新村规划，并获国家级规划设计奖（厦门市规划局，“厦门特区规划建设成就”（１９８１－２００１），２００２）；几乎同一时期，昆明市规划局与其友好城市苏黎世合作完成了《昆明城市给水规划》和《昆明城市排水规划》（１９８８－２０００）（刘学，周杰，“大昆明区”合作规划，国外城市规划，２００１－０５，ｐ３８）　／４．　陆家嘴的城市设计咨询项目请来了当今世界出镜率最高的五家事务所。而英国ＯＳＣＡＲ　ＦＡＢＥＲ　ＴＰＡ此时承担了浦东陆家嘴中心区交通规划咨询服务；德国ＡＳ＆Ｐ则以ＵＮＥＳＣＯ项目介入天津市中心光复道１平方公里区域开发土地利用规划研究，并以此成为天津的城市系统设计顾问。此阶段境外城市规划设计事务所在中国的人员多是以项目为导向的临时组合。德国大型设计公司ＯＢＥＲＭＥＹＥＲ从小型工业工程设计咨询项目入手，进入国内市场，在北京、上海正式设立分公司和办事处，业务范围不断扩大，并进入城市设计领域，承担了如上海磁悬浮铁路等大型项目设计咨询。英国Ａｔｋｉｎｓ及加拿大、美国等国家大型工程咨询公司陆续进入中国，并在各地的大型工程项目中取得进展　／５．　２０００年至２００１年上海“一城九镇”的构思，则一次性吸引了全球各国近４０家规划设计机构云集黄浦江畔。而２０１０世博会的国际方案招标更成为打赢争取国际主办权的国际竞争的武器。２００１年夏北京ＣＢＤ的规划方案国际招标和北京地铁规划方案国际招标，２００２年，２００８年奥运会奥林匹克公园及五棵松文化体育中心建设场地的规划设计方案征集活动，则变成了境外城市规划设计机构在中国城市规划行业的一次集体亮相并大获全胜（北京市规划委员会，２００８北京奥林匹克公园及五棵松文化体育中心规划设计方案征集，中国建筑工业出版社，２００３第一版，Ｐ３４－３５，Ｐ２０８－２０９）。至此，上海和北京的南北推动，形成了南北大呼应。将境外城市规划设计机构的引入推向了新一轮高潮　／６．境外设计机构在华主要参与方式：⑴国际招标竞赛：这是目前境外机构进入中国参与城市规划特别是形态规划和城市设计的最重要方式之一，一般将参与招投标竞赛的有效方案评出名次，获奖者有机会深化概念方案至设计施工图，这种方式也是真正具有实力的国际性城市设计机构争夺高端市场，并在后期工作获得较好利润的机会；⑵方案国际咨询：这是目前境外机构进入中国参与城市设计，特别是在城市空间发展战略规划、区域概念性规划、某些专项规划如交通规划等方面的又一重要方式，国外事务所在此领域更看重的是无形资产、为未来国际市场的占领服务；⑶直接委托：由于业主的了解和信赖，相当多的详细规划或城市设计是通过这种直接委托的方式进行的；⑷中外城市政府合作导入：一般由政府出资、政府咨询为主。更多是在某些专项规划比如旅游规划、环境规划、经济发展规划等；⑸直接担任城市政府顾问：案例之一是德国的城市规划博士弗利德里希?兰德威尔（Ｆｒｉｅｄｒｉｃｈｓ　Ｌａｎｄｗｅｉｈ）正式受聘成都市规划顾问　／７．ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｒｔｋｌ．ｃｏｍ；ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ａｓ－ｐ．ｄｅ；ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｓｗｅｃｏ．ｓｅ　／８．　以英国Ａｔｋｉｎｓ为例，规划项目应接不暇，而其所能投入规划设计的专业力量并不宽裕，该２００１年度其在华５００多名员工中，但在沪规划与建筑设计专业人员仅占１０人左右，占员工总数很少比例，但其发展速度很快，２００２年在沪规划与建筑设计专业人员已翻倍至２０余人（ＷＳＡｔｋｉｎｓ　ｐｌｃ　Ａｎｎｕａｌ　Ｒｅｖｉｅｗ　２００１）　／９．　综述，北京ＣＢＤ核心区将重新规划或再次招标，北京娱乐信报，２００２－０２－

２１；周依亭，中远、申江巨资分食北外滩许荣茂百亿ＣＢ

Ｄ计划可能落空，经济观察报，２００３－０１－２８　／１０．　王素

卿，“设计市场放开　改革迫在眉婕——王素卿司长在深圳市

设计院长座谈会上讲话节录”，建筑时报，２００３．０３．３１　／

１１．　例如，京杭古运河杭州市域段长达近３０ｋｍ，国际招投标

说明文件只有简单的中文介绍（杭州市规划编制中心，京杭

古运河杭州市段概念规划招投标文件，２００２－０４）；宁波市

科技园区分区规划（１７．５ｋｍ２）及中心区（不小于１平方公里）城市

设计活动的“国际征集实施细则”也只有９页中文稿、字数

不足４０００字（宁波市科技园区管理委员会，“宁波市科技

园区分区规划及中心区城市设计活动国际征集实施细则”，

２００２－０４）；同济城市规划设计院组织的长沙岳麓山大学城的

规划准备工作相对比较完善，中英文对照、约８万字的征集

方案说明，为境外机构提供了最清晰、最直接了解项目的途

径，也为委托方得到令人满意的方案提供了最坚实的基础

（吴志强，卢仲良，“岳麓山大学城规划国际征集方案前期

研究及招投标文件编制”，２００１－０６）　／１２．　郑州郑东新

区规划范围约为１５０平方公里，规划周期为３个月；宁波市

科技园分区规划（１７．５平方公里）及中心区（不小于１ｋｍ２）城市设

计国际征集活动周期为７５天；上海北外滩规划设计与咨询活

动规划范围约为１０９公顷，是有着丰富城市发展历史的老市

区，规划内同包括对区域的总体构架、３个重要节点区域、

城市设计３个层面的内容，也只有３个月的规划时间（上海

市城市规划管理局，北外滩综合开发领导小组，上海市虹口

区城市规划管理局，“上海北外滩地区规划设计国际方案征

集文件规划设计要求”，２００２－０４）　／１３．　德国政府与中

国政府间合作的扬州ＥＣＯＣＩＴＹ规划与发展项目就是属于此类

的一个项目。此外还有国际性组织（如国际旅游组织）提

供低息贷款进行的有关单项规划，还有世行低息贷款的大型

基础设施等　／１４．　广州珠江新城的规划设计费为１００万美

元（ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ａｂｂｓ．ｃｏｍ．ｃｎ　），海南博鳌的总体规划费

用高达１８０万美元（ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｂｏａｏｆｏｒｕｍ．ｏｒｇ），而美国

西雅图市的总体发展规划费用也仅为３００万美元；（ｈｔｔｐ：／／

ｗｗｗ．ｐｌａｎｎｅｒｓｗｅｂ．ｃｏｍ）。由美国泛亚易道景观设计公司、

美国贝尔高林（香港）景观设计公司、美国ＳＷＡ景观设计公司、

澳大利亚怡景师景观设计公司、韩国乐天建设株式会社等９家

中外知名的规划设计单位应邀参与的北京朝阳公园规划方案征

集活动中，境外机构保底补偿金为２．５万美元；一等奖、二

等奖和三等奖，奖金分别为１０万美元、７万美元和５万美元

（钱一武，悬赏５００万元人民币朝阳公园出钱买规划，生活

时报，２００２－０６－２７）。而同期比利时Ｇｒａｐｈｉｓｏｆｔ园区规划方

案国际征集活动的一等奖为３万美元，二等奖为１．５万美元，

三等奖仅为８千美元（ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｃｈｉｎａ－ｕｐ．ｃｏｍ）　／１５．

其中原因之一是近年地方政府领导出访次数不少，虽然走马

观花，却也是频频出动。如此一来地方领导更加厉害了，说

到城市建设规划设计，许多地方领导可以列举美国的某某城

市的什么什么地方是如何的好，在当地的规划设计师面前说

起来，更多了一份眉飞色舞：一可以展其见多识广，二还

卖弄一番专业修养。而坐在对面的设计师一脸窘相——他们

这些年来都很忙，白天连着黑夜干，并没有很多时间更没有

很多机会象领导那样出去走走看看　／１６．　现在的问题是诸

多反对的理由中，一种是以偏概全地反对境外机构的引入，

而不能把它当成完整的事物深入到下一个层次。从笔者评审

经验看，具体而言，几家已常驻中国的如ＧＭＰ、ＡＳ＆Ｐ都是

十分认真对待规划项目的。第二种是隔靴搔痒地指责外来机

构专业上的缺点。实际上必须考虑境外规划设计机构分工较

为分明，不可强求它的方方面面都很强，相反地方政府针对

项目和机构的规划业务经历应有所选择。简单粗暴地反对境

外机构所掩盖内心中对境外事务所夺走了设计市场、引开了

本属于我们的目光、动摇了原有的权威的紧张，笔者认为这

是本能的、低级的和下意识的，但却是真实的心理。

参考文献：１．　Ｓｔｅｐｈｅｎ　Ｄｏｂｎｅｙ，　Ａ．Ｊ．Ｌｕｍｓｄｅｎ，Ｔｈｅ　Ｉｍａｇｅｓ

Ｐｕｂｌｉｓｈｉｎｇ　Ｇｒｏｕｐ　Ｐｔｙ．　Ｌｔｄ．，１９９７　／２．　Ｓｔｅｐｈｅｎ　Ｄｏｂｎｅｙ

编，林菁译，世界建筑大师优秀作品集锦《Ｎｏｒｍａｎ

Ｆｏｓｔｅｒ》，中国建筑工业出版社，１９９７　／３．Ｓｔｅｐｈｅｎ

Ｄｏｂｎｅｙ，　ＫＰＦ，Ｔｈｅ　Ｉｍａｇｅｓ　Ｐｕｂｌｉｓｈｉｎｇ　Ｇｒｏｕｐ　Ｐｔｙ．　Ｌｔｄ．，

１９９７　／４．　伍江，“近代中国私营建筑设计事务所历史回

顾”，时代建筑，２００１（０１）　／５．　伍端，“英国皇

家建筑师学会的互动教育策略——访现任主席保罗?海厄

特”，世界建筑，２００２（０６）　／６．　王素卿，“设计

市场放开　改革迫在眉婕——王素卿司长在深圳市设计院长座

谈会上讲话节录”，建筑时报，２００３．０３．３１　／７．　Ｋｅｎｎｅｔｈ

Ｆｒａｍｐｔｏｎ，Ｒｅｎｚｏ　Ｐｉａｎｏ，Ｍｏｎａｃｅｌｌｉ　Ｐｒｅｓｓ，　Ｉｎｃｏｒｐｏｒａｔｅｄ，

１９９７年　／８．　《ＲＴＫＬ》事务所介绍，２００２年　／９．

Ｇｅｒｈａｒｄ　Ｇ．　Ｆｅｌｄｍｅｙｅｒ，　ＨＰＰ：ＢＵＩＬＤＩＮＧＳ　ＡＮＤ　ＰＲＯＪＥＣＴＳ　ｌ９８８－

１９９８，Ｒｉｚｚｏｌｉ　Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ　Ｐｕｂｌｉｃａｔｉｏｎｓ　，２０００年出

版　／１０．　孙田，刘群，“上海“一城九镇”规划点滴

读”，　时代建筑，２００１（０３）　／１１．Ｊｏｈｎ　Ｆｒｉｅｄｍａｎｎ，

杨友仁译，“东亚及东南亚城市区域治理体系”，城市与设

计第７、８期：４５－－５５，１９９８年３月　／１２．　上海陆家嘴

（集团）有限公司，上海陆家嘴金融中心区规划与建筑－国

际咨询卷，中国建筑工业出版社，２００１第一版

作者：同济大学建筑与城市规划学院地址：上海四平路

１２３９号邮政编码：２０００９２收稿日期２００３．０４．０１

事业部方案

浙江欧麦特电子有限公司按钮事业部成立策划书编制：王肖策王金日期：2016年7月

浙江欧麦特电子有限公司按钮事业部成立策划书目录一。按钮系列开关现状.............（2~3）二。成立事业部的目的和意义.......（4~6）三。事业部与总公司的关系.. (7) 四。按钮事业部的组织架构及职能···（7~8）五。按钮事业部运行时间··········（9~10）

一．按钮系列开关现状 1.1背景现状 1.1.1目前我公司产品大类为轻触开关、按钮开关、按键开关等其他附带销售的开关，小类产品拓展至上百种，物料配件上万种。由于产品大类小类混合生产，在生产和管理过程中，出现了“配件混乱”“管理不细”“技术不专”“周转过多”“费用不明”等情况。这就潜在的会出现很多品质异常，成本无法核算等一系列的问题，不利于产品的精益化生产和技术品质的提升。 1.1.2按钮系列开关品质问题相当严重；市场订单严重下滑；传统的手工作业，自动化程度不高导致劳动生产率比较低下；较高的生产成本，严重影响到公司的整体利润和企业规划。 1.1.3现有的按钮系列开关，市场上已经存在了10余年，没有新的产品，市场应变度不高，缺乏新鲜感。现代市场竞争主要是价格和质量的竞争，公司现有管理模式下很难处理这两大难题。 1.2 解决策略 1.2.1配件混乱解决方案：通过先进的仓库软件及更完善的物料编码规则，并由专职人员负责可以解决配件混乱的问题。具体体现在：目前计划引进新的ERP管理软件，对按钮系列划分单独仓库，对所有按钮系列的物料配件进行盘点及品质验证，并将该系列的物料重新进行物料编码，由仓库人员专职负责保存、监督及跟进。

企业三年发展规划

企业三年发展规划（一）公司总体发展规划公司将继续坚持以市场需求为导向，以自主研发为基础，以科学管理为手段，努力发挥公司科研特长、并持续引进消化新技术，用高新技术提升传统产业，持续研制具有核心竞争力的软硬件产品，包括拥有自主知识产权的智慧管理云平台，以及专业化的智能终端产品及功能子系统，为不同行业建筑及工矿企业用户，提供满足本质需求的智慧设备能源管理整体解决方案及云端增值服务，持续增强“固德力安”品牌行业影响力。公司将力争发展成为国际一流的设备能源管理科技型生产企业。公司将在现有业务基础上，依托研发团队和技术实力，保持技术领先，加大新产品研究开发和市场拓展力度，完善产品和服务配套体系，继续扩大公司主营产品的市场推广力度，进一步加强公司营销网络的建设，有效拓展市场，同时继续优化产品结构，提升产品市场竞争力，扩大经营规模，巩固研、产、销密切结合的经营体系。公司将加强企业文化建设，健全企业治理结构，实现股东、客户、员工、公司的共同发展。（二）发展目标 1、经营目标公司凭借所具有的技术、品牌及研发优势，在未来几年内将实现以下目标：（1）发展并完善现有以提供设备能源管理解决方案为核心的主营业务，以云平台服务为补充的业务结构。加大产品营销，力争未来三年经营收入快速增长。项目 2016年 2017年 2018年 1、销售收入（万元） 5000 10000 15000 2、营业利润（万元） 1200 4000 6500 3、毛利率（%） 65 63 66 （2）加强营销网络建设，拓展营销渠道。在巩固和扩大现有营销规模的前提下，2016年以河南省为基点，向全国辐射，迅速扩大市场占有率。成立三个营销中心（华北营销中心（北京）、西北营销中心（西安）、华东营销中心（南京）。成立三个事业部（医疗卫生事业部、轨道交通事业部、教育事业部），进一步完善营销网络布局。 (3)通过产品研发、产能提升、营销网络拓展等方式做大做强主营业务，迅速拓展行业市场和应用领域，使公司业务得到快速发展。 2、自主创新目标公司实行以研发和营销为导向的自主创新，依托自身技术储备，强化核心技术研发，开

电子商务事业部发展规划

电子商务事业部发展规划一、电子商务事业部人员编制 1、部门结构表部门名称上级部门部门负责人人员结构部门职能产品部运营办公室产品主管部门主管美工组产品组编辑组产品管理、数据编辑与录入、商城活动图片制作、其他商城编辑类事务运营部运营办公室运营主管市场主管部门主管市场组运营组公关组推广组商城日常事务管理、各种促销活动制定、市场调研与数据分析、商城推广与BD 合作等交流事务客服部运营办公室客服主管稽核主管部门主管客服组稽核组会员管理组机动组商城客户服务、各类业务数据统计与初步分析、客户投诉处理与业务监控、会员管理物流部运营办公室物流主管采购主管部门主管仓储组物流组采购组产品采购、仓储管理、物流统筹管理财务组公司领导公司财务部主任会计会计出纳商城日常经营账目管理、事业部财务管理、财务分析技术部运营办公室技术经理程序组网页组商城程序日常维护与功能开发人事组公司领导公司人力资源部人事助理人力资源专员事业部人力资源管理与绩效考核

2、组织架构图会计出纳产品组运营组稽核组物流组网页组编辑组公关组管理组采购组推广组机动组 3、各岗位需求人数与职能要求美工@产品部美工组：需求人数：1名职能： 1、按照部门要求完成商城各栏目图片类内容设计、制作要求： 1、美术类本科学历或至少接受过两年平面美术系统教育； 2、一年以上平面杂志设计经验； 3、精通photoshop，熟练掌握至少一种版面设计软件； 4、对平面构成敏感，热爱平面的纯粹性，具有设计风格的整体把握能力； 5、逻辑思维清晰，做事认真，细致、善于学习、应用新技术； 7、具有团队合作经验，高度的责任感，能够承受压力，具有良好的职业道德和敬业精神。薪资预算：3000元/人产品主管兼产品专员@产品部产品组：需求人数：1名职能： 1、按照商城需求结合客户公司产品线实际情况设定销售商品种类； 2、协同运营部甄选每期促销活动商品； 3、产品部日常事务管理。要求： 1、熟悉客户公司公司旗下产品；

XX事业部建设规划方案

XX事业部建设规划方案 201X年X月X日目录成立背景及目的公司团队经过产品的磨砺，逐渐形成较为稳定的“策研产销营”流程，但公司现有管理机制不能很好的推动产品日后的发展和团队管理。为了更好的完成公司对系列产品的布局和管理，提高团队战斗力和凝聚力，提高管理效率，提升产

品销量，优化策划、研发、生产、销售、运营全流程的管控，特提出成立“事业部”。事业部的成立基于大事业部理念，同时结合公司实际情况，所有业务相关事宜统一归事业部管理，公司上升为战略执行层，统管大战略规划制定、财务管理和人事管理。主要任务及发展方向事业部直接对产品负责，包括产品策划、研发、生产、市场营销、用户反馈与维系等全流程把控。成立事业部的任务主要有三项： 1.通过不断迭代，研发出高质量的系列产品，符合市场发展 2.实现系列产品盈利，逐步实现团队自养 3.与其他部门协调，逐步培养出有战斗力的团队事业部的未来发展方向主要有两个： 1.以为核心品牌，通过战斗力强的团队，形成一系列产品组合 2.保证系列产品在市场中占有重要地位组织架构事业部定位为综合型业务事业部，形成上述基本组织架构，实际的编制人员数量将根据公司规定和实际业务量的发展而定。考虑到成本和市场要求，事业部人员由三部分组成: 1.核心工作人员：以事业部经理、主策、主程、主美、市场经理为核心，下属各工种员工构成。 2.内部借调人员：项目进行到一定阶段才需开始、且非一直需要的工种，如测试工程师、市场文案、运营设计等，需要从其他部门协调借调到事业部，工作期间归事业部统一管理。 3.外包人员：从人力成本和时间成本角度考虑，针对部分设计内容，如3D模型设计、动画设计、特效设计等将实施外包。外包通过公司间外包合同执行监管。核心员工职能描述事业部经理 1)直接上级：公司总经理 2)直接下级：产品策划经理、研发经理、美术经理、市场商务经理 3)工作概述：负责产品规划、团队建设、成本管控、市场定位和盈利。 4)主要职责:

发展事业部岗位职责

发展事业部岗位职责（1）负责与潜在的客户建立联系；（2）负责相关市场信息收集、分析等，并开辟新的客户和市场；（3）研究分析客户需求，提供可行性解决方案和实施计划； 2.项目管理；（1）独立开发客户，完成预定销售计划；（2）负责进行后期服务等一系列工作；（3）上报并协助部门经理处理一切突发事件； 3.团队管理：（1）管理、培训、监督本部门队伍，规范工作流程，明确其职责；（2）督促本部业务人员完成销售任务和目标，完成部门考核目标；（3）指导下属以保证员工绩效的稳步提升，培养并帮助下属员工成长。 1、辅导、检查全辖信用社信贷资产的经营运作和贷款规范操作，及时解决工作中出现的问题和矛盾。 2、对权限内和超权限以及报备(咨询)的信贷业务进行审查、签署审查意见，为上级领导最后决策提供依据。 3、建立企业及其他大额贷款资料档案。 4、负责各信用社信贷业务指导、检查、监督、组织业务培训。 5、积极做好贷款监控系统管理工作,严密监控贷款动向,为加强贷款管理提供重要依据。 6、做好各类业务数据的统计上报工作。 7、负责客户信息的收集，整理和分析，制定业务发展和营销策略。 8、协调组织信贷业务产品的发展和推广。 9、开发、拓展辖内大客户。 10、负责直接营销客户和辖内信用社上报超权限信贷项目的调查、评估和贷后监测，到期收回。 11、负责授信客户的调查和评估。

12、负责客户的信用等级的初评。 13、负责对公存款的组织管理。 14、平衡全辖的信贷计划，制定全辖信用社季度、年度信贷目标工作及考核。 15、开拓新的业务领域，指导各信用社为广大客户、社员提供信息、技术、保险，咨询等综合性服务。 16、灵活调度和融通资金，确保头寸资金充足。 17、领导及上级交办的其他工作。

维修事业部 2020年发展规划

维修事业部2020年发展规划维修事业部在2019年的工作中，秉承以实现公司利益最大化为己任，努力践行“四位一体”发展理念，扎实推进“协同计划”维修服务工作，大力开展“再制造”品质革命，打开了生产服务公司维修事业新局面。不谋全局者不足以谋一域，不谋一时者不足以谋未来，为将维修事业部各项维修工作推向新高度，2020年维修事业部发展规划如下。坚守一条线：守住安全发展这条红线，实现2020年安全生产。以安全发展理念为指导思想，全面贯彻公司及上级安全文件精神。要坚持防患于未然，把事故隐患当作事故来对待，将事故隐患消灭在源头。一是措施到位，制定切实有效的措施为施工安全保驾护航。二是管理到位，以“宁愿让你失去工作，也不让你丢掉生命”为标准做到管理不留丝毫疏漏。三是装备到位，在安全防护和设备维护保养上下工夫，确保施工安全。四是思想到位，通过教育和引导让员工实现从“要我安全”到“我要安全”和“我会安全”的根本性转变。要抓住“行车吊运安全”这个牛鼻子，聚焦重型设备起吊安全，一方面注重人员安全站位和防护措施，另一方面加强与专业行车维保单位合作，争取实现行车维护和维修由专业团队来负责。安全生产是民生大事，一丝一毫不能放松，要时刻紧绷安全生产之弦，经常紧一紧员工安全思想松懈的

螺丝，做到警钟长鸣、防微杜渐。聚焦两点：以“四位一体”、“代存代销”为发力点，奋力书写维修事业新篇章。2019年以承修万祥142架ZY5000/13/27支架为载体，集团所属矿井、生产服务分公司、供销公司，与郑州煤机综机设备公司达成“四位一体”合作意向。“四位一体”创新合作模式率先在支架维修项目部铺展开来，郑州煤机带设备和人员入驻羊流支架维修再制造基地，开展千斤顶维修、铰接孔补焊镗孔修复等工作，并对整个支架维修过程进行质量管控，有效提升了维修品质。宜将乘势杨帆起，不可半途偃息鼓。2020年维修事业部宜将综采支架、采煤机、掘进机、水泵等设备“四位一体”维修模式推向新高度。携手主机厂家共同奏响“四位一体”维修模式大合唱，演绎维修事业时代新华章，为书写维修事业新篇章凝神聚气，为打造维修行业新标杆奠定基石，使“四位一体”合作模式成为创新发展的新动能。 “四位一体”是破解动能不足、设备落后的良方，“代存代销”则是化解资金压力、减小库存的妙药。以前，阀件、胶管等材料久久不来影响生产进度。现在，个别阀件、三通变径等管路附件不到货，制约生产进度；胶管来货很快，而阀件姗姗来迟，导致胶管库存大，占用经营资金。诸如此类，比比皆是。未来，维修事业部将合理利用“代存代销”好政策，做好配件厂家、供销公司、维修项目的有效衔接，让“代

事业部计划书

篇一：事业部商业计划书-提纲湖北xx集团xx事业部商业计划书 1. 组建概述组建目的和意义组建事业部的目的意义、经营范围和经营理念现有业务及人员目前已开展的业务项目及管理层团队情况分析组建原则和方案组建事业部的原则、方法和进度安排 2. 业务描述产品与服务描述（做什么）业务范围梳理和界定，产品/服务的规划定义，产品技术水平和竞争优势目标市场及预测（为什么做）行业历史与前景，市场规模及增长趋势，行业竞争对手及自身竞争优势，未来3年市场销售预测产品研发与生产（怎么做）产品研发技术及团队来源，研发经费投入计划；产品生产方式、生产设备、质量保证、成本控制等市场营销与竞争（怎么赢，为什么能赢）制定目标市场策略、营销组合策略和销售激励机制，确定合适的竞争和合作策略，提高市场占有率 3. 组织架构事业部工作职能事业部对公司应当履行的业务及管理职能事业部组织架构事业部治理结构及组织架构部门及岗位职权事业部内部部门设置及岗位职责

4. 管理体系日常管理制度事业部日常制度体系设计业务管理流程事业部业务管理流程设计薪酬激励机制事业部绩效考核、利润分红、股权激励机制 5. 发展规划三年发展战略规划事业部三年发展战略规划 2015年度目标计划事业部2015年度经营目标及计划重点项目实施进度事业部重点项目实施进度安排 6. 财务预算事业部人员预算未来3年的事业部的人员规模预测事业部成本预算未来3年的事业部的运营成本预算产值与利润预算未来3年的销售收入、利润、资产回报率分析 7. 风险控制技术风险及控制事业部运营可能出现的技术风险及拟采取控制措施市场风险及控制事业部运营可能出现的市场风险及拟采取控制措施管理风险及控制事业部运营可能出现的管理风险及拟采取控制措施财务风险及控制事业部运营可能出现的财务风险及拟采取控制措施篇二：商业视频事业部计划书

事业部规划(2016)0115

国土事业部规划（定稿） 2016年

1事业部2015年整体情况总结 1.1市场总结 ●由于2015年国土市场持续萎缩，导致新签合同较少，共约1000万元； ●大客户聚焦的体现，今年主要合同来源于省国土资源技术中心、省测绘工程公司、省国土测绘院、广州区域国土相关客户 ●老客户深耕的体现，今年主要合同来源于广东省内江门市国土局、鹤山国土局以及肇庆地区的高要、广宁、封开、四会等地区；省外主要是浙江椒江、宁夏银川 ●从业务线来分析，因为不动产登记，导致传统国土行业比较多的项目意向，包括一张图、城乡一体化地籍等项目处于停滞状态，好在今年三化战略逐渐体现出了很好的效果，通过一些额度小、实施快的专项子系统、接口开发、老项目运维等项目短平快地完成，缓解了生存压力 ●从竞争对手和区域情况来分析，因为开发实施能力问题，今年省外项目没有大的拓展，并且因为不动产登记，省内市场也是群雄逐鹿的局面，如超图、苍穹、中天吉奥、交大博通、浙江臻善、广州佳禾、广州华南咨询、中山智信、东华、东软等等，与这些老牌劲旅或者新进入广东省区域的公司，都在不动产登记业务拓展上有过交手 1.2财务指标（财务数据待确认） ●按收付实现制，收款约900万元，逾期应收大幅减少； ●采用权责发生制后业绩确认约1400万元和利润情况达标； ●现金流情况包含12月份，实现8个月正现金流，但因往年应付较多及14年 2月年终奖金支出，本年度现金流为负110万元，历年累计现金流为正192万元； ●薪资成本约477万元，上半年团队人数46人，下半年基本保持在40人，平均43人，人均薪资成本约11万元。 1.3重点项目情况 ●完成山东地区的枣庄一张图、淄博数据中心二期项目实施； ●完成浙江地区的椒江区、仙居县国土系列项目实施； ●完成广西省测绘院移动OA系统建设，基本完成银川市地籍系统建设； ●完成广东省内的电子政务、一张图、网上交易、土地储备等项目； ●完成广东省测绘监管平台一期建设，二期已启动； ●完成广东省不动产审批发证系统的开发和验收，16年重点实施； ●完成广州不动产统一编号一期项目实施，基本完成二期建设。

公司2015年度事业部制市场发展规划建议

公司2015年度事业部制市场发展规划建议 1.事业部为公司核心发展部门。 2.公司2014年——2015年事业部暂按片区划分，一年内呈现：华东、华中、华西三个事业部。 3.华东事业部以桐乡为中心，未来第一阶段辐射浙江、江苏、安徽、上海；华中事业部以宜昌为中心，未来第一阶段辐射湖北、湖南、江西、河南；华西事业部开拓建立重庆或成都中心市场，未来第一阶段辐射四川、贵州、云南、陕西。 4.各事业部现有门店一年内负责创收经营业绩根据ABC门店分类制定年度总额标准。级别标准年度业绩要求总利润要求AAA 1.营业面积3000平米及以上，带泳池； 800万40% 2.全新开业； 3.地处三级及以上城市； AA 1.全新开业，营业面积2000平米及以上，3000 600万35% 平米以下，带泳池门店； 2.开业三年以上的AAA级门店； A 1.全新开业的营业面积800平米及以上，2000 300万30% 平米以下门店； 2.开业六年以上的AAA级门店；开业三年以上的AA级门店。总利润指除去门店运营所有成本后结余利润占业绩比值。 5.华东事业部年拓展门店任务：6家，其中AAA级2家，AA级2家，A级2家；华中事业部年拓展门店任务：5家，其中AAA级2家，AA级2家，A级1家；华西事业部年拓展门店任务：5家，其中AAA级2家，AA级2家，A级1家。 6.事业部发展政策： ①事业部总经理负责已有门店稳步发展完成业绩任务，负责开拓、洽谈、组织新门店开业运营并完成新门店相应的业绩及利润目标。 ②事业部总经理在片区内门店数未超过3家时，须兼任一家门店经理。 ③事业部总经理待遇标准：年薪36万起。薪资构成：底薪+门店营业绩效工资+业绩超额奖金+门店拓展奖金事业部管辖门店基数量：3家，每增加一家门店，绩效工资标准提高5000元。每月底薪标准1万元，辖区门店绩效综合考核工资2万元（根据年目标分解制定每月每店任务目标，每月月会与总部核定辖区内每店下月目标，每月任务完成率低于60%，无绩效工资）。绩效工资根据事业部每月总目标完成比例发放绩效工资，当月发放70%，余下30%年度结束时统一发放（年度工作结束后，绩效工资30%三个工作日内予以发放；如工作年度未满，中途无故离职或因管理失误导致重大事故、严重违法违律被辞退者，年终绩效工资30%不予发放，转归事业部及继任者）。 ④事业部年度门店经营总业绩超额完成，奖励该事业部业绩超额部分的3%，总经理另奖2万元。 ⑤事业部业绩月度超额奖励该事业部业绩超额部分的2%。 ⑥事业部门店拓展工作包括：选择店址及相关信息搜集、申报总部考察通过、组织人

产业发展事业部概念规划设计管理制度

产业发展事业部概念规划设计管理制度第一章总则第一条目的：一、规范概念规划化设计管理流程及制度，减少因沟通不到位带来的时间成本损失及缺失信息对称性；二、有效控制项目成本，避免因对内审版方案的随意调整带来成本失控；三、加强提前沟通、提前管控；第二条适用范围：一、本制度适用于隆基泰和产业发展事业部对拟拿地项目前期进行概念方案规划设计的控制；第二章概念设计流程第三条流程图第四条设计资料准备总部规划设计中心根据项目设计计划的时间要求，组织收集概念设计阶段需要的资料，包括： 1、营销策划部：项目相关研究成果、产品配置标准等资料。 2、规划设计部：当地规划管理技术规定、面积计算管理规定等相关文件；已完成同类型项目的经验总结和完善后的设计图纸。

3、投资拓展部：土地规划设计条件。 4、总部规划设计中心组织项目设计启动会，并形成会议纪要。 5、根据项目实际情况补充其它相关资料。第五条《概念设计任务书》的编制 1、区域规划设计部负责《概念设计任务书》的编制，并交于总部规划设计中心审核。区域设计部配合，并组织总部产业研究中心、总部招商中心对《概念设计任务书》进行会稿。 2、总部规划设计中心根据评审意见对《概念设计任务书》进行修正完善后，由规划设计总监审批。第六条设计单位选择总部规划设计中心根据《规划设计类招投标及合同管理制度》的要求选择概念设计单位。第七条概念设计对接 1、总部规划设计中心向设计单位发出《概念设计任务书》并交底。 2、在概念设计过程中，总部规划设计中心至少组织两次与设计单位交流工作，并及时掌握设计进度和设计方向。 3、总部规划设计中心根据交流意见提交设计单位对概念方案进行修改、调整。设计成果经总部规划设计中心及各相关部门预审后将设计成果提交产发总经理审批。 4、概念设计成果确定后，进行政府汇报沟通。第八条概念设计方案修改一、非重大方案修改内审版方案优化调整内容，需形成会议纪要。二、重大方案修改 1、重大方案调整即含以下内容：（1）获取正式规划条件与内审版规划条件不同（容积率、限高、建筑密度、等重要条件变化）；（2）产业发展目标、功能定位、政策及上位规划调整等因素导致概念方案调整； 2、重大方案修改程序：（1）向政府汇报前，区域规划设计部收集、整理方案调整需求及调整意向，并提交产发规划设计中心。（2）产发规划中心就区域提交的方案调整需求及意向，并结合招商经营中心、产业研究中心等相关中心的反馈意见，提出最终调整意见。（3）区域规划设计部督促设计院完成方案调整。

产业发展事业部概念规划设计管理规定

产业发展事业部概念规划设计管理规定 Prepared on 24 November 2020

第四条设计资料准备总部规划设计中心根据项目设计计划的时间要求，组织收集概念设计阶段需要的资料，包括： 1、营销策划部：项目相关研究成果、产品配置标准等资料。 2、规划设计部：当地规划管理技术规定、面积计算管理规定等相关文件；已完成同类型项目的经验总结和完善后的设计图纸。 3、投资拓展部：土地规划设计条件。 4、总部规划设计中心组织项目设计启动会，并形成会议纪要。 5、根据项目实际情况补充其它相关资料。第五条《概念设计任务书》的编制 1、区域规划设计部负责《概念设计任务书》的编制，并交于总部规划设计中心审核。区域设计部配合，并组织总部产业研究中心、总部招商中心对《概念设计任务书》进行会稿。 2、总部规划设计中心根据评审意见对《概念设计任务书》进行修正完善后，由规划设计总监审批。第六条设计单位选择总部规划设计中心根据《规划设计类招投标及合同管理制度》的要求选择概念设计单位。第七条概念设计对接 1、总部规划设计中心向设计单位发出《概念设计任务书》并交底。

2、在概念设计过程中，总部规划设计中心至少组织两次与设计单位交流工作，并及时掌握设计进度和设计方向。 3、总部规划设计中心根据交流意见提交设计单位对概念方案进行修改、调整。设计成果经总部规划设计中心及各相关部门预审后将设计成果提交产发总经理审批。 4、概念设计成果确定后，进行政府汇报沟通。第八条概念设计方案修改一、非重大方案修改内审版方案优化调整内容，需形成会议纪要。二、重大方案修改 1、重大方案调整即含以下内容：（1）获取正式规划条件与内审版规划条件不同（容积率、限高、建筑密度、等重要条件变化）；（2）产业发展目标、功能定位、政策及上位规划调整等因素导致概念方案调整； 2、重大方案修改程序：（1）向政府汇报前，区域规划设计部收集、整理方案调整需求及调整意向，并提交产发规划设计中心。（2）产发规划中心就区域提交的方案调整需求及意向，并结合招商经营中心、产业研究中心等相关中心的反馈意见，提出最终调整意见。（3）区域规划设计部督促设计院完成方案调整。

XXXX装饰工程事业部三年发展规划纲要

XXXX装饰工程事业部三年发展规划纲要 XXX 2020年4月

目录/CONTENTS 一、综述二、2020-2022年经营目标三、2020年经营规划四、薪酬考核及团队奖励

一、综述 1、在公司董事长的带领下，依托XXX集团有限公司的优势资源及行业内人才优势，稳中求进，扎实推进各项工程业务的开展，进而提升本事业部在XXXX系统内部乃至行业中的品牌知名度。 2、事业部总经理实行聘任制，直接向公司董事长汇报，在董事长的授权下，总经理负责事业部日常运营管理工作。 3、本规划纲要对2020-2022年经营目标作了简要阐述，重点详述了2020年的经营规划。 4、承揽业务是前提，强化管理是关键，干好工程是重点，收回效益是目的，只有这样才能实现自我良性持续发展；未来的经营管理将更加精细化，向管理要效益，全力以赴完成全年生产经营目标任务。

二、2020-2022年经营目标单位：万元 2020年2021年2022年合同额35000 42000 50400 产值28000 33600 40320 回款21000 2179 2518 净利润3500 4200 5040

（一）2020年经营目标及费用预算（二）团队架构（三）总经理岗位职责（四）部门设置及职能

（一）2020年经营目标及费用测算：单位：万元指标合同额产值回款净利润内控费用金额35000 28000 21000 3500 300 1、合同额为2020年全年中标的工程合同金额； 2、产值=合同额*80%； 3、回款=产值*75%； 4、净利润=产值*6%（已扣除上缴中铁管理费）； 5、2020年内控费用包含工资、社保、房租水电、差旅费、办公用品费、业务招待费、通讯费等。

事业部商业计划书-提纲

湖北xx集团XX事业部商业计划书 1.组建概述组建目的和意义组建事业部的目的意义、经营范围和经营理念现有业务及人员目前已开展的业务项目及管理层团队情况分析组建原则和方案组建事业部的原则、方法和进度安排 2.业务描述产品与服务描述（做什么）业务范围梳理和界定，产品/服务的规划定义，产品技术水平和竞争优势目标市场及预测（为什么做）行业历史与前景，市场规模及增长趋势，行业竞争对手及自身竞争优势，未来3年市场销售预测产品研发与生产页脚内容1

（怎么做）产品研发技术及团队来源，研发经费投入计划；产品生产方式、生产设备、质量保证、成本控制等市场营销与竞争（怎么赢，为什么能赢）制定目标市场策略、营销组合策略和销售激励机制，确定合适的竞争和合作策略，提高市场占有率 3.组织架构事业部工作职能事业部对公司应当履行的业务及管理职能事业部组织架构事业部治理结构及组织架构部门及岗位职权事业部内部部门设置及岗位职责 4.管理体系日常管理制度页脚内容2

事业部日常制度体系设计业务管理流程事业部业务管理流程设计薪酬激励机制事业部绩效考核、利润分红、股权激励机制 5.发展规划三年发展战略规划事业部三年发展战略规划 2015年度目标计划事业部2015年度经营目标及计划重点项目实施进度事业部重点项目实施进度安排 6.财务预算事业部人员预算未来3年的事业部的人员规模预测页脚内容3

事业部成本预算未来3年的事业部的运营成本预算产值与利润预算未来3年的销售收入、利润、资产回报率分析7.风险控制技术风险及控制事业部运营可能出现的技术风险及拟采取控制措施市场风险及控制事业部运营可能出现的市场风险及拟采取控制措施管理风险及控制事业部运营可能出现的管理风险及拟采取控制措施财务风险及控制事业部运营可能出现的财务风险及拟采取控制措施页脚内容4

产业发展事业部概念规划设计管理规定

产业发展事业部概念规划设计管理规定 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

事业部工作计划

福建**食品有限公司红酒事业部运营计划（模版）一、红酒事业部发展规划： 1、经营品类确定：进口红酒（√）；白酒（）；茶叶（）；其他（） 2、预销售白酒品名及经营方式，需投入资金，市场预期，运营前景及年度盈利预期目标。未定品牌，暂无合作协议 3、预销售茶品牌名及经营方式，需投入资金，市场预期，运营前景及年度盈利预期目标。未定品牌，暂无合作协议 4、其他经营品的经营方式，需投入资金，市场预期，运营前景及年度盈利预期目标。二、红酒事业部运营的模式：（请选择） 1、公司给予独立经营权和名爵酒业公司的资质，独立运营自负盈亏。（） 2、纳入公司统一管理，实行有责底薪，利润按比例分成。（√） 3、底价包销公司的红酒。（） 4、其他合作方式。（）三、市场定位：（请选择）福建省福州市（√）厦门市（）泉州市（）漳州市（）南平市（）三明市（）龙岩市（）省外城市（）四、渠道定位（一）团购渠道（请简述现有客户资源情况及月均销量）月均销量请按以往的销售量计算，作以填注。 1、政府机关、事业单位； a、永泰县人民政府及各乡、镇，财政局、税务局等； b、连江县地税局；连江县电业局；连江县工商局、连江县财政局； c、中国人民银行长乐市支行；长乐市邮政局； d、中国民生银行福州市分行 e、福州市政府接待办；工商联、统战部、市劳动保障监察大队、市纪委行评中心、、市药监局、市地税局、民政局、市第二福利院、闽江学院、市发改委、 2、企业单位； a、太平洋保险公司福建总公司、福州分公司； b、新华人寿保险公司福建总公司、福州分公司；连江中支公司； c、生命人寿保险公司福州分公司； d、君龙人寿保险公司福建总公司； e、阳光人寿保险公司福建总公司； f、华泰人寿保险公司福建总公司； g、信泰人寿保险公司福建总公司； h、兴业期货福建总公司； i、厦门航空公司 3、其他非盈利性机构；（二）酒店、夜场、会所等终端渠道 a、新紫阳大酒楼 b、钦榕酒店运营中心 c、康特大酒楼 d、环球大酒楼 c、顺丰大酒楼 e、同君福大酒楼 f、百一铁板（三）其他渠道福清市嘉源超市（6家）杉杉西服团购部永泰土特产超市五、产品及渠道价格定位意大利卡迪罗拉红酒请根据这些酒的不同特色，按不同渠道给予定位，即团购销售哪那几款酒，商超销售哪几款酒。六、组织架构及人员分工 1、架构图 2、团队计划配置人数请写出计划配置人数，现有团队的人员，是否按销售分析中的5人进行配置？ 3、配备人员的工作分工。甘总和魏经理等人的具体分工情况。职位描述： 1）负责企业产品的销售、售后服务工作； 2）严格依销售制度的相关管理规定，贯彻并执行； 3）负责编制《销售合同》，《订货销售情况汇总表》；

战略发展规划工作行动方案

事业部三年战略发展规划工作行动方案（讨论稿）第一部分、概述一、为什么做三年战略规划 1、有利于明确发展方向：规划出台后，事业部今后的发展方向就明确了；同时，对事为业部今后的年计划、月计划提供了一个依据和框架。 2、有利于规范短期行为： 3、有利于更深入地研究竞争对手：有利于更深入地研究竞争对手，明确自身的优势和差距； 4、有利于促进团队的充分沟通：以战略规划的制定和执行为载体，促进团队沟通和理解； 5、有利于实现组织的集体学习：在规划的制定、宣贯、执行和修订的过程中，实现组织的集体学习； 6、有利于凝聚全体共识：在广泛的探讨和碰撞中，达致凝聚全体共识的效果； 7、有利于鼓舞员工士气：广而告之的宏伟蓝图，有利于鼓舞员工士气。二、对各部门主要负责人的要求基于目前事业部普遍存在的战略概念模糊，规划意识不足的现状，为保证高质高效地完成事业部三年规划的编制工作，现要求各部门在重点抓好日常的生产经营的同时，投放一定资源组织好编写三年规划的工作，尤其是各部门主要负责人，要将自己对三年规划中所负

责的规划内容的理解和认识，准确地传输给具体负责编写的人员，以确保三年规划战略目标明确，具体符合实际，且贯彻执行规划战略目标的策略措施得当。三、组织保障以事业部管理委员会作为三年规划的编制领导机构，负责统筹规划编制工作以及在重大事项做出决策，以保证规划编制工作的有效组织。同时，成立“三年规划执行小组”，负责具体执行事业部管委会做出的三年规划相关的各项决策，成员包括：组长：王轶顾问：（具体待定）成员：游瑞煌、江明、叶茂林、陈倍蕾第二部分、整体规划思路在对行业现状、发展趋势、自身优劣势及可取得资源情况的严谨分析的前提下，明晰和确认事业部的宗旨和使命，并判定事业部的竞争优势和核心能力的培植方向，围绕核心能力的培植，设定事业部的战略目标，同时谋划实现目标的途径和手段。第三部分、三年规划的内容（文本框架）一、宏观环境、行业环境及企业现状分析 1、宏观环境分析；

公司未来发展与展望word版

公司未来发展与展望未来展望：其实就我现目前的工作岗位与职务，对整个公司发展的信息获取量是不够的，我没有办法对公司的未来发展说出什么规划，但是我所能看到的就是股份公司的高管和各子公司的高管的敬业精神和付出精神，我也相信我们在董事长和各位高管的带领下一定会让公司达到千亿产值和百年鑫泰的双重目标。但是我们现在最紧要的就是人才的缺失，特别是复合形的管理人才。人是一个企业的根本，也是企业文化建立的践行者，百年鑫泰，一定要有的是流传下去的精神和文化。针对裕荣公司现状，出现了矮子里拔将军的现象，现在不是人才能不能用，而是有没有人用的问题。针对人才我个人不觉得非要高精尖，而是对企业文化的理解与认同、对公司前景的动察力和超强的思维导向能力，还有就是革命性的执行力。但是要求一个人同时具备这些能力是不太现实的，所以在公司的后备干部储备和人员培养上，我个人觉得用人不用满，应该从被培养人的潜力进行综合考核，综合考核达到60%就可以培养，因为他还有可以提升的空间。关于人才培养，公司其实可以建立商学院、培训中心等形式，利用休息时间，股份公司各职能部门针对各专业都可以针对被培养人进行系统的培训学习，如果有条件还可以请兄弟单位专业人

才或者专业老师来公司进行培训与探讨，这就是一个选人、用人、留人的平台。公司今年是上市后的第一年，纵观各大上市公司，每一个企业都有自己特色的企业文化和管理机制，就管理来说没有最好的管理方案，只有适合自己企业的管理机制。我们的内控制度也就是我们鑫泰的宪法，但现在至少在裕荣公司还没有真正完全的落实到位。在9个月的5+2、白+黑的工作时间里，我发现了在工作中还有一些问题的存在：一、工作流程不畅通 1、公司现目前来说分为行政部、工程部、运行部等几大部门，各部门各自为阵； 2、在工作中只为自己部门考虑，不为别的部门思考工作的便利性和合理性； 3、推诿问题严重，没有担当； 4、解决问题的完整性和时效性欠缺，缺少监督机制。建议： 1、尽快实行事业部改革试运行，找到最适合裕荣公司的方案； 2、在公司所属片区内形成片区负责制，从合同签定完毕后一套人马立即开展工程建设工作，工程建设合格完成验收后直接就地转为运行工作。可以有效的避免设计不合理、后期大面积整改等问题发生。

集团人力资源战略3年规划书(草案)

集团人力资源战略规划书（未来3年）---草案一、集团战略：战略目标 ◆成为服务现代大农业的行业领军者； ◆成为商业地产建设的标杆企业。 ◆成为现代大农业最具吸引力的企业。发展目标 ▲2016年前准备控股集团下的现代大农业挂牌上市；经营理念▲至2016年前控股集团下的现代大农业在全国各地布企业价值观突破外部，把握机遇品牌经营，稳健扩张点经营； ▲至2018年集团公司成为现代化的国际集团公司简单开明，勤劳朴实，止于至善市场定位 ◆服务现代大农业的现代专业企业； ◆建设服务现代大农业及城镇化的商业地产。二、职责与使命：人力支持中心作为集团战略执行单位，承载着集团人资战略策划、执行和企业人才育成的使命。通过制定集团人力资源策略，协调用人机制，塑造留人机制、环境，系统搭建人力资源管理体系，充分发挥集团优势、实现资源共享、控制经营风险；通过人才的培养、育成为集团战略发展提供人才储备，保持公司人才持续供给。其目标定位为：以绩效管理为导向、以能力提升为基础，具有战略导向的供给功能。

其具体职能为：人力资源战略的制定、人才育成、留人机制（环境）塑造，人力资源制度体系建设、绩效管理、监督反馈，其关联架构如下图。战略规划监督策略反馈规划集团人资战略战略绩效留人管理环境制度建设三、人力资源SWOT分析： 1 、SWOT矩阵： S：（优势Strengths ）农机产品市场进入较早，具有一定的品牌优势和市场影响力；企业享有资源条件优势：企业的发展与国家政策相吻合，能提供够大的平台吸引人才，成就梦想；企业整体员工年龄结构年青化，易于接受新知识，保持集团活力与激情；O：（机会Opportunity ）政策倾向，享有资源条件优势，为企业快速发展提供必不可少的机遇；农机、市场的建设相互支撑，迅速建立创新的产品模式；企业战略扩张需要高素质及专业人才队伍；企业快速发展为员工发展提供足够平台； W：（劣势Weakness）企业人力资源的选、用、育、留机制未形成；内部负面消息过多，不利于外部人才引入、存活；后备人才储备严重不足；企业整体未形成完整、有效的人资体系；管理队伍能力、理念有待快速提升。T：（威胁Threats ）行业竞争激烈，人才流失风险增加；企业软环境、硬环境（薪酬福利制度、用人 / 留人机制、绩效管理、吃/ 住等）需大幅度改善；劳动法规实施，用工成本上升；员工满意度不高，工作缺乏积极性、主动性、责任感，执行力不佳。 2、SWOT分析：

2017年电影公司三年发展战略规划

2017年电影公司三年发展战略规划编订时间：20XX年5月实施时间：20XX年 5月目录

一、规划总则（一）制定依据（二）指导思想（三）制定原则二、公司概况三、企业战略环境分析（一）企业经营环境分析（二）现有竞争对手分析（三）客户力量分析（四）企业现状分析四、企业总体战略规划（一）企业三年发展总目标（二）阶段发展目标五、战略实施（一）人力资源战略（二）经营管理战略（三）品牌营销战略（四）财务管理战略六、战略控制（一）事前控制（二）事后控制（三）随时控制

XXXX服务有限公司 2017－2020年发展战略规划企业发展规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。现结合行业及公司当前发展趋势，制定有限公司2017—2020年三年发展规划。一、规划总则 (一)制定依据根据黑龙江省“十二五”规划纲要，结合公司发展现状制定本方案。 (二)指导思想按照“科学发展观”的要求，结合公司所处行业特点，紧紧围绕“以质量求生存，以诚信赢市场，以品牌求效益，以科技促发展”的经营理念，充分发扬“自我加压的负责精神，精诚团结的团队精神，顽强拼搏的奉献精神，追求卓越的创新精神”，坚持以市场为导向，积极拓展目标区域市场，稳定和扩大市场占有率，通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品

牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展，争做优质产品，争创国际品牌。 (三)制定原则 1、符合公司长远发展规划，具有可行性； 2、指导公司创新企业文化的实施，具有可操作性； 3、引导公司经营管理工作，具有先进性和前瞻性。二、公司概况 XXXX服务有限公司是向企业和劳动者提供社会保障、劳动政策咨询、代理代办各项劳资事宜的服务性企业。公司有一批精通劳动法律法规政策、社会保险、人事代理等业务的专业人员。公司重信誉，始终坚持"诚信"为本。公司将在严格遵守国家及有关法律、法规的前提下，以"服务企业、服务员工、服务社会"为宗旨，以"提供完美的服务"为追求目标，运用现代企业管理模式，为企业和劳动者提供劳动和社会保险等业务的全方位社会化服务。三、企业战略环境分析（一）企业经营环境分析劳务派遣又称人才派遣、人才租赁、劳动派遣、劳动力租赁，是指由劳务派遣机构与派遣劳工订立劳动合同，由要派企业（实际用工单位）向派遣劳工给付劳务报酬，劳动合同关系存在于劳务派遣机构与派遣劳工之间，但劳动力给付的事实则发生于派遣劳工与要派企业（实际用工单位）之间。劳务派遣特别受到外资企业、优势企业和国有大企业的欢迎。深圳主要是外向型企业、股份制企业以及竞争激

天津事业部发展战略规划

天津事业部规划目录一目标与战略 01、总目标 (2) 02、SWOT分析 (2) 03、战略描述……………………………………………………………………… 3 04、任务分解 (3) ①销售目标分解 (3) ②生产任务分解 (6) 05、行动方案 (7) 二资源规划 06、操盘资金 (7) 07、资金计划 (8) 08、预算 (9) 三运营模式 09、组织使命 (10) 10、组织结构 (10) 四绩效与经营制度 11、绩效指标 (12) 12、奖励办法 (13) 一、目标与战略 1、目标 1.1销值：1380万 1.2利润：225万(含其它营业利润15万) 1.3利润率：15%

1.42004年坏帐率：2‰ 1.5产品开箱合格率：90% 1.62004年销售回款率：85% 1.72003年欠款回收率：85% 1.8上交管理费用：5 2.5万（1500* 3.5%） 1.9 交资材部费用：2 2.5万(1500*1.5%) 2、SWOT分析 3、战略描述 3.1产品战略：品种做全，质量做优，重点开发高产能配线机型及现有机型完善。

3.2营销战略：开辟第二战场,专人专款新打法开发大中客户，重点指向伊利蒙牛。 3.3增收战略: 开发新的利润点,重点承接大修、改制、升级、代装配项目。 3.4供应战略：本地采购与集团采购相结合，重点建立本地供应商网络。 3.5人才战略：构建事业部以营销-售后-技术-装配-管理为链条的人才队伍，重点充实技术和装配人才。 4、任务分解 4.1产品线任务分解

4.3 下半年销售月度分解表(重点是7月份和展会以后)