跨国战略联盟中的组织学习与知识构建

跨国战略联盟中的组织学习与知识构建

谢卫红1,蒋　峦2,张招兴3,曾庆洪4

(1.广东工业大学经济管理学院,广东广州　510090;华南理工大学博士后流动站,广东广州　510640;

2.华南师范大学经济管理学院,广东广州　510631;华南理工大学博士后流动站,广东广州　510640;

3.广州无线电集团有限公司,广东广州　510656;

4.华南理工大学工商管理学院,广东广州　510640)

摘　要:跨国战略联盟的主要目标是为了学习对方的知识与技能,影响组织在战略联盟中学习的因素大致为:联

盟知识的可转移性;吸收联盟知识的能力及组织一系列连结系统的支持等。本文认为报酬体系、组织结构及常

规制度安排等可促进企业的学习与知识的构建。

关键词:跨国战略联盟;组织学习;知识构建

中图分类号:F40612　文献标识码:A　文章编号:1002-9753(2006)08-0119-08

O rgan i za ti ona l L earn i n g and Knowledge Crea ti on i n I n terna ti ona l Stra teg i c A lli a nces

X I E W ei-hong1,J I A NG Luan2,Z HANG Zhao-xing3,ZENG Q ing-hong4

(1.School of Econo m ics&M anage m ent,Guangzhou U niversity of Technology,Guangzhou510090,China;

PostdoctorM obile S tation,South China U niversity of Technology,Guangzhou510640,China;

2.School of Econo m ics&M anage m ent,N or m al U niversity of South China,Guangzhou510631,China;

PostdoctorM obile S tation,South China U niversity of Technology,Guangzhou510640,China;

3.Guangzhou Radio Group L td.,Guangzhou510656,China;

4.B usiness School,South China Technology U niversity,Guangzhou510640,China)

Abstract:The main goal of internati onal strategic alliance is t o learn partner’s knowledge and technol ogy.The influence fact ors in organizati on learning in strategic alliance are the transferability of alliance knowledge,capacity of abs orbing alli2 ance knowledge,a series of knowledge connecti ons and s o on.The article thinks the reward syste m,organizati onal struc2 ture,management of general syste m can facilitate learning and constructing knowledge in enter p rise.

Key words:internati onal strategic alliance;organizati on learning;constructing knowledge

一、引言

组织学习理论把企业视为一个学习型组织,认为知识经常是隐性的,难以定价,因此很难通过市场而获得,它需要通过组织的学习而获取。知识一般可分为编码性知识和经验性知识,编码性知识是显性的,可用正式系统的语言进行传播,这种知识通过书本、技术规范、设计等途径获得。而经验性知识是隐性的,深植于企业文化或人的大脑和身体等载体中,很难系统地编辑和交流,只能通过观察、模仿、参与等实践获取,“干中学”及经验学习是获得隐性知识的较好途径。

战略联盟是组织学习,获得新知识的一种重

收稿日期:2006-02-11　修回日期:2006-08-11

基金项目:教育部哲学社会科学研究重大课题攻关项目04JZ D0018;中国博士后基金项目2004036498;广东省自然科学基金资助项目04300171;广东省软科学基金资助项目2004B70102011。

作者简介:谢卫红(1969-),女,汉族,湖北荆州人,广东工业大学经济管理学院副教授,博士后。

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要方式,其核心在于学习联盟伙伴的经验性知识。通过缔结战略联盟,创造一个便于知识分享、转移的宽松环境,可以使经验性知识有效地移植到联盟各方,进而扩充乃至更新企业的核心能力,真正达到企业间合作的目的。以组织学习为本质的企业合作动机并不是以资源互补为中心,而是以获取企业核心能力为重要内容。围绕以知识的不断创新为基础建立的战略联盟,能够适时地调整企业间的关系,促进不同价值观知识和异质文化在企业中的融合,使之成为企业革新的重要推动力。因此,通过学习过程来积累企业知识资产是企业选择联盟合作而不是市场交易的一个重要原因。

跨国战略联盟(国际战略联盟),指来自于2个或2个以上不同国家的独立企业为各自的经济利益所进行的经营活动的长期合作安排。跨国战略联盟一般分为三种主要形式,即发达国家之间的战略联盟,发展中国家之间的战略联盟及发达国家与发展中国家之间的战略联盟。对于战略联盟动因的解释,西方学者们曾从竞争战略(Porter, 1980)、政治经济学(Sterne,1980)、交易成本(An2 ders on,1986)、企业资源(Farj oun,1994&Robins, 1995)等方面进行过系统研究。从上世纪90年代开始,学者们重点从组织学习的角度研究跨国战略联盟。Eric W.K.Tsang(1999)从知识学习的角度认为战略联盟的目标主要是为了学习对方的知识与技能,这种学习一般体现为通过技术转让获得新的技术;学习联盟管理经验及熟悉新的经营环境等三个主要方面。他还认为发生在发达国家与发展中国家的联盟中的组织学习,属于一种非对称性学习,联盟伙伴间存在巨大的技能差异,发达国家的联盟企业一般是想获得发展中国家的市场。而发展中国家的联盟企业则主要想学习发达国家企业的技术及管理技能[1],这种联合投资存在极高的不稳定性(Bea m ish,1985)。发展中国家的联盟企业将面临发达国家伙伴企业夸大其所拥有的知识价值,同时存在自我知识吸收能力差,导致联盟中的学习受到限制的风险[2]。在学习能力不对称的情况下,很容易因一方快速吸收合作方的技巧和知识,导致联盟的解散或失败。众多研究表明,大约60%的联盟往往以失败告终(B leeke2 and Ernst,1993;Harrigan,1988),中国许多联盟企业的失败,也验证了此观点。

从上个世纪八十年代末、九十年代初开始,我国企业与国外企业建立了众多的战略联盟,并进行了广泛的合作,但由于经验不足,相互之间管理水平、技术能力差距甚大,目标不一致,致使合作流产现象严重。如国内当时著名品牌,北京的“熊猫”,上海的“美家净”,广州的“菊花”,安徽的“芳草”,四川的“双猫”,在八十年代都是响当当的品牌。在九十年代初,他们都纷纷与国外企业“汉高”、“联合利华”、“宝洁”等合资建立跨国战略联盟,最终却是由于学习的非对称性,被“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”、“奥妙”、“碧浪”、“汰渍”等替代,本国企业和品牌都销声匿迹了。

在中外合资企业间的跨国战略联盟中,外方联盟企业基本上采用三步曲,即“合资-控股-独资”。跨国公司之所以能顺利地实现三步曲,除利益主体与利益目标多元化;双方对公司发展的态度不同等外,其中一个重要的原因是因为合资双方谈判实力的变化,即外方在联盟中的谈判能力不断增加。谈判实力的变化主要表现为双方对知识获取的内容、方式、难度及态度的不同。在中外合资企业中,中方的知识主要表现为对中国经营环境的了解,属于“本地知识”;而外方的知识主要表现为先进的技术和管理经验。由于市场知识的易得性及外方对自有知识强烈的保护意识,致使外方较容易获得他们所需要的知识,而不断加强其讨价还价的权力,一旦合资利益低于独资利益时,则外方马上会采用独资方式。

因此,在跨国战略联盟中,中国企业掌握如何在联盟阶段学习对方的知识、构建新的知识,增强自身讨价还价的权力十分重要。

二、跨国战略联盟中的组织学习

(一)跨国战略联盟学习的影响因素

I nkpen(1998a)从联盟知识的可得性及知识获得的有效性角度认为,影响联盟成功学习的因素可分为三大类[3]。一类为联盟知识的可得性,即联盟知识的可转移性;第二类为知识获得的有

021

效性,主要指组织吸收转移知识的能力;第三类为学习连接,主要指联盟企业把在联盟中吸收、获得的知识有效地转移到母公司,变成母公司的能力。他认为,联盟知识的可获得性越强,即联盟知识的可转移性越强,学习连接系统越好,越有利于成功的联盟学习。同时,联盟知识的获得或转移会受到伙伴的防卫、伙伴间的信任、知识的隐喻性及伙伴经验等因素的影响。在激烈竞争的环境中,企业可能出于知识外泄的风险而不情愿与伙伴分享知识。如果合作伙伴是竞争对手或潜在的竞争对手,那么,企业就更没动力与伙伴分享知识。因此,伙伴防卫能力越强,联盟知识的可得性越难;反之,可得性越易

间的防卫意图,伙伴间的信任度越高,联盟企业的决策者越感到没有防范伙伴机会主义行为的必要,因此,联盟知识的可得性越强;反之,可得性越差。

Peter https://www.360docs.net/doc/0f14622348.html,nei(2001)就国际战略联盟中,本国企业如何向国外联盟企业母公司获取、吸收知识的问题进行了研究[4]。他认为影响本地联盟企业向外国母公司学习知识的因素有两大类,即理解和吸收外部知识的能力。如果这两种能力强,则从外国母公司吸收的知识就越多,这两种能力弱,则从外国母公司学习吸收的知识就越少。外部知识理解和吸收能力的影响因素包括国际合资企业母公司间信任、与外国母公司文化的一致性、来自外国母公司先前知识、国际合资企业与外国母公司业务联系等因素。他认为,组织间的信任是吸收能力的一个关键部分,信任发挥着社会控制机制和降低风险的作用[5-6]。信任在两个方面与国际合资企业学习密切相关:一个是承担风险的意愿,这是开放和共享有价值机密信息和知识的先决条件[7-8];另一个是信心和“自制力”即相信伙伴不会在你控制之外做出有损自己企业的事情[9]。因此,国际合资企业合作关系的信任度越大,所有合作方共享和交换信息的意愿就越强烈[10-11]。

John Child(2001)则认为,影响国际战略联盟中组织学习的因素分为两种,一种是合作者的学习意图,另一种是联盟企业学习的能力[12]。合作者学习意图越强,在联盟中学习的知识越多,反之,越少。他认为企业如把合作视为一种学习机会,这样,合作者变化会相当大,这些变化对他们实际上能学到的东西有重大的影响。有的联盟企业只把联盟看成一种过渡性工具,他们的主要目标是通过这一工具去得到对方的技术,提高其竞争地位,而不是长期合作。Ha mel(1991)指出,为了实现联盟所提供的学习机会,合作者必须重视学习,并有意识地思考怎样学习[13]。在学习过程中,组织的学习能力受组织转移能力、接受能力、核心能力以及过去经验的影响。转移能力是指知识从一方转向另一方的能力。一般,显性知识容易转移,而隐性知识难以转移。同时,组织对新知识的接受能力越强,学习到的东西就越多。当合作企业内成员对相应的一方抱有一种学习的态度时,他们对对方的观点、见解的接受能力就更强;核心能力指与联盟合作时,必须在技术、系统和战略三种知识上具备一定的能力。如果合作双方不能从战略上认识到联盟的意义,则会降低合作双方相互交往的层次。为了最大限度地创造利用所获得的新知识和技能,就需要系统层面的能力,如从整体上重新配置企业的能力、资源及结构。技术能力指合作者需要拥有吸收应用新技术知识的能力,考虑到现代知识的复杂性质,特别是多学科的技能能力;以往经验指原先联盟形成的经验及与同一伙伴合作的经验。以前学习经验的影响力大小取决于进入联盟内的成员所具有的相关经验,并认为情感障碍因素也会对联盟内合作者学习意图及学习能力产生负面影响,如不信任等因素。

(二)跨国战略联盟学习类型

对于国际战略联盟中组织学习的类型,以资源为基础的观点认为,联盟可分为竞争性学习和合作性学习两种形式[14]。因而联盟学习目标也可分为合作双方相互补充和相互竞争的目标(Mody, 1993)。“竞争性学习”称为一种学习竞赛(Ha mel et al.1998,Choi&Lee1997,Khanna et al.1998, Larss on,Bengtss on,Henrikss on,&Sparks,1998),是

121

指合作双方试图扩大对集体学习的共同成果占有率,当一方学习能力强,达到学习目标后,联盟也就很难维持下去,这种不对称学习取决于联盟双方的谈判权力,最有谈判权力的一方会创造有利于自身获得不对称学习的条件(Ha mel,1991)

[13,15-17]

。合作性学习(Dowling,Roering,

Carlin,&W isnieski .,1996)指联盟建立于双方合

作的基础之上,当联盟双方并不认为彼此存在本质上的竞争或不具有长期的不相容利益时,就会产生合作性学习

[18]

。合作性学习是与伙伴共同学

习,共同处理组织间合作本身的知识。

Eric W.K .Tsang (1999)从战略联盟伙伴的学

习目的出发,从组织学习干中学和经验学习的视角,将国际战略联盟的学习类型划分为两大类,即对称性学习和非对称性学习。对称性学习又可分为相互学习和非相互性学习;相互学习中又可细分为竞争性和非竞争性学习

[1]

(见图1)。从伙伴

是否具有相同的学习目标这一视角,将联盟学习分为对称学习和非对称学习。如果联盟伙伴都有相同的学习目标,则称为对称学习,而联盟双方具有不同的学习目标,则称为非对称学习。非对称学习主要发生在发达国家与发展中国家战略联盟中。因为两个伙伴间存在着巨大的技术能力差异,一般发达国家看好发展中国家的廉价资源及广阔的市场,而发展中国家需要的是发达国家先进的技术及管理技能。如前所述把对称性学习分为相互学习和非相互性学习。相互学习是指伙伴双方都想从对方处学习技术的情形;而非相互学习是指联盟伙伴都只是为了获得联盟经历,而非

学习对方的技术技能;在相互学习中,从伙伴双方利益的角度,再将其分为竞争性学习及非竞争性学习。竞争性学习涉及到联盟双方在产品线和顾客组合中属于强烈的竞争对手。非竞争性学习主要指伙伴间不是直接的竞争者;或他们不是在预期的市场上直接竞争;或尽管他们是直接的竞争者,但他们没有带任何竞争意图进入战略联盟,在这种情况下,联盟被看作是一种双赢的结果。所以,我们认为企业的相互学习(竞争或非竞争性学习)比非相互或不对称学习的意图更强、学习效果更好;与其他类型的学习相比,从事竞争性学习企业间的信任水平低、学习障碍多。在这四种模式中,竞争性学习与非对称性学习的战略联盟的稳定性较低。

三、跨国战略联盟中知识构建的制度安排我国企业大多数的跨国战略联盟学习都属于非对称性的联盟学习,发达国家企业拥有先进的管理与技术,而我国拥有广阔的市场与廉价的原材料及劳动力。由于我国企业所拥有联盟知识的易得性及较弱的知识保护意识,导致外方企业很容易学习到我国联盟企业的知识与能力,从而导致结束联盟,外方企业成立自己的独资企业,我国企业在联盟学习中一直处于劣势地位。为增强我国企业的知识学习能力及与外方联盟企业讨价还价的权力,通过一系列制度安排,尽早学习到外方联盟企业的知识与技术,显得十分重要。

在跨国战略联盟中,组织学习中的知识构建

一般会经历三个阶段(L indhol m ,1997)[12]

。第一

个阶段为转移阶段,

指合作者向联盟企业将现存

图1　战略联盟中的学习类型

2

21

技术、知识或管理经验输入到联盟企业组织内,这是联盟企业知识构建的前提。第二阶段为新知识产生阶段,即通过对合作者及其成员所提供的不同知识信息加以整合而产生的新知识。第三阶段为构建新知识阶段,即将联盟中获得的知识在母公司内化,并运用到公司的其他领域。因此可以看出,跨国战略联盟中组织学习与知识构建是联盟企业母公司所进行的一系列系统化、目的性较强的活动。母公司在跨国战略联盟企业活动中的知识学习与构建,可通过制定政策、设计结构和流程等手段,使联盟企业和母公司之间产生知识传递,从而促进公司构建新的知识与技术。跨国战略联盟中的知识构建的制度安排主要表现在以下三个方面:

(一)通过绩效报酬和层级报酬体系的制度安排提高联盟企业知识构建能力

母公司如想在跨国战略联盟中得到学习,并构建新的知识,首先必须在体制上鼓励在联盟中学习。对于被派到联盟企业中的管理人员,母公司应以层级为基础的报酬体系进行管理与考核,鼓励在联盟企业工作的员工相互学习,从而为联盟知识的构建提供基础。报酬系统一般分为两种类型,一种是以层级为基础的系统,另一种是以绩效为基础的系统(Kerr&Sl ocum,1987)[22]。报酬系统是一个有效的组织设计工具,它能在很大程度上促进组织的学习,对学习能力产生重要的影响。报酬体系对组织中的员工会产生一种行为导向,鼓励组织员工朝着特定的目标前进。企业怎样使用报酬体系培养内部学习的实践将对后一阶段从联盟伙伴中进行外部学习产生重要影响。

以绩效为基础的报酬系统和以层级为基础的报酬系统,它们在目标、适用范围、评价指标上各不相同,因此,利弊各异。如企业在激烈的细分市场上进行竞争或企业离总部较远,无法与其他公司或母公司分享信息、资源等,则采用以绩效为基础的报酬系统较为有利。因为它关注短期的目标,或探索新市场以获得一定的经验,在评价标准上以定量考评为主,主要考察投资回报、市场份额等财务指标。它鼓励管理者能够快速解决较尖锐的问题,并快速获得高绩效回报。因此,制定合理的评价指标十分重要。以绩效为基础的报酬系统中,管理者更多地关注短期的业绩,而非长期的业绩;更多地关注财务绩效,而非学习、创新等能力绩效。它不鼓励员工间的相互交流与影响;不鼓励以团队为基础和跨部门的活动,因此不利于组织间对“干中学”等隐性知识的获取。而联盟中最重要、最具有价值的知识通常都是隐性知识。

以层级为基础的报酬系统关注长期绩效和组织能力的获得。在评价标准上主要以定性考核为主,如团队绩效、与他人或单位合作;与顾客、供应商长期关系的培养等。同时,辅之以利润、市场份额、成本节约等财务指标。以层级为基础的报酬系统鼓励跨正式组织边界,促进组织间跨边界的知识转移和流动;鼓励发生在组织之外的组织学习,因此,在国际战略联盟中采用此报酬系统有利于从联盟伙伴中学习,但它最大的弊端是决策缓慢,团队间的许多决策都必须经过协商后才能作出。在国际联盟中企业长期使用以层级为基础的回报系统,有利于企业获得市场竞争优势。

(二)通过设立母公司战略联盟管理部的制度安排传递与构建联盟知识

与大多数财产不同,组织知识通过分享是可以增长的(Quinnetal,1996)[23]。在知识创造的“螺旋”里,知识在组织中是向上流动的,即从个体层流向群体层,然后上升到组织层。当知识“螺旋”上升时,个体与个体之间以及个体与组织之间的相互作用,对于知识的获取是至关重要的Nonaka (1994)[24]。企业的重大挑战就是发展联盟的学习潜能,营造一种企业分享知识、交流和扩展知识的氛围。使原有知识与联盟知识发生碰撞,从而产生与构建新的知识。

无论是把联盟内的知识融入母公司,还是将母公司有用的知识融入到联盟内,都必须通过知识连接把联盟和母公司的知识连接起来。在联盟里,分配到联盟内的管理者将接触各种知识。在很多情况下,这些管理者将构建出一些以学习为基础的新工作方法贯穿于联盟之中。知识在联盟内螺旋式地向上流向母公司组织层,所以各组织

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层之间必须有知识连接。使联盟管理者个人的观点和经验传递到组织中,或传递到母公司中。

组织结构是组织的决策、信息、知识流动的渠道,因此,公司建立一种把国际战略联盟中获得的知识转移到自己内部的联盟结构特别重要。(An 2dre w C I nkpen,1998)联盟企业与母公司间的互动

为显性知识和隐性知识的获取提供了机会,同时为新知识的构建奠定了基础

[3]

。因此,在母公司

中设立一个比其他职能部门略高的战略联盟管理部是十分有意义的。它有利于整个公司从全局的角度考虑组织资源的有效配置及对联盟企业新知识吸收的管理与构建;联盟企业应该相应地设立一个联盟管理部,或联盟管理人员,以便于联盟信息、知识的收集、整理与发现,并及时与公司总部汇报、沟通;这将有利于合作企业更有效地学习联盟知识,构建新知识;战略联盟管理部将发挥联盟知识向上传递、连接的作用(见图2)。

(三)通过常规制度安排提高联盟企业知识学

习与构建的能力

虽然联盟知识是可取的,而发掘联盟学习的潜能需要的不只是在联盟中参与,管理者必须认识到组织学习是关系到各组织层次和活动的复杂过程。联盟知识的管理与构建围绕联盟企业与总部之间展开,可通过人员安排,活动记录及互访制

等实现。

1.人员安排。从总部的角度来看,为了便于

联盟企业向外国伙伴企业学习,在安排人员进入联盟企业时,就必须考虑到技术人员在技术上是否与外国联盟伙伴的技术有无关联性,或考察技术人员在接受联盟伙伴知识之间是否存在差距,存在多大差距,可提前对相关人员进行培训,以便缩短在联盟中向伙伴学习技术的能力差距。这样,派往联盟中的技术人员可以很顺畅地接受或感知伙伴的技术信息。派往联盟企业的管理人员也应该是具有以前联盟经验,或具有较强沟通、观察能力的人员,这样有利于对联盟的知识进行管理、总结及创新,并及时输入到总部,总部又及时对联盟中的信息、知识进行识别、整理、汇编,产生新的有用的知识传递给它的下属公司(见图3),有意安排的知识连接能缩短存在于母公司组织和他们联盟之间的距离。

2.活动记录。对联盟知识的管理,也可从活

动记录着手。联盟管理者可将联盟中的活动过程记录下来,传递给相关联盟管理部门。“每一个事件都可作为学习的内容”(Handy,1994),将“有用

的经历(经验)及知识”呈报给联盟管理部,再传递到总部是很有必要的

[25]

。它们在组织记忆中是持

久的记录,具有客观性和永久性。这样,

有利于联

图2　母公司与联盟企业的组织结构图

4

21

图3联盟知识的管理与构建综合图

盟知识的传递与管理,并在实践中产生与构建新的知识。

3.制定总部管理人员与联盟管理人员的互访制及轮岗制。总部可定期或不定期地组织相关管理人员参观、访问联盟企业的厂房、设备、管理方式等,组织学习与讨论,以便及时学习、吸收联盟伙伴的先进技术、经验与经营理念,它是总部的管理者获得联盟知识的有效方法。同时,因为个体知识本质上是脆弱的,新的知识由于没有与原有知识的相关性而被忽略,或者看成是不相关的。有了知识关联性,新知识得以生存和整合,从而成为组织知识基础的可能性才会高。因此制定联盟管理人员与总部管理人员的轮岗制,使已经在联盟企业干过一段时间的管理人员回到总部,便于对在联盟中学习到的零碎知识或隐性知识进行传递,并在今后的工作中构建新的知识。而将总部管理人员安排到联盟企业中,使联盟管理者的学习目标、意愿更强,更利于向外国伙伴企业学习。当然,这种方式有赖于联盟合作伙伴的认可。

此外,对于国际战略联盟中的组织学习,总部战略与联盟企业战略的一致性或关联性会对联盟中的组织学习起到一定的促进作用,总部领导对联盟学习的重视,培育企业创新的文化也是一个不可忽视的因素。

四、小结

在跨国战略联盟中,作为发展中国家的中国联盟企业,一定要特别注重学习能力及知识构建能力的培养;注重报酬体系、组织结构及常规制度安排等一系列制度、机制的设立与采用;注重总部战略与联盟战略的一致性或关联性及创新文化的培养。

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(本文责编:海　洋)

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