市面上常见的几种微商外包公司

市面上常见的几种微商外包公司
市面上常见的几种微商外包公司

自2014年至2020年微商市场是以倍增的速度在增长,由于比较低的进入门槛,据数据表明截止目前为止从业人员已达到几千万人,4年超过淘宝10年800万商家的数量。随着时间的推移,现在的微商市场不再属于胡乱发圈就能收割、简单培训小白就能裂变的品牌,而是属于能系统性精细化运营的品牌。

作为一个想转型微商渠道的传统企业,需要招募具备什么的人才?项目操盘手(总监)、朋友圈文案、品牌企划、设计师、客服、成交手、推广专员、仓管发货员……,这些都是品牌方必须具备的团队成员。但是很多转型的企业家刚开始没办法招募这么多岗位的伙伴,即使招募也不懂得怎么去安排他们的工作内容,这个时候很多品牌老板就会去市场找微商服务商,那该怎么选择一家靠谱的微商代运营公司呢?以下几点不得不看!

1、看企业背景,每一家企业都有自己的基因,这家企业一直以来做的什么行业,如果这家企业原先做的事情和市场营销完全不相关,做的是网站开发之类、代理记账、小程序开发,那一定要注意了。

2、看企业资源,品牌运营全程,资源很重要!自己买市场资源,很难盈亏平衡!认真对比对方企业是否有明星资源、演唱会资源、电台资源、政府资源……这些资源如果单独在市场购买少则几万,多则几十上百万。对应一个初创品牌来说,嫁接资源包装品牌这个至关重要。

3、看合作流程,现场看已合作品牌对接全流程,才放心!真正的案例,是执行出来的。服务商说的一些合作案例,一定要在现场群里验证,市场上有些服务商,拿一些大牌行业案例,但是实际上并没有任何的合作,所以一定要认真在群内看是否合作,避免受骗。

4、看企业内部运作,真正的大公司,一定拥有成熟的管理机制!比如董事会、行政管理中心、运营部、企划部、影视部、培训部、设计部、市场部、品牌部、推广部等,每个项目必须要10人以上的服务团队,不然很多工作进展和质量就很难达到要求。

5、看真实输出,实实在在的得到,才是真!单个服务内容的价值有限,真正的核心在于通盘运营!如果服务商只会单点,那是不足于让盘子起来,一定要注意,一定是系统性的各个细节都做到位,这样的品牌才能做好。

6、看合作门槛,并不是所有产品都适合做微商渠道,适合走微商的产品一定是满足(刚需、市场大、高频、效果明显、便于走物流、从业门槛低……),如果服务商说什么产品可以走微商,这个时候你一定要注意了!

7、看保证回款金额,通常每一个品牌方对自己的产品都是非常有信息的,而且品牌很喜欢做甩手掌柜的事情,发发货就可以了。记住了任何保证起盘回款多少万的,都是忽悠的,因为很多不靠谱的服务商,通常会说保证回款一两千万,然后收你四五十万,其实合作合同早已设计好,这个目标根本是达不到的,你还白花四五十万!

8、看公司经营场地,既然已经决定要做微商,一定要亲自到访服务公司,亲自上门查看经营情况(场地、从业人数、服务合同、服务案例……),然后多对比几家服务公司,这样谁是骗子,谁是靠谱公司就清楚了。

外包商管理表格汇编

外包商管理表格汇编 外包厂商資料 1.厂商名称: 2.负责人姓名: 3.成立时间: 4.工厂登记证号码: ( 附影印本) 营业登记证号码: ( 附影印本) 公司执照号码: ( 附影印本) 5.厂商地址: ( 附影印本) 6.厂商所在地位置图: 7.资本额: 8.过去三年营业额: 去年: 前年: 大前年: 9.主要产品或服务: 10.主要客户: 11.质量体系: 已验证通过的第三方审核:(附证书影印本) 品质政策: 品保架构: 12.现有人力: 直接人员(作业员) : 人 品管人员: 人

工程人员: 人 其它间接人员: 人 总计: 人 其中与本公司产品有关: 直接人员(作业员) : 人 品管人员: 人 工程人员: 人 其它间接人员: 人 总计: 人 13.人力扩充计划: 14.工厂面积: 生产线面积: 平方米工程品管面积: 平方米库房面积: 平方米 办公室面积: 平方米 总计: 平方米 厂房外面积: 平方米其中与本公司产品有关 生产线面积: 平方米工程品管面积: 平方米库房面积: 平方米 办公室面积: 平方米 总计: 平方米15.厂房扩充计划: 16.管理人员、作业人员学经历:

其中与本公司产品有关: 关键管理、技术、作业岗位需附详情。 17.厂商人员组织架构及各部门功能: 其中与本公司产品有关: 18.外包厂商所有生产、检测、试验设备明细: 设备名称厂牌规格数量用途购置时间

其中可用于我公司产品生产、检测、试验设备明细: (按工序分别列出) 设备名称厂牌规格数量用途购置时间 19.与我方产品有关的管理、作业文件明细及内容 20.外包厂生产安全管制措施

也谈业务外包企业供应商关系管理

内容摘要:本文在简述业务外包经营模式演变历程的基础上,指出业务外包已经成为众多企业培育核心竞争力的重要途径之一。继而论述了业务外包企业供应商关系管理的必要性。又从关系层次和关系特性两个角度对业务外包企业供应商关系管理的复杂性进行分析。在业务外包企业供应商关系管理的必要性和复杂性的研究基础上,对供应商管理模式的演进过程进行了分析,以求为外包企业在供应商关系管理实践提供理论指导。 关键词:业务外包供应商关系管理 gary hamel和c.k. praharad认为,当企业发现那些不具备独特竞争力的业务,并且继续发展这些业务不能给企业带来价值增值时,应该将这些业务外包给那些在这方面具备显著竞争力的供应商去做。这种企业将原有的部分业务交给外部具有更高效率的供应商去完成的经营模式,称之为业务外包。原始的业务外包形式可以追溯到18世纪英国的一些私营公司,他们通过与政府签订服务合同来提供诸如道路维护、税收管理等服务。伴随着西方工业革命,业务外包在生产型和流通型企业中得到广泛应用。直到20世纪初,随着企业中央集权型组织结构的出现,业务外包的发展出现萎缩和停滞。然而,在经济全球化、一体化趋势不断增强的今天,业务外包作为降低运营成本和提高核心竞争力的有效手段,已经被越来越多的企业所采用。 初期的业务外包只涉及企业的辅助性业务活动,如:餐厅服务、设施管理、邮寄服务等。随着核心竞争力成为企业树立国际竞争优势的首要战略选择,业务外包也因此开始进入企业非核心业务领域,如人力资源外包、财务管理外包、物流外包、售后服务外包、生产外包以及信息技术外包等。进入20世纪90年代以后,internet技术和电子商务的蓬勃发展使企业在其经营管理模式上更注重创新理念与发展策略,业务外包模式开始进入企业核心业务。摩托罗拉、诺基亚、思科、朗讯等大型电子制造公司陆续将旗下的制造业务、采购业务、研发业务等进行外包,从而开启了业务外包的崭新一页。 业务外包企业供应商关系管理的必要性 提高业务外包品质 然而,在纵向价值链瓦解的今天,外包企业与供应商之间的关系已经不再只是简单的“我―采购方―购买;你―供应方―销售”的关系,而是具有更紧密(通过信息技术使两者之间的交易成本大幅降低)、更深入(渗透到对方的产品设计、生产技术改进等方面的协作)、更稳定的关系(建立长期的供应关系)的特征。因此,供应商作为外包企业的延伸,必须被纳入企业经营管理的范畴,以求通过加强供应商关系管理来提高外包品质,降低生产成本,并进一步增进企业竞争优势,这成为企业刻不容缓的课题。 实现“业务包”向“价值包”的转变 业务外包企业供应商关系的复杂性 传统的交易追求最大程度的节约成本,它所产生的供应商关系是比较单纯的买卖关系。这种关系主张把对供应商的依赖程度降到最低,把对供应商的讨价还价能力提高到最大。而随着业务外包的深入,外包企业所面对的供应商关系愈发复杂化。

外包供应商管理

精品文档 7.5委托生产过程控制程序 1 目的 为规范委外生产管理,使之推行顺畅,特制定本程序。 2 适用范围 本公司直接用于生产的半成品、成品的委外加工,依本办法执行。 3 职责 3.1生产部:负责《生产计划单》的填写,送达供应商。确认供应商交货日期,确保产品准时发货。 3.2品管部:负责外发加工产品及余料退回的验收工作。 4 程序 4.1需要提出 (1)委外加工的决定、变更或中止,须由生产部将原因、目的、规格、计划数量等,以书面方式呈销售部核准后,转呈总经理。 (2)总经理核准后,再由生产部联络洽询代工厂商或核定代工厂商。客户对外发有特殊要求的应按客户要求为准。 4.2厂商评价 参照“采购控制程序” 4.3委外加工协议的签订 由销售部代表公司与生产厂商签订《生产委托协议》,协议应就下列事项作必要的约定:(1)委外加工产品及数量 (2)加工单价与总价 (3)交货期 (4)品质要求及验收标准 (5)付款方式 (6)保密工作 (7)其它双方认为必须约束的事项 4.4委外加工资料 委外加工应提供生产商下列资料: (1)产品确认样 (2)工艺流程图 (3)检验标准 (4)检验规范 (5)物料的规格、编号、数量等 4.5验收工作 所有的成品检验工作需由本厂检验人员进行检验后交付工厂由生产部点收。 4.6质量控制 (1)原料使用本公司指定许可的同一泥料供应商 (2)釉水使用本公司统一配制的试釉合格的釉水 (3)模型由本公司统一提供 (4)半成品验收按本公司标准检验,并在现场留实样比对。 (5)窑务由本公司专人现场监督,确保安装位置。 (6)包装入库全在本公司仓库进行。外发产品需单独堆放,由QA重点监控。 .

外包管理办法

模板一 XX银行服务外包管理办法 导读:XX银行业务外包实施办法(试行),第一条为进一步推动全行经营管理转型和创新,建立和完善业务外包管理体系,根据《XX银行股份有限公司外包风险管理政策》和外包有关工作要求,制订本办法,第二条本办法所称业务外包,是指本行将原本由自身负责处理的某些业务活动委托给服务供应商进行业务处理的行为,该业务活动涵盖与对外服务密切相关的各种业务活动,本办法中的外包人员,是指服务供应商为完成本行委托的业务活动而派出XX银行业务外包实施办法(试行) 第一章总则 第一条为进一步推动全行经营管理转型和创新,调整优化用工方式和用工结构,建立和完善业务外包管理体系,根据《XX银行股份有限公司外包风险管理政策》和外包有关工作要求,制订本办法。 第二条本办法所称业务外包,是指本行将原本由自身负责处理的某些业务活动委托给服务供应商进行业务处理的行为,该业务活动涵盖与对外服务密切相关的各种业务活动。 本办法中的外包人员,是指服务供应商为完成本行委托的业务活动而派出的专业人员。 第三条本行业务外包范围应遵循法律及监管部门有关规定。经过风险评估后,一般可以将IT、后台营运、后勤服务、大堂引导、客户服务等非核心管理工作或其他专项工作予以外包。战略管理、核心管理、内部审计以及监管明确禁止外包的业务或职能严禁外包。 第四条业务外包实施的原则: (一)质量效益原则。实施业务外包要确保服务质量和管理效率。 (二)风险可控原则。实施业务外包要符合监管部门规定,风险可控。 (三)规范实施原则。外包使用单位应结合经营管理实际,认真梳理工作职责,按照规定流程实施业务外包。 (四)统筹管理原则。外包使用单位要从人员编制、用工结构、财务管理及风险控制的角度,统筹考虑业务外包实施效果,将业务外包纳入本单位工作统一规划管理。

外包管理办法

外包管理办法 1. 目的 将本公司生产工程的一部分委托他公司(以下称为外包)代为加工时,为使其外包管理能推行顺畅,特制定本办法。 2. 适用范围 仅适用于直接生产的原材料、半制品的外包。 3. 外包管理事项规定 3.1外包时机 在决定外包时,应考虑下列各点: 3.1.1须利用本公司所没有的设备、机械及专门技术时。 3.1.2要补充本公司的生产能力不足时。 3.1.3为降低生产成本时。 3.1.4认为比自已制作更有利时。 3.2申请程序 外包品的决定、变更及中止,须由生产管理部将目的、规格、品质、计划数量、预算筹措,列明呈制造部经理审核,并转呈总经理决定。 3.3 厂商决选 3.3.1选定及变更。 对于所决定的外包项目,生产管理部应根据生产计划及各种资料、调查并初定外包厂商后,会同研发、生产技术及品管等有关部门的意见后再做决定。 3.3.2联络。 生产管理部对于新的外包厂商的设定、现有外包厂商的变更或契约解除等,应迅速报告制造部经理。 3.4管理规定 3.4.1契约签定 外包契约签订,是在双方代表的同意下交换契约书。 3.4.2估价 3.4.2.1 生产管理部对已选定的外包厂商,会商估价后决定外包单价。 3.4.2.2 重要的估价会商,须事先得到总经理的认可。 3.4.3规格书

研发部做成有关外包品的规格书或蓝图后,由生产技术部对外包厂商说明其内容,并由品管部给予品质管理上的指导与管理。 3.4.4管理 验收、保管、出库等管理依本公司相关规章处理。 3.5其他外包契约应注意事项 3.5.1 共存共荣 为维护双方的利益,确保共存共荣的实质,双方应互相理解信赖。 3.5.1.1 外包经营辅导。 外包经营辅导,包含技术等有关的援助、建议与劝告。 (1)对与经营技术有关的品质维持改善、增产、降低成本等项目,如认为有必要时,应对外包厂商提供适切的援助、建议、劝告。 (2)外包厂商亦应依照主旨,努力实行,以期收到良好效果。 3.5.1.2 投诉对策。 契约期间,由于契约内容的变更,使外包厂商遭到损害或不利的事态发生,由外包厂商代表者提出投诉时,应慎重检讨,以最大诚意迅速解决。 3.5.1.3 技术指导。 为提高生产力或提高品质,认为有必要时,生产技术部门应派技术者或作业者协助对外包厂商的技术指导。 3.5.2 工业所有权。 3.5.2.1 对外包厂商委托工程中,如包含有本公司保有的工业所有权(专利权)时,仅对本公司的外包品同意其实施权利。 3.5.2.2 对外包厂商保有的工业所有权,包含于委托工程中,如与第三者发生纠纷而使本公司蒙受损失时,不论其属于过失或故意,都要由外包厂商负责。 3.5.2.3 对因委托加工工程而有新发明或新设计时,经协议后应以使双方都不要受到不利的方式为准则,加以处理。 3.5.3 保密 3.5.3.1 本公司不可将外包厂商保密事项泄露于第三者,外包厂商亦不可将对本公司保密事项泄露于第三者。 3.5.3.2 契约期间或契约解除后双方如有违反,不论是过失或故意均应负责。 3.5.3.3 双方的责任者应将保密的重要性告知,使双方有关人员认识,以期万全。

外包项目管理制度

外包项目管理制度 一总则 1、为规范外包软件的管理工作,快速有效地达到目标,特制定本制度。根 据项目实际情况可以对本制度定义的过程进行裁剪,但是必须在项目章 程中描述裁剪指南。 2、外包软件项目管理遵循项目管理和软件工程的基本原则。外包软件项目 管理涉及到立项管理、项目启动与规划、项目执行与监控、质量管理、 和项目收尾。 3、除特别指定,本制度中项目组包括业务组(需求提出者)、技术组(可能 包括网络技术人员)、质量保证组、软件供应商。 二立项管理 1、需求提出业务部门制定立项负责人,立项负责人负责项目立项的全部工 作。技术中心指定人员协助立项负责人进行立项的可行性分析、确立项 目的范围和边界,编写《项目立项分析报告》。 2、立项负责人将《项目立项分析报告》提交给项目评估小组,项目评估小 组负责在规定的时间内,对《项目立项分析报告》进行评估及审批。《项目立项分析报告》得到批准后,由公司指定项目经理,项目经理负责组 建项目组。项目组人员的选择应满足项目对业务及技术的要求,项目组 人员应有足够的业务和技术方面的专业只是来胜任项目各方面的工作。 3、项目经理负责牵头制定SOW(《工作说明书》),SOW作为合同的附件 或一部分与合同一起进行评审。SOW包括项目描述、项目范围、工作期限和工作量估计、双方角色和责任、交付内容、验收标准、变更管理、

承诺等。 三项目启动 1、项目章程 项目经理牵头制定项目管理章程,项目章程应包括:项目目标、项目描述、项目角色和职责、项目干系人、项目范围、交付件的要求说明和规定、项目进度计划、项目主要风险及项目其他方面的规定和要求。 2、项目启动会议 项目经理组织召开项目启动会议,公司高层、业务部门负责人、技术中心负责人、软件供应商等利益相关方列席参加。会议议程包括(不限于):项目目标、项目描述、项目章程的评审、下发相关资料。 四项目规划 1、需求分析 a)项目经理组织技术组和业务组对需求进行汇总整理,出具《业务需求说明书》,并确保《业务需求说明书》中包含了所有的业务 需求,经项目评估小组审批确认。 b)软件供应商依据《业务需求说明书》,提出技术需求和解决方案,并对系统进行定义,出具《系统需求说明书》,《系统需求说明》 需详细列出业务对系统的要求(界面设计、功能范围、系统逻辑 设计、用例说明等)。《系统需求说明》由业务组、技术组进行确 认。 2、项目管理计划 a)项目进度计划:项目经理组织项目组创建WBS(工作分解结

外包供应商管理办法供应商选择管理办法

外包供应商管理办法供应商选择管理办法 供应商选择管理办法 1 目的为保证国电常州发电有限公司能采购到符合设计要求的物资,必须对供应商的资质和能力进行评价,特制定本办法。 2 适用范围本办法适用于国电常州发电有限公司电厂工程设备、物资材料涉及供应商和潜在供应商的管理。 3 职责 3.1 物资部负责本程序的编制、修订和解释。 3.2 物资部负责组织相关部门及各专业技术人员对供应商进行评价并选择合格供应商。 3.3 物资部负责组织相关部门及各专业技术人员参与对物资的使用情况回访调查,记录设备、物资材料的使用状况,评价供应商的信用。 4 管理内容及要求 4.1 物资部根据物资使用部门提出的物资采购计划,经过收资后确定潜在供应商 ___。收资方式可采取以下形式:4.1.1 供应商曾经提供的物资情况。 4.1.2 供应商在相同供应业绩的使用情况。

4.1.3 供应商资质证明、质量、安全、环保业绩以及遵循法律法规要求的符合情况。 4.1.4 专业技术人员的推荐。 4.2 评价必须遵循公平、公正、科学、严谨的原则。 4.3 评价的内容包括生产或经营许可证、资质证书、生产经营规模、质量保证体系、环境管理体系、技术装备及检测手段、信誉程度等。 4.4 首次参加评价的供应商,物资部应填写“供应商评价表”,经评价后报公司领导,批准后成为合格供应商。 4.5 物资部应建立合格供应商名录,物资采购应从合格供应商名录中选择。 4.6 合格供应商在一年的供货时间内,如发现质量、服务、信誉程度、二次退货等情况,即视为不合格供应商,物资部应及时修改合格供应商名录。

4.7 合格供应商每年重新评价一次,评价结果分合格和不合格,并将评价结果列出清单,合格的供应商报公司领导批准后作为下一年度的合格供应商。 4.8 供应商评价的资料,物资部应做好保管、归档工作。 5 相关记录潜在供应商调查表供应商资格评审表合格供应商名录年度供应商评价表 6 附录 6.1 附录A 潜在供应商调查表 6.2 附录B 供应商资格评审表 6.3 附录C 合格供应商名录 6.4 附录D 年度供应商评价表(此页无正文)附录 A (规范性附录)潜在供方调查表附录 B (规范性附录) 供应商资格评审表附录 C (规范性附录) 合格供应商名录附录 D (规范性附录) 年度供应商评价表 模板,内容仅供参考

监工与外包商施工人员管理方法(精编版)

监工与外包商施工人员管理方 法 Through the process agreement to achieve a unified action policy for different people, so as to coordinate action, reduce blindness, and make the work orderly. 编制:___________________ 日期:___________________

监工与外包商施工人员管理方法 温馨提示:该文件为本公司员工进行生产和各项管理工作共同的技术依据,通过对具体的工作环节进行规范、约束,以确保生产、管理活动的正常、有序、优质进行。 本文档可根据实际情况进行修改和使用。 1. 目的 因为半导体厂设备与种类复杂繁多, 工厂内长期派驻装机厂商是常有之现象, 但就厂商在公司活动期间, 为防止职业灾害, 保障厂商安全与健康, 同时可降低公司财产损失与维护公司形象之故, 特建立“FAB1监工与外包商施工人员管理办法”, 借由各部门之训练与宣导以达“工安人安”之最终目的。 2. 说明 此管理规章着重与装机监工人员职责之范围, 请各级长官加强宣传督导, 使工安概念得以顺利推广。 3. 适用范围 FAB1各区装机厂商, 包含FAB区与SUB_FAB区所有生产性机具之厂商。 4. 管理执行单位 工安环保部, 工程部, 制造部, Hook-UP Team。 5. 内容 监工人员职责管理流程图。

为方便使用此管理办法, 特别画处GSMC Hook-Up Team/Contractor 监工人员职责管理流程图, 使各位在短时间内得以了解整个规章之精神与架构(附件1)。 a) 监工人员职责管理流程图 附件1 b) 施工人员教育训练 ? 工业安全讲习 宣导执行单位:Hook-Up Team 监工人员 宣导执行地点:Seminar Room或训练教室 为了加强厂商对工业安全之了解与GSMC FAB内安全规范, 降低意外事件发生与保障生命财产安全之故, GAMC会举行定期或不定期的工业安全讲习, 并宣导“GSMC厂区施工安全卫生规定”。训练完毕后, 厂商人员应在“厂商个人资料表”之“工业安全讲习”栏签名, 以便查询。 ? FAB内安全逃生与防护宣导 宣导执行单位:Hook-Up Team监工人员 宣导执行地点:FAB内与Sub-FAB 新进厂人员进入FAB需接受GSMC监工人员就装机区域实施安全逃生与防护训练, 训练重点如下: ü训练区域包含FAB与Sub-FAB

某某公司合作伙伴或供应商与外包人员服务管理办法规范模板

某某公司&供应商与外包人员服务 管理办法/规范 运营管理部 2020年5月 文档修订记录

第一节、总体原则

1.为了规范公司供应商与外包人员的服务管理,有效提升外包商与外包人员的服务质量, 通过引入优质供应商与专业外包人员,完善公司的资源配置体系,在有效控制风险与成本的基础上积极促进公司业务的快速发展。 2.所有业务与产品部门所需使用的外包服务供应商,必须是经过公司审核批准的授权供应 商企业。外包人员管理应以满足需要、保证质量、提高效率、降低风险和成本可控为基本原则。 3.运营中心是公司对供应商与外包人员使用服务的统一审核管理部门,涉及到需外部供应 商提供外包人员或项目服务的商业活动,都须事先申请并经过运营中心的审批流程。 4.由运营中心统一负责供应商的招募、商务谈判、商务定价及合同签署过程,用人部门负 责外包人员的技能面试、决定录用建议,并在项目执行期间负责外包人员的日常管理、工时确认、成本控制及绩效管理,按需定期反馈外包人员的绩效考核结果到运营中心备案。 5.任何绕过公司运营中心审批而私下与供应商签署商务合同或进场外包人员,将被视为严 重的违规行为被记录追责并影响个人的绩效考核结果。 本管理规范的适用对象为公司外包人员使用部门、管理与审批部门及相关参与人员等。 第二节、外包人员管理岗位角色及职责 1.项目经理(或产品经理) 1.1明确所需外包人员的技能与经验要求,负责提出外包人员使用申请,并可根据对外 部技术资源情况的了解向运营中心提出外包人员的来源建议。 1.2作为用人部门项目负责人,负责对所推荐简历外包人员进行技能面试评估,反馈面 试评估结果及录用建议,负责外包人员的工时考勤、服务质量考核及日常管理,并

外包商管理制度

场务分部外包服务商管理规定 1.目的 为规范场务分部外包活动,合理利用外部资源,确保和促进外包服务项目品质的持续改进,实现场务分部外包服务项目既定目标,制订本规定。 2.适用范围 场务分部对外包商的服务管理。 3.职责 场道养护工:负责飞行区内外包服务商的管理和监管工作。 4.工作程序 4.1.外包项目确定后,首先由飞行区管理部给场务分部下发施工确认单,确 定外包项目;由场务分部给相关的外包商下发施工确认单,工作量由监 管人员和外包商进行双方确认签字,凭施工确认单进行施工结算。 4.2.飞行区施工进料单与飞行区施工确认单进行配套下发,没有施工确认单 不下发施工进料单。 4.3.外包项目确定后,外包商必须把所有服务人员的明细在场务分部存档备 案,如有人员变更必须及时向场务分部提供有关信息。 4.4.外包项目确定后,外包商必须与场务分部建立联系机制,包括外包商负 责人的联系电话,单位的QQ号及电子邮箱,及时反馈各种有关信息。 4.5.外包商的证件有场务分部负责管理,有服务任务时下发内场证件,服务 任务结束后,服务商负责人负责收取证件并上交场务分部。 4.6.外包项目确定后,进入飞行区前由场务分部进行专门的运行安全和有关 空防的培训,没有经过培训的人员不得进入飞行区;外包商每月对自己 单位服务人员进行一次培训,定期将培训上交场务分部。 4.7.在外包服务期间,外包商服务人员在飞行区内必须服从场务分部员工的 管理,场务分部当天值班员工对外包商在服务期间进行检查。 4.8.每月场务分部与外包商进行一次协调会,每年年末对外包商进行一次综 合评价。 4.9.场务分部对服务商进行全动态管控,并不定期检查有关服务项目,发现 问题下发相应的整改单,限期完成整改,做好记录,计入外包商评估。

银行业务外包实施办法

XX银行业务外包实施办法(试行) 第一章总则 第一条为进一步推动全行经营管理转型和创新,调整优化用工方式和用工结构,建立和完善业务外包管理体系,根据《XX银行股份有限公司外包风险管理政策》和外包有关工作要求,制订本办法。 第二条本办法所称业务外包,是指本行将原本由自身负责处理的某些业务活动委托给服务供应商进行业务处理的行为,该业务活动涵盖与对外服务密切相关的各种业务活动。 本办法中的外包人员,是指服务供应商为完成本行委托的业务活动而派出的专业人员。 第三条本行业务外包范围应遵循法律及监管部门有关规定。经过风险评估后,一般可以将IT、后台营运、后勤服务、大堂引导、客户服务等非核心管理工作或其他专项工作予以外包。战略管理、核心管理、内部审计以及监管明确禁止外包的业务或职能严禁外包。 第四条业务外包实施的原则: (一)质量效益原则。实施业务外包要确保服务质量和管理效率。 (二)风险可控原则。实施业务外包要符合监管部门规定,风险可控。 (三)规范实施原则。外包使用单位应结合经营管理实际,认真梳理工作职责,按照规定流程实施业务外包。 (四)统筹管理原则。外包使用单位要从人员编制、用工结构、财务管理及风险控制的角度,统筹考虑业务外包实施效果,将业务外

包纳入本单位工作统一规划管理。 第五条业务外包的分类。 (一)简单业务外包。指外包使用单位经风险评估后,将后勤服务、行政助理等简单岗位上的相关业务职能外包。 (二)专项业务外包。指外包使用单位经风险评估后,将诸如IT、后台营运、大堂引导、客户服务或其他专项工作等专业性较强的非核心岗位上的相关业务职能外包。 第六条本办法适用于各省分行、直属分行、总行各部门。 第二章职责分工 第七条外包使用单位。根据经营管理需要,负责实施外包活动的日常管理,包括合同执行、对外包人员的日常监督指导等,是业务外包管理的第一责任人。 第八条业务归口管理部门。总行业务归口管理部门和分行业务归口管理部门按照管理职责范围,负责制定本条线业务外包实施办法或细则,以及外包服务应急预案,选择专项业务外包服务供应商,定期检查、评估本条线外包使用单位的外包管理情况。 第九条人力资源部。总行人力资源部和分行人力资源部按照管理职责范围,负责制定业务外包管理制度办法,参与业务外包合同和协议的审核,提供外包用工指导,同时,负责选择简单业务外包服务供应商。 第十条风险管理部。总行风险管理部和分行风险管理部分别对总行和分行外包使用单位、业务归口管理部门提出的外包岗位、业务外

外包管理办法

外包管理办法

模板一 XX银行服务外包管理办法 导读:XX银行业务外包实施办法(试行),第一条为进一步推动全行经营管理转型和创新,建立和完善业务外包管理体系,根据《XX银行股份有限公司外包风险管理政策》和外包有关工作要求,制订本办法,第二条本办法所称业务外包,是指本行将原本由自身负责处理的某些业务活动委托给服务供应商进行业务处理的行为,该业务活动涵盖与对外服务密切相关的各种业务活动,本办法中的外包人员,是指服务供应商为完成本行委托的业务活动而派出 XX银行业务外包实施办法(试行) 第一章总则 第一条为进一步推动全行经营管理转型和创新,调整优化用工方式和用工结构,建立和完善业务外包管理体系,根据《XX银行股份有限公司外包风险管理政策》和外包有关工作要求,制订本办法。 第二条本办法所称业务外包,是指本行将原本由自身负责处理的某些业务活动委托给服务供应商进行业务处理的行为,该业务活动涵盖与对外服务密切相关的各种业务活动。 本办法中的外包人员,是指服务供应商为完成本行委托的业务活动而派出的专业人员。

第三条本行业务外包范围应遵循法律及监管部门有关规定。经过风险评估后,一般能够将IT、后台营运、后勤服务、大堂引导、客户服务等非核心管理工作或其它专项工作予以外包。战略管理、核心管理、内部审计以及监管明确禁止外包的业务或职能严禁外包。 第四条业务外包实施的原则: (一)质量效益原则。实施业务外包要确保服务质量和管理效率。 (二)风险可控原则。实施业务外包要符合监管部门规定,风险可控。 (三)规范实施原则。外包使用单位应结合经营管理实际,认真梳理工作职责,按照规定流程实施业务外包。 (四)统筹管理原则。外包使用单位要从人员编制、用工结构、财务管理及风险控制的角度,统筹考虑业务外包实施效果,将业务外包纳入本单位工作统一规划管理。 第五条业务外包的分类。 (一)简单业务外包。指外包使用单位经风险评估后,将后勤服务、行政助理等简单岗位上的相关业务职能外包。

外包供应商管理规范(含表格)

外包供应商管理规范 (ISO9001:2015) 1、目的 通过建立外包过程控制管理规定,以此来指导对工厂的外包商进行选择,评价与管理控制确保外包过程能有效运行,使外包过程的结果满足本工厂规定的要求。 2、适用范围 2.1外包商:承接本公司外加工工序之工厂 2.2本厂外包商包括:电镀、植毛、热处理的供应商(详见附页合格外包商清单) 3、职责 3.1、采购部:收集,搜寻,提供潜在的合格外包商信息,主导外包商的评价与审核过程。 3.2、品质部:参与对外包商的审核,主导对外包商的品质保障评价,外包产品质量的检验与验证。 3.3、PIE部:参与对外包商的审核,主导对外包商的生产能力评价、技术能力与设备的评价;必要时,向外包商提供技术支持。 4、程序 4.1工作过程 选择合格外包商→进行样品确认→签订《质量保证协议书》→生产过程控制→产品验证→产品入库

4.2合格外包商的选择 4.2.1由采购部视公司实际之需求寻找适合的外包商,同时收集多方面的资料:如质量、服务、交货期、价格作为筛选的依据,并要求有合作意向的外包商填写<供应商调查表>. 4.2.2采购部对<供应商调查表>进行初步评价,挑选出值得进一步评审的外包商,采购部在对外包商进行初步评价时,需确定外包商所加工的工序及所用之材料是否符合国家法律法规的要求和安全要求,对于有毒有害、危险品,需要求外包商提供相关证明文件,如物料成份表、测试报告、保证书等. 4.3样品确认 4.3.1采购部根据工程部的相关技术文件转发外包商.并要求样件应为外包商正常生产情况下的代表性产品,样件数量应多于2件. 4.3.2样件在送达公司后,由IQC部完成样件的材质、性能、尺寸、外观质量等方面的检验,有涉及到需试装样件由工程部协助完成,最后由IQC填写<样板测试报告>. 4.4合格外包商名单 4.4.1<供应商调查表><样板测试报告><供应商评估标准>均是经评审合格的资料完成后,由采购部发出<认可供应商申请表>经厂长批准后,将此外包商列入<认可供应商名单>. 4.5采购 4.5.1收到IQC部发出的<样板测试报告>后,采购部先进行小批量外发加工.如

公司业务外包管理办法

业务外包管理规定 第一章总则 第一条为加强和规范公司外包业务承包商的管理,规范和完善公司外包业务,降低成本,提高效率,加强核心竞争力,保证公司经营质量,特制定本规定。 第二条适用范围:本公司范围内所有对外包业务及承包商的选择、使用和管理。本规定作为公司业务外包管理的规定和要求,各部门应遵照执行。 业务外包是指:公司以合同或协议形式,与外部其他单位或个人签订契约,将公司负责的业务(工程、劳务、专业要求等)外包给专业、高效的服务提供商(简称承包商)的经营形式。 第三条本规定主要内容包括:基本原则、承包商的选择、职责分工、工作流程及外包业务的管理。 第二章基本原则 第四条基本原则 1、业务项目具有多专业、多工种的特点,在公司范围内缺乏相关资质、技术及管理人员的情况下,业务项目由业务主管部门提出申请,财务部审核和公司领导批准后,方可对外发包。 2、承包商使用和管理,应本着有序竞争、择优选用,合约管理、制度规范,程序清晰、职责明确,考核有据、使用高效的原则。 第三章承包商的选择 第五条对承包商的素质进行综合考察,考察的主要内容:资质、规模、业绩、信誉等。 (一)、查看证件: 1、工商行政管理部门签发的企业《营业执照》; 2、建设主管部门签发的企业《资质等级证书》; 3、企业所在地税务部门签发的《税务登记证》; 4、法人证或法人委托书;

5、劳动管理部门签发的企业《安全资质证书》; 6、当地政府主管部门需要提供的证件。 (二)、实地考察: 1、对专业施工队伍实体的考察; 2、对法人或委托法人的考察; 3、对专业施工的现场管理能力、施工能力的考察; 4、对已施工过的工程的考察; 5、对承包商以往业绩及信誉的考察。 (三)、业务部门经过考察评估,写出综合评估意见。经评审合格的承包商,通过公开招投标程序确定,签订合同或协议,报公司办和财务部备案。 第四章职责分工 第六条公司办公室为业务外包的职能主管部门,负责公司范围内业务外包管理制度的贯彻与调整、各部门业务外包工作的监督与评估。 第七条公司财务部为业务分包合同签订的主管部门,负责合同的审查。 第八条业务主管部门为业务外包的主要执行部门,组织编制承包商招标文件,负责本部门内所有业务外包承包商的集中招标采购工作。 第九条各部门负责人为外包业务承包商的管理成员,负责监管外包业务承包商的工作。 第五章工作流程及控制 第十条工作流程 1、由业务部门向公司财务部提出业务外包申请,填写《公司业务外包申请表》报批。 2、业务外包申请通过后,由公司办公室根据外包业务的规模、特点,发布业务外包招标信息。 3、业务部门负责收集投标信息,并进行初审,筛选3个意向承包商,填写《承包商推荐审核表》报公司办公室。 4、公司办公室组织相关部门采纳业务部门的承包商推荐,进行综合评审,整理意见,并确定承包商,报总经理审批。 5、业务管理部门根据公司评审意见,与承包商进行洽谈、调整,签订合同或协议。

供应商管理

1 目的 为规范本单位的外部提供过程、产品和服务,确保外部提供的过程、产品和服务符合管理体系及规定的要求,根据本单位的实际情况,特制定本程序。 2 适用范围 本程序适用于本单位外部供方提供的相关过程和输出实施控制。 3 职责 供应管理部负责统筹管理和指导,负责组织相关部门识别外部提供的过程,并明确各外部提供过程的责任部门。 各外部提供过程、产品、服务的责任部门根据对应要求编制管理方法及实施细则。 4术语和定义 (无) 5 工作流程 6内容 总则 外部提供包括过程、产品和服务。 对以下三种情况,公司应对外部供方的相关过程和输出实施控制: a)采购类:外部供方的产品和服务构成公司自身产品和服务的一部分。例如:原材料、零部 件采购。 b)代售类:产品和服务不是由公司直接提供给顾客,而是由外部供方代表公司提供给顾客。 如:在硬件产品提供方面,品牌授权制造和销售等。本公司不涉及这方面的产品和服务。 c)外包类:公司决定由外部供方提供过程或过程的一部分。如单工序外包;在设备销售中,

将设备的安装和后期的维保分包给外包方;在产品的交付过程中将运输外包;在布线或装

配过程中,将测试环节外包等。 各类外部提供过程、产品和服务分类原则 采购类产品分类原则 采购类的原材料及电装所需的零部件产品根据其重要程序分类,分类原则见下表1。设备及其配件的分类原则由设备部另行制定相关规定。 表1 采购类产品分类 外包类产品分类 外包类性质又分外包产品和外包过程服务两类。 a) 外包产品类根据影响重要程度分类,分类原则见下表2。 表2 外包产品类分类原则 说明:军品、汽车产品原则上不允许外包。 b) 外包过程服务类根据其重要程度分类,分类原则如下表3 。 表3 外包过程服务类分类原则 外部供方初次选定 提供过程、产品和服务的外部供方初次选定时,负责采购和外包管理的人员应调查和收集外部供方的相关信息,调查信息重点为考察外部供方的综合实力,至少包括: a) 企业相关资质;

外包商准入、退出管理制度

外包商准入、退出管理制度 (一)目的 加强对外包商的管理,确保外包商满足xx公司安全生产和施工的要求。 (二)适应范围 适用于对公司安全生产和施工的管理。 (三)职责 xx公司评价小组负责外包商评价的组织工作。 (四)工作程序 1.建立合格外包商评价小组: 由主要负责人为组长,各分管副总为副组长,综合部、生产部、安监部、财务部为成员,组成外包商评价小组。 2.外包商的准入 (1)准入: 外包商需提交相关的资质资料,所有资料需加盖单位公章并保证真实有效。资质资料包括以下几项:①工商营业执照副本;②税务登记证副本;③组织机构代码证;④企业法人或委托授权人有效证件;⑤外包商的专业资质、技术实力及其从业人员的履历和专业技能资料;⑥其他能证明贵单位实力的资信文件以上资料审核通过后,由评估小组组织评选评定,经综合评分,合格的外包商进入合格外包商名单。

(2)根据公司经营工作需要,选择资金、技术实力强,能承担安全生产和施工的外包商,根据其能力及信誉等方面对其进行评。 3.新外包商的评价 (1)评价新外包商的资质水平。包括:国家质量认证证书、资质证明、企业简介等资料对外包商生产和施工质量、保证能力、运输能力、信誉能力等方面进行评价。 (2)外包商在外包期间更名,需重新填写外包商评审表,注明更名的新名称,对其按新外包商重新评价。 4.对合格外包商的重新评价与管理 (1)评价内容 ①对外包商安全生产和施工能力进行评价; ②对外包商资金、技术实力情况进行评价。 根据实际情况,由各评价成员对以上方面评价。 (2)外包商的评定等级 根据外包商的生产和施工业绩,竞争力及供需双方的依赖程度,将外包商分为:A级外包商、B级外包商、C级外包商。 A级外包商:能够长期稳定的提供安全生产和施工,对需求方的工作具有全局性或局部战略需求的影响,生产资源优势明显。 B级外包商:在生产和施工方面能够达到基本满足。 C级外包商:能够满足合同约定的当前运作要求,在生产和施工方面偶尔会出现小的波动或不稳定的情况。

外包工管理办法

外包工管理办法 一、厂内施工 (一)、基本规定 1、外包工进出厂凭工作牌,在厂内及工地须穿大力制服及佩带工作牌,否则每 个罚款 5 元,每位包工厂牌须交总务押金20元。 2、外包工在工厂及工地要有固定的负责人专门负责,该负责人全权处理其所辖 外包工的工作和日常事物,晚上加班要填写加班申请单。 3、外包工负责人在上班时间在工厂内,有事外出须向车间生产主管请假,并派 生产临时负责人负责代理厂内事务。 4、安装工程,承包人员须提前施工组织设计,并交公司工程部审批,认可签字 后才可按施工组织设计施工。 5、每项工程开工前,外包工负责人须在接到工程部通知后参加生产技术交底会 议,按公司的进度和质量要求施工,否则公司有权停止该外包商施工,选择 其他外包商,承包商不得提出异议。 6、安装工地,外包商也须指定专人负责,有事离开工地,也应向工程部请假, 经批准后方可离开。 7、以上规定,外包商若有违规,公司视情节轻重,每次给予50—1000 元罚 款,情节严重者取消其承包资格。 8、每天报生产完成情况给车间办公室。 9、外包在工作时须戴安全帽,否则每人罚款20 元。 10、外包工在工作时不许打架,一经发现每人罚款300 元,并取消该工人在工 厂内工作之资格。 11、外包工须保证工作场所清洁、整齐,防止环境污染,每日工作完工后须清理 工作场地,否则每日罚款100 元。每日下班前须关好窗户,关掉所有电源 开关,否则每人罚款100 元。 12、安全按工厂的安全规程施行,如有违反,厂务管理人员有权处以100— 500元罚款,且一切责任由外包商承担。 (二)、必备证件 1、焊工必须有国家合法机关核发的焊工合格上岗证,一旦发现没焊工证人员 施焊,罚100 元。

供应商评审及管理办法

供应商评审及管理办法

一、操作目的 加强和优化企业供应商管理,确保公司物资采购和外包服务规范有序,降低采购成本和避免往来交易风险的发生,以选择出能够满足公司的技术能力、交付能力、交付质量和售后服务的供应商,并对其持续进行评审,确保供应商持续符合本公司的要求。 二、使用范围 1、为本公司提供产品和服务的所有供应商,特别是包含预付款的供应商; 2、特殊的供应商可免于评审(国家法定部门或机构等,如海关和商检)。 三、评审原则 1)供应商开发准入要求进行初次考核评选。 2)批准列为合格供应商的要继续不定期对其业绩进行跟踪评价,将日常评价和评审意见作为供应商评审的重要依据。 3)采购活动相关的供应商都必须进行准入选择、评审和再评审管理。 四、评审部门及职责 1)需求部门: 1.1负责收集提供供应商开发需求及制定年度供应商开发计划。 1.2负责对供应商信息的寻找、基本资料收集、调查,并汇总对供应商做经营方针、原材料来源、材料成本、交期方式、服务作初步评审。 1.3负责供应商开发进度推进。 1.4 负责组织品质部、技术部、采购部、财务/法务部、总经理组成供应商评审小组对供应商进行现场考评并将小组成员评审意见进行汇总。 2)技术部: 2.1负责对供应商供应产品的技术标准及要求的制定输出。 2.2负责对供应商的产品技术开发、产品实现过程、工艺处理等进行评审。 2.3负责建立产品成本模型,核实产品的技术及其核算产品成本。 3)品质部: 3.1负责对供应商的质量保证能力(ISO9000、检验标准、制程控制、质

量记录、客诉及售后处理,各项信赖性测试条件与标准)进行评审,再评审。 3.2负责对新供应商样品检验验证,产品检验标准的建立并与供应商达成一致。 3.3负责物资分类及系统数据完善。 3.4负责对产品品质监督与异常分析辅导,对供应商质量改进状况进行跟踪、验证。 3.5负责对供应商不合项纠正预防措施的现场验证。 4)采购部: 4.1负责对供应商的交付保证能力进行评审,再评审。 4.2负责对新供应商样品验证确认的进度跟进。 4.3负责与供应商商务谈判和合同签署(含采购价格谈判签署)。 4.4负责采购计划的制定、实施;采购订单货物交期的跟进、回仓。 4.5负责对采购计划实施过程中异常情况的处理及纠正预防措施的收集落实。 4.6负责供应商货款的对账及货款申请。 4.7负责退货回供应商的办理及对账。 5)财务/法务: 5.1负责对供应商资质、商务条款及合法性资料等评审。 5.2负责对供应商所供应产品价格的适宜性、合同合作条件进行监督与评判。 5.3负责供应商物料采购系统价格的审核和管控,以及采购货款的核对与结算。 6)总经理:合格供应商的开发批准、供应商合作合同、采购价格、采购订单的审批。 五、审查内容 1)供应商资质:营业执照、税务记証、专业资质、特种行业许可等 2)资信情况 3)产品质量、性能、合格率等,服务质量、及时性等 4)价格水平:同行业、同类产品的比较、性价比等

企业战略-外包过程中如何有效实施供应商管理

★★★文档资源★★★内容摘要:本文根据外包业务在风险和实践运用中遇到的问题,就外包过程中供应商管理的问题提出以下建议:建立供应商组合;在发展供应商和整合供应商的方面提出要有效管理供应商才能够使得外包顺利进行,并且为企业带来持久的竞争力。 关键词:外包供应商组合供应商发展整合供应商 企业资源外包业务于20世纪90年代在世界各地迅速发展,它的迅猛发展及影响之广使“外包”一词曾被《哈佛商业评论》认为是过去一个世纪最为重要的管理学概念之一。外包已经被公认为有助于提升企业供应链中核心业务的竞争力。成本节约和提升核心竞争力是企业外包决策过程的两个重要驱动因素。针对企业资源外包的研究也是随之迅速发展的,目前很多的研究在于研究外包的重要性、外包的决策研究、外包在实践领域研究例如业务流程外包、信息系统外包、供应链外包、人力资源外包等方面都具有蓬勃的发展。当企业在执行外包决策时必然牵涉到与多个供应商合作的问题,从开始的供应商分析与选择、以及展开合作之后的测评与管理问题对这个外包决策的正确性以及能否达到预期目的有着密切的关系。但是目前企业往往忽视了企业之间的合作作用,更多关注的是从成本节省和收益最大化的角度去选择和评估供应商,在这个企业的任何业务都可以外包乃至建立虚拟组织的经济社会里,本文着重研究如何有效管理外包供应商、如何与供应商建立更深层次的关系。 外包的基本概念以及外包的原因 外包(Outsourcing)就是将公司内部的部分业务活动以及决策责任转

移到公司外部的供应商。外包的内涵可以理解为企业整合利用外部最优秀的专业化资源,从而达到降低成本、提高效率、发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的适应能力的一种管理模式。外包的外延可以理解为:外包是企业获取外部资源的一种组织形式,它使组织从其他企业获得实质的服务或产品;外包处于生产交易和纵向一体化的中间地带,它是供应链管理发展到一定阶段的产物,是供需双方信任程度较高的一个类型;外包会对企业战略能力构成一定的影响,它是一种高层次的战略决策;外包关系是一种合约关系。由于组织的不同需要决定组织采用外包的形式和方式,目前最流行的外包形式主要包括:信息资源外包服务、营销外包、人力资源外包等。 外包是实现企业战略目标的重要工具,首先可以改善公司财务表现,有利于企业更多地了解成本结构,加强成本控制,以达到成本效益。例如简化和控制营业成本,吸引外部投资者的资金。其次,将非核心活动外包出去,进行产品重组,使企业将自身内部的资源投放到自己更加擅长的领域,使公司的经营活动更加专注于重点;此外通常外包都是选择那些在该领域优势比较突出的企业,因此可以为企业提供企业内部无法提供的资源和能力。最后,外包还会促进供应商之间的竞争并与之分担风险,有效改善产品或服务质量,提高企业的运作灵活性。 然而,收益与风险共存,外包决策的过程中也出现很多风险,其中包括:不确定的风险,如不能正确区分核心业务和一般性业务;运作风险,在实际操作中,产品的质量可能会在外包之后下降、或者缺乏改进。投资的节省并没有达到预期计划,商业信息有可能被泄密或者被盗取利用等。企业内部能力的削弱,由于外包而导致了发包方退出了相关领域,从而影响企业未来战

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