包政营销大讲堂(14万字,93页汇总)

营销大讲堂1：序：立足于“营销功能”建设（包政）

[发布日期：2008-3-11 12:35:59] 浏览人数：341

迄今为止，市场营销领域的思维，依然停留在“策略”、“策划”或“招数”层面，并没有上升到“组织的功能”层面。只要一提到营销，人们的自然反应就是“4P策略”；以为营销就是一种或一组策略。倘若提到“营销功能性组织”，更多的是茫然，一头雾水；也许科特勒也不知道，至少他没说清楚“营销组织、营销功能和营销管理”为何物。

1、“营销策略”思想的局限

营销策略的原创思想，是60年代由鲍敦（Borden）提出来的，认为企业要针对目标市场的需要，对自己可控制的各种手段，进行优化组合和综合运用。鲍敦实际上提出的是一种销售策略思想，算不上“营销方面”的策略思想。主张要针对消费者的认知或主观诉求，采取相应的手段，提高销售效率。比如针对消费者的价格敏感性，采取“尾数定价法”，把价格定在1.99元或1.88元；看上去好像1.00多钱，而不是2.00元钱。使极为“感性”的消费者，产生购买的冲动。

在销售环节上采取策略性举措，是一件很容易的事情，也是一件很表面化的事情，谁都能模仿。于是，各种策略和方法，纷至沓来、花样翻新。麦卡锡（Jerome McCarthy）对此进行了概括，即“4P策略”，包括产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion），简洁明了。可以说，麦卡锡在“策略思想”上没什么实质性的贡献，但他的“策略分类”对营销界产生深远的影响，吸引着一代传人。从4P到8P、12P、16P；以及从4P到4C、4R，非常热闹。这在经济学家看来，是搞文字游戏，缺乏理论上的深刻，算不上什么提炼或总结。一句话，肤浅。

麦卡锡4P策略背后的“分类标准”并不正确，而且非常有害。这种策略的“分类”是以“销售过程”的一些环节为依据，如产品定价、渠道选择和促销宣传等等，很容易产生误导，使人忽略“市场需求导向”的营销本质；忽略营销策略必须以市场定位为前提；或者说，必须依据“消费者的诉求或认知”制定策略。对此，劳朋特（Lauteborn）于80年代提出了4C 策略思想。在劳朋特看来，麦卡锡的4P策略缺乏“市场导向”的本质特征，不能算是一种“营销策略”，充其量只能算是一种“销售策略”。

劳朋特的营销策略思想强调，第一，要加强对消费者需要与欲求（Consumer Wants and Needs）的研究，卖消费者所想购买的产品；而不是依靠产品策略，把自己所能制造的产品卖给消费者。第二，要弄清楚消费者愿意为自己的“需要与欲求”支付多少成本（Cost），而不是制定什么价格策略。第三，要方便（Convenience）消费者购买；而不是选择什么渠道策略。第四，要强化与消费者的沟通（Communications），而不是制定什么促销策略，等等。可以说，这些策略思想是正确的，但操作起来很麻烦；需要相应的组织功能支持，需要企业相关部门的共同努力。

舒尔茨（Done. Schultz）并不在意从理论层面上探索，弄清楚4C策略思想不能被广泛应用的原因。而是沿着鲍敦、麦卡锡、劳朋特的策略路径或策略框架，提出自己的4R营销策略思想。大意是，企业要与顾客建立联系或关联（Relevancy），以提高市场反应（Response）速度，并不断强化营销的关系（Relationship），强化营销活动的价值或回报（Reward）。在舒尔茨看来，产品/需求、价格/成本、渠道/方便、促销/沟通，都不是成败的关键要素。企业营销的本质命题，在于“不断深化与顾客的联系”。毫无疑问，这同劳朋特策略思想一样，

是十分正确的；自然也一样难以操作。概言之，需要组织功能的支持。

由此可以推论，凡是不需要企业各部门协同的策略，或者不需要功能体系支持的策略，以及定位（Positioning）、市场细分（Segmenting）和目标市场选择（Targeting）等等，很容易被应用、也很容易流行。但是，这类策略能够解决的只是“产品”和“市场”的表层联系；不能解决的是“企业”和“顾客”之间的深层次联系。

2、“营销策略”实践的困惑

在“营销策略”的实践上，有一个案例堪称一绝，这就是河南上蔡的“状元红酒”。该酒号称明末清初的“古老名酒”；中成药浸泡，具有调气固本的功效。“文革”中被当作“封资修”的尾巴割掉了。后来恢复生产，于1981年一进上海，无人问津。

酒厂委托上海市黄浦区“糖烟酒公司”做营销策划。糖烟酒公司经市调，发现了“青年”、“中档”、“送礼”三个维度。换言之，发现年轻人是酒类消费的主流，中档酒销量很大，买酒送礼的人很多。于是，选择年轻人为“目标顾客群”，并进一步区隔出一个很重要的“细分市场”作为切入点，这就是“毛脚女婿上门”。上海人的习俗，毛脚女婿初次上门，需要备一份厚礼，包括一只金华火腿、一只大蛋糕、两条香烟、两瓶名酒。俗称一挺机关枪、一个炸药包、四百发子弹和两颗手榴弹。没有这些装备，很难顺利攻克通向婚姻的堡垒。

糖烟酒公司据此导入4P策略，即改进内包装，采用仿古瓷瓶和仿白兰地瓶；改进外包装，把“普通装”变成“礼品装”，外加中英文对照的说明书；调整价格，主要是调高价格，给人优质优价的印象；选择渠道，选择遐尔闻名的南京东路各门店集中投市，俗称“有面子”；选择上海最有人气的两份报纸做广告宣传，并集中在元旦和春节前后进行。

这就是鲍敦所说的，针对目标市场，综合运用各种可控的策略手段，影响市场需求。状元红酒在上述营销策略的引导下，于1982年，二进上海，大获全胜。元旦和春节，状元红酒的总销量和总销售收入，分别占黄浦区糖烟酒公司酒类销售的12％和16％。可是，好景不长，曾经红极一时的状元红酒，销声匿迹。个中的原因肯定很多，但有一点是可以肯定的，单纯依靠营销策略是不能长久的。

首先，状元红酒不能停留在狭窄的“礼品”细分市场上，风险太大；没有一种酒可以长期以“礼品”定位的，必须强化产品的“功能特性”，开拓并培育新的目标顾客群；这就是劳朋特讲的沟通（Communications）。这绝非是一件“搞搞策划、改改包装、调调价格、做做广告”的事情。而是意味着要把状元红酒推向“餐饮店”和“大众商场”；意味着要对消费者进行深入而持久的教育、推广或沟通；意味着组织功能和营销队伍的建设。按照美国市场营销协会（AMA）的定义，“市场营销是引导货物与劳务，从生产流向消费者或用户的企业商务活动过程”。否则，就像秦池一样，广告做到死为止。

其次，一旦状元红成为消费者日常饮用的“保健酒”，就必须摆脱糖烟酒公司的束缚，与消费者建立联系，这就是舒尔茨讲的关联（Relevancy）。按照钱德勒《看得见的手》中所说，“只有那些能够协调生产和流通过程的企业，后来才能成长为一个真正意义上的大企业”。这一点对于中国企业尤为重要。中国流通体系不发达，商业资本相对薄弱，商家往往不能自觉地成为厂家的战略伙伴；相反，往往成为厂家联系市场的绊脚石。这就意味着那些要想做大、做强、做久的企业，必须发育自己的组织功能，在流通领域中形成自己的影响力和支配力。这是后来川酒迅速崛起的真正原因。

如果我们不能在“营销策略”和“营销功能”之间建立内在的联系，其直接的后果，看一下企业的市场营销部门就清楚了；这些职能部门几近无事可做，是一个十足的“委托部门”。他们把广告宣传委托给“广告公司”，把促销活动委托给“会展公司”，把渠道建设委托给“咨询公司”，把队伍建设委托给“培训公司”，把市场运作委托给“策划公司”，把新品概念开发委托给“研发公司”，把市场研究委托给“市调公司”，把市场信息委托给“IT公司”。导

致整个企业的营销功能缺位，而且，企业越大、缺位现象越严重。不过，他们却成就了一个火爆的策划行当，以及一批策划大师、点子大王、公关杀手。

3、“营销功能”建设的必要

随着市场竞争格局日益复杂化，企业不能停留在表层的“策略”上，更不能依靠“招数”维持企业与市场的关系。企业必须致力于营销功能的建设，依靠有组织的努力，不断深化与顾客的联系，谋求长期稳定发展。这就是杰克?韦尔奇所说的“大企业的能耐”。所谓的“人靠本事吃饭”。

一个企业要想持久，要想有能耐，必须立足于“营销功能”的建设，不能单纯地着眼于“营销策略”，以及“销售业绩”；不能满足于“产品和市场”的表层联系。与状元红酒厂不同，美国西尔士公司并没有把营销的策略思想，当作销售或促进销售的手段或方法，而是用于引导组织功能的建设，使营销策略思想直接落实到组织的形态上。西尔士的故事，引自德鲁克的《管理：使命、责任、实践》（1973年）。

西尔士是美国零售业的代名词，成立于1886年。1970年代，销售额达到68亿美元，纯利3.4亿美金，总资产52亿美元；店铺数为2454家，从业人员30万人。有意思的是，西尔士的成就，与创始人理查德?西尔士无关；他只是一个投机商人，早年在美国明尼苏达州铁路上从事货代业务。1893年，与罗贝克共同经营一家店铺业务，取名为西尔士－罗贝克公司。以邮购邮售的方式，经营法院罚没的商品。曾经一度他个人的年收入达到35万美元。可以说，西尔士是一位经商高手。但不懂得依靠组织功能的建设挣钱。很像中国的武林高手，单枪匹马，混迹于江湖。

1895年，随着邮购邮售业务的逐渐扩大，经营出现混乱。导致混乱的直接原因是，库存商品与市场需求脱节，所谓商品结构不能适销对路；发生一系列“有订单无货、有货无订单”事件。另外就是管理不善，包括订单处理不及时、发货差错、货物丢失、货款没有及时收回，等等。最终导致现金流中断，公司濒临破产，不得已只能脱手卖给罗森华德。西尔士破产的根本原因，就是不知道谁是公司的顾客，盲目地购进法院罚没的成批商品。更不知道如何根据目标顾客群的特点，建立组织及其营销功能，实现舒尔茨的境界，即强化市场的营销关系（Relationship）。

朱利叶斯?罗森华德是芝加哥的一位布衣商人。他接手西尔士之后，进行了系统的整合。首先，弄清楚谁是公司的顾客，并依据公司现存的邮购邮售业务及其能力，选择了美国广大的农民作为公司的目标顾客群。罗森华德相信只有大市场才能发育大企业，而不是从什么细分市场中寻找现存商品的出路。

其次，根据农民的特性，以及对农民的需求分析，明确目标市场的市场“定位点”；也就是依据农民认为有价值的是什么，进行市场定位。罗森华德相信任何一个企业，都必须仅仅依赖自己所联系的目标顾客，谋求长期发展。否则，随着经营规模的扩大，存货的风险、以及现金流量的风险会以“指数的方式”放大，无法维持盈利性增长的势头。这一切都必须依赖组织的功能建设，逐渐发育竞争优势和核心竞争能力；逐渐摆脱对企业家个人生意眼光的依赖，以及逐渐摆脱对营销策划手段或炒作市场手段的依赖。

最后，按照建立长期关系或长期定位的要求，建立成龙配套的组织部门，即营销功能团队。包括组建“商品货源”的企划团队，根据农民的需要，按照统一的“商品目录”，进行采购揽货、品质控制和定制生产。组建“销售画册”设计团队，依据农民的特点，设计图文并茂的销售宣传画册，真实与诚实地传递商品的信息；并制定“无条件退货政策”，承诺“包你满意，否则退货”。建立“邮售工厂”，以及“控制存货”的会计团队、处理订单的工作团队，确保物流系统的准确和高效，等等。

经过罗森华德的努力，整个西尔士就像一台运行良好的挣钱机器；紧紧围绕着公司选择的目

标顾客及其需求高速运行。到1900年，也就是罗森华德接手的第5年，西尔士的销售额达到1100万美元；1910年，也就是西尔士组织功能建设的第10年，销售额达到了6100万美元；1920年，也就是第20年，销售额为24500万美元。有眼光的读者一定会发现，即使在第一次世界大战期间，西尔士也没有停止增长的脚步。这一切肯定与组织的营销功能不断强化息息相关。在后续的文章中，笔者将在组织层面上、进一步阐述“营销功能”的建设，以及与此相关的“营销管理”命题。

营销大讲堂2：谋求营销策略的有效性（包政）

[发布日期：2008-3-12 9:38:46] 浏览人数：264

任何策略的有效性，都必须在成败的关键上发力，都必须有利于企业的优势发挥，这种优势或源于企业对市场需求的理解，或源于企业对竞争要害的把握，或源于企业自身的专长或特殊机能的发挥，等等。据此，我们可以把营销策略分为三种类别，即基于“市场需求”的营销策略、基于“争夺市场”的营销策略，以及基于“企业机能”的营销策略。

1、彩扩市场的演变

时下流行的4P营销策略，关注的是各项“促进销售”的要素，而不是“争夺市场”的成败关键。纵观一个产业的兴衰，我们可以发现，市场需求会随着竞争的加剧而变化，包括市场容量的扩大以及需求结构的深化；进而，反向推动竞争的升级，以及企业机能的强化，再度刺激市场需求的改变，等等。我们必须审时度势，在市场演变的复杂局面中，把握成败的关键，制定有效而系统的策略。引导企业突破障碍，不断深化与顾客的联系。而且，随着市场竞争的升级，营销策略的有效性，越来越依赖对争夺市场的本质理解，越来越依赖企业机能或专长的发挥。在中国的彩扩市场上，外资品牌就是利用自身长期积累的竞争优势，形成“连锁经营”的营销策略，一举占有了本土经营者惨淡经营几十年的彩扩市场和业务体系。1978年，随着改革开放，中国彩扩市场逐渐兴起。最初是港澳台同胞手中的相机和彩卷，吸引着人们的眼球，于是就有了“彩色照片”的概念。个别有眼光的个体经营者，开始通过香港途径，从事彩色扩印业务。主要的经营思路就是，在各中心城市设点揽活，从顾客那里收集拍摄好的彩色胶卷，托专人到香港进行彩扩加工，赚取中间的利差。当时一张彩扩照片的价格大约是3元人民币，每张的利差大约在2元钱，每卷的利差应当在50元左右。这是不小的利益，激活了很多人的创业欲望，纷纷进入彩扩市场，时值80年代初。

一哄而上，是中国产业的本质特点。只要有利可图，追随者就会竞相仿效，从而使市场的供求关系逆转，并在“需求总体水平”很低的情况下迅速逆转。有人说，中国的经济就像黄河之水，少则干涸见底，多则泛滥成灾。彩扩市场的迅速逆转，促使每个经营者本能地做出选择，降价促销，维持生存。用学术一点的语言说，就是依据消费者对“价格”的敏感性诉求，强调“便宜”这个卖点，配合降价策略，吸引目标消费群。不妨把这称之为基于“市场需求”的营销策略。

有意思的是，经营者之间的价格战，往往会刺激需求的扩大。随着彩照的价格一降再降，市

场需求被刺激起来了，市场容量逐渐增大。同时，受“效用递减规律”的影响，市场需求的结构也发生了改变；人们希望在“价格便宜”的基础上，缩短彩扩的周期，使彩扩过程更加“便捷”，使彩照的获得富有“时效性”或“新鲜感”。

对每个经营者来说，这是一种莫大的挑战。以往的经营手法或营销策略，不再显效，消费结构已经改变，人们的要求已经提高；以往“降价促销”的策略只能导致边际利润率的进一步降低。要想解决问题，可能的办法就是引进彩扩设备，靠近消费者加工彩照，缩短彩扩周期，满足消费者对“时间/便捷”的要求。但是，引进彩扩设备的先决条件是，要有足够的业务加工量或现金流量，或者说，必须达到“盈亏平衡点”的消费量；这是控制成本、控制投资回收期的关键。否则，无法在满足消费者“时间/便捷”的同时，确保“价格/便宜”。

很少有人会这样理性地思考问题，更多的是凭着本能，在市场上拼杀，忍受着市场竞争的折磨和煎熬。一些经营者为了增加收入，不辞辛苦，去旅游景点设摊揽活，或网罗一些承揽彩卷的终端摊点。不经意中形成了渠道网络，走上了“网络经营”的正确道路。渠道网络，作为一种营销策略，可以有效地控制目标顾客群、控制销售半径内的消费量或现金流量，并不断蚕食或动摇竞争对手的市场基础。这种“占位”策略，即占有并控制目标消费群，远比“定位”策略来得有效。我们不妨把这称之为基于“争夺市场”的营销策略。

渠道网络在“争夺市场”上的功效，看一下“快消品”或“家电”行业的案例就清楚了，诸多本土明星企业，无不依靠“深度分销”起家，俗称“网络为王”。顺便指出，“渠道网络”或“网络经营”的战略意义，被以往营销教科书所低估。可以说，拥有渠道网络，等于拥有稳定增长的现金流量。只要现金流量大于成本或费用，经营业务就能持续，生意就会变得从容、进退自如。相反，那些没有渠道网络支持的经营者，生意必将萎缩，退出市场或被人整合是迟早的事。大约在80年代末，那些网络经营者，在稳定的彩扩业务量或现金流量基础上，开始引进成套彩扩设备，完成了最后的一跃。从而，在缩短彩扩交付周期的同时，控制了彩照的扩印成本或价格，最终赢得了市场，满足了消费者“便宜和便捷”两个方面的需求。进入90年代之后，随着国内彩扩网点的增加，以及外资品牌相机和胶卷的普及，彩扩市场日趋成熟、并成为人们生活的一个组成部分，消费者的追求从“价格/便宜”、“时效/便捷”，进一步提升到“品质”乃至“美好”层面。从而，对彩扩市场的经营者重构业务体系的能力，以及整合社会资源的能力，提出了更高的要求。很遗憾，历史没有给本土经营者进一步发展的机会。结果，像柯达这类外资企业，利用长期积淀的技术资源、产品优势和管理经验，创建了彩扩连锁经营模式，进一步降低了销售重心、贴进市场消费者；同时，形成现代高科技的品牌影响力，一举夺得了中国彩扩市场的垄断地位。我们不妨把这称之为基于“企业争夺市场能力”的营销策略。

2、理解“市场需求”

基于“市场需求”的营销策略，多见于产业竞争升级之初。这类策略的发端，源自营销教科书的教义，“按需研发与生产”，以及“使产品合乎顾客的需要”。这当然是一种理想，甚至是一种愚见。很快人们或企业发现，随着供求关系的逆转，以及产品更新换代的加速，顾客的需求逐渐进入“欲望或心理”层面，难以把握。借用圣雄甘地的话说，“现在世界上的物质足以满足人们的需要，唯独不能满足的是人们的欲望”。

企业是一个现实而功利的组织，企业家不会像学者那样迂腐。企业实际的营销策略非常简单，即改变消费者的心理预期或价值取向。企业所做的营销策略，无论是广告宣传，还是产品外观包装、消费者教育、客户顾问的沟通、系统解决方案，等等，始终一贯的宗旨，就是“引导顾客认同产品的价值”。借用日本本田宗一郎的话说，“我们是专业人士，只有我们才知道什么是真正有价值的东西”。言下之意，“卖家总比买家精”。

在引导顾客认同产品价值方面，有意义的事情不外乎有二，一是弄清楚自己卖的是什么？二

是顾客认为有价值的是什么？前者称“卖点”，后者叫“诉求点”。然后，把卖点和诉求点联系起来，准确地说，把卖点引导到顾客认定的价值点上，或使顾客以为自己买到了什么，是“基于市场需求”这类营销策略的主要手法，最典型的案例就是可口可乐。

可口可乐公司非常清楚，自己已经控制了独一无二的配方，就像因特尔公司控制了“技术标准”一样，不需要考虑消费者的想法，也不会考虑消费者有什么想法，或还有什么需求没有得到满足。对他们来说，剩下的只有一件事情，就是让消费者相信自己买到的是“美国的梦”，而不是“糖浆”，更不是类似感冒冲剂这样的“草药”。

为了改变消费者的价值取向，可口可乐公司不惜重金，拿出30％的销售收入作宣传，向各类时尚活动或热门事件进行大力渗透，创造一种视觉冲击力，直接影响那些非常感性且不懂时尚为何物的年轻人；并通过这些冒冒失失、充满活力的年轻人，最终让那些年长者在品尝可口可乐的过程中，自以为已经赶上了时代的步伐。

真的令人难以置信，这类基于“市场需求”的营销策略，居然有如此大的威力，使一味草药，历经百年，时尚依旧。这也许是本土企业着迷于4P策略的原因吧。结果市场营销停留在表层上，一个个企业在寻找“卖点”以及“美妙词汇”过程中，逐渐陷入困境，陷入恶性的竞争之中。

3、把握“竞争要害”

很多企业并不像可口可乐公司或因特尔公司那样幸运，他们没有独一无二的东西可以仰仗，他们更多的是流水生产线，以及依靠机器生产出来的产品。竞争的“同质化”是不可避免的，包括技术、设备、人才、资源、成本、产品和市场的同质化。因此，竞争的“对抗性”也是不可避免的，包括策略、手段、方式，甚至“广告用语”的对抗性。

这种对抗性首先集中在“规模的扩张上”，所有参与竞争的企业都相信一个逻辑，生产规模越大，市场份额越大，现金流越大，贷款金额越大，产品更新换代越快，市场竞争力越强，生产规模越大。形成所谓的“良性循环”，这是天知道的事情。在这种信念指导下，诸多企业唱着“做强必先做大”的歌谣，不顾市场容量的局限，拼命突破自己的经营规模。

陷入这个误区的企业无不相信，只要有足够大的销售收入或现金流量，就能维持企业的运行。只要能够维持生存，哪怕没有利润，也会有未来的机会，所谓“剩者为王”。意思是说，活不下来什么都没有了，连扭转败局的机会都没有了，这就是客观现实。在这种客观现实面前，所有竞争企业，只有一个念头，打败对手，把对手的市场份额纳入自己的版图。学术语言就是“市场份额导向”，而不是“顾客导向”甚或“利润导向”。

市场竞争随之升级为“你死我活”的恶战，俗称“替代竞争者”或“把竞争者替代掉”；从价格大战、到广告大战、产品大战、促销大战、渠道大战、舆论大战，等等。最终都可以归结为“资源大战”，所谓“拼资源、拼人力”。沿着这个逻辑，最终的结局只能是一个，一起抓住一起绞死。

营销策略的有效性，就是要避免陷入这个误区、摆脱上述的逻辑。这里的关键在于，把握竞争的要害，形成系统的策略，与顾客建立联系并深化这种联系。在家电行业中，当年的四川长虹，算得上是争夺市场的高手。从90年代起，长虹就意识到，家电企业的竞争制高点，已经从生产领域，转入流通领域；谁能与终端消费者建立联系，有效地组织大规模销售，提高销售以及现金流转速度，谁就能在竞争中脱颖而出。为此，选择郑百文和武汉工贸公司进行合作，这是一种策略。因为这类贸易性质的公司，追求“大进大出”或资金周转速度，不喜欢囤积居奇。合乎长虹加速销售的意图，可以减免产品在流通领域滞留的风险。

为了配合这一策略选择，长虹不得不制定相应的配套策略，包括扩大生产规模，以满足郑百文和武汉工贸“大进大出”的利益要求；依靠大规模交易量，吸引郑州建行提供承兑；在大规模承兑的基础上，调度资金进行资本运作、创造利润空间，进一步吸引各级经销商，分销

长虹产品；最后，以“从量计价”的销售政策，迫使大大小小各级经销商竞相出货，等等。*

这一系列成龙配套的策略，一环扣一环，环环扣在“争夺市场”的成败关键上，扣在大规模销售的速度上，扣在大规模资金的流转速度上。打通了从生产到流通、到消费的全过程，形成了长虹产品进入市场的“快速专门通道”。1996年，彩电实现产销量440万台，1997年实现660万台，销量超过居于后三位的康佳、TCL和创维的总和，一举夺得市场份额30%。伴随着长虹及其红太阳品牌冉冉升起，那些不懂“争夺市场”、只懂“市场需求”或4P策略的企业相继走上破产倒闭的末路。

4、立足“企业机能”

市场竞争最终将以“实力说话”，再高明的策划或策略，都必须基于企业的机能，发挥企业的优势。这是本土企业必须学会的东西，不然就成为他人的嫁衣裳，四川长虹也如此。1997年底，TCL发现长虹的策略基础很不可靠、也很不稳定；这种策略是建立“产销之间”相互利用、相互博弈的基础上，合作利益的来源具有“某种投机”成份，非常不可靠、不稳定。济南7家商场联手拒售长虹产品，这个事件就充分表明这一点。

据此，TCL放弃粗放式的批发经营模式，俗称“高端放货”，导入“深度分销”的模式，按照“一县一户”的原则，与各县级经销商结成战略伙伴关系，发育出具有中国特色的“彩电垂直分销体系”。深度分销作为一种营销的策略，是基于组织能力的。1998年，TCL仅仅用了一年时间，建立了一支几千人的导购员外加客户顾问队伍，整合了上百个经营部，控制了上万个零售终端门店。当年实现销售收入和销量翻番。并有效地阻截了长虹产品进入终端、进入消费领域。使长虹产品滞留在流通领域，滞留在大大小小经销商手中。到1998年底，长虹大约积压了400万台彩电和70万支显像管。年度资金周转的速度降低为1.1次，资金利润率等于销售利润率。从而，失去了资本市场的青睐，沪市龙头股的位子被浦发银行占据。倘若长虹产品不能有效进入消费领域，必将使得生产过程和流通过程的速度减慢，大量货物，包括产成品、半成品和物料滞留在各环节。使原有的上百亿的自有资金，以存货的方式沉淀下来，成为随时贬值的包袱。这些大规模的存货或积压，又会进一步成为系统干扰因素，阻碍着后续的产品进入终端市场，阻碍着新产品的更新速度，使终端产品的表现力和竞争力越来越差，使原有的技术优势和质量管理优势被抑制、发挥不出来。最终还会使人员队伍丧失战斗力，使人力资源贬值，等等。

TCL针对上述长虹可能的失效和失败的逻辑，于1999年导入卡西欧的营销策略，形成“以TCL的速度、冲击长虹的规模”的整体策略，通过加强新款产品的推出速度，进一步阻截长虹产品的出货速度。到2000年底，长虹的衰退和TCL的崛起已成定局。那年TCL的总销量号称700万台，三分天下有其一，成为名副其实的“王牌”彩电。

卡西欧的营销策略，概言之，“变款式、变产量、变价格”。就是依靠企业更新产品的能力，先于对手推出新产品，获取超额利润；随即扩大产能，降低单位产品的成本，所谓“规模经济”；等到对手也推出同类产品时，迅速拉低价格，提升销量，冲击市场；并以低于对手的价格争夺市场，铲除对手的利基；然后，在推出新款，开始下一轮竞争。

摩托罗拉等外资品牌就是这样做的，利用自己产品研发能力和管理能力，缩短产品开放周期；以“研发短周期”优势，形成营销策略，冲击中国市场或本土品牌。比如，在V60热销的时候，先于对手推出新款V70，向高端人群进行推广。一旦推广成功，赶在对手推出新款之前，降价放量，使新款销量增长率迅速提升，成为主推机型或主推产品。同时，大幅度降低老款V60的售价，有计划地清库退市，俗话“一勺一咣当”，干净利索。然后，再推出一款新机388进行推广，在更高的价位上吸引高端人群，或留住自己的高端顾客；等到388进入大量销售阶段时，A760新款上市，进入推广阶段，恰好国产贺岁大片《手机》公演；电影

中的主人公拿的就是那款哈罗?摩托，时值公元2003年。

当年，深圳华为也想上手机终端产品，被IBM公司劝阻。理由是外资品牌的营销策略，是建立在“短周期的产品开发能力”之上的，本土企业胜算机会不多。为此，华为邀请IBM 提供咨询，缩短研发周期。据说华为花了3年时间和5个亿人民币的代价，学会了如何在大规模研发的基础上，缩短周期、提高效率和成功率。

可以肯定，任何策略都是与“智慧”以及一个时期市场竞争的要害相联系，而不是与“知识”或“名词性概念”相联系。营销策略强调的是“时效性”，以往曾经出现过的任何策略，都会过时。包括这里讲的“基于市场”或“基于争夺市场”、“基于企业争夺市场能力”的三种营销策略，都会因时过境迁、而变得不合时宜。而且，这种营销策略的演变，如同动植物的进化一样，是不可逆转的。随着营销策略的演进，策略的“随意性”也会随之降低，代之以整体而有组织的营销，以及营销模式的培育。以往的营销策略，包括4P的策略形态就降格，降低到“战术层面”。这就是后面要进一步讨论的主题：营销战略和战术的分离，形成企业的营销战略领域。（2007-12-11）

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[1]参阅《案例故事之一：中国家电企业的未来选择》

[发布日期：2008-3-12 9:39:51] 浏览人数：270

西方人把“战略”理解为“选择正确的事情”，把“战术”理解为“把事情做正确”。中国人擅长趋利避害，喜欢事半功倍，自古就有发达的战略思维，这一类的词汇不胜枚举，诸如，计策、谋略、韬略、方略、权谋、权术、策略，等等。我们不妨来个“东西合璧”，把“战略”解释为一种“选择正确事情去做”的智慧或艺术。营销作为一种创造价值的职能，应该和战略大智慧相联系，而不只是一种小技巧。

1、营销战略的思维

不知何故，我们在营销上缺乏战略思维，以为营销就是4P，就是在“既定的事情上”进行策划而已。这种认识，与实践相去甚远。殊不知，营销的本质特征是“战略”，是“选择正确的事情去做”，有效地创造顾客。因此，要想理解“营销战略”，还需从教科书的概念逻辑中跳出来，去看看当年丰田汽车销售公司的董事长神谷正太郎，是如何思考并从事营销实践的。营销绝非灵机一动的事情，也绝非简单应用心理学的成果、搞搞策划可以奏效的。营销需要战略上的筹划，外加艰苦卓越的努力。

神谷原是丰田汽车公司的销售常务董事，极力主张单独注册成立销售公司，原丰田公司专注于汽车生产制造，形成“产销”两个独立的体系。他非常清楚，在生产观念占据统治地位的丰田公司中，销售领域能够做的事情非常有限。无非就是降价促销、搞搞活动而已，不可能有任何建树。1950年，丰田汽车濒临破产，被迫接受银团的建议，正式成立销售公司。神谷终于有机会，施展才干，主导市场营销活动，引导整个公司发展。

销售公司成立之后，神谷做的第一件事情，就是明确“产销关系”，即“顾客第一、销售第二、生产第三”。换言之，销售不再是生产的推销者，而是市场的采购者、顾客的创造者；产销关系必须倒转过来，生产必须响应销售的要求。按照神谷的解释是，“有需要者，才有销售者；有销售者，才有生产者”。营销、创新、市场需求，是企业发展的动力。这是关键的一步，即明确“市场决定销售、销售决定生产”，使丰田的战略营销思维，得以形成并发挥作用。*

摆脱生产系统约束的神谷正太郎，依据美国汽车业“工商一体化”又称“厂商一体化”的基本经验，形成了最初的“营销战略思维”，这就是依托销售公司以及银行的支持，整合外部经销商，结成“工商策略联盟”或“专卖体系”。同时，帮助各“指定经销商”组建“门店网络”，使之转变为“网络经销商”。神谷相信，随着每个经销商能力的提高，各个区域的市场占有率自然会提高；随着区域市场销量的增加，以及价格体系的维护，经销商的利益自然会增长，至少可以使之资本报酬率维持在一定的水平上。进而，产生利益上的“示范效应”，吸引更多的经销商加盟丰田体系。使丰田公司更有力量，向市场的深度和广度发展，不断蚕食竞争对手，逐渐成长为一个世界级大企业。

一般而言，任何大规模经营的公司，都必须在“工商直接结合”的基础上，通过各地经销商网络，才能广泛联系目标顾客群，才能进一步组织“客户顾问”、依托经销门店，展开营销活动，培育忠诚的顾客。培育“忠诚顾客”或留住“回头客”，是营销职能的核心内容。美国汽车业的经验是，一位忠诚的顾客，一生的价值是7万美金；真正的营销是从卖出每一辆汽车开始的。神谷说，美国汽车公司之所以获得如此长足的进步，很重要的原因是把留住顾客，并把顾客的意见或抱怨，作为改进的基础和动力；否则，早就被淘汰出局了。

工商直接结合，就是把“经销商”当作战略伙伴，把经销门店网络当作“生命线”；而不是当作“渠道”或一张张“销售合同”、一桩桩“交易活动”。作为战略伙伴，丰田对指定经销商的选择非常严格，如同求偶；并努力帮助每一个经销商提高分销能力和管理能力，共享丰田汽车品牌，共同开拓区域市场。并且，尽可能根据经销商的实际销售能力，以及下属经销门店的数量和质量，控制每个销售区域的放货总量。以维持市场的价格体系，减免串货乱价，维持经销商的利益基础。而不是简单地给经销商“压指标”，更不是杀鸡取卵，放货冲量，压垮经销商。这不同于中国本土企业的通常做法。

2、营销战略的基础

古人说，黄河之源不能滥觞。西人讲，罗马不是一天盖起来的。要想成就大事，必先抓住根本、站稳脚跟。神谷非常清楚，要想与大大小小经销商，结成稳固的“策略联盟”，关键是要开拓需求，确保经销商的盈利水平或资本收益率。神谷相信，营销的本质是创造顾客，认为“需求是创造出来的，是可以不断加以开辟的”。神谷没有别的选择，必须在更大的时空范围内，寻找潜在的机会，集聚更多的顾客，建立广泛而持久的顾客基础。

从1954年起，神谷按照战略的思维逻辑，开始着手培育目标顾客群。首先设立小丰田修配公司，1955年成立丰田半旧车销售公司，1957年开办日本汽车学校，1959年至1961年，相继对千代田水火保险公司、日本设计中心、日本调查研究中心、国际公路、名古屋广播、日本产业电影中心、中部日本汽车修配学校进行了投资。营销和销售的本质区别，如同“种庄稼”和“打粮食”。借用华为老板任正非的话说，只有多种庄稼，才能多打粮食。神谷的一系列举措就是多种庄稼，就是营销。

有意思的是，那些没脑子的人，取笑神谷正太郎不务正业、乱投资。神谷对此进行了反驳，强调“销售和生产一样，也需要先投资；投资在先，收获在后。不考虑五年、十年以后的情景，一味掠夺现实的需求，企业很快就会走上绝路。为了持续发展，必须牺牲一些眼前利益，加大长期投入，开拓潜在需求，奠定市场基础”。*

在神谷的思维中，开发市场需求只是基础；他的意图或最终的战略构想，是要为丰田公司“加快产品更新换代的速度、以及扩展产品系列”创造条件，同时，为经销商“发育下家门店网络、以及维持单店销售利润率”创造条件。从而，使两个条件相互作用，形成良性的互动机制，不断强化经销网络及策略联盟，引导丰田公司迅速崛起。可以说，丰田今天的成就，始于集聚和培育顾客，始于市场需求的开发。

神谷很清楚，打开市场需求的源泉，是战略全局的关键，成败在此一举。如果不能形成广泛

而扎实的市场基础，不能圈住足够的目标顾客群，或先于对手完成市场布局，就不可能强化与经销商的策略联盟，也就不可能走出未来的战略大模样。因此，必须全力以赴，甚至冒险孤注一掷。比如，在投资汽车学校和汽车修配学校上，神谷几乎倾囊而出，不惜掏空丰田销售公司的家底。以至于这两所学校，一开始只能赤字经营。可见，战略需要过人的智慧和胆识。这对那些注重当期业绩的中国本土企业来说，是不可想象、不能忍受的。

神谷是幸运的，随着经济的复苏，日本迎来了汽车的时代，他在“开发市场”上的战略营销举措很快显效。尽管两所学校都取得了“日本国字头”的名分，实际上都是丰田公司集聚顾客的手段。经过丰田驾校培训的学员，就是丰田汽车的“准顾客”；修配学校的毕业生，就是丰田经销商的骨干员工。每年大约90％的汽车维修专业毕业生，进入丰田公司的经销体系，支撑着丰田日益庞大的经销门店网络，包括丰田系列店、小丰田系列店、丰田花冠系列店、丰田奥特系列店和丰田柴油机车系列店。借用神谷的话说，这些汽车维修人员，是丰田“维系顾客”的决定性力量。只有少数毕业生，进入到其他竞争品牌的经销体系。就连日产这样的大公司，也只能从丰田主办学校的毕业生中，分得一杯残羹。至此，竞争者之间的胜败，已成定局。

由此而论，战略营销的着眼点或基础，就是目标顾客群的开发；市场或顾客基础一旦建立，全盘皆活。然而，要想开辟市场需求，必须谋定后动，必须下得了苦功、耐得住寂寞。本土企业大都急于求成，缺乏长远眼光或战略头脑，往往采取简单而粗暴的策略手段，或扩大销售区域、增加销售通路，或降价促销。结果在供求水平很低的情况下，发一轮又一轮的恶性竞争；导致全盘皆输，既弱化了自己的市场基础，又动摇了整个产业的根基。

3、营销战略的演绎

在战略层面上设定的营销策略，只要迈开第一步，就不能随意改变，不能推倒重来或另起炉灶。无论竞争形势发生何种变化，营销战略只能沿着内在的逻辑演绎，形成所谓的“策略流”。可以肯定，这种战略上的稳定性或连续性，包含着内在的定势和外在的风险，左右着企业进一步的选择，甚至左右着一个企业的命脉，或彻底成功，或彻底失败；没有中间“不死不活”的道路可循。

好在战略是与“智慧”相联系的，充满智慧的营销战略，意味着更大的发展前景，失败的概率应该更小些。如丰田公司，自50年代转危为安之后，尤其80年代进入北美市场之后，持续发展了半个多世纪。从1949年底的负债累累、现金不足2亿日元，到2003年市值1050亿美元，超过美国福特、通用和克莱斯勒三家公司的总和，确立了不可动摇的市场地位。相反，离开了营销战略的引导，表层上的营销举措，如同吗啡或强心剂，无济于事。无法有效规避风险或不确定性，保持盈利性增长的势头。衰败终成定数，或等死、或找死。*

丰田在“开发需求”的营销战略显效之后，市场份额、经销店数量或顾客数量，迅速以“指数方式”增长，并趋于饱和。直面的问题是，如何帮助各经销商继续扩大销量，维持门店的盈利水平或资本报酬率，维护或强化“工商策略联盟”。这关系到神谷构想的营销战略，能否展开、落地、达到预期的目标。丰田公司是幸运的，很顺利地跨越障碍，保持了营销战略上的延续性和有效性。

这就是在小丰田修配公司和丰田半旧车销售公司的基础上，借助于汽车学校培养的修配技术队伍，从事汽车的维修和翻新，来维持丰田旧车市场的价格，促进顾客更换新车。从而，维持或增加经销商的销售流量。一般而言，“有车族”对新款车比较敏感，但又苦于手上的旧车难以脱手，或在旧车市场上卖不出一个好价钱，换车代价或财务压力过大，只能望车兴叹。实际上，这不是日本人的新发明，而是美国人的经验。战前，美国汽车业就知道维持旧车市场价格的重要性。

丰田公司通过守住旧车市场的价格，加上修配或翻新旧车的技术力量，有效地控制了丰田汽

车的价值或迅速贬值的风险。从而使丰田汽车，包括新车和旧车，可以直接成为抵押品，从银行获取抵押贷款。换言之，丰田允许按月支付车款，进一步刺激了顾客换车的欲望，从而，增加了经销商的销售流量或利润，巩固了工商策略联盟；同时，也促进了丰田汽车制造公司更新产品的速度。至此，神谷构想的营销战略终于落地、丰田崛起。

丰田的成功，令日本所有汽车公司倍感震惊和鼓舞，纷纷放弃自己的思维、竞相仿效；沿着丰田的策略逻辑，围绕着“工商结盟”展开角逐，使经销门店的功能不断强化，包括购车按揭功能的建立健全，这就是后来汽车业流行的4S门店。从而，加快了顾客换车频率，以及汽车公司的更新换代、乃至款式、颜色、型号或规格“做秀”的速度。

这个过程意外地改变了顾客的消费观念，尤其是改变了大众市场的消费观念和消费方式。从此，没人在乎汽车的全价，也不关心汽车的新旧或配置的高低；当然，简陋而低价汽车，已经失去市场。人们只在乎月供，以及自己每月能够支付多少钱。更多的人不再把汽车当作身份地位的象征或代步；而是根据自己的寿命周期或需要，从快乐的单身汉，到恋爱、婚姻、家庭，再到孤寡老人，不断地换进换出、转手汽车。一辆辆“安全、可靠、舒适、美观”的大众汽车，在不同寿命周期或年龄段人之间流转，一手、二手、三手，直至超龄退役。没有人会独享一辆超豪华或超廉价的汽车，完全不同于中国人的消费方式。

这个过程也意外地强化了各品牌经销商的经销能力，他们围绕着“旧车换手”的交易业务，收集顾客信息，深入分析各家庭或个人的寿命周期，主动上门牵线搭桥，帮助顾客制定换车方案，为顾客提供增值服务，等等。这些经销商在不经意中，深化了与顾客的联系，控制了各自的顾客及其档案信息，可谓“市场扎根”。进而，为各汽车公司设置一道道屏障，阻挡着“潜在竞争者”的进入，维护着市场的秩序和利基；至少降低了潜在竞争者“低价进入”或“创新性颠覆”的可能性。客观上，帮助汽车公司掌握自己的命运，减免未来不确定性的威胁。这一点，值得中国企业界的“创业者”们深思。

4、富本汽车的教训

富本是个化名，富本公司老板，是最早发现中国“农用车”市场机会的人。于是找人设计，按照标准零配件，设计农用车装配图纸。进而找汽车制造公司生产，按照装配图采购零配件，组装成农用车。一举成功，很受农民兄弟欢迎。农用车的问世，可以说是一个奇迹。它完全可以代替拖拉机，成为田间地头的主要运输工具。也很受县乡级经销商的青睐，价廉物美，需求量大，商业利差高。几乎一夜之间，富本老板成为令人瞩目的人物。

这只是产品的成功，不是企业的成功。中国人往往把“买卖人”当作“企业家”；把“有钱人”看作“大学者”。富本企业老板是有志向的，内心非常向往成为一个企业家，建成一个世界级的企业。希望借助于农用车的成功，建立一个实实在在的企业。可是，富本老板缺少营销战略思维，只是一个产品营销的高手。只会就事论事，围绕着产品找机会，致使整个企业始终处在创业或不断创业的状态，所谓“创业终老者”。

为了建成一个企业，富本老板花大力气建立自己的生产线，包括投资建厂房、引进设备、建立技术队伍和管理队伍。可以说，自建生产线这一步走早了，尽管有利于控制质量、成本、交货期；却给公司带来了负面影响，这就是“前置成本”。竞争对手乘虚而入，模仿富本老板，杀入农用车市场。迫使富本公司做出回应，寻求与经销商的结盟；但为时已晚。

按照丰田神谷正太郎的战略营销思维，应该首先与经销商结盟，共同集聚顾客、开发农村需求。随着农村市场基础的逐渐稳固，很容易借助到资本市场的力量，投资于生产领域和技术基础。富本老板的故事，真让人扼腕叹息，他的先见之明或洞察力，没有使自己成为一个伟大企业的缔造者。

富本公司老板始终认为，经销商是渠道，是唯利是图的投机商；从未认真考虑过工商策略联盟的可能性，从未考虑过在流通领域建立影响力和支配力，展开有组织的努力。这显然不是

能在中国产业界成就霸业的战略思维。当经销商销量下降的时候，富本并不深究背后的动因，是“恶性竞争”还是“利润太薄”；而是努力提高自己的谈判地位，包括借助于品牌运作和广告投入，提高自己的身价，迫使经销商就范。一旦招数失效，就另辟渠道，找更多的经销商分销，迫使经销商们相互残杀，降价出货，冲击市场。不久，农用车很快做烂，无利可图，市场迅速衰退。富本错过了一次真正意义上的创业机会，错过了跟农民兄弟建立长期联系、共同成长的机会。

后来的事情，只能是跟着感觉走，用前面挣来的钱，支持后面的创业，从农用车，到微卡、轻卡、皮卡、拖拉机、农机、面包车、商务车，等等，什么挣钱做什么产品。迟至今日，没有形成富本的专卖体系或经销门店网络，以及目标顾客群。

富本公司给我们的教训是，奠定市场基础及营销战略思维是非常重要的。即便我们不能像神谷那样充满胆略地去开发市场，也要像吉利刀片老板那样，“寻找一个深港，放下一条大船”。最值得称道的是宜家家居这类企业，懂得战略的稳定性和连续性，懂得把营销战略转化为具体的业务形态或经营模式，不断超越竞争对手，牢牢控制市场。（包政2007-12-31）

营销大讲堂4：发育企业的经营模式

[发布日期：2008-5-5 10:01:26] 浏览人数：229

企业不同于小生产者。小生产者依靠“产品”挣钱或积累财富；或靠生产和销售产品挣钱、靠产品的买卖挣钱。所以人们习惯上把小生产者，视同生意人或买卖人。企业依靠“模式”维持生存、提高效率和积累财富。有关“企业挣钱模式”的概念非常多，诸如，经营模式、业务模式、商业模式和盈利模式等，大同小异，没有本质区别。

一、经营模式的概念

到过殷墟的人都知道，青铜器是靠模具浇铸出来的。模具又称“模范”；“模”是外观，“范”是内胆。因此，在企业的经营管理领域，人们用“模式”表达事物的外在形态及其特征，把“经营业务”、“商务活动”、“价值创造活动”和“模式”联系在一起，称“经营模式”。与此对应，“范式”表示事物的内在机理及其特征，如“管理范式”。

1、企业财智的一个来源

1621年，英国学者托马斯?曼发表了《论英国在印度的贸易》，构建了重商主义的理论。这种理论把财富当作“贵金属货币”，认为一国财富的增加，就是另一国财富的减少。财富来自“低进高出、贱买贵卖”的商业投机行为。1776年，亚当?斯密发表了《国富论》，揭示了财富创造和积累的秘密。

斯密认为，真正的财富或利润是“物质”，是可供人们消费的物质或商品，而不是“货币”。物质财富是靠劳动创造出来的，扩大国民财富的关键是，在商品交换基础上，深化生产过程的“劳动分工”，扩大生产规模，导入技术、设备和动力，以机器代替人力，提高生产效率。同时，深化企业之间的“社会分工”，形成“比较成本优势”，增加物质财富，增加货币收入。只要分工不断深化，市场就会不断扩展，收入就会不断提高。

斯密主张自由贸易，拓宽交换的范围，为英国企业规模化生产，奠定全球市场的基础。按照斯密（2005：16）的说法，“由于交换的力量而引起了分工，所以分工的范围必然总是受到交换能力范围的限制”。*后来卡尔?马克思把社会再生产循环，概括为生产、交换、分配和

消费。也就是说，社会财富的创造过程，存在着各个环节，包括分工基础上的规模化生产效率，以及市场交换能力或有支付能力的需求。各环节相互作用、相互制约，构成一个完整的循环过程；任何一个环节的中断或失效，都会影响整个财富创造过程的效能。

2、创造财富的两个要点

小生产者或生意人就像“重商主义者”那样，靠产品买卖挣钱；如果“买进多、卖出少”或“买进贵、卖出贱”就赔钱。企业就像“自由贸易主义者”那样，靠规模化经营的“模式”挣钱。在规模化经营的模式中有两个支撑点，一是生产效率，二是市场范围，两者构成互动的结构性关系。依靠生产效率的提高，进一步拓宽市场；依靠市场范围的拓展，进一步提高生产效率。维持着企业价值创造过程的良性循环或“价值循环”，使产品能够持续地通过生产和流通过程，进入消费过程。只要这个循环能够持续，企业的生命就能持续，利润或财富就能积累。所以民间有“流水不腐、户枢不蠹”的说法。

按照斯密的思想，市场范围是个制约因素，需要专门的职能和活动，不断拓展和维护市场交换的范围。当年，英国是通过坚船利炮和帝国主义强盗行径，打开别国大门，不断拓展全球市场，维持规模化生产的循环，维持着“世界工厂”的地位。对一个企业来说，需要在商务领域建立营销职能，展开市场营销活动，奠定和维持市场的基础；同时，通过营销活动，形成战略性的市场引导力量，促进生产效率的不断提高。否则，企业的资源就会闲置，生产能力和场地闲置，发挥不出功效；人员就会闲置，开支就难以补偿；产品竞争力下降，利润空间减少；最终，又会导致市场萎缩，整个价值创造过程陷入恶性循环。营销职能的重要性，可以借用德鲁克（1990：3）的话来表示，“市场营销是如此基本，以致不能把它看成是一个单独的职能，……从它的最终结果来看，也就是从顾客的观点来看，市场营销是整个企业的活动”。*

营销职能及其营销战略活动，最终的落脚点就是强化“经营模式”；而不是促进产品销售、寻找产品销路、提高销售技巧或改变销售方式。这样，我们就能理解美国市场营销协会（AMA）（1989：20）对市场营销的定义，“引导货物与劳务，从生产者流向消费者或用户的企业商务活动过程”。* 顺便指出，如果市场营销不能落脚在经营模式上，就不能作为企业的一种投资行为，只能作为一种费用开支，一种产品销售的费用开支，伴随着产品的流通或交换而付诸东流水。

3、经营模式的三个层次

一般而言，企业会从“产品”层面，逐渐走向“企业”乃至“产业价值链”层面展开经营或竞争；与此相对应，企业营销职能及其营销战略活动也需要升级，从“深化客户联系”到“强化市场地位”和“控制产业联系”，阶段性地促进企业在不同层面上形成经营模式。不妨把不同层面上的经营模式，区分为产品经营模式、企业经营模式和产业经营模式。

市场初起，市场成长速度很快，空间也很大，企业完全可以依靠适销对路的产品，克服市场交换的障碍，维持再生产循环。如果市场趋于阶段性的饱和，加上企业产销规模逐渐增大，就必须依靠营销，建立或强化市场交易的基础，构建“产品经营模式”。当年中化国际就是这样，一手托两家，从跨国公司进口化肥、农药、地膜或农资产品；卖给国内经销商。随着规模逐渐做大，混乱和失效随之发生，主要是难以保持供需平衡。每年营业额不小，见不到利润，挣一堆存货。于是，借助于营销手段，组建流通网络，规范产品的流量、流向和流速，奠定交易基础，形成产品经营模式。

随着规模进一步扩大，供需矛盾突出，加之竞争压力，利润随之消失，必须在更高的层面上构建“企业经营模式”。当年丰乐种业就是这样，随着产销规模的不断扩大，库存越来越大。如果不降价促销，势必会威胁到现金流量的中断。如果降价促销，必然影响盈利水平和品牌地位，还会引发价格战。价格战只会对中间商有利，对“扩大市场容量、提高销售业绩和平衡产需期量”意义不大。于是，丰乐种业采取了有效的营销举措，围绕着种植农户的需求，

建立“丰乐岛”。丰乐岛有5大功能，种子检验、土地含量测量、田间种植指导、病虫害防治和农作物销售信息反馈，帮助农民提高收成，以稳定或控制农民及其需求，俗称“市场扎根”。然后，通过集聚和控制最终客户，控制稳定增长的需求量，反向控制经销渠道和零售网络，形成“企业经营模式”。企业经营模式最主要的特征就是，通过市场扎根，打通生产领域、流通领域到消费领域的全过程，确立企业在外部“产业联系”中的地位，或者说，形成企业经营的生态环境。

随着供求关系逆转，“效用递减和竞争加剧”双重因素，威胁着企业命脉，出路在于超越竞争对手。按照杰克?韦尔奇的说法，力争上游，争当第一，就能掌握自己的命运。在这个阶段，企业的目标不能停留在生产适销对路的产品上，不能满足于提高产品的性价比，满足于提高市场地位、市场份额或现金流量。企业要站在更高的层次上，在更大的范围内，努力控制、整合或掠夺行业内的关键资源、种质资源、稀缺资源或优势资源，构建“产业经营模式”；同时，通过整合资源，控制产业价值链的关键环节，从根本上铲除竞争的威胁，至少使竞争者的跟进变得困难，主导价值创造的全过程，主导生产、分配、交换和消费。

当年，中化国际非常清楚，要想规避WTO后跨国公司的竞争威胁，最有效的方式，就是借助于资本的力量，收购丰乐种业，控制一条完整的产业价值链。中石油和中石化就是这样，沿高速公路，大规模布局和扩张“加油站”网络，控制有限的关键资源，控制从油井到加油站一条完整的产业价值链，控制未来几十年的现金流量。换言之，通过市场扎根，确立了“产业经营模式”，从根本上铲除了竞争对手构建价值链的基础、条件和机会。如同因特尔和微软一样，通过“技术扎根”，控制价值链，铲除竞争的威胁。相比之下，中国的汽车业就没有那么幸运，至今没有一家企业走上产业经营的道路，而且，产业内的关键资源，正在被各品牌企业逐一瓜分，尤其是终端4S门店，前景不容乐观。

二、发育模式的四项活动

构建经营模式不是一蹴而就的事情，也不是静态不变或一劳永逸的事情。需要依靠市场营销职能，奠定交易基础、谋求市场位势、整合产业资源、培育关键功能，不妨把这称作“发育经营模式的四项营销职能活动”；促进“生产效率”和“市场地位”两者的良性互动，孕育企业整体且有效经营的大模样。

1、奠定交易基础

在经营模式构建或培育上，本源的命题就是确保“交易活动的持续”，使上一笔交易和下一笔交易联系起来，而不是一锤子买卖。单凭生产领域的优势和产品性价比的优势，很难维持交易活动的持续。当年的亨利?福特尽管意识到“大量生产必须以大量销售为前提”；意识到离开了大量销售的前提，规模化生产效率不是财富而是灾难。但福特当时并不懂得构建经营模式，或依靠模式谋求发展和积累财富；不懂得建立营销职能，促进“生产效率和市场空间”之间的良性互动。只是单纯地围绕着生产领域下工夫，以为通过提高效率、降低售价、提高产品的性价比，就能建立大量销售的前提，或使销售多余。随着竞争对手的介入和市场消费的变迁；结果，这位名噪一时的“美国英雄”及固定流水生产线，几乎一夜之间，成为世人讽刺的对象；曾经畅销而风靡全球的T型产品，被讥为“咖啡磨碎机”、“泥水塘里的蹦蹦车”。后来，福特以及整个汽车业才懂得“厂商结盟”是持续较易的基础。

交易活动的持续，只能建立在人与人之间的关系上；因此，必须深入到“企业和客户”层面上，在产品的交易过程中，寻找共同利益的结合点，寻找为客户做贡献的机会，强化交易双方的信任关系，这是经营模式构建的起点或突破口，也是营销活动的要害。当年王永庆为了把大米生意做起来，每天坚持挑灯夜战、挑拣大米，每天坚持卖干净的大米。付出了很多辛苦，但生意并没有太大起色，销量也没有因此稳定增长。后来在偶然中找到了突破口，这就是通过“送米上门”，方便各家各户，建立信任关系。同时，掌握各家各户的人口统计数据，

包括大米的需求数量、采购周期和工薪日。依靠这些数据，实施大米配送，直接占据各家的米缸，奠定持续较易的基础，生意就滚动起来了。说句戏言，赚钱赚到家。

不幸的是日本人打到台湾，中断了王永庆的事业；不然，他最初的经营模式还能进一步演绎。比如开个碾米厂，提高大米的品级、扩大盈利空间；据此，扩大市场份额、整合零售门店网络。进而，凭借稳定增长的客户关系和现金流量，经“订单农业”，建立“公司＋农户”的模式，走农业产业化的扩张道路。不过，王永庆的本事并没有被费掉，战后，东山再起，迅速构建一个帝国，这就是著名的台塑企业。

2、谋求市场位势

构建和发展经营模式，需要借助于市场营销活动，产生杠杆效应，迅速集聚客户，形成强有力的市场位势和经济动力，包括利润空间和现金流量。从这个意义上说，市场是经济动力的源泉，不只是贡献或服务的对象；企业应该“以市场为动力”，不仅仅“以市场为中心”。企业市场营销要着眼于战略机会，谋求市场的位势，所谓“谋势不谋子”。这是“市场营销”与“产品销售”的根本区别。在供求关系逆转的情况下，事情更是这样。

有一位渔网推销员就是这样想、这样做的。一般做生意，都是“低价进、高价出”，赚取中间差价或利润。而这位渔网推销员却是“平价进、平价出”，不加价，直接把渔网卖给渔民，以此吸引广大渔民签订长期购销协议，达到锁定市场的目的。反过来，借助于“市场的动力或位势”，倒逼上游各家生产企业展开竞争；生产企业间竞争的结果，就是按推销员的要求“降价让利”。这位推销员仅仅通过简单的转换或创新，既挣到了钱，又确立了在上下游之间不可替代的市场地位。

无独有偶，这位渔网推销员的挣钱模式，居然出现在国美、苏宁、顺电、大中、三联、永乐的经营实践中。早年这些家电经销商，名不见经传，惨淡经营，努力销售或经营着全国著名企业的品牌产品。随着销售规模逐渐做大，发现边际利润率不断下降。于是采取了大胆的营销战略举措，乘那些家用电器的生产企业还没有清醒过来，大规模降价放量，吸引消费者，迅速扩大市场容量，迅速扩张店铺网络，确立廉价折扣商店的品牌地位，控制了局部市场足够大的现金流量。

这些经销商非常清楚，这是千载难逢的战略机遇。只要现金流量增长，快于经销成本和费用的增长；或只要销售收入大于成本费用，就能维持整体的运营和网络的扩张。只要迅速扩大销售规模，就能不断倒逼上游生产企业降价让利，包括延长结算期、降低结算价。就能不断以生产企业让渡出来的资源和条件，继续扩张网络，继续倒逼厂家降价让利。最终，这些家电经销商形成了“企业经营模式”，阻隔了家电生产企业和市场的联系，在上下游之间确立自己的生存和发展空间，确立不可替代的竞争地位。

随着上游生产企业的利润空间锐减，这些家电经销商或流通企业，已经无法继续“挟天子以令诸侯”，无法继续通过控制市场、倒逼厂家。产业价值链各个环节的利润空间都已经很薄，加上供求逆转、需求饱和、竞争加剧等因素的相互作用，只能寻找战略性的出路。即在更大的空间范围内，构建新的经营模式，进一步提高产品的生产性和交换性。所谓“生产性”，就是缩短生产和流通周期，提高响应市场变化的速度，减免产销全过程各环节的存货，减少存货转化为货币的机会损失和运营成本。所谓“交换性”，就是打通“技术开发、产品开发、概念开发和市场开发”的全过程，强化产品寿命周期的管理，提高适应市场需求预期变化的能力。换言之，借助于资本运作的手段，整合产业内的关键资源，培育OEM和ODM的关键功能，重构新型的厂商联盟体系，走沃尔马、玛沙、ZARA、宜家或日本综合商社的道路。

3、整合产业资源

一般而言，竞争会使所有者破产，使经营管理权转移；但优秀企业，以及技术基础、优良资产、生产能力和专业人才，会继续留在产业内。这些都是不可多得、难以短期形成乃至不可再生的稀缺资源。对上述流通企业来说，完全可以借助于资本的力量，进行产业结构重组，

迅速重构价值链，提高产品生产性和交换性，壮大现金流量，减免竞争的不确定性，重建产业基础，等等。这恰恰是资本市场或投行业务感兴趣的地方或机会所在。

中国诸多企业，由于不能在更大的空间范围内，整合产业内积淀下来的资源，提升经营模式或构建“产业经营模式”；又迫于竞争压力和利润锐减，不断转移资金，捕捉现金流量，成为现金流量依赖型企业，走上不相关多元化或多角经营的道路，走上“以房地产为龙头，以工业和农业为基础，以商贸和证券为支柱，多元化全面发展”的不归之路。美其名曰，企业集团，实际上是“个体户的集中营”。

从理论上说，任何企业都有机会和能力整合产业资源，培育产业经营的模式。日本八大综合商社中的蝶理，就是典型的一例。战后，蝶理还只是一家普通的经销商。受石化行业的龙头老大东丽的邀请，专门分销东丽的化纤产品，类似中国家电制造业老大与经销商的关系。有一件事情改变了东丽和蝶理的关系，使蝶理迅速发展成为综合商社，并控制一条完整的价值链，从化纤，到纺织、印染、成衣、分销和零售。而东丽始终被封杀在化纤生产的领域，被挤压在整条价值链中利润最薄的环节。

那一件改变蝶理命运的事情其实很小，就是在流通渠道中出现了假冒东丽品牌的伪劣产品。蝶理和东丽两家，经协商决定，由蝶理向用户提供赔偿。这件事情对蝶理来说，可谓天赐良机。蝶理顺势向东丽提出一项无法拒绝的请求，主要是在流通过程中，对品质控制、商标管理、价格管理和物流管理承担完全的责任。按照责权对等的原则，承担责任者终将获得相应的权力。不久，蝶理就获得了流通过程的管理权，控制了东丽产品的流通过程，包括价格决定权、自主交易权和商标使用权。导致价值链下游的企业只认蝶理，不知东丽。

由此，蝶理利用东丽的优势资源或产品，大规模整合流通渠道，构建了“实体分销网络”，引发流通领域的一场革命。所谓“实体分销”，就是在指定的时间、以指定的价格、品种、花色、规格和数量，送到指定的客户手中。蝶理依靠实体分销网络，进行门对门配送，消除中间交易环节，进一步提高产品的生产性。并且，打通国际国内两个市场，形成进口出口双向高速通路，形成全球配置资源的优势；以及打通市场终端消费，以OEM和ODM方式，组织全球技术和产品资源，进一步提高产品的交换性。

有意思的是，综合商社控制了市场，控制了产需关系，抑制了恶性竞争，有效地规避了集约化投资的风险，为深化产业结构和业务结构，赢得了时间和空间。比如，日本钢铁业在综合商社的保护下，进行大规模集约化投资，包括大容量高炉、顶部吹氧和连铸连轧；加上综合商社全球采购铁矿石和焦炭的能力，极大地提高了产品的生产性。日本钢材的到岸价格，低于美国15％。把美国匹兹堡钢铁基地逼入困境，寻求政府非关税贸易壁垒保护。

4、培育关键功能

业务结构或结构化的业务活动，是经营模式的本质特征，也是经营模式强弱的内在依据。经营模式的发展，本质上就是业务结构的深化或演变。深化业务结构是一个循序渐进的过程，不可能齐头并进、一步到位；需要从成败的关键环节或功能入手，遵循业务内在的逻辑，逐渐予以强化。所谓“成败关键环节和功能”，主要指那些促进“生产效率”和“市场空间”良性互动的业务环节及其功能性活动。

宜家从掮客生意转向店铺业务的时候，意识到成功开店的关键就是“客流量”。于是扩大营业面积，达到47000平方米。以庞大的体积及其“存在感”吸引客户。毫无疑问，要想真正在客户心中确立品牌或“存在价值”关键在于，第一，要进行大规模的组货，充实庞大的营业面积，提高单位面积的成交量；第二，要不断调整库存结构，拟合目标客户的需求结构，在不断增加品种数量的同时，维持畅销品种的比例；第三，要引导消费、方便采购，以免客户挑花了眼，被琳琅满目的商品所淹没。

宜家非常清楚，构建经营模式的着眼点，就是培育关键业务功能，促进这三组不同的业务活动，形成良性互动关系，这就是“商品目录设计”。换言之，有了“商品目录设计”的功能，

就可以根据商品目录清单，对每日营业数据进行统计分析，弄清楚各品种的实际销售速度，弄清楚畅销和滞销背后的原因，以及目标客户群的需求结构和特征；进而，按照预期的库存结构，制定采购方案；并把商品目录转化为导购指南，引导和方便客户采购，等等。随着这三组经营业务活动正常运行，宜家的品种数和畅销品种比例会稳步增加，客流量和单客成交量也会逐渐增加，形成所谓“生产效率”和“市场空间”之间的良性循环，形成有效的经营模式或盈利模式。

随着门店经营模式的形成，宜家从“商品目录设计”延伸到“商品设计”、“家居设计或整体设计”，培育出“新产品概念开发”的功能，以及ODM的功能。把市场需求，有效地传递到研发和生产领域，形成宜家独特的产品和家居风格，提高了产品的“交换性”；同时，大幅度降低产品的生产成本、流通费用和门店开支，提高了产品的“生产性”。伴随着这个过程，宜家不断复制门店及其经营模式；进而，借助于资本的杠杆，整合产业内的关键资源，控制生产工厂、工艺技术、材料技术、设计人员和森林木材，控制一条完成的产业价值链。构建经营模式的要害，说到底，就是用一组经营业务活动，来表达企业持续拓展市场空间的能力，以及持续提高系统运行效率的能力。（2008-3-1）

营销大讲堂5：清晰营销组织的结构

[发布日期：2008-5-5 10:03:35] 浏览人数：215

一般而言，企业的组织结构，主要指部门结构以及部门层面上关键职能的衔接关系。构建营销组织的基本任务，就是打通内部价值链，至少在关键职能上实现跨部门衔接，使企业的价值创造过程或业务流程统一于争夺市场，统一于经营模式。

一、清晰部门结构的要点

企业老板最头痛的问题是，“研产销”三大部门，不能按照争夺市场的要求统一起来，摩擦、扯皮，家常便饭。生产部门强调“均衡生产”，销售部门强调“以销定产”；研发部门强调“以技术为核心”，销售部门强调“以市场为龙头”。孰是孰非，一筹莫展。可以肯定，这不是“观念之争”，背后存在着“结构性”障碍。

1、明确部门的价值排序

要想把各部门统一起来，融合为一个整体，就必须要有“统一的价值立场”。共同的价值立场，不能停留在“理念”层面上，必须落实到行动上；明确“各部门之间的价值排序”，明确各部门在价值创造的流程中的“决定与被决定”关系。当年，丰田的神谷正太郎提出，“市场第一、销售第二、生产第三”。意思是，市场决定销售，销售决定生产。生产部门必须承认销售部门的龙头地位，履行销售部门转递过来的市场责任。销售部门不是保护伞，不是生产部门的“推销者”；而是市场的“采购者”，代表客户向生产部门订货。企业的内部价值链必须倒置过来，对接于市场需求。

后来丰田生产部门内部，也做出了进一步的价值排序，把生产作业过程倒置过来；这就是著名的“下道工序就是用户”的价值理念，以及“准时制生产方式（JIT）”。这种做法后来被日本企业普遍采纳，甚至在研发部门也这样做；规定研发人员在开发新产品的时候，必须征询销售人员的意见或建议，使新产品成为销售人员手中强有力的竞争武器。

按照深圳华为观点，通过部门的价值排序，“把无依赖的市场竞争压力传递到各个环节”。把市场竞争作为企业发展的动力，约束和激励各个部门的行为；使之直面市场的机会和挑战，使企业成为一个以市场营销为龙头的组织。

亚里斯多德在《形而上学》中说，“所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序”。德鲁克在《管理实践》中说，“任何企业必须成为一个真正的整体，并且将个人的努力融会成一种共同的努力。每个成员的贡献是不同的，但每个成员的贡献必须融成一个整体，产生出一种整体的业绩”。

2、明确部门的责任边界

在企业中，“研产销”三个部门处在内部价值链的不同位置上，需要明确定位，明确责任边界。人们习惯上把生产部门作为“成本中心”定位，这是正确的。由此确定生产部门的责任边界就是，通过控制产品质量、生产投入和时间进度，降低总成本，满足销售部门争夺市场的需要。随着市场不确定性的增加，生产部门的责任重心，将逐渐转向“交货期量”，提高响应市场的速度，减少供货偏差和存货风险。

研发部门则以“费用中心”定位，强调“费效比”；以有限的资源投入，获取令人满意的结果；或以恰当的投入，不断促进技术基础的进步，持续开发适销对路的产品。随着市场供求关系的逆转，以及需求的多样化和个性化，研发部门的责任重心，将逐渐转向提高产品的交换性，缩短产品研发的周期或提高产品的更新换代的速度。

照此逻辑，销售部门似乎应该以“销售收入中心”定位，这是不正确的。销售部门只能以“销售利润中心”定位，代表整个企业，承担完全的市场责任。包括掌握市场的主动权，采取恰当的政策和策略，或调整产品价格、或调整品种结构；最终控制销售费用、提高销售收入、实现销售利润。并不断强化市场基础，持续地实现产品价值的转化，有效地维持盈利性增长的势头。只有把完全的市场责任落实到销售部门，老板才能摆脱日常经营管理的羁绊，企业才能实现战略和战术层的分离。

其实企业哪个老板都希望用“销售利润”指标对销售部门进行考核，也希望销售部门承担起完全的市场责任；并在市场的挑战和竞争的压力下，不断强化市场营销职能，发挥能动性和创造力，成为真正意义上的“营销中心”。难点在于，要使销售部门承担“销售利润”责任，必须授予两项权力，价格决定权和销量决定权。诸多企业老板在这个难题面前退缩了，不敢或不愿授权，致使销售部门的职责和职能不断退化，无法支撑企业的持续成长。

当年，神谷正太郎是幸运的，随着丰田汽车销售公司的独立，自然解决了这个难题，获得了自主经营的权力和完全的市场责任。正是解决了这个难题，才使丰田销售公司顺利走上了市场营销的道路。当时，神谷正太郎直面的问题是，销售公司如何定位，如何确立自身的存在价值。一方面是无依赖的竞争压力和无限的市场机会或挑战，另一方面是庞大的生产和研发资源和能力。要使两者构成良性循环，别无选择，只能在销售公司中发育“新的职能”，打通内部价值链，把背后的生力军组织起来，去争夺市场。具体而言，发育三项新的职能，即分解订单的周计划职能、新产品概念开发的职能和分销网络的管理职能。依靠“周计划”或称“周订货计划”，完成和丰田生产线的对接。依靠“新产品概念”，系统传递市场需求的信息，以及争夺市场的要求，完成和研发部门的对接。最后，依靠分销网络的管理能力，实现厂商结盟，使市场扎根。

3、销售部门的错误定位

从逻辑上说，如果销售部门没有权力决定价格、品种和销量的话，就没有理由、也没能力承担“销售收入”进而“销售利润”的责任，更不要说市场责任了。实际情况也是如此，销售部门的经理们失去了“销售利润”的约束和激励，奖金或绩效工资和销售收入挂钩。自然的倾向就是“降价促销”，通过扩大销量来提高销售收入或回款，销售部门实际成为“销量和回款中心”。

因此，销售部门很少有人会考虑一下稍微长远或本质一点的事情，如市场地位和竞争能力。往往满足于“产品销售”，满足于“下单、喝酒、对账、结款”。津津乐道的是销售了多少产品，实现了多少销售收入。在这种状态下，销售部门实际上充当的是“保护落后”的角色，

阻隔了市场竞争压力向组织内部传递；导致企业能力和市场地位一起衰退，表现为销售数量和销售费用持续提高，而销售利润率却不断下降。

结果，事情就变得更复杂了。老板不得不亲自承担市场和利润责任，包括控制价格和费用的责任。老板希望尽可能减少价格损失，降低费用开支，维持利润空间；以更少的销量获取更大的销售收入。希望销售部门成为“销售收入中心”，实现“销售收入最大化”。这与全体销售经理人的价值取向不同，形成博弈关系。除老板外，没有人会说“价格低了或应该提价”；相反，都会把市场障碍归结为“价格高了”。老板控制价格及费用的结果，一定是“价格一路下滑、费用不断高攀”。并且，经理人员的眼睛不再关注市场，而是盯住老板手中的权力和企业内可分配价值。“老板营销”变成了“营销老板”，引发企业内部复杂的“政治过程”。还有一些老板，错把“价格”或“内部结算价”当作利益调节或激励的杠杆。殊不知，价格是争夺市场的策略手段，是销售经理人手中的武器。剥夺销售经理人的价格决定权，等于剥夺了他们的市场责任。

二、促进部门协同的关键

部门结构性安排，只是组织内协同的一个基础条件；各部门不会自动转向协同，尤其以权力为中心的中国企业，更是这样。企业需要在“协同”的关键环节上，做出进一步的引导和安排，促进各部门协同起来，转向有组织的市场营销。

1、促进生产流程的转变

在“市场决定生产”的前提下，企业必须做出进一步的组织安排，促进生产流程的转变。促进生产部门不断提高生产的柔性，并在提高生产柔性的过程中，逐渐把生产部门的流程倒置过来，去响应市场或销售部门的要求。

首先是产品（Product）层面上的柔性化。比如，瑞士鲍威尔公司，提高汽轮机零部件的通用化水平，减少制造成本，增加产品种类，满足用户从10万到170万千瓦的各种需求。

其次是生产系统（System）层面上的柔性化。比如日本三菱扶桑公司，在发动机零部件的通用化程度达到85％的基础上，开发出混合流水生产线，同时能够生产10多种产品。在维持生产效率的基础上，尽可能满足市场多样化的需求。

最终如丰田的生产方式，通过缩短品种转换的时间，缩短生产周期，所谓“一件产品一个批次”；使原来“备货式”转变为“订单式”，或者说，从“推式生产”转向“拉式生产”。依靠短周期生产，使整个生产流程倒置过来，按消费者的订单要求提供产品。后来，ZARA遵循丰田生产方式，花了30年时间，构建了从“布料投放”、“生产出成衣”、“送到消费者手中”的快速通道，提高了产销衔接的效率，提高了“产品的生产性”。

提高产品或生产系统的柔性并不难，并不需要高精尖的生产技术基础，只需要按顾客的需要，做适当的调整或增加一些新的组织功能。戴尔公司的做法就是，应用信息技术处理订单，大幅度缩短生产周期，减少电子组配件在“时间和数量”上的偏差，降低了各环节存货成本和积压的风险。剩下的事情就更简单了，改变一下生产的组织方式，即把订单分解为组配件，明确组配件的品种、规格、数量和交期；形成生产加工指令和采购指令，分别下达到各工厂和采购部门执行；并按指令把组配件送到指定的销区。再由各销区组装成电脑，交付给顾客。戴尔创新的手段，包括信息化订单处理技术和电子组配件的通用化技术，绝大部分都是现存的。但效果却是显著的，比竞争对手能更好地满足顾客个性化的需要。

相比之下，中国的很多企业，还不知道促进“生产系统转变”的重要性，产销部门依然脱节，销售部门依然是“备货式生产方式”的外延部门，依靠降价促销，获取现金流量，维持企业的存续。可以肯定，只要生产流程不转变，市场营销永远是一句空话。

2、培育研发部门的功能

现实中，那些抓住机会和资源、迅速崛起的企业，往往只有“产品生产性”价值流程，没有

“产品交换性”价值流程。按德鲁克说法，组织功能不全，无法成为市场的责任主体，长期自立于市场。市场一旦逆转，企业的大模样会轰然倒塌，非常壮烈。

生产系统就像一台机器一样，本质上是缺乏柔性的；产品作为生产系统的产物，本质上也是缺乏柔性的。市场一旦逆转，消费者就会按“产品的效用”支付价格；竞争者就有机会在“产品的使用价值”层面上发力。企业必须强化研发部门的功能，强化研发部门和销售部门的衔接；提高产品的应用功能和外观造型、以及客户心理体验，提高“产品的交换性”。反过来，促进销售部门向“市场营销”转化。

当年华鹤家具发现了现代家居市场的兴起，在齐齐哈尔进行了大规模的生产性投资。利用当地的木材资源，用机器来加工家具，效率高、表面效果好，提高了产品的竞争力。一夜之间，替代上海木匠的手工家具；火爆三北地区，东北、华北和西北；据说天津劝业场排队凭票供应。

可是，好景不长，市场逆转，竞争加剧。面对款式新颖的广东“高仿”家具，价值链功能的不足，显现出来了，企业立即陷入困境。消费者原来看重的是材质和功能，现在更在乎外观和心理体验。主要原因是居住条件的改善，以及生活方式和生活观念的改变。消费者希望获得的是“家居”，希望家具的外观合乎自己的审美情趣，结合装饰、装修和装潢，构建一个温馨的家。在这种情况下，华鹤家具只能坐以待毙。

3、销研部门协同的基础

研发部门与销售部门的协同是个难题，很多企业不知道如何对接。早年，华为公司内部最头疼的事，就是销售部门和研发部门的协同。客观而论，销售部门的工作性质是“创新和创造”，拓展市场交易范围；研发部门的工作性质是“发现和发明”，推动技术的进步和产品的更新。前者是一种外在的“拉力”，源自市场的机会；后者是一种内驱的“推力”，源自上帝的秘密或自然的法则。这两种力量的整合是困难的，销售部门背后站着的是“客户上帝”，研发部门背后站着的是“自然上帝”。

华为公司借鉴IBM的经验，确立“产品概念开发”功能，以此解决销售部门和研发部门协同的基础。概言之，研发部门任何一个“新产品立项”，都必须经过严格的市场研究，必须先经过“新产品概念开发”。新产品概念开发，包括目标客户的选择、客户所需要的应用功效、外观特征或规格、客户可能接受的价格、客户开拓的方式、推广周期和方案、预期的销售规模和速度及收益，等等，由销售部门总体负责；相关部门按照制度和计划，承担子项研究的责任。与此相对应，研发部门负责“产品技术的预研”。两个部门共同围绕着“新产品立项”进行协同；老板按事先约定的计划进度，在“控制点”上亲自督阵，直至产品进入实际开发阶段。并在这个协同过程中，形成新产品“推广和销售”的计划方案，提高新产品面市后的成功概率和速率。

IBM的这条经验，即强化新产品的市场研究，设立“产品概念开发”功能并前置于销售部门，具有普遍适用性。宝洁（P&G）非常注重“新产品概念开发”，把产品概念开发功能，前置于“营销策划体系”中，与“市场调查”、“市场研究”、“市场策划”等职能并列。另外，宜家家居、沃尔马、玛莎作为流通企业，都能贴近消费者，建立产品开发和ODM的功能；从而，有效地整合“产业价值链”上游企业的技术资源和力量。

相比之下，中国诸多企业及其销售部门，都不具备“新产品概念开发”的能力，销售部门和研发部门脱节，难以提高“产品的交换性”，适应消费者多样化乃至个性化需求的趋势，扩大企业的盈利空间。加之，生产部门和销售部门脱节，“产品的生产性”不足，只能依靠库存和降价促销，维持供求之间的平衡。

4、促进部门结构的流程化

以往，企业“部门化”的过程，是遵循“专业化”的原则进行的；把工作性质相同的人，放在同一个部门或科室，所谓“部门专业化”或“专业化部门”。由此形成了“专业化的部门