感谢那些“绊倒”你的奇葩员工

感谢那些“绊倒”你的奇葩员工

目录

案例一、关于员工搏炒、降薪后消极怠工的问题处理

案例二、多元化角度浅谈“关系户”管理

案例三、“腹黑”小主管教你如何“驾驭”年长下属？

案例四、杯酒释兵权不是唯一管理元老们的方式

案例五、十招“铁腕儿”教你搞定不听话的老员工！

案例六、他是你职业生涯中必定遇见的奇葩员工

案例七、强制降薪是违法行为，要另辟蹊径

案例八、诠释病假新含义，员工泡病假没门

案例九、公司强迫休无薪假，怎么办？

案例十、如何实施《劳动合同法》中“不能胜任工作岗位”？

案例十一、也谈女职工怀孕那点事儿

案例十二、如何处理“破相”且开小差员工

案例一、关于员工搏炒、降薪后消极怠工的问题处理

案例：我们现在有一修机工,做事开始拖拉或者不做事,想搏炒.叫他修一台机器,他回答说修不来,不会修,自己就这个水平,你们看着办吧.还有另一个部门的调机员,看到这次加工资加少了,开始在车间不做事了,虽然把他们的加班和奖金全部取消.但平时的周一至周五还是要安排上班的,否则放他们的假也要支付工资.部门又没有装监控(车间全部装监控也不现实),请问我们人事该如何对付他们?（蓝天白云红太阳）

案例解析：

1.解决方案：在企业里，会遇到各种奇葩的员工。简翻文中提到的员工。前一类员工想搏炒获补偿金，后一类觉得降薪后变相自我平衡之消极怠工。前者去意已决，后者去、留可变因素较多。

1.1 错误解决办法：

1)企业罚款不合法。在国务院宣布《企业职工奖惩暂行条例》失效后，所有企业都将不再拥有非经济性罚款权，员工因工作失职造成单位的损失，单位仅能以追偿经济损失的名义追偿，罚款不行。

2)其他处罚方式，必须经由合法方式职代会决议通过，并告知劳动者才可生效，值得考虑的是，非经济手段的处罚方式是否对上述故意员工起到惩戒作用？（处罚扣款后的工资不得低于当地最低工资标准。）

3)新的劳动合同法规定，员工的薪资待遇、工作地点、岗位名称等都必须准确清晰注明在合同中，私自修改都是违法行为。意欲通过简单的罚款或者迂回的调岗措施，或者直接的辞退，可能最终都会因理由不充分，程序不合法而带来仲裁的不利后果。

1.2 根本解决办法：

1.2.1 从企业长远发展讲，采取改善管理体制，留人。完善企业管理制度，考核制度，合理化薪资奖金结构，在合法的经济利益上让此类员工无机可乘。辅之以思想攻势，相信会不战而屈人之兵。

1）做好“签字确认”为处理劳动争议提供有利保障。将公司各项制度、日常的管理规范落到实处，要规范工作流程，保证人员基本档案的完善性。尤其是对于公司的制度培训可以变为常规性的，每周、每月进行定期的学习讲求证据，并注意留存学习签到资料。值得注意的是，在签到表上请注明本次学习的内容，而不是仅仅是一个只有序号和签名的表格，所以培训签到表的设计还是不可以忽视的

2）强调用企业文化感召员工，逐渐将其融入员工心中，增加宣传企业文化、员工凝聚力的相关培训。

3）将规章制度中对于重大违法有明确规定写在劳动合同中，在解决问题是有法可依。

4)绩效面谈。除了进行KPI考核方式之外，还要对员工的“德、能、勤、绩”进行考核。

1.2.2 从企业短期发展讲，企业要与员工解除劳动，尽量规避补偿金。

1）开除。调岗但是不能降薪，结合公司的规章制度，非经济性原因不可以罚款，但是可以警告，多次警告后勒令不该的可以解除劳动合同，不用支付补偿金。注意收集材料有备无患。

2）双方协商不成的，企业应向员工提前一月提出解聘通知，按其在本企业的工作年限给予补偿金，2008年以后实施的，最多不超过12个月。2008年以前实施的，不限制于12个月期限。要分段进行计算。

劳动法细则1、严重违反用人单位的规章制度的;

个人解析：由于新劳动合同法仅笼统规定劳动者有严重违反用人单位规章制度行为或因玩忽职守而致用人单位重大损失的情形时，用人单位可以直接解除合同，且不用支付赔偿金，所以，单位应首先在自有规章制度上做文章，明确哪些行为属于严重违反规章制度的行为，哪些行为属于玩忽职守（注意岗位职责书内容），多大损失属于重大损失。有了这些完善的制度做后盾，应付此类员工之行为也就不觉得那么棘手了！

举证时尽量提供公示过的员工手册、入职确认书、签订劳动合同补充协议，学习公司制度等，经员工学习、签字过的更有效。能根据员工违背公司规章制度开除的不用支付补偿金，

劳动法细则2、严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的;

个人解析：根据《工资支付暂行规定》规定，因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照劳动合同的约定要求其赔偿经济损失。经济损失的赔偿，可从劳动者本人的工资中扣除。但每月扣除的部分不得超过劳动者当月工资的20%。若扣除后的剩余工资部分低于当地月最低工资标准，则按最低工资标准支付。因此，若员工本人原因，也就是存在故意或重大过失，那么公司是可以向员工索赔经济损失的。

劳动法细则3、以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的。

个人解析：如果劳动者采取了一些过激行为，用人单位应暗中收集材料，为仲裁做准备。

案例二、多元化角度浅谈“关系户”管理

案例：老国企的遗风影响，公司关系户很多，管松他工作拖沓，管严回头又跑到领导那去告状，搞的人力资源工作焦头烂额，请问应该如何进行处理这个问题？

案例解析：关系户，尤其是在国企中屡见不鲜。

我想浅谈下国企改制企业关于绩效考核工作的体会，“关系户”管理没想象那么难。

集团是二零零七年改制，这一晃也过去七个年头了，老国企的遗风延续犹存，但是又在发展过程中注入了很多新的元素。说起谁是关系户？人力资源部可以像讲天书一样给你讲好几天。有些时候，关系户少的时候，大家觉得关系户这个词很敏感。

但如果整个单位十有八成都是关系户时，就没有“关系”了。目前，除了是BOSS的直系亲属，人力资源部对其他“皇亲国戚”一视同仁。

一、人力资源部对待不“和谐”的关系户的处理方式。

我的体会是，集团来的关系户没几个是来混饭吃的，要么会给自己的“关系”丢脸，落人口舌也不值当。

1、还真有过那样来的不干活还想要高工资的，后来该名同志受到人力资源的威慑，一和他提到集团几个重量级关系都没他这么不懂规矩的，然后人力资源部经理在BOSS那经常提起某某人介绍的这个奇葩，渐渐的也会影响到举荐他的人，最后，这个人在单位也混不下去了，就悻悻离开了。人力资源部就像古代皇帝身边的宫女，即使是娘娘的关系也会让你几分的，一个道理。

2、还遇到过那种“不开眼”的被人力资源部办了去找他的“关系”的，一会那个关系打电话过来人力资源部一顿安抚，尔后，就给当事人打电话，一顿暴风骤雨般的批评，以后滋事的人少了。

总之，人力资源部是个服务部门，但是最大的客户是BOSS，BOSS支持，其他人也就慢慢无声无息的听从公司的安排了。

二、学会使用“关系户”人才。

我觉得关系户虽然不能算个褒义词，很多人刚毕业就来公司，奔着老国企的稳定而来，但是，这些人身上不乏有一些能力。世界上没有无用武之地的人，只是看您是否把他放到合适的位置上。留下来的人，或多或少都会有点本事。比如综合部来讲，海归、硕士、名校、中文系毕业的都有，起步是本科以上学历，他们也是关系户，现在都干的有声有色。目前，除了统招的一线技术人员，很多都是从关系户成长起来，上升到中、高层岗位的，他们在集团做百亿企业的过程中，发挥了不小的作用。随着集团的不断壮大，一些多年前刚踏入公司大门的“关系户”们，都已经在一起磨合了好多年，工作起来增加了很多的默契度，工作起来也很拼命，逐渐公司的逐渐壮大，也形成了一支训练有素的队伍。

写这篇文章时，我考虑了很久，不同企业的管理方式肯定是不同，仅供学习参考。换个角度去看待关系户，或许有另外一片风景。毛主席教导我们，一切要从实际出发，客观的看待问题，加强处理解决问题的能力。

案例三、“腹黑”小主管教你如何“驾驭”年长下属？

案例：刚工作的前几年，刚开始做主管，有一个下属是个大姐，不夸张说，比自己亲妈都小不了几岁，剩下的比自己都大几岁。作为工作几年的小主管，如何去管理这些年长下属呢？

案例解析：在与下属“交锋”过程中，我们比的更多是管理能力（占60%）+工作技能（占40%）。小编刚当主管时，也为遇到这样的下属挠头，于是一开始就和他们打成一片，“大姐们”会在生活上和你拉近距离，感觉融洽。但是在工作上呢？总是想借着这种熟络的劲儿而想开小差、甚至请假开私事儿。后来我就改变了与其相处的模式。结果，果然很见效，他们渐渐也进入了作为下属的角色中。于是乎~我想把一些经验和大家分享下。凭心而论，能做到主管这个位置，相信大家专业技术上怎么也有六、七个年头了吧，对于技术工作层面应该还OK啦。在这个阶段，潜心学习管理，结合实际工作更好一些。

如何去实施呢？

一、树立威信。年龄不是问题。从今天开始，作为上司就要指挥者下属做事，人都有懒惰的心理，慢慢就习惯了被管理的感觉，也会慢慢养成听候差遣的习惯。有的下属，你这一次叫不动，那么下次更没底气安排他去工作。所以，哪怕再小的事儿，就是跑腿儿也得让他去帮你做。你是领导，他是下属，时刻要让他记得你们的身份不同。

二、沟通尤为重要。有空的时候就和下属单独谈心，了解他们的目前工作状况和需求情况，对于他们工作中有待提高的地方可以耐心的教导，对于他们在职业发展途中遇到的问题给予指正，让他们逐渐觉得你值得信任，逐渐根据他的需求采取更好的激励措施。

三、和下属保持距离。千万不要以为一个部门的就可以无所顾忌的谈私事。永远要记得，你是上级，他是下属，没有距离感就没有威慑力，无法树立威信。另外，遇到哪个“不开眼”的哪天到你的上司那把你出卖也是很有可能的。所谓，防人之心不可无，害人之心不可有。要跟自己同级的人多交往，在工作中逐渐形成一种默契，要和一把手搞好关系，这样同级沟通也会敬你三分。

四、要学着"培养"下属。作为上司，要么能力比下属强，要么人格魅力无敌。但是无论您是哪种上司，都要对下属适当的进行培训，在工作中培养成为你得力干将的下属，避免自己被一些基层的琐事缠绕忙的脱不开身，无法从人力资源战略角度上去思考问题。

五、举贤纳谏慢慢来。对于能干的人你可以从基层慢慢提拔上去，这样他怎么也会被用几年。对于资质有限的下属，只要人品可以，即使不够灵活，也会做个“沙僧”那样的基层员工为己所用，按照工龄给予提升待遇，暂时不考虑提职位。你要培养的是下属的工作能力，而不是把你所学都传授给他，防人之心不可无，但是又不可以太明显。

六、出局“傲娇”下属。遇到部门中自以为是的下属，觉得自己有个高级职业资格证书就自鸣得意了，这种人如果不为所用，就尽早打算给他调整岗位吧。总是有一些浮躁的人，受了伤他才会长见识。

七、不一样的团队建设。有很多管理学书籍上提到，一个团结的团队，会成为你升天的火箭助推器，我觉得这些书都是给员工们用来洗脑的。永远不要让你的下属过于团结，永远不要太相信任何一个，必须让他们的能力互相牵制，你才能掌控大局，管理好这个团队。

八、敢于“背黑锅”。对于下属的工作能力不要期望太高，上司个人工作能力强才是“王牌”，下属的过错始终有领导不可推卸的责任，但是小编觉得做领导最基本的素养是“关门打孩子”，在自己的上司面前要敢于承担责任，孰对孰错早晚都会有定论。BOSS会因为你敢于承担责任不推诿而感到你大气的一面。对于下属要批评和教导结合，有则改之无则加勉。如果他只是偶然犯小错，是值得原谅的。如果确实长期工作失误，就要考虑劝退、调岗等其他方式解决这个问题了。

案例四、杯酒释兵权不是唯一管理元老们的方式

案例：我公司是民企，有一批老员工是跟随老板一起创业并走到现在的，薪资高，资历辈份高，但能力水平还停留在20年前。现在，公司准备进行变革，走上正规化发展之路，但他们身居要位却不作为，而且抵触对于公司的种种创新举措，还煽动不明所以的员工们抗议变革。老板希望通过我们HR部门来处理，我们之前也准备用绩效来解决，但他们反应强烈，闹过几次之后，绩效现在也变成形式了。现在，这些元老的问题已经影响到公司的继续发展了。对于这批元老，有什么好的解决办法，请大家教我！

很多企业感觉员工不再能适应企业发展，为了减少人工成本，不惜给高额的赔偿金也要辞退员工，这样很缺乏人性化管理，极易产生劳动纠纷事件。建议采取以下措施：

案例解析：

1、“杯酒释兵权，股东分红”。对于在企业初创时期立下汗马功劳的老员工，如果他们确实跟不上企业的发展，可考虑给予优厚的待遇和崇高的名义，让其退出企业的实际运营。从老员工的角度来说，自己的贡献得到了回报，退下来享享清福，也是一种解脱。

2、招聘“泥腿子”来“主刀”。企业需要改革，需要引进新员工，这个人最好也是民企出身，然后从底层爬到副总的人，他比较熟悉这种企业环境，知道如何和这种生存环境下的人进行沟通，从而更有效的实现变革。变革的力度可以由小到大逐步实施。在这个过程中，对于表现优秀的老员工予以精神、物质鼓励尤为重要。

3、退休返聘后降薪。为到退休年龄的元老们办理退休后可以进行返聘手续，但是返聘的工资要低于原来职位的工资。鉴于退休人员较难找到高薪工作，大多数老员工会退而求其次选择月薪制而非年薪制。

4、建章立制，规范行为。必须构建起一套“公平、公正、公开”而人人平等的规章制度，同时，作为老板自己也要带头遵守，以此威慑那些敢越“雷池”的元老们。

5、授权授责，利益捆绑。

有必要大胆地给予授权、授责，当然还有受控，通过给予其更多的责任，让其承担更多的工作职责，让其充分地发挥其能力，当然，责任大了，自己的收益也应相应扩大，不能抱着“还想让牛跑的快，还又不想让牛吃草”这种思想，只有给其提供足够的有挑战力的薪酬标准，他们才能更安心而得到一种心理平衡，才能让他们与企业捆绑，而一直走下去。

6、强化考核，优胜劣汰。

元老们企业必须按照考核制度，用业绩说话，对于业绩较差而一段时间内得不到提升或改善的，必须要按照考核制度，给予职务及其薪酬、奖金等方面的处罚，对于业绩一直很差，态度恶劣，而又不思进取和悔改的，必须亮起考核的“大棒”，果断地予以降职、降级，下岗或者待岗，严重的要予以开除，以“杀鸡儆猴”，起到警示的作用。

7、培养新人，威慑老人。

元老们需要不断地根据企业业务发展的需要，不断地引入适合自身发展阶段的新的职业经理人，不断地培养一些后备人才，通过人才的进出，威慑元老们，促使其有压力感，从而珍惜工作的机会，摆正自己的位置，更好地为企业做出更大的贡献。

案例五、十招“铁腕儿”教你搞定不听话的老员工！

案例：我们是湖南郴州的一家工程公司，员工80人左右，其中有85%以上都来自老板的家乡，都有亲属或者朋友关系，并且都跟着老板干了很多年了。从前年开始，老板开始调整选才模式，外部招聘中选了一些学历高、能力强的人员，希望能给企业带来更好的业绩，但是老员工们经常对新员工各种刁难，或者是言语上冲撞，这样新员工纷纷要离职，老板拉不下脸来打压老兄弟们，因此把问题交给我们人资部，让我们来处理。这样的情况，有什么解决的好办法么？

案例解析：

一、首先，分析一下新、老员工产生冲突的原因：

1、自我保护意识形成的老员工。

1）进“空降兵”肯定会打消老员工的工作积极性。强烈的自我保护意识本来就已经使老员工抱成一团，形成一个利益共同体，一旦这些新员工能力出众、咄咄逼人，对一些老员工的地位造成威胁时，就会联合起来共同打压新员工。2）应届毕业生接触新事物的渴望比价强烈，学习新知识并融入的速度较快，执行力较强，使很多工作懈怠、倚老卖老的员工在这里感觉到了威胁。然后就用“教会徒弟、饿死师傅”这句话来“鞭策”自身，破坏了企业的人才培养体系。

2、工作举步维艰的新员工。

1）新员工进入企业的大致分两种：社会招聘的空降兵、校园招聘的应届生。老员工一般是在公司工作很多年的人，有当领导的、也有当小兵的。如果说薪酬差异、日常的矛盾冲突、穿小鞋、抢功、推卸责任都可以忍受的话，职业发展的天花板却是新员工最不能接受的。

2）对新员工来说，由于其年轻、有活力、有激情，其追求与企业内的老员工往往有较大的差异。老员工更趋于求稳，只要你不触犯我的利益就行。而新员工对职业发展的需求更高，希望能够被赋予更多的责任与授权，能够参与决策……这与老员工保护既得利益的诉求是逆向而行的。

3、让新、老员工拉近距离就可以解决冲突？

答案是否定的。也有新员工试图与这些老员工拉近距离，融入他们的圈子，举行座谈会等，但由于工作利益上的冲突，这些努力大多归于失败。诸多公司也会特意组织了几次新老员工组成的中层管理人员参与的户外活动，试图让他们变得更融洽。但让人失望的是，普遍现象是各自为战，交情流于表面。

4、如何解决这个问题呢？

1）晋升调岗。将业绩优秀的老员工升职，调离他目前的工作岗位。任命其他人接替现有岗位。老员工被调到新的岗位后，一切工作都要从头开始，自然无暇打压新人。

2）建立导师带徒制。古语有云“一日为师终生为父”。带徒弟既让老员工感受到企业的信任，又给他们以加强学习的动力。为防止老员工留一手，定期不定期对新员工的成长情况进行考核，考核结果与老员工的绩效挂钩，做到责、权、利相符。

3）杯酒释兵权，股东分红。对于在企业初创时期立下汗马功劳的老员工，如果他们确实跟不上企业的发展，可考虑给予优厚的待遇和崇高的名义，让其退出企业的实际运营。从老员工的角度来说，自己的贡献得到了回报，退下来享享清福，也是一种解脱。

4）委以虚职明升暗降。对于在企业内搞小圈子，培养自己势力，打压其他人的老员工，可以施以此计。找个借口或者时机，将老员工的职务明升暗降，或任命闲职，或调离其心腹，使其有劲没处使。

5）敲山震虎。找机会，拿老员工的心腹开刀，轻犯重罚，小题大做，表面上处理的是他的心腹，警告老员工以后的行为要规矩，不能拉帮结派，排挤新人。

6）高压下，两害相衡取其轻。在制定工作任务时，有意调高老员工的工作指标，增加他的销售压力。老员工为了完成高指标，只能是两害相衡取其轻，尽力指导帮助新人，希望借助新人完成工作指标。或者将员工的一部分任务给新人跟，同时工作任务不降低或不降反升，其目的同硬法第一招：压任务。

7）罚消极怠工。对于一些躺在功劳簿上吃老本，不思进取，同时又排挤新人的老员工，可以寻找机会拿他开刀，轻犯重罚，小题大做。借此警告其他老员工小心做人。对于一些屡教不改、顽固排挤新人的老销售员，可以借劳动合同到期不再续约，或抓住把柄，直接辞退。

8）别把谁都当亲妈。对于一些平时骄横跋扈、趾高气扬的老销售员，找茬给他难堪，可能是一个比较有效的办法。当他业绩不佳或者捅漏子的时候，严厉地训斥他，责令其做出深刻检查，能够有效打击他的气焰。同时，他在下属面前丢了面子，也就不会再像过去那样欺负新人了。

案例六、他是你职业生涯中必定遇见的奇葩员工

案例：说到奇葩员工，我一时思绪万千啊，我们公司的奇葩真是极品，上班时间见首不见尾的，作为营销部门的负责人，按说应该与各部门负责人保持良好的沟通，但是这个奇葩从来没和任何部门的管理人员有正面沟通和交流，人家只和老板和老板娘联系密切，每天来上班第一件事情就是给老板娘报到去，与老板娘说话时满脸堆笑，笑得眼睛都成一条缝了，所以深得老板娘喜欢。但是他对下属特别离谱，上班时间让下属给他私人办事、还借下属的钱不还、还常责骂下属……他的奇葩行为太多了，现在的问题是如何让老板知道他的真面目呢？(左手悠然)

案例解析：在这里我想针在企业溜须拍马的人进行分类，一种是业绩好的R君，一种是业绩差的R君。（下文中对于这类奇葩的员工简称R君）。

一、对于业绩好的员工的解决办法：

首先要考虑下R君这样搞经营的人员的心理，整天神龙见首不见尾，但是到年底任务全部完成，年底老板夸奖还拿着丰厚的奖金，有很多部门也只有羡慕的份儿。经营本身是个辛苦活，一个项目追踪下来要好几年，人前风光，个中苦辣滋味自尝。在理解这些的基础上，我们要客观的对其进行评价：

1）让老板参加销售部的例会，讨论业绩后，对部门主管的管理水平做个测评，无计名的，每人必须写。然后交给老板。

2）借钱的事好解决，让几个被借过钱的员工去找老板借钱（借条让老板签字）老板问的时候就说老大借钱不还，认真的搜集证据玩笑的去做，看看效果再说。

3）让老板在月度或是季度的时候对公司全体人员做一次360°测评，至于这评价讳莫如深度设计（多设计一些定性的指标），根据相信这个结果会相对客观。

4）该员工是可塑之才，在提升业务能力的基础上，要加强其带领队伍的能力。开展团队或是精神道德层面（企业文化）培训，设计个标语或是口号之类的，让部门主管承诺做哪些事，做什么榜样，公开，让员工监督。

5）建立公司会议制度，比如公司主管例会，或是生产销售协调会，强调部门负责人参与的必要性，这样用会议将该负责人限制在公司内，并能增加与各部门的互动。

6）对企业文化要进行精准定位，对这类员工进行精心文化培育，准确无误进行把握。公司弘扬什么、反对什么，提倡什么、制止什么，并拿这些标准要求管理者自己。企业要通过不断地企业文化宣传、企业文化活动来培育员工的团队意识、敬业行为和责任心，在潜移默化中改变问题员工的行为方式；通过定期的员工品绩考评，来改变他们的工作态度和不当行为。注重对问题员工进行多频率、高效率的正面教育、赏识教育，来化育问题员工。

最后，我们要正确面对这类问题员工的表象。挖掘他的优势和强项，用其所长，对在工作中有求上进、出业绩、敢突破的情形，给予恰当奖励。同时，要包容问题员工的缺点，私下进行真诚规劝和忠告；督促、鞭策他不断改正，要给他们以机会，而不是一棒打死。

二、对于业绩差的员工的解决办法就比较简单了：

1)组织他部门人员全体签名上书，欠钱及办私事等行为。

2)因他为营销部门负责人，可以加大业绩的考核，无业绩再会拍马屁也没用。

3)在公司内部弄管理人员的内部满意度调查，这样他的综合评定也就出来了。最后，针对此类员工，我想再做一点防范分析给大家：

1、定期沟通，做好人员的离职预警工作。

在企业中，对于业绩好、只领导保持沟通的人，如果人力资源部出台各种制度、考核方式存在抵触心理，闹的比较厉害的，很可能会带着公司已有的业绩离开。建议人力资源部要定期和该员工进行沟通，必要时可以每个月进行绩效面谈，防止突然离职的囧境出现。如果员工执意要辞职的，要求其提前三十天给公司写辞职信，否则要给公司一个月的代用金。主动辞职是没有经济补偿金的。

2、对于那些业绩只会溜须拍马的人，建议一定拿他的业绩说事儿，想尽办法将其辞退，避免他的不良行为对其他员工形成较坏的示范，破坏公司现有的团结、默契的工作氛围。根据劳动合同法规定，员工不胜任本职工作，调整岗位仍然不胜任的，企业可以提前三十天提出解除劳动合同，无补偿金。

企业用人时要将目光放的长远，建议遵循“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用”的用人之道。

案例七、强制降薪是违法行为，要另辟蹊径

案例：我们单位是郑州一家国企改制企业，原先的岗位设置有些混乱，今年进行了组织架构调整后，理清了各个岗位之间的关系，但是，也有一些问题发生：调整以后，有两名员工的工作内容出现部分重叠，一个活，两人干。上报领导后，领导出了一招，就是对他们进行原岗降薪，每个人在原工资的基础上下降25％，并且在没有员工同意的情况下，就直接授意财务做表。后来到了发薪日，两名员工才发觉自己被降薪了，跑到财务处讨说法，被领导压了回来，目前他们没什么异常举动，但我觉得这是埋了一颗定时炸弹，说不定什么时候就会出什么事情。

我想请问：在这件事情中，公司存在什么样的风险？我们人事部门能采取些什么措施，尽量降低这种风险？

案例解析：笔者就职的企业也经受了国企改制的洗礼。你说的问题我们企业也是存在的，非常理解你的感受。案例中出现的主要问题是，对于岗位职责分的清。不是多劳多得，薪酬分配不均产生的问题。

遇到这种情况，一般员工会采取两种方式，要么留在企业，要么离开，对于他们的去留问题，都要提前做好风险预警工作。

一、员工离职的风险预警：

1、首先我们要认清一个问题，强行降薪是违法行为。

员工完全可以要求按照合同约定的方式全额发放，超过合同上约定工资的时间算拖欠。单位有违法行为的情况下，该员工可以随时离职，不需要提前通知，单位必须为你办理离职手续。协商不成可以申请劳动仲裁,申请劳动仲裁应当在单位注册地的劳动仲裁委员会申请。也可以委托律师代为仲裁。

2、如何应对这类问题呢？

人力资源部要及时和员工进行沟通、座谈也好、面谈也好，总之及时解决他们的情绪问题，防止影响其他职工的工作积极性。劝说无用的，如果出现离职的意向，建议采取“保二争一”的方法，毕竟一起共事这么多年，“企业文化留人”也是种比较好的方法，尽量把那个相对有能力的人留下来。

二、员工留在企业风险预警：

1、建议这件事协商解决。如果该员工确定留下来，要和本人签订变更劳动合同中关于薪酬的约定的补充协定。《劳动法》

中提到，用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。降薪属于劳动合同的变更，应当双方协商一致进行。

2、员工留下来以后也会出现一些管理问题，如何克服呢？

1）产生消极怠工情绪。很多员工是喜欢老国企的稳定性强等因素，改制后这种局面依然照旧，所以即使降薪了但是为了贪图安逸也不会轻易的跳槽。他们只会按照你给的钱少干活就是了，这种消极怠工也是一种抵抗方式。严重者会影响他人一起消极怠工，这样的情况一旦出现，就得做好”杀鸡儆猴”的准备。

2）有效沟通。在沟通中让员工认识到，人员的薪酬不是单纯由工作年限、工作能力等因素完全决定的，还要结合本地市场对于这个岗位的薪酬权衡而定。何况现在各行各业都在裁员，一些比如海尔等大型国企都已经万人形式的大规模裁员了，让他意识到出去后要面临更大的威胁。在与本地同行打交道时了解到，本地大多数大、中型企业工资不低，但是员工整天喊着涨工资，然后因为情绪问题离职的大有人在，走出去又回来的也不少。看着人家高薪，合着人家是一人干三个人的活啊！

3）调岗。这可以和一把手建议把其中的一个人调整到其他的岗位，只要不是技术难度特别大的，锻炼下上岗问题不大。还是“一个萝卜、一个坑”比较好。

4）完善制度。规范公司的岗位说明书、各项规章制度，尤其是考勤制度。大家按照自己的岗位职责各行其是，避免岗位重叠的问题。做好人岗匹配。

案例八、诠释病假新含义，员工泡病假没门

案例：我们是广州的一家热水器生产企业，公司有一名工龄13年的模具工程师老张，有一回在工作中因为与主管意见不合，两个人大吵一架，老张从那以后就开始请病假，今天腰疼明天腿疼，难得的是每次都有正规医院出具的诊断书，符合公司的请假制度要求，就这样一直休了9个月，期间工资一直按全额的60％发放。我们经过研究，不允许他继续休息，让他上班做模具指导工作，不需要动手，只是动嘴就可以了，老张还是不同意，说自己没有恢复好，不能回公司上班，我们分析，他就是想耗到公司辞退他，以便得到一笔补偿金。我想请问：面对这样的请长假求辞退的员工，应该怎么样处理为好？(案例出自总结班童鞋）

案例解析：

1、病假释义。

病假期是指员工患病或非因工负伤事实上需要接受治疗的事实期间，也就是员工休了多长时间的病假，病假期就算多长时间。病假与劳动关系的存续密切相关，只有存在劳动关系，才有病假。

案例中那位职工如果出具的病假条是正规医院开的且真实有效，那么现在已经休了九个月，再过三个月，医疗期满，用人单位可以提前一个月开解除劳动合同报告书。另外一种是医疗期满如果改职工调整岗位仍然无法胜任的，可以解除劳动合同。鉴于员工身体不适必须休病假，实践中，这一现象主要是通过医院开具的病假证明来予以证实的。

虽然国家有关病假的条例中规定：职工因伤病需要休假的，应凭企业医疗机构或指定医疗机构开具的疾病诊断证明，并由企业审核批准。但这一规定并未意味着：用人单位有审核批准权就可以不批准员工休病假。由于员工拥有身体健康权，在其确实患病的情况下享有休病假的权利，因此，只要员工有医保定点医院开具的病假证明，用人单位就应该允许员工休病假。

2、有人不禁要问了，既然规定了医疗期制度，那么医疗期已满的呢？

实际上，法律并没有规定医疗期满的员工，以后不得休病假，法律只是规定，医疗期满后，用人单位可以依照劳动合同法第40条规定解除劳动合同。

因此，用人单位没有解除劳动合同的，如果员工有充分的证据（医院病假条）证明其必须休病假的，用人单位就必须安排。也就是医疗期满，用人单位有解除合同的权利；用人单位不解除的，员工患病就有休病假的权利。

3、不少用人单位在规章制度中规定了指定医院开具病假证明（指定看病），这样的制度是否有效呢？

首先，要根据具体情况来认定。一般情况下，用人单位指定医院，医院与用人单位建立了长期的合作关系，医院有可能服从单位的意志，在员工确实患病需要休病假的时候，不出具病假证明，损害员工的身体健康权。

其次，指定的医院也不可能百病药到病除，指定医院就有可能使员工丧失最佳医疗的机会，使员工权益受损。

另外，指定就医也可能给员工造成交通不便。

最后，为了尊重和保护员工的身体健康权，员工因患病而到哪家医院看病就诊，应属于员工自由决定的正当权利。当然，如果单位的规章制度是依法制定的，并且指定的医院不存在着违反公平性、合理性及便利性的情况，这样的指定是有效的。

鉴于实践中确实存在着医院基于人情等缘故开具虚假病假单的情况。

因此，用人单位应该对员工的病假证明拥有复核的权利。用人单位可以要求员工提交病历本、病假证明、医药费单据等对病假的真实性进行形式上的审查。

当用人单位对员工的病假有合理怀疑时，也可以要求员工到指定医院进行复查，但应当做到遵循法律的规章制度，而且指定复查的医院不存在着违反公平性、合理性及便利性的情形。当然，出于保护员工的考虑，复查的费用应由用人单位支付。

案例九、公司强迫休无薪假，怎么办？

案例：一家快递公司，有员工60人左右。因为每年的3月份都是淡季，为了降低成本，公司从06年开始，要求3月份所有人员必须要休不少于5天的无薪假，直接从工资里扣款，即使没休或者只休了不到5天，也要按照5天来扣工资，员工虽然有不少怨言，不过大家维权意识都比较淡薄，而且流动性大，所以这些年一直没有因为这个问题惹上纠纷。今年我来到公司任人事主管，看到这个情况，觉得其中存在风险，也向领导提过取消这条规则，但领导不以为然。

我想请问：我现在能采取什么样的措施，来规避可能存在的风险？

案例解析：对于公司强迫员工休假这件事，我想建议以下几种方案：

1、作为人力资源部在公司出现经营困难时提前应该控制住局面，和及时员工沟通，是因为公司效益不好不得不每月强迫你们休假，公司也有公司的难处。实践经验告诉我们，在企业里，一个人在这里干了很多年，对他采取感情留人远远比薪水留人的方法更好。公司由于经营上困难，可以给职工放假，放假期间支付的工资可以低于劳动合同上规定的工资，但是不得低于最低工资。

对于大多数员工可以采取各种沟通，座谈也好，绩效面谈也好，总有办法把员工对公司的怨气消灭在萌芽里。

当然，万一有些人说降薪也不听劝的，劝说不合的真是闹起来，到解除劳动合同的地步也要人力资源也要早作打算。该给补偿金给补偿金。一定要提前和劳动部门打好关系，出现了重大问题那边会帮公司解决。

2、如果企业效益特别不好，可以进行经济性裁员，提前到劳动局备案，审核通过的，根据公司的定岗定编制度，核实员工的工作情况，进行公示后，经济性裁员。这里要提前准备好员工们的补偿金，按每年一个月付给员工，最多不超过十二个月。注意，2008年以前入职的，在公司每工作一年给发一个月工资。

当然，万一有人不想打官司的，这属于公司正当裁员，劳动局也会认可公司的行为。

3、还有比较灵活的方式，口头传达休假通知，事后不留证据，发文不盖公章等，能口头转达尽量口头转达。私下再出一个补发的工资文件，如果有人告的话，大不了拿出可以补工资的文件，上面盖有公章，他拿不到证据也说不出什么，防患于未然。

4、还可以和员工提一个更糟糕的消息转移视线，让他们反而在短期内被牵制了情绪。

5、用人单位如果强制员工休假，可以把这种说话换成了休年休假等国家规定的假期。《劳动法》中提到，单位根据生产、工作的具体情况，并考虑职工本人意愿，统筹安排职工年休假。年休假在1个年度内可以集中安排，也可以分段安排，一般不跨年度安排。单位因生产、工作特点确有必要跨年度安排职工年休假的，可以跨1个年度安排。

所以，只要和员工商量好，算成年休假就顺利成章。

6、企业效益不好的时候，可以把基础工资和绩效工资分开发，放假期间只发基础工资，绩效工资不发，放假期间支付的工资可以低于劳动合同上规定的工资，但是不得低于最低工资。虽然这样不太合理，但是绩效是根据企业生产经营等情况而产生的浮动工资，如果解释的比较合理，应该问题不大。特殊时期特殊对待。

7、如果还是担心存在风险，就可以以公司效益差的情况和大家讲清楚，需要全员降薪，但是不再强迫员工休假。

总之，特殊时期要想出各种特殊的办法，最重要的是能解决问题的好方法。企业效益不好，下一步是各谋出路也好，一起度过难关也好，在这个过程中，沟通尤其重要。鉴于每个企业的内部环境都是比较复杂多变的，以上方法仅供参考，切记根据单位实际情况操作。

案例十、如何实施《劳动合同法》中“不能胜任工作岗位”？

两个案例：

①我单位有个保管员，因工作表现不佳，被使用部门退到人力资源部，该员工也不服从调岗，天天也正常上班，我们该如何处理这样的事。（hfpress）

②作为空降HR主管，我想规范企业的制度、流程，遇到些问题。对于“不能胜任工作调整岗位”这句话没有完全理解。如何解决职工不服从调整岗位？调整岗位又无法胜任怎么办？企业是否还需要支付经济补偿金？

我公司有一工伤员工，工伤部位为胸椎骨折和左臂骨折，鉴定为八级伤残，现已上班。其原岗位为客服人员，需长期不定时出差，公司基于其身体状况不适宜出差，为其调整岗位至内勤岗位，原薪资标准不变。但该员工拒不接受。还是很难破不接受调岗的“金身”！如何处理那些不服从工作岗位调动的员工？需要提供什么样的证据辞退某些调整岗位仍然不胜任的员工？（花花）

案例解析：

对于《劳动合同法》中提到的“不能胜任工作调整岗位”的解读：

1、证明员工不能胜任工作；

2、给予不能胜任工作员工的调岗或培训；

3、员工仍然不能胜任工作的；

4、经过以上步骤后，用人单位才可以解除与之的劳动关系。

5、用人单位提出解除劳动的，需要支付补偿金。

但是，法律规定都略知一二。但是，如何进行实施的时候让HR们犯难了。

第一个问题，针对不服从工作岗位调动的员工，我们单位在新员工入职时，人力部门会出具入职事项确认单（由员工本人签字确认并按手印），确认单上明确了几种公司有权与其解除劳动关系的情况，其中就包括因个人原因对其调岗不服从分配的。发生纠纷之后由该部门的上级部门分别与该员工和该员工的主管谈话了解真实情况，人力部门协助谈话，坚持不调整岗位的结合不能胜任工作的相关条件启动辞退流程。我们单位也曾遇到过这样的员工，人力部门找其谈话就找了两回，最后通过结合以上方法迫使该员工接受了岗位调整。话说回来，公司岗位调整也要考虑到员工自身的情况，重视调动岗位前的思想工作，请他了解为什么要调动，他什么做得不佳，了解他的想法，加以引导，在不损害公司利益的情况下力争双赢，因为过于不合理的岗位调整固然会受到相应的抵制，导致我们的工作加大难度。

第二个问题，个人觉得解决这类问题的关键是是否把预防工作做在纠纷之前。因为不胜任工作不是通过某个人或几个人口头认定就可以，而是要有具体的制度规定、具体的考核记录、具体的数据支持作为证据才可以认定，所以我们需要事前至少做好以下几点：

1、在企业相关规章制度（已经过公示或员工签字确认）中结合本企业状况对不胜任工作的表现具体的罗列和细致的描述。

2、有定期有效的员工绩效考核，并及时已告知员工的绩效考核结论并附属本人签字确认。

3、有完整的岗位说明书作标杆，说明这个岗位需要做什么、达成什么样的效果之类的（职责说明要合理、可达成、排除不可抗因素），并且定期存档各部门工作完成情况，各部门定期存档本部门员工工作完成情况表，将员工阶段性工作表现做概括性描述，这一描述中应包含员工的哪些行为使企业认为不能胜任工作。

4、员工直接主管的表述。（仅能作为佐证）

5、其工作中相关联的客户的投诉记录。

6、更换岗位的要进行岗位培训，必须有被培训员工签字认可培训记录。

当我们手中握有这些支撑材料时，就可以有理有据有针对性地对问题员工进行进一步的处理。

案例十一、也谈女职工怀孕那点事儿

案例：国有大型集团下属公司，曾被评为先进，给相关部门写过计划生育承诺书，全员遵守，一直保有这方面荣誉。问题员工：不在计划生育范围内的二胎女员工，消极怠工，已不在岗位，合同即将到期时突然宣布怀二胎且长期称病养胎在家，严重影响企业荣誉和氛围。公司领导很头疼可能因为她一个人影响到整个公司的荣誉，既有可能过往的荣誉丢失，又给公司带来不诚信。同时她这样做给公司其他员工造成的影响特别大。同部门员工因为她不在岗而加班，既给其他员工增加了工作量，也给公司带来了人力成本的增加。请问让员工入职时签署的计划生育的保证书可否作为解除其劳动合同的依据？求专业指导。（肥兔纸）

案例解析：菩提花@肥兔纸：不在计划范畴内的，不可以按照国家规定的法律休产假，只能按病假处理。首先，公司方出具书面警告一份，以某某消极怠工、违反公司规定（无故旷工、谎称生病等）给予一次书面警告的处分。再次，以某某无理取闹，严重扰乱了正常工作秩序为由，以通告形式决定给予某某解雇处分，并开具退工证明。只要公司根据事实，对某某所作的处分决定符合劳动法及员工守则的有关规定，并按程序送达，就是合法有效的。关键是公司方提供某某无视公司规定、消极怠工、无理取闹的相关证据。总之，公司可以提供相关证据证明客观上不能恢复（由于其请病假消极怠工，导致原岗位得另招聘其他员工，是可以解除劳动合同的。）

案例十二、如何处理“破相”且开小差员工

案例：单位有一女前台生活作风不好，后来，一男领导强势夫人发现其与自己丈夫关系暧昧便找上门来，反应过激，泼了此女一脸硫酸。现在她外貌受损，心情很受打击，整日经常精神恍惚的状态，动不动就去跑出去干私事儿，已无法再担任前台工作。公司里的其它岗位她也做不了，我们人事部门的经理就准备将她开除，让我来具体处理这件事情。

员工本人还不知道这个情况，请问我该如何来着手操作呢？

案例解析：

一、案例解读：

这个case很好理解。该男方的夫人对该女泼硫酸属于民事纠纷，需要按司法机关的要求进行民事赔偿，公司要在从中做好协助工作。另外，在公司烫伤和开小差分开处理就OK了。

1、员工烫伤，单位申请工伤鉴定。

2、上班开小差，属于违反公司规章制度。

二、如何处理？

1、工伤鉴定不少。申请工伤鉴定，为员工安排根据员工在本单位的工作年限安排医疗期，医疗期内不可以解雇员工。

2、批评教育必有。根据公司制度中提到的相关内容予以警告，例如，“明确遇到此种情形：警告三次者，按照严重违反规章制度而解除劳动合同。”对其他员工起到约束的作用，对该员工所犯的错误也要批评教育。

3、调可胜任岗位。破相的女孩子很可怜，出去找工作恐怕也很难。不能胜任此根员工商量后调整岗位，比如保洁等工作，我觉得这些还是可以胜任的。

4、劝退重在沟通。要安抚员工的情形，但是也一定要结合她所违法规章制度的事实，以岗位职责说明书等其他不胜任本岗位的依据，医疗期满后，单位提前三十天向员工发解除劳动合同报告书，员工签字后办理离职手续，给予经济补偿金。

5、不建议采纳的方法，劝退并让员工主动写辞职信而不给补偿金有点缺乏人道主义精神。

三、法律支持之“用人单位提出解除劳动合同”。

1、《劳动合同法》第四十条规定，“劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；”

2、具体解析：劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的、劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。补充说明，如职工怀孕等医疗期要向后顺延，合同也随之变更。

四、医疗期的计算及工资发放：

1、根据在本单位和实际工作年限安排医疗期：

《医疗期规定》中规定，企业职工因患病或非因工负伤，需要停止工作医疗时，根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，给予三个月到二十四个月的医疗期：

1）实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为三个月，五年以上的为六个月。

2）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为六个月；五年以上十年以下的为九个月；十年以上十五年以下的为十二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月；二十年以上的为二十四个月。

3）医疗期三个月的按六个月内累计病休时间计算；六个月的按十二个月内累计病休时间计算；九个月的按十五个月内累计病休时间计算；十二个月的按十八个月内累计病休时间计算；十八个月的按二十四个月内累计病休时间计算；二十四个月的按三十个月内累汁病休时间计算。

2、医疗期内的待遇问题

1）病假工资。

根据劳动部《关于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》规定，职工患病或非因工负伤治疗期间，在规定的医疗期间内由企业按有关规定支付其病假工资或疾病救济费，病假工资或疾病救济费可以低于当地最低工资标准支付，但不能低于最低工资标准的80%。