海信营销战略案例
海信营销战略案例
海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年。
海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。进入21世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度，已形成了以数字多媒体技术、现代通信技术和智能信息系统技术为支撑，涵盖多媒体、家电、通信、智能信息系统和现代地产与服务的产业格局。2010年海信实现销售收入637亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。
海信拥有海信电器（600060）和海信科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（Hisense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。海信电视、海信空调、海信冰箱、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。
海信是国家首批创新型企业，国家创新体系企业研发中心试点单位，中宣部、国务院国资委推举的全国十大国企典型，全国唯一一家两获“全国质量奖”的企业，拥有国家级企业技术中心、国家级博士后科研工作站、国家863成果产业化基地、国家火炬计划软件产业基地、数字多媒体技术国家重点实验室。海信在青岛、深圳、顺德、美国、比利时等地建有研发中心，初步确立全球研发体系。科学高效的技术
创新体系，使海信的技术创新工作始终走在国内同行的前列。
目前，海信在南非、埃及、阿尔及利亚等地拥有生产基地，在全球设有15个海外分支机构，产品远销130多个国家和地区。
环境分析：
在南方市场，海信电器因受其品牌知名度、消费者偏好、产品式样及竞争对手等因素的影响，市场占有率一直不甚乐观。以福建市场为例，沿海地区消费者的购买行为较之北方消费者更为理性和客观，其对品牌的选择更注重实际品质和科技含量；本地经销商对海信电器品牌存在信心上的不足，不利于海信电器的终端推荐和售点优势位置的占有；与此同时，厦华、福日等本地品牌势头强劲，大有御异于外之势。有鉴于此，为推动海信在福建市场的销售，海信电器的品牌策略应该是提升品牌高科技、高品质形象和扩大品牌知名度，强化海信品牌特有的品质承诺；又鉴于区域市场推广费用的制约，不可能实施大规模的媒体广告投放，在海信电器销售公司市场部王瑞吉经理的精心创意下，以策划汤业国总经理来厦门作专场告会为形式，以政府公关和媒体宣传为手段来达到海信品牌的成功推广之目的。
"海信“不三不四”战略"
海信营销公司总经理杨云铎曾经在一次公开场合说过，“几年来，在同行业销售规模上，海信一直处于5、6名的位置，有个别时间曾经上过三、四名”，他幽默地说，“因此，有人戏称海信是…不三不四?。但是，这也许就是海信的风格，我们不追求做所有领域、整体规模上的老大，我们要做某些领域的领导者。”
做有特色的后来者：上世纪 90 年代中期，中国空调市场如火如荼，市场竞争已然非常激烈，已出现一些行业领导品牌，全国空调生产能力已超过 2000 万台，实际销售 680 多万台，还有 10 个空调项目要上马。行业内开始了价格竞争的趋势。不过，这时国内厂家生产的都是定速空调。
1996 年，海信集团董事长周厚健前往空调生产大国日本考察，发现日本市场定速空调仅占空调市场份额的 15% ，而大多数的市场已被变频空调占领。这是上世纪 90 年代的空调新品，早已成为欧美发达国家的消费主流。
变频空调的理想省电率达到 30% ，除了节能这一明显的优点外，与传统的定速空调相比，变频空调还具有能够自主地调节室温、提高压缩机的寿命、改善舒适性等优势。但与此相对应的是，技术开发难度大、生产成本高。
正是看到了这块市场空白， 1997 年海信变频空调生产线上马。
作为空调行业的后来者，如果做市场的跟随者生产定速空调，只能在同质化陷阱中用规模战、价格战拼得市场，而挖掘、引导市场潜在需求，选择一个先进的技术、全新的领域建立自己的独特优势，则可以在一定规模的细分市场中做领导者。
艰辛不懈的市场培育者：战略本身就意味着作出艰难的抉择，在浮华背后，抗拒眼前利益的诱惑，选择那些对企业长远发展有利的事情，而在选择后，只有维护战略的一贯性才能取得成功，但这个过程又是艰难而有代价的。
作为整个行业的特立独行者，海信从一开始则不遗余力地推广变频空调，为此付出了经济利益上的代价，也惹来了一些同行的非议和，海信不得不以一家之力反驳几家空调厂家关于海信“虚假变频”的指控。
变频空调本身的技术含量决定了在价格上必然没有定速空调有优势；而定速空调的市场声音和力量毕竟太强，又不断用价格战来挑逗消费者，消费者在这种市场氛围的熏陶下难抵诱惑。因此，在变频空调这个细分市场内，市场容量在过去一直并不大，为了使设备得到充足运转，海信也生产一部分定速空调作为补充（生产变频空调的生产线可以生产定速空调，而生产定速空调的设备不能生产变频）。但海信一直严格控制定速空调的生产、销售比例。在生产上，控制生产计划量；在销售上，以销售机制、考核机制来控制销售比例，对分公司既有销售总量的考核、更有在此基础上的结构考核，不允许分公司定速比变频卖得多，即使在空调销售旺季，定速订单就堆在眼前也不例外。许多分公司经理对此非常不理解，但海信就是通过这种强制措施，强迫销售队伍重视变频空调的市场培育。
从另一个角度来说，由于市场上同类型的高端产品竞争并不激烈，在近年来各空调厂家深陷价格战泥淖，企业利润直线下降的时候，海信变频空调只是在随着技术的不断成熟在调整价格，用“技术革价格的命”，而没有走上一条价格操作的路线。守得云开见月来。海信对战略艰辛的坚持得到了市场的回报。尤其是 2003 年，由于我国经济发展与能源基础建设不配套，各地遇到了前所未有的电荒，节能成为
热门话题。作为用电大户的空调，变频节能技术受到前所未有的关注。
日前，在 2003 空调冷冻年度，惟有变频空调销售增幅明显。家电连锁巨头国美、苏宁、大中、三联等反馈说，变频空调已占其空调销售总量 20% 以上。
为产品赋予专家的风采： 2000 年，海信在掌握了核心技术、生产量得到增加，而拥有了一定的成本优势后，在一些重点地区、选择一些型号推出了“工薪变频”，在市场上普及变频，但这不过是阶段性的价格操作。一段时间后，则停止了这种以低价来培育市场的方法。海信深知，价格手段不能常用，这会导致整个营销系统唯价格手段为竞争的唯一手段，造恶性循环，只有用扎实的市场工作逐步塑造自己的品牌形象，持续不断地让消费者了解到变频为他们生活带来的节能、舒适与健康，才能将变频概念深植在消费者的心中。 1997年，海信推出“空调的革命从变频开始，中国的变频从海信开始”的宣传口号，从2002年开始，海信将宣传重点放在了“海信空调、变频专家，变频空调，海信制造”的诉求上，2004年，海信最新推出了“海信空调、变频舒适又节能”的宣传诉求上，完成了市场培育过程。而在这个过程中，伴随着技术的不断升级，海信执着地塑造着自己“变频技术专家”的形象，一再重复：这就是我们所主张的东西。
对战略的坚持是需要耐得住寂寞的。在沉寂了两年后，当洋品牌依仗等离子电视、液晶电视等高端彩电对中国市场反扑时，海信凭借世界最先进的第四代等离子技术，一句“是电视机不是显示器”，成为
中国等离子技术的领头羊，再一次在市场上发出了自己“技术”专家的最强音。在上市仅几个月后，海信等离子电视全国市场占有率位居全国第一。
启示：“在任何行业，战略差异化是持续竞争力的唯一保证。如果你所努力的事业，
是和你的竞争对手一模一样的，那么，你就不可能做得很成功。你只能把宝押在对手比你做得更糟糕上。战略本身就意味着作出艰难的抉择，在浮华背后，抗拒眼前利益的诱惑，选择那些对企业长远发展有利的事情，而在选择后，只有维护战略的一贯性才能取得成功，但这个过程又是艰难而有代价的。