DotProject操作手册
DOTPROJECT（平民版）操作手册
来源：作者：时间：2008-10-19 Tag：dotproject点击：7930
源代码
任泽均2008-10-4 编者从事项目研究多年，偶然接触到DOTPROJECT软件，本人甚感惊喜！一是本软件为开源软体，可以自行修改，二是其功能不亚于MS PROJECT和SHAREPOINT的PROJECT SERVICE，本人曾对PROJECT SERVICE软件的稳定性甚为恼火，在PROJECT SERVICE中，今天分配的工作明天可能还接收不到，不气死你才怪！
DOTPROJECT的数据结构天衣无缝，本人曾开发过目管理软件，但本人的软件过于啰索，搞得系统很庞大，而DOTPROJECT为工作环节设立了一个独立的表单，每个项目可随时与多个任务挂勾，可随时添加记录，另外，该系统对各模块延伸栏位也处理得很好，新增栏位只是逻辑上得到新增，而实质上却全在一个固化的表中，虽然牺牲了一些数据库效率，但维护起来也是挺方便的。
但是，DOTPROJECT也不是十全十美，如果网上一搜，还是有很多对DOTPROJECT的权限控制有抱怨，幸好本人精通PHP&MYSQL，稍作一些改动，即可轻松实现本人的目的，因为修改后的软件也参杂了本人的一些管理理念，所以本人暂为软件命名为DOTPROJECT（平民版），或许以后还会搞点新玩意。
本人还是先对DOJECT软件作一些介绍，对于安装方法这里就不讲述了，各位网上查一下就会明白的。
一、窗口介绍
当我们成功登入系统后，即会进入以下画面，本画面为“日历”模块的“天视图”，在本画面中，[菜单窗口]可以选择所要执行的模块，[我的工作]可以快捷地选择常用的功能，[数据查询窗口]可以按照“表单所有者”或“公司”进行查询，[新建快捷窗]为新建常用的表单，[数据窗口]为操作和浏览数据的区域。
图一
二、系统设定
要正常使用系统，必须对系统进行必要的设定，如公司名称、网页标题、域名、EMAIL标题、邮件设置等。
特别提醒：如果邮件设置不正确，系统将不会正常发出邮件。
进入方法：登入系统=> 系统管理=> 个性化设置=> 系统配置
MAIL_TRANSPORT_TITLE选择“SMTP”，SMTP主机为邮件服务器名称，SMTP端口不用修改，保证为25，勾选MAIL_AUTH_TITLE,SMTP用户名和密码为DOTPRJECT所需的EMAIL验证帐号，MAIL_DEFER_TITLE处的勾号一定要取掉，否则将不会实时收取邮件，必须执行本系统根目录的queuescanner.php程序，本人强烈建议不要使用DEFER 方式，这将会为你带来麻烦，本人为这件事情也伤了一个礼拜的脑筋，因为老是要你去手工执行queuescanner.php程序。
图二
图三
三、公司设定
进入方法：登入系统=> 新建公司
注意：[公司法人]处选择某帐号后，以后可直接在数据查询窗口选择公司拥有者帐号，即可查询该公司数据，另外，[公司名称]栏位至关重要，因为在权限控制模块中，如果禁止某帐号访问某公司资料，或者任务的[PUBLIC]与[PRIVILEGED]访问等等都与其相关。
图四
四、帐号与权限
1．新增帐号
进入方法：登入系统=> 用户管理=> 添加用户
[USER ROLE]栏位是至关重要的，如果选择“系统管理员”，则该用户具有所有权限，如果为“项目人员”，则具有“用户管理”和“系统管理”模块以外的所有权限，“匿名”和“访客”的角色则需要系统管理员为其手工分配权限；[公司]是至关重要的，该栏位确定用户属于某公司，能操作某公司的相关记录；[EMAIL]栏位为该用户的EMAIL联系地址。
图五
当新建用户完成后，还有大量工作要做！这项工作称为设定权限。
进入方法：登入系统=> 用户管理
进入模块后，在用户清单中选定需要操作用户的的按钮。
在该模块中，增加的权限的逻辑关系为“或”关系，在[增加权限]的[模块]选项中，“管理模块”、“所有管理模块”、“非管理模块”、“公司”、“项目”是常用的。
如果只允许某用户访问和操作某公司的记录，则应设定：
第一步，[模块]选择“公司”，[访问]选择“禁止”，勾选[访问]、[查看]、[添加]、[修改]、[删除]，完成递交。
第二步，[模块]选择“公司”，在条目中选择其所要访问的公司名称，[访问]选择允许，勾选[访问]、[查看]、[添加]、[修改]、[删除]，完成递交。
如果只允许某用户访问和操作某项目的记录，则应设定：
第一步，[模块]选择“项目”，[访问]选择“禁止”，勾选[访问]、[查看]、[添加]、[修改]、[删除]，完成递交。
第二步，[模块]选择“项目”，在条目中选择其所要访问的项目名称，[访问]选择允许，勾选[访问]、[查看]、[添加]、[修改]、[删除]，完成递交。
当然，也可以实行某些组合，如允许某用户可以查看某公司所用资料，但只能维护某项目的记录。
在权限管理的单选框中，[访问]是指该用户在菜单中具有该模块的链接，[查看]，是指可以查看到记录的明细，[添加]、[修改]、[删除]是对记录的操作方法。
图六
五、个性化设定
或许你在想，我想用英文系统，其它人想用中文系统，行吗？当然是可以的。
进行方法：登入系统=> 用户管理
进入模块后，在用户清单中选定需要操作用户的的按钮。然后点选[修改个人喜好]后，即可修改某用户的专用个性化设定。
在[本地化]中，选择该用户需要的语言。
另外，在用户通知方式中，也可以修改相关的任务通知内容。
图七
六、项目
项目管理是DOTPROJECT的核心。
进入方法：登入系统=> 项目
在数据查询窗口，可以根据“所有者”或“所属公司”进行查询。
[更新项目状态]处可以随时更新项目的状态。
重要改动!
DOTPROJECT原有功能过于粗糙，如果你拥有操作“项目模块”权限后，则一股脑儿让你可以无限度地修改项目和状态，本人特作出更改！即项目主管、超级用户才可修改项目和更新相关状态，其它人一概不能修改，另外，对于状态为“已完成”的项目，则其相关的任务、任务LOG、文件等相关记录一概不能修改，除非你修改它的状态为非“已完成状态”。
图八
如果新增项目，登入系统=> 项目=> 新增项目
在填写内容中，[项目主管]、[公司]栏位非常重要，因为关系到权限控制。如果某项目的任务环节与其它环节相同，可使用[导入任务]进行操作。
重要改动!原系统的导入任务则是一股脑儿让你可导所有项目数据，为了具有针对性，本人对系统作了一些修改，即只能导入模板项目，这样可以更好地规划项目模板，便于管理，且具显示的数据也将减小，可以提高工作效率！
图九七、任务与日志
1．任务
图十
进入方法：登入系统=> 项目=> 选定所需操作的项目名称=> 新建任务。
图十一
在填写表单内容时，任务所有者栏位非常得要，因涉及到权限控制。
[访问]栏位非常重要，如果为“公开的”，则所有人均可访问该任务，“PRIVILEGED”为该项目所属公司成员均可访问该任务，“参与者”为分配到任务的成员可以访问本任务，“受保护的”为分配到任务的成员中，只有属于项目所属公司的成员才可访问，“私人”为仅有[任务所有者]才能访问本任务。
重要改动！原系统的任务访问权限过了粗糙，如果能访问则能修改，这显然是不切实际的，因为有些成员只需要查看权限即可，因此本人对系统作了改动，即不管什么情况，只有任务拥有者、参与者、超级用户才有权修改任务，而其它人也只有查看的份了！
依次输入完成日期。
图十二依次输入[人力资源]等。
图十三
2. 任务日志
进入方法：登入系统=> 任务=> 选定任务记录=> 执行NEW LOG
图十四
依次输入是否[问题]，如果是“问题”LOG，则在浏览记录时以不同颜色进行显示LOG，进度的数据将会更新到任务中，[任务结束时间]将会更新到任务的[任务完成日期]中，如果需要把日志寄发给其它人，则设定相关[将日志邮寄到]选项，设定完成后，[更新任务]即可。
重要更改！任务LOG的维护权限控制也设定只有任务拥有者或任务参与者、超级用户才可进行维护，其它人只可查看。
图十五
2．文件
进入方法：登入系统=> 任务=> 选定任务记录=> 文件
如果要上载文件，执行[附件]功能。
重要更改！文件的维护权限控制也设定只有任务拥有者或任务参与者、超级用户才可进行维护，其它人只可查看。
图十六
依次上载文件，递交。
图十七
八、文件
进入方法：登入系统=> 文件
在维护文件过程中，如果需要“签出”（CHECK OUT），即执行按钮，签出文件是指暂时把文件从系统中取出，以便修改，修改文件完成后，则要“签入”（CHECKＩＮ）文件，即执行按钮。
图十八
图十八
图十九
图二十
九、日历
DOTPROJECT的日历模块为用户提供了直观的工作界面，用户只需要按一下某日期，系统即可把某日期的任务和事件记录显示出来，其中日历模块又分为天视图、周视图、月历。
月历登入方法，登入系统=> 日历，执行此项操作后即进行月历模块。点击即进入上个月的月历，即
进入下个月的月历，点击即进入选定某日期的周视图,点击某日期的链接即进入某日期的天视图，非常方便，如果
要查看某任务或事件，直接点击该任务名称即可，还可通过数据查询窗口按要求进行查询数据。
图二十一
图二十二
图二十二
图二十三
如果要新增事件，即进行日视图，执行［新建事件］，即可。
在内容录入过程中，事件类型如果不同，其显示的图标将不同，这样有利于从图示中区分事件的类型，如果有些事件是重复性的，则选出相应重复的类型，如果邮件服务器设定正确，则被邀请者将可收到相关邮件。
图二十四
十、问题单
对于项目所发生的异常情况需要改善进度，那“问题跟踪单管理”模块将是一个最好的选择。
进入方法：登入系统=> 问题跟踪
在问题跟踪模块中，最重要的栏位莫过于“跟踪单状况”，这即是跟踪的结果，如果眼踪状态为［已删除的］，那就表示说跟踪已ＯＫ啦！
重要修改！原系统的此模块管理是不合理的，比如对跟进的权限只限于所有者，而维护数据则没有更好地限制，
只要你有维护“问题单”权限均可维护数据，为此本人作出修改，即只有“问题单所有者”和超级用户才有权限维护数据，对于跟进的权限则不作限制，任何人均可跟进，这样可以给用户更友好的操作界面。
图二十五
新增问题跟踪单，执行“新建跟踪单”，在录入资料时，［公司、［项目］非常重要，因涉及到权限。
图二十六
绩效管理操作手册完整版
绩效管理操作手册完整 版 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】
目录 第一部分：绩效管理综述 一、绩效管理 二、绩效管理过程 三、绩效管理适用对象 四、绩效指标的主要形式与内容 五、建立绩效管理系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标含义 二、关键绩效指标设计基本方法 三、关键绩效指标体系建立流程 四、在实际工作中的应用 第三部分：工作目标设定 一、工作目标设定的含义 二、工作目标的设计 第四部分：绩效计划 一、绩效计划的含义 二、经营业绩计划的制定 三、员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、工作中的辅导 二、中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用 一、绩效评估 二、绩效结果应用 三、绩效计划修订 第一部分绩效管理综述
一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正确的目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环： 图1：绩效管理的PDCA循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆计划式而非判断式 ---着重于过程而非评价 ---寻求对问题的解决而非寻找错处 ---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ---是推动性的而非威胁性 ☆绩效管理根本目的在于绩效的改进 ---改进与提高绩效水平 ---绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程
kpi绩效管理操作手册
(KPI)绩效管理操作手册 绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者 与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效 管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目 标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特
别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3） 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循 环：图1:绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式--- 着重于过程而非评价--- 寻求对问题的解决而非寻找错处--- 体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序--- 是推动性的而非威胁性☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进--- 改进与提高绩效水平--- 绩效改进的目标列入下期绩效计划中--- 绩效改进需管理者与员工双方的共同努力--- 绩效改进的关键是提高员工的能力与素质-- - 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程--- 绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评
绩效管理操作手册
第1条.实施绩效管理的目的和意义如下： 1.1. 客观评价员工工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而提升公司整体绩效； 1.2. 加强员工与主管就工作职责、工作期望、工作表现和未来发展方面持续的双向沟通； 1.3. 给员工与其贡献相应的激励，考评结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整、年 终奖惩和工作改进等人事管理决策。 第2条.绩效管理的原则如下： 2.1.一致性：在一段连续时间内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之 内考核的方法具有一致性； 2.2.客观性：以员工岗位职责为基础，对员工负责的重要工作任务和日常工作进行考核， 考核要客观反映员工的实际情况，避免各类主观因素带来的误差； 2.3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 2.4.公开性：员工要知道自己详细的考核结果。 第3条. 本制度适用于公司在岗正式员工，不包括公司所聘用的退休回聘人员、兼职人员、停薪留职人员或绩效年末尚属试用人员。 第4条.绩效管理机构构成：公司绩效管理机构由总经理、部门经理、人事行政部构成。具体分工如下： 4.1.总经理：公司总经理主要承担绩效管理过程中重大事项的审批，如：绩效管理前期策 划、制度，公司年度目标、奖金总额与分配方案、重大问题解决等； 4.2.人事行政部门：承担绩效管理的日常推进、实施、各部门绩效管理工作的指导与监督， 协助总经理监督日常绩效管理的开展、特殊绩效管理事项的处理、公司年度绩效目标 的拟订、绩效改进会议组织与建议、绩效实施效果汇报等； 4.3.部门经理负责绩效目标的设定、评分及对绩效系统的反馈工作； 4.4.人事行政部门、部门经理共同根据考核结果参与员工培训与发展工作。 第5条. 绩效管理过程：绩效管理由绩效目标设定、目标实现、过程管理、绩效评估、绩效回报、绩效改进计划构成一个完整的循环过程。
绩效管理操作手册范本
（KPI）绩效管理操作手册绩效管理操作手册 目录 第一部分：绩效管理综述 一、绩效管理 二、绩效管理过程 三、绩效管理适用对象 四、绩效指标的主要形式与内容 五、建立绩效管理系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标含义 二、关键绩效指标设计基本方法 三、关键绩效指标体系建立流程 四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定 一、工作目标设定的含义 二、工作目标的设计 第四部分：绩效计划 一、绩效计划的含义 二、经营业绩计划的制定 三、员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、工作中的辅导 二、中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用 一、绩效评估 二、绩效结果应用 三、绩效计划修订 第一部分绩效管理综述 一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1 ）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2 ）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和 员工能力的提高。（3 ）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价
和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA 循环：图1 ：绩效管理的PDCA 循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 --- 着重于过程而非评价 --- 寻求对问题的解决而非寻找错处 --- 体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 --- 是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 --- 改进与提高绩效水平 --- 绩效改进的目标列入下期绩效计划中 --- 绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 --- 绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 --- 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 --- 绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1．制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1 ）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2 ）行为目标：指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART ）原则是指： S:具体的（反映阶段的比较详细的目标） M ：可衡量的（量化的） A :可达到的（可以实现的） R:相关的（与公司、部门目标的一致性） T:以时间为基础的（阶段时间内） 2．对目标计划的讨论 在确定SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 3 ．确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导在确定了阶段性的SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1 ）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2 ）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理
绩效管理操作手册完整版模板
绩效管理操作手册 完整版
目录 第一部分: 绩效管理综述 一、绩效管理 二、绩效管理过程 三、绩效管理适用对象 四、绩效指标的主要形式与内容 五、建立绩效管理系统的条件第二部分: 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标含义 二、关键绩效指标设计基本方法 三、关键绩效指标体系建立流程 四、在实际工作中的应用 第三部分: 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 二、工作目标的设计 第四部分: 绩效计划 一、绩效计划的含义 二、经营业绩计划的制定 三、员工绩效计划的制定 第五部分: 绩效辅导 一、工作中的辅导 二、中期回顾
第六部分: 绩效评估与绩效应用 一、绩效评估 二、绩效结果应用 三、绩效计划修订 第一部分绩效管理综述 一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程, 以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质, 改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题: ( 1) 就目标及如何达到目标需要达成共识。( 2) 绩效管理不是简单的任务管理, 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。( 3) 绩效管理不但强调结果导向, 而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多, 它所要解决的问题主要包括: 如何确定有效的目标? 如何使目标在管理者与员工之间达成共识? 如何引导员工朝着正确的目标发展? 如何对实现目标的过程进行监控? 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进? 绩效管理中的绩效和很多人一般所理解的”绩效”不太一样。在绩效管理中, 我们认为绩效首先是一种结果, 即做了什么; 其次是过程, 即是
某公司绩效管理操作手册
案例:某公司绩效管理操作手册 目录 第一部分:绩效管理综述 一、绩效管理 二、绩效管理过程 三、绩效管理适用对象 四、绩效指标的主要形式与内容 五、建立绩效管理系统的条件 第二部分:关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标含义 二、关键绩效指标设计基本方法 三、关键绩效指标体系建立流程 四、在实际工作中的应用 第三部分:工作目标设定 一、工作目标设定的含义 二、工作目标的设计 第四部分:绩效计划 一、绩效计划的含义 二、经营业绩计划的制定 三、员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、工作中的辅导 二、中期回顾 第六部分:绩效评估与绩效应用 一、绩效评估 二、绩效结果应用 三、绩效计划修订
第一部分绩效管理综述 一、什么是绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。(2）绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（３）绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标?如何使目标在管理者与员工之间达成共识?如何引导员工朝着正确的目标发展?如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么;其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改进，所采用的手段为PＤＣA循环： 图1：绩效管理的PDCA循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：
绩效管理操作手册(精编)
绩效管理操作手册 人力资源部 目录 第一部分：绩效管理综述 一、绩效管理 二、绩效管理过程 三、绩效管理适用对象 四、绩效指标的主要形式与内容 五、建立绩效管理系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标含义 二、关键绩效指标设计基本方法 三、关键绩效指标体系建立流程 四、在实际工作中的应用 第三部分：工作目标设定 一、工作目标设定的含义 二、工作目标的设计 第四部分：绩效计划 一、绩效计划的含义 二、经营业绩计划的制定 三、员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、工作中的辅导 二、中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用
一、绩效评估 二、绩效结果应用 三、绩效计划修订 第一部分绩效管理综述 一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环： 图1：绩效管理的PDCA循环
2020(KPI绩效考核)KPI绩效管理操作手册
（KPI绩效考核）KPI绩效管 理操作手册
（KPI绩效考核）KPI绩效管 理操作手册
KPI绩效管理操作手册 二、绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为俩种： （1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2）行为目标：指怎样做 在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，且阐明每个员工应达到什么目标和如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者和员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者和员工双方沟通明确且接受，在管理者和员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有俩种：（1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对于员工的参和，要求员工能够： （1）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2）对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3）明确且加强对实现目标的期望值； （4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注） （5）从员工获得反馈且直接参和； （6）针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价
企业管理手册-集团公司绩效操作手册 精品
集团公司 绩效管理手册 （V1.0）
XX集团有限公司绩效考核管理手册 目录 第一章总则3 1.1绩效考核的目标 3 1.2绩效考核的基本原则 3 1.3绩效考核运行的组织体系 3 1.4考核者与考核对象4 1.5考核周期5 1.6关于本手册的修订5 第二章绩效考核办法6 2.1分层次绩效考核框架结构 6 2.2绩效考核指标体系构建6 2.3总裁考核（年度考核）7 2.4副总裁、子公司总经理和总裁助理（半年考核、年度考核）7 2.5集团部门负责人考核（季度考核、年度考核）7 2.6集团各部门员工考核（季度考核、年度考核）8 2.7考核表各项内容的确定8 2.8绩效考核评分办法8 第三章绩效考核的实施10 3.1对考核者进行培训10 3.2绩效考核操作步骤10 3.3绩效面谈11 3.4绩效申诉11 第四章绩效考核结果的应用12 4.1个人绩效奖金的计算与发放12 4.2年终超额效益奖金的计算与发放13 4.3岗位薪酬等级或档次（岗位工资）的调整13 4.4岗位调整13 4.5员工培训14
第一章总则 1.1绩效考核的目标 第一条绩效考核的基本目标 1.通过绩效考核体系的有效实施，增强XX公司的经营和管理能力，保证XX公司战略目 标的实现； 2.通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一 起发展； 3.通过良好的绩效考核体系，建立起有效的激励约束机制，培养公司积极向上的健康的企 业文化。 1.2绩效考核的基本原则 第二条绩效考核的基本原则 1.公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使 考核有透明度。 2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量 避免主观臆断和个人感情色彩。 3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流， 考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方 向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4.差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容 制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5.常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是 管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。 6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核 对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报 复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 7.个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数 将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。 1.3绩效考核运行的组织体系 第三条薪酬与考核委员会 1.薪酬与考核委员会是公司绩效考核工作的最高领导机构，成员构成：公司近期由总裁任 组长，副总裁任副组长，集团公司人力资源总监、中层管理人员代表、普通员工代表及 子公司总经理为组员； 2.薪酬与绩效委员会的主要功能是：审核集团的薪酬与考核政策；审核集团总部及子公司 的薪酬与考核体系方案；根据集团总部及子公司董事及高级管理人员的主要范围、职责、
500强名企的KPI绩效管理操作手册
《财富》500强公司的KPI绩效管理操作 手册 第一部分绩效管理概述 1.绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工根据职位的职责及其在实现过程中的行为取得的阶段性成果。 所谓绩效管理，是指在管理者与员工之间就目标及其实现方法达成共识的过程，是指促进员工成功实现目标的管理方法，以及促进员工实现卓越绩效的管理过程。。绩效管理的目的是提高员工的能力和素质，改善和提高公司绩效水平。绩效管理必须首先解决以下几个问题：（1）就目标以及如何实现目标达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理。它特别强调沟通，指导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且强调实现目标的过程。 绩效管理涉及很多内容，必须解决的主要问题包括：如何确定有效目标？如何使目标在管理人员和员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标迈进？如何监控实现目标的过程？如何评估已达到的绩效并提高目标绩效？绩效管理中的绩效与许多人通常理解的“绩效”不一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是结果，即要做的事；第二个是过程，即使用什么行为来做。第三是表演本身的质量。因此，绩效评估只是绩效管理的一部分。 绩效管理是经理和员工之间持续的业务管理周期，以实现绩效改善。使用的方法是PDCA周期：图1：绩效管理的PDCA周期 绩效管理的重点体现在以下几个方面： ☆规划而非判断 -关注过程而不是评估
-寻找问题的解决方案，而不是发现故障 -反映在结果和行为上，而不是人力资源程序 -推动而不是威胁 ☆绩效管理的根本目的是提高绩效 -改善和改善绩效 -绩效改进目标包含在下一个绩效计划中 -绩效提升需要管理人员和员工共同努力 -绩效提升的关键是提高员工的能力和素质 -绩效管理周期的过程就是绩效改进的过程 -绩效管理过程也是员工能力和素质发展的过程 2.绩效管理过程 在上述绩效管理过程中，有四个方面：计划，指导，评估和薪酬。 （1）绩效管理计划 1.制定绩效目标计划和衡量标准 有两种类型的绩效目标 （1）结果目标：指要做什么和要达到什么结果。结果目标来自公司的目标，部门的目标，市场需求目标和员工的个人目标。 （2）行为目标：怎么做 确定明智的目标是确定要实现的结果以及如何实现，以便更好地实现要实现的目标。
精品资料-绩效管理操作手册
目录第一部分：绩效管理综述 一、绩效管理 二、绩效管理过程 三、绩效管理适用对象 四、绩效指标的主要形式与内容 五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标含义 二、关键绩效指标设计基本方法 三、关键绩效指标体系建立流程 四、在实际工作中的应用 第三部分：工作目标设定 一、工作目标设定的含义 二、工作目标的设计 第四部分：绩效计划 一、绩效计划的含义 二、经营业绩计划的制定 三、员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、工作中的辅导 二、中期回顾
第六部分：绩效评估与绩效应用 一、绩效评估 二、绩效结果应用 三、绩效计划修订
第一部分绩效管理综述 一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环： 图1：绩效管理的PDCA循环
KPI绩效管理操作手册-精华版
KPI绩效管理操作手册—精华版 一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中
绩效管理操作手册
第1条?实施绩效管理的目的和意义如下: 1.1.客观评价员工工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而提升公司整体绩效； 12 加强员工与主管就工作职责、工作期望、工作表现和未来发展方面持续的双向沟通； 1.3.给员工与其贡献相应的激励，考评结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整、年 终奖惩和工作改进等人事管理决策。 第2条. 绩效管理的原则如下： 2.1.一致性：在一段连续时间内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之 内考核的方法具有一致性； 2.2.客观性：以员工岗位职责为基础，对员工负责的重要工作任务和日常工作进行考核， 考核要客观反映员工的实际情况，避免各类主观因素带来的误差； 2.3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 2.4.公开性：员工要知道自己详细的考核结果。 第3条. 本制度适用于公司在岗正式员工，不包括公司所聘用的退休回聘人员、兼职人员、停薪留职人员或绩效年末尚属试用人员。 第4条. 绩效管理机构构成：公司绩效管理机构由总经理、部门经理、人事行政部构成。具体分工如下： 4.1.总经理：公司总经理主要承担绩效管理过程中重大事项的审批，如：绩效管理前期策 戈V、制度，公司年度目标、奖金总额与分配方案、重大问题解决等； 4.2.人事行政部门：承担绩效管理的日常推进、实施、各部门绩效管理工作的指导与监督， 协助总经理监督日常绩效管理的开展、特殊绩效管理事项的处理、公司年度绩效目标 的拟订、绩效改进会议组织与建议、绩效实施效果汇报等； 4.3.部门经理负责绩效目标的设定、评分及对绩效系统的反馈工作； 4.4.人事行政部门、部门经理共同根据考核结果参与员工培训与发展工作。 第5条. 绩效管理过程：绩效管理由绩效目标设定、目标实现、过程管理、绩效评估、绩效回报、绩效改进计划构成一个完整的循环过程。
绩效考核操作手册
绩效考核操作手册 第一条 为适应公司整体工作职能化、规范化管理的要求，完善公司员工考核体系，坚持员工月考核制度，特制定本办法。 第二条 对员工每月进行考核，不仅是对他们在本月所做出的业绩、表现的敬业精神以及能力予以公正的评价，而且这种评价将成为员工奖金、聘任、升迁、晋级、人员配置以及教育培训等员工管理的基本依据，以激发员工的工作热情，创造性的开展工作。 第三条 公司通过员工月考核工作的开展，改善和加强公司管理体系，使之不断优化。 第二章月考核方针 第四条 员工月考核工作坚持分级管理，逐级打分、逐级汇报、逐级反馈的方针。考核结果上报上级领导，上级领导有权对考核结果进行核定。 第三章月考核部门及对象 第五条 月考核部门包括数据中心(网络制作事业部、技术支持事业部、网络安全事业部、信息采编事业部)、研发中心(软件开发事业部)和规划中心，财务中心和营销中心考核方法另行规定。 第六条 月考核对象包括以上考核部门内全体员工。 第四章月考核主要内容
第七条 员工月考核主要从三方面进行：工作完成情况、工作态度、综合能力。每个方面均分为三个不同的考核点。考核细则依据各部门工作要求分别制定。 第五章月考核程序 第八条 员工以每周一个单元，根据直接主管下达任务制定工作计划，填写《周工作计划单》(见附件一)，上报直接主管认可。本周结束时，员工依据实际工作情况上报工作总结中，填写《周工作总结单》(见附件二)。在月考核过程中，工作计划与工作总结是主要的考核依据。在实行周计划的过程中，如出现临时变化，须填写《计划调整单》(见附件三)，并由直接上级认可。如果是由于部门间工作协调造成工作计划调整，部门间还需要填写《部门协调工作单》(见附件四)。 第九条 直接上级每周对员工进行日常考核，月末汇总并对员工进行全面考核。考核结果经员工确认上报公司，作为员工月奖金发放依据。 第十条 直接主管根据考核结果，与员工进行深入沟通，发现不足，及时调整。 第十一条将考核过程中所涉及内容汇总，留存于员工内部档案中。 第六章考核具体方法 第十二条员工月考核以打分的形式进行，直接主管根据部门考核管理办法对员工进行考核。 第七章考核结果与工资的挂钩 第十三条员工工资的组成为职称工资、岗位工资、各项补贴、奖金。考核结果直接与员工月奖金挂钩。 第十四条具体计算方法：奖金=职称工资×月考核得分% 第八章考核结果具有的效力
500强名企的KPI绩效管理操作手册
500强名企的 KPI绩效管理操作手册 一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环
绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性 ☆绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、绩效管理过程
集团绩效管理操作手册(流程版)
集团绩效管理操作手册(流程版) 目录 第一部分：绩效管理综述绩效管理绩效管理过程绩效管理适用对象绩效指标的主要形式与内容建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立关键绩效指标含义关键绩效指标设计基本方法关键绩效指标体系建立流程在实际工作中的应用 第三部分：工作目标设定工作目标设定的含义工作目标的设计 第四部分：绩效计划绩效计划的含义经营业绩计划的制定员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导工作中的辅导中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用绩效评估绩效结果应用绩效计划修订 第一部分绩效管理综述绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先
要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通.辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：计划式而非判断式-着重于过程而非评价-寻求对问题的解决而非寻找错处-体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序-是推动性的而非威胁性绩效管理根本目的在于绩效的改进-改进与提高绩效水平-绩效改进的目标列入下期绩效计划中-绩效改进需管理者与员工双方的共同努力-绩效改进的关键是提高员工的能力与素质-绩效管理循环的过程是绩效改进的过程-绩效管理过程