PMP10大管理44个过程口诀背诵版

8大控制1大确认输入都有项目管理计划、工作绩效数据和组织过程资产（风采干没组产）

8大控制的输出都是5大件：变更请求、工作绩效信息、项目文件更新、组织过程资产更新、项目管理计划更新。范围确认输出：验收的可交付成果、变更申请、工作绩效信息、项目文件更新

执行过程组输入都有**管理计划（分计划都是规划过程的输出）。

规划**过程的输入都有项目管理计划、组织过程资产和事业环境因素。除了整范进成人其他过程输入包含干系人登记册

项目章程作为输入：制定项目管理计划、规划三大计划（范围、进度、成本）、收集需求、范围定义、规划风险管理、识别干系人

范围基准作为输入：定义活动、成本估算、成本预算、识别风险、风险定性分析。进度基准和成本基准不作为输入

启动大会开踢会议

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项目管理9要素5过程44定义

项目管理的5大过程分别是： 1）启动过程、2）规划过程、3）执行过程、4）监控过程、5）收尾过程 9大知识领域分别是： 1）项目整合管理、2）项目范围管理、3）项目时间管理、 4）项目成本管理、5）项目质量管理、6）项目人力资源管理、 7）项目沟通管理、8）项目风险管理、9）项目采购管理 44个定义分别是：项目整体管理 1. 制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。 2. 制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。 3. 制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。 4. 指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明书明确的项目要求。 5. 监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程，以便满足项目管理计划中确定的实施目标。 6. 整体变更控制–审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。 7. 项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。项目范围管理 8. 范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。 9. 范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。 10. 制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。 11. 范围核实正式验收已经完成的项目可交付成果。 12. 范围控制控制项目范围的变更。项目时间管理

13. 活动定义确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。 14. 活动排序确定各计划活动之间的依存关系，并形成文件。 15. 活动资源估算估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。 16. 活动持续时间估算估算完成各计划活动所需工时单位数。 17. 制定进度表分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因素，从而制定项目进度表。 18. 进度控制控制项目进度表变更。项目费用管理 19. 费用估算估算完成项目各项活动所需资源的费用近似值。 20. 费用预算汇总各单个活动或工作细目的估算费用，确定一个费用基准。 21. 费用控制对造成费用偏差的因素施加影响，并控制项目预算的变更。项目质量管理 22. 质量规划明确哪些质量标准适用于本项目，并确定应如何达到这些质量标准。 23. 实施质量保证开展经过规划和系统化的质量活动，确保项目使用为满足要求而需要的所有过程。 24. 实施质量控制监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量标准，并识别适当的方式消除造成实施结果不令人满意的原因。项目人力资源管理 25. 人力资源规划明确、记载并分派项目的角色、责任和互相通报的关系，并制定人员配备管理计划。 26. 项目团队组建取得完成项目所需要的人力资源。 27. 项目团队建设提高团队成员个人的能力，改善成员之间的合作与配合，以便增强项目的实施效果。 28. 项目团队管理跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题，并协调各种变动，以便增强项目的实施效果。项目沟通管理 29. 沟通规划确定项目利害相关者的信息与沟通需要。 30. 信息发布为项目利害相关者及时地提供他们所需要的信息。

九大管理过程记忆口诀+工具(含工具名称)

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项目管理九大管理知识领域和四十四个管理过程记忆口诀狗子整范进，成人风采：756334466 整体：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。程书记指尖变廋【成熟计划，只管执行，监控正变，最后收尾。】范围：范管定义工分，范围确认控制。边范解人质进度：活动序资源，历时划控制。【活动需资源，历史化控制。】一排资历制进孔成本：估预控【古语控~~】估预控质量：制定计划，保证控制。规保控人力：计划编制，组团建团管理团。计划编制，组团建团管理团沟通：计划信息，绩效干系。计划信息绩效干系风险：计划识别，定性定量，应对监控。采购：采计询计，询价供选，管理收尾。 --------------------------------------------------------- 进成质范【进城吃饭】是核心知识领域，将形成具体的项目目标。

风沟采人【疯狗踩人】是辅助知识领域，项目目标是通过他们的辅助实现的。九大管理44过程--工具口诀整体管理：7（程书记指尖变廋）系统方法家全有，监控挣值指无家。 1.项目章程：1.项目管理方法 2.项目管理信息系统 3.专家判断 2.项目范围说明书（初步）：1.项目管理方法2.项目管理信息系统 3.专家判断 3.项目范围管理计划：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断 4.指导和管理项目执行：1.项目管理方法2.项目管理信息系统 5.监督和控制项目：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.挣值管理 6.整体变更控制：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断 7.项目收尾：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断范围管理：5（编范解认制）边犯解人质模板|分析家识别；模板分解动格式（分解模板滚动包）；检查|偏差订计划，变更委员和配置。 1.范围管理计划编制：1.专家判断 2.模板表格和标准 2.范围定义：1.产品分析2.识别出多个可选的方案 3.专家判断 3.创建工作分解结构：1.工作分解结构模板2.分解3. 滚动波式计 4. WBS中工作包的格式 4.范围确认：检查（审查，产品评审，审计，走查） 5.范围控制：1.偏差分析2.重新制订计划3.变更控制系统和变更控制委员会4.配置管理系统进度管理：6（一排资历制进控）一排紫粟制进孔分模滚家规；导箭网赖滞；家多估软下；家比数点备；【粉墨滚家规；刀剑往来支；家多姑软虾；假币数点背；】 1.活动定义：1.分解 2.模板 3.滚动式规划 4.专家判断 5.规划组成部分 2.活动排序：1.前导图2.箭线图法 3.计划网络模板 4.确定依赖关系 5.利用时间提前与滞后量 3.活动资源估算：1专家判断2.多方案分析3.出版的估算数据 4.项目管理软件 5.自下而上估算 4.活动历时估算：1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算 5.后备分析网关缩景平，链软历滞模；告控效软偏，横平景缩工。【网管缩颈瓶，连阮莉之母；高空小软片，横屏颈缩功。】 5.制定进度计划：1.进度网络分析2.关键路径法3.进度压缩4.资源平衡5.假设情景分析 6. 关键链法7.项目管理软件8.应用日历9调整时间提前与滞后量10.进度模板 6.进度控制：1.进度报告2.进度变更控制系统3.绩效衡量4.项目管理软件5.偏差分析6.进度比较横道图7.资源平衡8.假设条件情景分析9.进度压缩10.制定进度的工具成本管理：3（估预控）

信息系统项目管理师教程笔记(精华版)

第一章绪论项目：作为实现组织战略计划的手段而实现的。是一种手段。有限的资源（人、财、物）；有限的时间（有明确的开始和结束时间）特定目标（产品、服务、成果，有时它们是不可见的）１、临时性：有确定的开始和结束。一般不适用于项目所产生的产品、服务、成果。２、独特性：产品、服务、成果的独特。３、渐进明细：项目规格说明书(project’s specifications)的渐进明细，务必与项目围的定义要协调起来。典型的信息系统项目的特点：目标不明确、需求变化频繁、生命期通常较短、采用大量新技术…… 工作：指日常运营（Operations）或者项目。区别：日常运营是持续不断和重复进行；项目是临时性、独特的。项目管理（project management），就是把各种知识、技能、手段、技术应用于项目活动，以达到项目的要求。管理一个项目包括：识别要求、确定目标、权衡、时、成、质。三重制约：围、时间、成本。关系是，三个因素之一发生变化，其它因素中至少有一个会受到影响。独特的管理项目的技术有：工作分解结构ＷＢＳ、关键路径分析、挣值ＥＶ管理。标准——一致同意建立并由公认的机构批准的文件，目的是达到最佳秩序。如计算机磁盘的大小、液压机液体的耐热性规格。规则——政府强制的要求。如建筑法规。两者之间有灰色区，标准广泛应用后，就成规则。一般的管理：包括计划、组织、人事、执行、控制等，包括一些支持性的学科：后勤和供应链、财务、采购、销售、合同、战略计划、战术计划、运作计划、薪资、福利、职业规划、健康和安全实践。人际关系技能：沟通、影响、领导、激励、谈判与冲突管理、解决问题。大项目：是以协同的方式管理，以获取单个项目管理所无法取得之效益的一组相关的项目。有时把一些计划（年度施工计划）当作大项目。大项目也包含一系列重复或循环的工作。和项目管理相比，大项目管理是对大项目的集中协同管理，以达到大项目的战略目标和效益。

五大过程9大管理44过程

项目管理的5大过程分别是： 1）启动过程 2）规划过程 3）执行过程 4）监控过程 5）收尾过程 9大知识领域分别是： 1）项目整合管理 2）项目范围管理 3）项目时间管理 4）项目成本管理 5）项目质量管理 6）项目人力资源管理 7）项目沟通管理 8）项目风险管理 9）项目采购管理 44个定义分别是：项目整体管理制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明书明确的项目要求。监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程，以便满足项目管理计划中确定的实施目标。整体变更控制–审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。项目范围管理范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。范围核实正式验收已经完成的项目可交付成果。范围控制控制项目范围的变更。项目时间管理活动定义确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。活动排序确定各计划活动之间的依存关系，并形成文件。活动资源估算估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。活动持续时间估算估算完成各计划活动所需工时单位数。制定进度表分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因素，从而制定项目进度表。

记忆口诀一建管理

2016 年一级建造师项目管理知识点195 条 ⒈系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素； ⒉项目立项（项目批准）是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义； ⒊建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段； ⒋项目管理的核心任务是项目的目标控制； ⒌对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心； ⒍安全管理是项目管理中的最重要的任务。 ⒎控制项目目标的主要措施“组、管、经、技”。 ⒏建设周期长，这是施工总承包模式的最大缺点； ⒐大大减轻业主方的工作，这是施工总承包管理模式的基本出发点； ⒑建设项目工程总承包的基本出发点：是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集约化； ⒒建设工程总承包的意义：并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到项目建设增值的目的； ⒓项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件，项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论； ⒔项目目标动态控制的核心：是项目实施过程中定期进行项目目标的设计值与实际值的比较，当发现目标偏离时采取纠偏措施。 ⒕工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制，项目经理在工程施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。 15、建设工程项目的全寿命周期包括项目的“决”、“实”、“使”，项目实施阶段包括“设、设、施工、用前、保”。 17、按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有“业、设、施、供、总承包”。 18、“业、设、施、供、总承包”对施工项目目标管理的任务是：“三控一协、安、合、信”。(质量、进度、成本) 19、建设工程项目管理发展趋势：“传、联、组、变”。项目特征：“期长、一次、多单共”。 21、组织论主要研究系统“结模、分工、流程组”。 22、组织工具是组织论的的应用手段，包括“结结分分流”（项目结构图、组织结构图、任务分工表、职能分工表、工作流程图。 23、常用的组织结构模式“一长不跨难适大，多、二大”。（线性、职能、矩阵） 24、建设工程项目策划旨：在为项目建设的决策和实施增值，包括实施阶段策划和决策阶段策划两个阶段，工程项目策划的过程其实质是知识管理的过程。 25、施工任务委托的分为：“包、管、平”，建设项目工程总承包主要有D+B、EPC 两种。 26、设计任务委托方式：有设计总负责单位、平行委托多个设计单位两种模式。

信息系统项目管理师教程(第3版)(精选.)

第 1 章信息化知识 1.1 信息系统与信息化工业化不仅造就了高速发展的生产力，更重要的是造就了一支规模宏大的人才队伍，其主要力量是工程师。信息化是一场比工业化更加深刻和更加广泛的社会变革，它要求在产品或服务的生产过程中实现管理流程、组织机构、生产技能和生产工具的变革。在这场变革中，一定要造就一支规模更为宏大的人才队伍，这支队伍不但有业务专家与技术专家，还得有项目管理专业人员。这是因为，作为信息化主体的计算机信息系统工程是一项复杂的社会和技术工程，无论是内容、规模、深度和广度，还是技术、工具、业务和流程，都在不断地在发展和创新。信息是一种客观事物，它与材料、能源一样，都是社会的基础资源。但是，理性认识信息却只有几十年的历史。1948年，美国科学家香农（ E. ）在对通信理论深入研究的基础上，提出了信息的概念，创立了信息理论。此后，人们对信息的研究迅速增加，形成了一个新的学科――信息论。至今，信息论已发展成为一个内涵非常丰富的学科，与控制论和系统论并称为现代科学的“三论”。计算机技术和网络技术的迅速发展和普及，更加重了“三论”在现代科学技术中的地位。同时，信息论为计算机技术和网络技术的发展提供了方向上的指导，为信息化提供了较好

的理论支撑。 1.1.1 信息的基本概念香农指出，信息就是能够用来消除不确定性的东西。香农不但给出了信息的定义，还给出了信息的定量描述，并确定了信息量的单位为比特（）。一比特的信息量，在变异度为2的最简单情况下，就是能消除非此即彼的不确定性所需要的信息量。这里的“变异度”是指事物的变化状态空间为2，例如，大和小、高和低、快和慢等。香农将热力学中的熵引入信息论。在热力学中，熵是系统无序程度的度量，而信息与熵正好相反，信息是系统有序程度的度量，表现为负熵，计算公式如下： 1. 信息的特征香农关于信息的定义揭示了信息的本质，同时，人们通过深入研究，发现信息还具有很多其他的特征，列举如下：（1）客观性。信息是客观事物在人脑中的反映，而反映的对象则有主观和客观的区别，因此，信息可分为主观信息（例如，决策、指令和计划等）和客观信息（例如，国际形势、经济发展和一年四季等）。主观信息必然要转化成客观信息，例如，决策和计划等主观信息要转化成实际行动。因此，信息具有客观性。

信息系统项目管理师教程考点梳理(一)

信息系统项目管理师教程考点梳理(一）准备参加2017上半年信息系统项目管理师考试的同学，希赛小编为大家整理了几篇信息系统项目管理师教程考点梳理，考试内容的总体介绍。第1章绪论（1）什么是项目 a)项目的定义：临时性、独特的产品服务或成果、渐进明细。 b)信息系统项目的特点：目标不明确、需求变化频繁、智力密集型、设计人员高度专业化、项目生命周期短、通常采用大量的新技术………。（2）项目与日常运营日常运营和项目两者之间的区分主要在于：日常运营是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的，独特的。（3）项目和战略一项或多项战略考量是项目批准的典型依据，包括：市场需求、运营需求、客户要求、技术进步、法律要求。（4）项目管理的定义及其知识范围把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。（5）项目管理需要的专门知识领域 5个方面的专门知识领域： 1）项目管理知识体系

2）应用领域的知识、标准和规定 3）项目环境知识和技能 4）通用的管理技能和知识 5）软技能（处理人际关系技能）（6）项目管理高级话题大项目和大项目管理、项目组合和项目组合管理、子项目、项目管理办公室（PMO）（7）项目管理学科的产生和发展 a)国际项目管理协会（IMPA），创建于1965年，其标准为ICB，专业资质认证：IPMP； b)美国项目管理学会（PMI），成立于1969年，其标准为PMBOK，专业资质认证：PMP； c)项目管理研究委员会（中国），成立时间1991年。（8）优秀项目经理应该具备的技能和素质 a)项目经理的一般要求：广博的知识、丰富的经历、良好的协调能力、良好的职业道德、良好的沟通与表达能力、良好的领导能力。 b)怎样做好一个项目经理： 1）真正了解项目经理的角色 2）重视项目团队的管理、奖罚分明 3）计划、计划、再计划 4）真正理解“一把手工程” 5）切记注重用户参与。

9大管理记忆口诀

9大项目管理记忆口诀 1、信息系统项目管理师中9大项目管理记忆口诀：狗子整范进，成人风采。也就是沟通，质量，整体，范围，进度，成本，人力资源，风险，采购这9大过程的谐音，按一般项目管理书籍，9大管理过程顺序是：整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购。 2、整体管理（7个过程） (1)项目启动。制定项目章程，正式授权项目或颈剐阶段的开始。 (2)制定初步的项目范围说明书。编制一个初步的项目范围说明书，概要地描述项目的范围。 (3)制定项目管理计划。将确定、编写、集成以及拂调所有分计划，以形成整体项目管理计划。 (4)指导和管理项目的执行。执行在项强管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。 (5)监督和控制项目。j啦懵和控制项目的肩动、计划、执行和收尾过程，以达到项目管理计划所定义的项目目标。 (6)整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产。 (7)项目收尾。完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。

3、范围管理（5个过程） (1)编制范围管理计划；制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验、控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。 (2)范围定义：这个过程给出关于项目和产品的详细描述。这些描述写在详细的项目范围说明书里，作为将来项目决策的基础。 (3)创建工作分解结构：将项目的可交付成果和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元。在项目范围管理过程中，最常用工具就是工作分解结构(WorkBreakdownStnIture，WBS)。工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成项目的整个工作范围。WBS为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。 (4)范围确认：该过程决定是否正式接受己完成的顼目可交付成果。 (5)范围控制：监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。 4、进度管理（6个过程） (l)活动定义：确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。 (2)活动排序：明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件。 (3)活动资源估算：估算每一活动所需要的材料、人员、设

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软考高项-信管大管理记忆口诀(第三版)

4 项目的整体管理(收尾无事业) 制订项目章程输入工具技术输出项目工作说明书、商业论证、协议、事业环境因素、组织过程资产专家判断、引导技术项目章程工商议，出章程专家引导制订项目管理计划项目章程、其他过程的输出、事业环境因素、组织过程资产专家判断、引导技术项目管理计划章程输，出项管专家引导指导管理项目工作项目管理计划、批准的变更申请、事业环境因素、组织过程资产专家判断、会议、项目管理信息系统可交付成果、工作绩效数据、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新三入与批准专家会分析信息绩数-交付-两更新监控项目工作项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息、事业环境因素、组织过程资产专家判断、会议、分析技术、项目管理信息系统工作绩效报告、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新进度-成本-两预测，绩效信息和入专家会分析信息绩报-变求-两更新实施整体变更控制项目管理计划、变更请求、工作绩效报告、事业环境因素、组织过程资产专家判断、会议、变更控制工具批准的变更请求、变更日志、项目管理计划更新、项目文件更新变更绩报和入专家会变更控制工具批准日志两更新结束项目项目管理计划、验收的可交付成果、组织过程资产专家判断、会议、分析技术最终产品服务或成果的移交、组织过程资产更新验收和两入专家会分析组织更新和成果 5 项目的范围管理（收义建认制）规划范围管理项目章程、项目管理计划、组织过程资产、事业环境因素、专家判断、会议范围管理计划、需求管理计划章程和三入专家会议收集需求范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、干系人登记册、项目章程访谈/焦点小组/引导式研讨会/群体创新技术/群体决策技术/问卷调查/观察/原型法/ 标杆对照/系统交互图/文件分析需求文件、需求跟踪矩阵干管干登需范管，章出求文和矩阵群导访问焦察原，标杆图文范围定义范围管理计划、项目章程、组织过程资产、需求文件产品分析、备选方案生成、引导式研讨会、专家判断法项目范围说明书（详细），项目文件更新范管章程组求文，输出范书新文件专家分析备选研讨会创建WBS 范围管理计划、详细的项目范围说明书、需求文件、事业环境因素、组织过程资产分解、专家判断范围基准、项目文件更新，范管求文详细说，组业输出基准更专家分解确认范围需求文件、需求跟踪矩阵、核实的可交付成果、项目管理计划、工作绩效数据检查、群体决策技术验收的可交付成果、变更申请、工作绩效信息、项目文件更新求文跟踪矩，核实项管绩群体决策来检查验收绩信更新变控制范围需求文件、需求跟踪矩阵、工作绩效数据、项目管理计划、组织过程资产偏差分析变更请求、工作绩效信息、组织过程资产更新、项目管理计划更新、项目文件更新两入与需文，矩阵和绩数偏差5大件、

信息系统项目管理师教程【项目管理精品】

信息系统项目管理师教程【项目管理精品】信息系统项目管理师教程 ,完整版下载指导，共分为5个文档, 1、信息系统项目管理师教程1 2、信息系统项目管理师教程100 3、信息系统项目管理师教程251 4、信息系统项目管理师教程431 5、信息系统项目管理师教程600 在百度文库中搜索以上5个文档,合起来就是完整版信息系统项目管理师教程。中软总公司计算机培训中心第1章绪论 ,1，什么是项目 a) 项目的定义,临时性、独特的产品服务或成果、渐进明细。 b) 信息系统项目的特点,目标不明确、需求变化频繁、智力密集型、设计人员高度专业化、项目生命周期短、通常采用大量的新技术………。 ,2，项目与日常运营日常运营和项目两者之间的区分主要在于,日常运营是持续不断和重复进行的,而项目是临时性的,独特的。 ,3，项目和战略一项或多项战略考量是项目批准的典型依据,包括,市场需求、运营需求、客户要求、技术进步、法律要求。 ,4，项目管理的定义及其知识范围把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中,以达到项目

的要求。 ,5，项目管理需要的专门知识领域 5个方面的专门知识领域,1，项目管理知识体系2，应用领域的知识、标准和规定3，项目环境知识和技能4，通用的管理技能和知识5，软技能,处理人际关系技能， ,6，项目管理高级话题大项目和大项目管理、项目组合和项目组合管理、子项目、项目管理办公室,PMO， ,7，项目管理学科的产生和发展 a) 国际项目管理协会,IMPA，,创建于1965年,其标准为ICB,专业资质认证,IPMP， b) 美国项目管理学会,PMI，,成立于1969年,其标准为PMBOK,专业资质认证,PMP， c) 项目管理研究委员会,中国，,成立时间1991年。 ,8，优秀项目经理应该具备的技能和素质 a) 项目经理的一般要求,广博的知识、丰富的经历、良好的协调能力、良好的职业道德、良好的沟通与表达能力、良好的领导能力。 b) 怎样做好一个项目经理,1，真正了解项目经理的角色2，重视项目团队的管理、奖罚分明3，计划、计划、再计划4，真正理解“一把手工程”5，切记注重用户参与。第2章项目生命期和组织 ,1，项目生命期 a) 项目经理或组织可以把每一个项目划分为若干个阶段,以便有效地进行管理控制。这些项目阶段合在一起称为项目生命期,Life

四十四过程记忆口诀九大管理狗子整范进,成人风采。

【PMBOK2004】--九大管理知识领域四十四过程记忆口诀九大管理：狗子整范进，成人风采。【沟通、质量、整体、范围、进度，成本、人资、风险、采购。】整体：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。【成熟计划，只管执行，监控正变，最后收尾。】范围：管计定义工分，范围确认控制。进度：活动序资源，历时划控制。【活动需资源，历史化控制。】成本：估预控。质量：计划保证控制。人资：计划编制，组团建团管理团。沟通：计划信息，绩效干系。风险：计划识别，定性定量，应对监控。采购：采计询计，询价供选，管理收尾。 --------------------------------------------------------- 进成质范【进城吃饭】是核心知识领域，将形成具体的项目目标。风沟采人【疯狗踩人】是辅助知识领域，项目目标是通过他们的辅助而实现的。

【PMBOK2004】九大管理44过程所有工具口诀整体管理：7 信息方法七全有，监控挣值指无家。（监控有挣值管理，指管无专家判断）范围管理：5 家板|分析家识别；模版分解动格式；检查|偏差订计划，变更委员和配置。进度管理：6 分模滚家规；导箭网赖滞；家多估软下；家比数点备；【粉墨滚家规；刀剑往来掷；家多姑软虾；家比数点背；】网关缩景平，链软历滞模；告控效软偏，横平景缩工。【网管缩颈屏，连阮莉之母；高空小软片，横屏颈缩功。】成本管理：3 类比费率下参数，准备质量软投标；准备参数限汇总；变量预测效软偏。质量管理：3 效基功决流实质；分管审|测抽检玛，因流直检散排控，相亲树矩优过活。【小鸡公爵六十只；分管身侧抽检码，……】人资管理：4 机构职位模网络；事先谈判采购虚；理培团队基中奖；观察交谈问绩效。沟通管理：4 沟技方式|收检发；表工收编审|沟日。【够级方式手贱发；表功收编审狗日。】风险管理：6 核对管理数据库；德尔头思检查图；概率矩阵分类评；蒙卡货币计算审；规移轻接拓分提；评审效金状偏趋。【……；诡异情节脱分体；评审小金庄片区。】采购管理：6 合同自制家|标家；会刊卖|价独选判；变更评审报检审，支付索赔记|审档。【合同自制加标价；会砍卖价读宣判；……】备注：标记黄色只是为了区分相邻过程，例如6个过程，有3个白色背景和3个黄色背景。

一级建造师项目管理记忆口诀

一级建造师管理数字口诀一方针：安全第一，预防为主。二类危险源：能量意外释放、约束失效。三级教育:进公司（厂）、进项目部（车间）、进班组。三级事故：死亡事故、重大事故（3－9人）、特大事故三同时：同时设计，同时施工，同时使用。三宝：安全帽、安全带、安全网。三级配电：总配电箱、分配电箱、开关箱。四口：楼梯口、电梯口、预留洞口、通道口四不放过：事故原因不清不放过、责任人未受教育不放过、隐患不消除不放过、责任人未处理不放过。五临边：阳台周边、屋面周边、框架工程周边、卸料外侧边、跑道、斜道边五查：查思想、查管理、查隐患、查整改、查事故处理。五定:定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改完成人、定整改验收人。五检查：日常性检查、专业性检查、季节性检查、节假日前后检查、不定期检查。五标志：指令、禁止、警告、提示、电力安全五牌一图：工程概况牌、管理人员名单及监督电话牌、消防保卫牌、安全生产牌、文明施工和环境保护牌及施工现场总平面图。六关：措施关、交底关、教育关、防护关、检查关、改进关。六杜绝：伤亡事故、坍塌事故、物体打击事故、高出坠落事故、机械伤害事故、触电事故。建安工程费用构成：建筑工程费用组成口诀二环夜临大水，支架已安稳(北京的二环肯定是防洪措施十足啦，所以不怕大水来袭) 保定无公害(保定是河北的一个城市，保定保定，保持安定嘛，所以怎么会有公害呢) 公差使用保险金务工(公差就是为国家做事的人，务工当然可以使用失业保险金啦) 分别用于记忆措施费、规费、企业管理费，共27项费用措施费: 二：二次搬运环：环境保护夜：夜间施工临：临时措施大：大型机械水：降水支：支模架：脚手架已：已完工程安：安全施工稳：谐音，通"文"，文明施工规费: 保：社会保障定：定额测定无：通"污"，排污公：住房公积金害:危险意外伤害企业管理费:

希赛版信息系统项目管理师视频教程讲义

希赛版信息系统项目管理师视频教程讲义文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

希赛信息系统项目管理师考试2010版视频教程讲义二○一○年十月

目录教程简介本视频教程合计2730分钟（61课时），由张友生博士（全国着名的软件工程专家，考试大纲制定者）和王勇（系统设计师、系统架构设计师，全国软考辅导指定教程系列丛书副主编）主编和讲解。教程依据信息系统项目管理师考试大纲，对考试中所有知识点进行了归类分析和总结，挖掘出了其中的考试重点和难点，指出了考试的命题方向以及重要知识点在实际考试中所占的分数比例。本视频教程就考试中经常出现的一些问题进行了归纳和总结，压缩了所有考试重点和难点知识。所总结的考试重点知识包括了（基础知识、案例分析、论文）实际考试时除专业英语以外的90%以上的考试知识点，而这些知识点几乎在每次考试中都会出现。本视频教程根据作者进行考试辅导和阅卷的经验，对其中的难点问题进行了详细的分析和讲解。对于案例分析试题和论文试题，介绍了试题解答方法和技巧，以及考试中出现的常见问题及对策，对论文评分标准进行了详尽的剖析。考生可通过学习本视频教程：（1）通过专家的详细讲解，迅速掌握（基础知识、案例分析、论文）考试所需的90%以上的知识点；（2）掌握解答问题的方法和技巧，彻底解决“答不到点子上”的问题；（3）解决论文写作中的所有问题，论文写作从此变得简单；（4）起到事半功倍的效果，极大地提高考试通过率。

第1部分信息系统项目管理师考试简介考试科目信息系统项目管理综合知识：150分钟，笔试，单项选择题，75题，45分及格信息系统项目管理案例分析：90分钟，笔试，三道问答题，75分，45分及格信息系统项目管理论文：120分钟，笔试，论文，两道选作一道题，75分，45分及格全部通过才算合格，不累计，不计总分。需要具备：扎实的理论基础，丰富的实践经验，良好的书面表达，强健的身体素质历年考试知识点分布综合知识部分：考的最多的是：信息系统开发基础、计算机网络与信息安全、法律法规与标准化、项目时间管理、专业英语非项目管理知识占40%，项目管理知识占60% 案例分析部分：考的最多的是：人力资源管理、时间管理论文部分：考的最多的是：较为平均

信息系统项目管理师教材笔记

第一章你信息系统项目管理基础 1.1项目及项目管理 1.1.1 概述 1.1.1.1 概念 1.1.1.1.1项目在特定条件下，具有特定目标的一次性任务。即在一定时间内、满足一系列特定目标的多项特定目标的多项相关工作的总称。含义：（1）是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求；（2）在一定的组织机构内，利用有限的资源（人、财、物），在规定的时间内完成；（3）任务要满足一定的性能、质量、数量、技术指标要求。目标：包括成果性目标和约束性目标。（1）成果性目标都是由一系列技术指标来定义的，如性能、质量、数量、技术指标等；（2）约束性目标往往是多重的，如时间、费用等。 1.1.1.1.2信息系统项目（1）高智力密集性（2）综合性：IT行业具有强渗透性和带动作用，是国民经济的带动力量。因此，信息技术项目一般需要的人才有一定的行业背景，而对项目经理和业务骨干的综合素质提出很高的要求，优秀的项目经理既需有可计算机专业知识，又有行业知识的复合型人才（3）高投入、高风险、高收益（4）高度时效性：管理模式日新月异、产品周期越来越短（5）高度竞争性（6）信息交流高度重要（7）目标柔韧性：项目范围不易确定，造成大量的返工和范围的变更，严重的情形可能导致项目搁浅（8）团队与过程的重要性 1.1.1.1.3项目管理

是把各种资源应用于目标，以实现目的目标，满足各方面既定的需求。管理的对象是项目，管理的方式是目标管理。 1.1.1.2 属性 1.1.1. 2.1项目一次性：创新的性质，有明确的起点和重点。独特性：如目标、环境、条件、组织、过程等。目标的确定性：一般而言，成果性目标是项目目标的来源。约束性目标又称限制条件。组织的临时性和开放性：项目是一次性的，因此项目班子成员也是临时的。成果的不可挽回性：项目必须确保成功。 1.1.1. 2.2项目管理环境：对项目所处的外部环境又正确的认识。包括政治经济社会、法律法规行业标准等。资源：自然资源、人造资源、内部资源、外部资源、有形及无形的资源。目标：项目的目标是满足客户、管理层、供应商等项目干系人在时间、费用、性能上的不同要求。组织：将多个人联系起来，做一个人无法完成的事。 1.1.1.3 项目管理的特点 ?项目管理的对象是项目或被当做项目来处理的事务 ?项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想：项目管理将项目看成一个完整的系统，依据系统论“整体—分解—综合”的原理，可将系统分解成许多责任单元，由责任者分别按要求完成目标，然后汇总，综合成最终的成果；同时，项目管理把项目勘正一个有完整生命周期的过程，强调部分对整体的重要性，促使管理者不要忽视其中的任何阶段，以免造成总体效果不佳甚至失败 ?项目管理具有特殊性：项目组织的临时性与开放性 ?项目管理的方式是目标管理 ?项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制：需要集中全力以控制工作正常进行，因此，项目经理是一个关键角色，对结果负全面责任是其基本准则 ?项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境：项目管理是管理过程，而非技术过程，处理冲突和意外事件是项目管理的主要工作，因此，管理就是创造和保持一种环境，是置身其中的人们都集中在一起完成预定的使命和目标 ?项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性：采用科学先进的管理理论和方法

信息系统项目管理-PMP, 九大管理, 44子过程,五大过程组,129个工具-经典图

1.项目工作说明书 2.商业论证 3.协议 4.事业环境因素 5.组织过程资产 1.专家判断 2.引导技术 1.项目章程 1.项目章程 2.采购文件 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.干系人分析 2.专家判断 3.会议 1.干系人登记册 1.范围管理计划 2.需求管理计划 3.干系人管理计划 4.项目章程 5.干系人登记册 1.访谈 2.焦点小组 3.引导式研讨会 4.群体创新技术 5.群体决策技术 6.问卷调查 7.观察 8.原型法 9.标杆对照10.系统交互图11.文件分析 1.需求文件 2.需求跟踪矩阵 1.范围管理计划 2.项目章程 3.需求文件 4.组织过程资产 1.专家判断 2.产品分析 3.备选方案生成 4.引导式研讨会 1.项目范围说明书 2.项目文件(更新) 1.范围管理计划 2.项目范围说明书 3.需求文件 4.事业环境因素 5.组织过程资产 1.分解 2.专家判断 1.范围基准 2.项目文件(更新) 1.进度管理计划 2.范围基准 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.分解 2.滚动式规划 3.专家判断 1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单 1.进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.里程碑清单 5.项目范围说明书 6.事业环境因素 7.组织过程资产 1.紧前关系绘图法(PDM) 2.确定依赖关系 3.提前量与滞后量 1.项目进度网络图 2.项目文件(更新) 1.进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.资源日历 5.风险登记册 6.活动成本估算 7.事业环境因素 8.组织过程资产 1.专家判断 2.备选方案分析 3.发布的估算数据 4.自下而上估算 5.项目管理软件 1.活动资源需求 2.资源分解结构 3.项目文件(更新) 1.进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.活动资源需求 5.资源日历 6.项目范围说明书 7.风险登记册 8.资源分解结构 9.事业环境因素10.组织过程资产 1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 5.群体决策技术 6. 储备分析 1.活动持续时间估算 2.项目文件(更新) 1.项目管理计划 2.需求文件 3.风险登记册 4.活动资源需求 5.项目进度计划 6.活动成本估算 7.干系人登记册 8.事业环境因素 9.组织过程资产 1.自制或外购分析 2.专家判断 3.市场调研 4.会议 1.采购管理计划 2.采购工作说明书 3.采购文件 4.自制或外购决策 5.供方选择标准 6.变更请求 7.项目文件(更新) 1.进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.项目进度网络图 5. 活动资源需求 6. 资源日历 7.活动持续时间估算 8. 项目范围说明书 9.风险登记册10.项目人员分派11.资源分解结构12. 事业环境因素13. 组织过程资产1.进度网络分析2.关键路径法3.关键链法4.资源优化技术5.建模技术6.提前量与滞后量7.进度压缩8.进度计划编制工具 1.进度基准 2.项目进度计划 3.进度数据 4.项目日历 5.项目管理计划(更新) 6.项目文件(更新) 1.成本管理计划 2.范围基准 3.活动成本估算 4.估算依据 5.项目进度计划 6.资源日历 7.风险登记册 8.协议 9.组织过程资产 1.成本汇总 2.储备分析 3.专家判断 4.历史关系 5.资源限制平衡 1.成本基准 2.项目资金需求 3.项目文件(更新) 1.项目管理计划 2.干系人登记册 3.风险登记册 4.需求文件 5.事业环境因素 6.组织过程资产 1.成本效益分析 2.质量成本 3.七种基本质量工具 4.标杆对照 5.实验设计 6.统计抽样 7.其他质量规划工具 8.会议 1.质量管理计划 2.过程改进计划 3.质量测试指标 4.质量核对单 5.项目文件(更新) 1.项目管理计划 2.项目章程 3.干系人登记册 4.事业环境因素 5.组织过程资产 1.分析技术 2.专家判断 3.会议 1.风险管理计划 1.风险管理计划 2.成本管理计划 3.进度管理计划 4.质量管理计划 5.人力资源管理计划 6.范围基准 7.活动成本估算 8.活动持续时间估算 9.干系人登记册10.项目文件11.采购文件12.事业环境因素13.组织过程资产1.文档审查2.信息收集技术3.核对单分析4.假设分析5.图解技术6.SWOT分析7.专家判断 1.风险登记册 1.风险管理计划 2.范围基准 3.风险登记册 4.事业环境因素 5.组织过程资产 1.风险概率和影响评估 2.概率和影响矩阵 3.风险数据质量评估 4.风险分类 5.风险紧迫性评估 6.专家判断 1.项目文件(更新) 1.风险管理计划 2.成本管理计划 3.进度管理计划 4.风险登记册 5.事业环境因素 6.组织过程资产 1.数据收集和展示技术 2.定量风险分析和建模技术 3.专家判断 1.项目文件(更新) 1.风险管理计划 2.风险登记册 1.消极风险或威胁的应对策略 2.积极风险或机会的应对策略 3.应急应对策略 4.专家判断 1.项目管理计划(更新) 2.项目文件(更新) .1 项目章程.2 其他过程的输出.3 事业环境因素.4 组织过程资产 1.专家判断 2.引导技术 .1 项目管理计划 1.项目管理计划 2.采购文件 3.供方选择标准 4.卖方建议书 5.项目文件 6.自制或外购决策 7.采购工作说明书 8.组织过程资产 1.投标人会议 2.建议书评价技术 3.独立估算 4.专家判断 5.广告 6.分析技术 7.采购谈判 1.选定的卖方 2.协议 3.资源日历 4.变更请求 5.项目管理计划(更新) 6.项目文件(更新) 1.项目管理计划 2.批准的变更请求 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.专家判断 2.项目管理信息系统 3.会议 1.可交付成果 2.工作绩效数据 3.变更请求 4.项目管理计划(更新) 5.项目文件(更新) 1.质量管理计划 2.过程改进计划 3.质量测量指标 4.质量控制测量结果 5.项目文件 1.质量管理和控制工具 2.质量审计 3.过程分析 1.变更要求 2.项目管理计划(更新) 3.项目文件(更新) 4.组织过程资产(更新) 1.人力资源管理计划 2.事业环境因素 3.组织过程资产 1.预分派 2.谈判 3.招募 4.虚拟团队 5.多标准决策分析 1.项目人员分派 2.资源日历 3.项目管理计划(更新) 1.人力资源管理计划 2.项目人员分派 3.资源日历 1.人际关系技能 2.培训 3.团队建设活动 4.基本规则 5.集中办公 6.认可与奖励 7.人事测评工具 1.团队绩效评价 2.事业环境因素(更新) 1.人力资源管理计划 2.项目人员分派 3.团队绩效评价 4.问题日志 5.工作绩效报告5.组织过程资产 1.观察和交谈 2.项目绩效评估 3.冲突管理 4. 人际关系技能 1.变更请求 2.项目管理计划(更新) 3.项目文件(更新) 4.事业环境因素(更新) 5.组织过程资产(更新) 1.沟通管理计划 2.工作绩效报告 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.沟通技术 2.沟通模型 3.沟通方法 4.信息管理系统 5.报告绩效 1.项目沟通 2.项目管理计划(更新) 3.项目文件(更新) 4.组织过程资产(更新) 1.干系人管理计划 2.沟通管理计划 3.变更日志 4.组织过程资产 1.沟通方法 2.人际关系技能 3.管理技能 1.问题日志1.组织过程资产(更新) 2.变更请求 3.项目管理计划(更新) 4.项目文件(更新) 1.采购文件 2.项目管理计划 3.批准的变更请求 4.工作绩效报告 5.协议 6.工作绩效数据 1.合同变更控制系统 2.采购绩效审查 3.检查与审计 4.报告绩效 5. 支付系统 6.索赔管理 7.记录管理系统 1.项目文件(更新) 2.组织过程资产(更新) 3.变更请求 4.项目管理计划(更新) 5.工作绩效信息 1.项目管理计划 2.需求文件 3.需求跟踪矩阵 4.核实的可交付成果 5.工作绩效数据 1.检查 2.群体决策技术 1.验收的可交付成果 2.变更请求 3.工作绩效信息3.项目文件(更新) 1.项目管理计划 2.需求文件 3.需求跟踪矩阵 4.工作绩效数据 5.组织过程资产 1.偏差分析 1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划(更新) 4.项目文件(更新) 5.组织过程资产(更新) 1.项目管理计划 2.项目进度计划 3.工作绩效数据 4.项目日历 5.进度数据 6.组织过程资产 1.绩效审查 2.项目管理软件 3.资源优化技术 4.建模技术 5.提前量与滞后量 6.进度压缩 7. 进度计划编制工具 1.工作绩效信息 2.进度预测 3.变更请求 4.项目管理计划(更新) 5.项目文件(更新) 6.组织过程资产(更新) 1.项目管理计划 2.项目资金需求 3.工作绩效数据 4..组织过程资产 1.挣值管理 2.预测 3.完工尚需绩效指数(TCPI) 4.绩效审查 5.储备分析 6.项目管理软件 1.工作绩效信息 2.成本预测 3.组织过程资产(更新) 4.变更请求 5.项目管理计划(更新) 6.项目文件(更新) 1.项目管理计划 2.质量测量指标 3.质量核对单 4.工作绩效数据 5.批准的变更请求 6.可交付成果 7.项目文件 8.组织过程资产 1.七个基本质量工具 2.统计抽样 3.检查 4.审查已批准的变更请求 1.质量控制测量结果 2.确认的变更 3.核实的可交付成果 4.工作绩效信息 5.变更请求 6.项目管理计划(更新) 7.项目文件(更新) 8.组织过程资产(更新) 1.项目管理计划 2.项目沟通 3.问题日志 4.工作绩效数据 5.组织过程资产 1.信息管理系统 2.专家判断 3.会议 1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划(更新) 4.项目文件(更新)2.组织过程资产(更新) 1.项目管理计划 2.风险登记册 3.工作绩效数据 4.工作绩效报告 1.风险再评估 2.风险审计 3.偏差和趋势分析 4.技术绩效测量 5.储备分析 6.会议 1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划(更新) 4.项目文件(更新) 5.组织过程资产(更新) 1.项目管理计划 2.工作绩效报告 3.变更请求 4.事业环境因素 5.组织过程资产 1.专家判断 2.会议 3.变更控制工具 1.批准的变更请求 2.变更日志2.项目管理计划(更新) 3.项目文件(更新) 1.项目管理计划 2.进度预测 3.成本预测 4.确认的变更 5.工作绩效信息 6.事业环境因素 7.组织过程资产 1.专家判断 2.分析技术 3.项目管理信息系统 4.会议 1.变更请求 2.工作绩效报告 3.项目管理计划(更新) 4.项目文件(更新) 1.项目管理计划 2.验收的可交付成果 3.组织过程资产 1.专家判断 2.分析技术 3.会议 1.最终产品、服务或成果移交 2.组织过程资产(更新) 1.项目管理计划 2.采购文件 1.采购审计 2.采购谈判 3.记录管理系统 1.结束的采购 2.组织过程资产(更新) 启动过程组