案例分析--怎么才能让工人不怠工？.doc
怎么才能让工人不怠工？
------深圳楼白金制衣厂管理案例
作者：黄铁鹰梁钧平
深圳时间晚上十点钟，金坚制衣厂的老板楼百金仍然坐在自己的办公室里。最近，制衣厂接到了一笔大订单。对方是一个值得长期合作的重要客户，但是财大气粗，要求的交货期非常紧，对质量也很挑剔。为了赶这批订单，平均每天工作10多个小时的楼百金现在几乎每天都守在工厂里，和工人们一样，熬得两眼血丝。金坚制衣厂主要以服装来料加工为主，由外方提供设计和面料，制衣厂负责加工生产，这种合作形式在劳动密集型的深圳制衣业是相当常见的。
楼百金侧耳倾听车间里的车衣声，声音越来越缓慢，中间时常有停顿。楼百金的心也越来越沉。制衣行业的人都知道，一个车间的车衣声反映了它的生产效率。急速连成片的车衣声是表示工人们正在努力干活；反之，则表示车衣工的作业量不饱满。他知道，工人们已经累了，开始怠工了。但是，如果订单不能如期赶出来，金坚制衣厂的声誉就毁了，以后接不到单子，工厂情况会更糟糕。楼百金呆呆地盯着他的办公桌。办公桌正中端放着一本书，叫做《美国人企业家精神》。压在书上的是一个巨大的麻将牌“发”。这个麻将牌是楼百金的幸运牌。楼百金，1956年出生于浙江省萧山市楼塔镇，1973年初中毕业后辍学为农，76年到湖北当民工。1985年他为村办企业推销化工原料，坐火车跑遍中国大江南北。1991年他来到深圳闯天下，最初的生活十分艰难，他靠每天只吃两个一元钱的饭盒支撑了半年多。后来事情有了转机，楼百金进了一家私人化工厂当推销员，之后又跳槽到一家制衣厂当追款员，从而赚了自己第一桶金。1996年对楼百金来说是重要的一年。在众多制衣厂纷纷缩减规模或内迁之际，楼百金用尽了自己的原始积累--10万元买了30台旧缝衣机，开办了他的第一间制衣厂。从那时起楼百金再没有换过行业，一直在制衣行业辛苦耕耘。想起制衣厂的发展，楼百金还是相当为自己的成绩骄傲的。他1996年在深圳成立第一家制衣厂时，工厂只有30台二手衣车，60名工人，由于规模小，主要业务是为周围大型制衣厂加工剩余的订单。97年生产规模扩大到衣车100台，工人250人，此时每天可生产女装衫衣3500件，已有两个香港直接客户，开始同周围的制衣厂进行竞争了。。
而现在，楼百金盯着面前的麻将牌苦笑了，在这个竞争激烈的市场，要“发”谈何容易。这得从深圳制衣行业的特点说起。楼百金的金坚制衣厂主要以服装来
料加工为主，。来料加工是国际服装行业的一种主要生产形式，它指的是由客户提供服装产品的设计和面料，由工厂按照外方的要求进行加工生产；工厂不负责服装的销售，只收取服装加工费的一种生意方式。
由于中国服装的设计和行销整体水平低，相当长的时期内，来料加工出口是中国服装业主要的出口方式。这种方式所能提供的产品附加值比较低，一件在国际市场上售价20美元的衣服，服装加工成本可能只有2美元。但是，这种合作方式也给绝大多数中国没有产品设计和品牌推广能力的制意工厂以生存机遇。
因为制衣业进入成本很低，服装加工行业的竞争异常激烈，。在深圳小规模的制衣厂甚至有5,000元的启动资金就可以开张，并且凭借几部衣车，十来个工人，就可以参与进来分一杯羹。
制衣行业有一个鲜明的特点：虽然制衣业的设备90%都是进口的，然而“即使用全世界最先进的缝纫设备，制衣工作仍以手工为主”，制衣工作例如车衣领、缝袖子、钉扣子等工序，都无法让机器自动化完成，而必须由人手辅助机器来完成。尽管成衣生产是以手工为出，但制衣过程中专业化分工程度却很强。为了提高效率，“一件简单的村衫也要分成十几道工序才能完成”。制衣工作十分“费工夫”，不仅缝纫工作需要人来操作机器完成，裁面料、整面料、烫衣服、包装、品质检验和搬运等都需要人工完成。因此，制衣厂人数众多，是典型的劳动密集型产业。
在深圳的制衣行业，象楼百金这样的私营老板不计其数，他们都很清楚，要想在激烈的行业竞争中站稳脚跟，生产成本、交货期和质量是生死攸关的环节。制衣企业的竞争集中表现在生产过程的控制上。更直接地说，制衣厂生产管理水平的高低---对制衣工人的管理水平高低，是企业赚钱与否的关键。
楼百金的工厂坐落在深圳南油工业区，这里是典型的成衣制造业聚集的工业区。数以万计来自全国各地的农民，俗称“打工仔”，聚集在这里。中午或傍晚吃饭的时候，工业区里人山人海。这些打工仔利用吃饭时出来走走，透透气，聊聊天，到点马上开工，一刻不能延误。看看他们一双双因为紧盯着缝衣机干活而充满血丝的眼睛，就可知道他们的劳动强度。就是这些离开自己土地的农民为深圳制衣业提供源源不断的劳动力，这些非深圳户口的农民占了该产业劳动力95%以上。这些农村来的打工仔并不看重最低工资和劳保，他们大都居住在工厂提供的人均3-平方米左右的集体宿舍。工人收入中的80%以上是来自于计件工资，每月平均工资在1,000元左右。这样辛苦的工作和简陋的条件依然吸引许多外地农民前仆后继来应聘，有些甚至要先交给厂方一笔押金才能获得工作机会。
然而，在源源不断的劳动力供应中，有相当多数的员工是非熟练工人。熟练工人存在着季节性短缺的问题。制衣行业有淡旺季之分，每年9月到下一年2月是赶制冬季和春季服装时间，是生产旺季。每到生产旺季，所有深圳的制衣厂都
要拼命加班加点。此时，熟练员工炙手可热，各制衣厂都想方设法争夺和保留熟练员工，这也造成了熟练员工流动率较高的现象。淡季时大多数工厂都开工不足，此时厂家大都给员工放无薪长假（制衣工人的收入90%是记件工资），有些员工一旦休完假就不会回到原来工厂。厂家都深知，只有在淡季留住充足的熟练员工，才能在旺季如期完成订单赚到钱。因此，有长远打算的厂家在淡季时，为了留住熟练员工，往往赔钱也要开工，加工不赚钱的订单，以确保旺季时有足够人力应付大量的订单。
成本控制对制衣厂来说至关重要。深圳制衣行业完全由市场竞争调节，政府在其中几乎没有影响力。深圳制衣厂基本上全部是香港独资和中国私营老板拥有，规模不大，竞争却非常激烈。由于内地制衣厂和其它发展中国家制衣业的竞争，深圳制衣厂在过去十年内，单件服装出口加工费大约降了一半。深圳制衣业所生产的成衣大部分为出口加工，这些成衣面料价值高，零售价钱高，而加工费却十分低。就目前来说，成衣加工费只是服装零售价的5-10%，工人工资则占服装加工费的60%左右。也就是说制衣厂营业额的60%是人工成本，因此如何降低人工成本和提高生产效率成为制衣厂生存与获利的关键。
质量与交货期是制衣厂另外两个生死存亡关键。由于服装季节性强，生产周期短，批量小，使得制衣厂平均4-5天就要生产一种新款服装。在这期间既要保证质量没有问题，又要确保及时交货，任何一个方面没有做好的话，就会遭到客户的索赔，制衣厂将承担巨额的飞机运费甚至退货风险。在业界，由于此类问题而遭到客户退货和索赔的例子屡见不鲜，这种索赔是服装加工业的一个鲜明的特点，也是市场竞争的结果。用楼白金的话说：“这是刀口添血的生意，一件衣服，为了赚10元钱，有时你要承担200元钱的风险。因为进口面料贵，做坏了，或赶不出货，你都要承担责任的。”也正是这种严格的索赔制度，才使得远隔重洋的发展中国家生产的服装，在服装销售旺季时准时的摆到发达国家的货架上。
深圳制衣行业的管理制度，宛如香港70年代制衣行业所奉行的“血汗管理制度”的翻版。像今天楼百金工厂这样为了赶一个订单而连轴转的加班加点，对深圳制衣厂工人来说是常事，制衣旺季时他们平均每天工作13个小时左右，每月仅仅休息1-2天。
在制衣行业摸爬滚打了好几年的楼百金清楚知道这个行业的的分配制度。以一件售价为30美元的女装上衣为例，假设这种上衣的加工费为1.5美元，加工的过程有十几道工序，这1.5美元就要在这十几道工序的工人和工厂的管理者之间分配。每一道工序的价格是不同的，例如，车一件衣服领子的工价约为0.3元人民币，上一个袖子的工价可能是0.4元人民币左右。管理人员和工厂老板的利润也在这1.5美元里面。这1.5美元的加工费在支付了工人和管理人员的工资再扣除日常费用后后，剩下部分就是老板的利润。这种零和的分配方式意味着工人、
管理层和老板之间的利益是对立的。
深圳制衣行业的一般做法是，老板和管理层为使自己的利润最大化，会尽可能把每一道工序的工价压到工人所能接受的最低价。由于不同款式的衣服在同一工序上复杂程度不尽相同，因而同一工序在加工不同衣服时工价也不同；此外，即便是同一个款式的衣服，若是批量不同，加工同一工序的工价也会有所差异（一般来讲批量越大，单件工价越低），这就为确定每个工序的计件工资的（业内称：打工价）带来了困难。一般制衣厂的惯常做法是事后定价，即在每个订单的服装加工完成后，根据每个款式各道工序的复杂程度和工人的平均工作速度来确定每个工序的单件工价。这种事后定价做法的好处是工价定的比较准，但对工人却有失公平。因为工作完成之后才定价，就可能发生工人生产效率越快，单件工价越低的情况。但工人是聪明的：为防止老板在完工后千方百计压低工价，工人在生产过程中往往以集体怠工提高工价。因此劳资双方在打工价上一向是斗智斗勇，冲突摩擦不断。也正是这种冲突和摩擦，使得劳资双方的利益达到平衡。但是当冲突和摩擦过度了，就要降低劳动生产效率了。当楼百金听到车间的车衣声慢了，他清楚的知道此时工人在和他斗“心眼”呢。可工人哪里知道楼百金的苦衷，他不压低工价，不仅他没有钱赚，订单都接不来。因为同行的竞争者都在压工价，谁让咱中国人这么多来着？
由于工人的工资主要来自计件工资，工人们为增加收入，除了提高加工的单位工价外，还要加快速度，提高产量。但是，过于追求速度往往降低质量。加上面料价值高，交货期急，而每道工序中的手工制作成分大。因此每个工人的操作水平和工作认真程度都会对衣服的最终质量造成影响。工厂为确保成衣质量，普遍实行严厉的惩罚制度，具体的做法就是以扣工资来惩罚工人的质量失误。这种严厉惩罚制度对确保质量、保证交货期和降低废品率起到了关键的作用，但也造成员工之间互相推诿，以推卸责任逃避惩罚。这种推诿现象在上下道工序之间尤为明显。在追究责任时，员工与管理层和老板的对立会经常有发生。这不仅因为分工协作生产出来的服装的质量原因有时很难认定谁是“罪魁祸首”，还因为工人有时认为这种惩罚制度本身不合理。比如：如果质量责任出在工人身上，厂方可以克扣工人的工资。但是，若质量问题出现在老板及管理者身上，例如，发生因老板或管理层决策错误，生产安排不当或同客户的信息传递失误造成停工或返工的情况时，工人停工损失则往往得不到补偿。这是大多数工厂都会要求工人同资方一起“同舟共济”。一旦发生这种情况，工人的不满情绪会上升。但由于工作机会的稀少和寻求法律解决成本太高，在忍耐的同时，工人只能把这种不满的情绪转移到其方面，比如，怠工，知情不报和工作积极性不高等等。
同这个行业大部分的老板一样，楼百金认识到现有的管理制度存在着不合理的东西，这些不合理的因素导致了工人的不满情绪大，甚至影响到了工厂正常的运作。而现在，听着外面越来越缓慢的机床声，一想到可能会出现逾期交货被索
赔的后果，楼百金的心被抽紧了。如何提高这些工人们的积极性，让他们有更强的干活动力？现在的产量还能不能再提高呢？楼百金死死盯着面前的麻将牌，苦苦思索着这个问题。
又过了3年，楼百金制衣厂成为南油工业区中最大的制衣厂。2002年，楼百金的金坚制衣厂已拥有衣车500台，四个工厂，工人共1200人，工厂主要为外资在中国的大型连锁零售商场和来自欧美的服装客户加工服装订单。令同行羡慕的是不仅是他新购入的三层工业厂房和源源不断的大客户的订单，更主要的是他的工厂有着令人嫉妒的稳定的熟练工人队伍。南油的车衣工都知道，在楼白金他的工厂打工虽然比别的工厂累，但订单稳定，活儿足，赚钱有保证。更让楼百金自豪的是，他的工厂劳动生产率平均比同行搞出30%-40%，有时甚至高50%。因此，他的工厂已交货准时在客户中享有盛名。当楼百金被问到：他用什么方法使他的工人劳动生产率提高的？这位农民出身的企业家竟像学者一样回答到：“这是一个系统工程。”
讨论参考题
1.如果你是楼百金，你该如何消除怠工问题？
2.制衣行业的手工成分很大，如何解决生产率提高的同时废品率也增加的矛盾？
3.如何建立“公正、公平、公开”企业文化？
4.泰勒核算计件工资的方法是否适用于制衣行业？
如何提高员工工作效率:
公开的工资结构：按服装质地不同，按工序流程,利用计件工资来计
算工资,会相对公平,多劳多得.
透明化的激励制度：
1.对于团队：分组竞争,分成多个团队,对工作效率进行评估,奖优
罚劣,企业内部形成良性的竞争。
2.每个季度、年度可以评比优秀员工，对于“0”质量缺陷的员工，
给予公开表扬表彰。
3.工作岗位上犯错的员工，在惩罚过程中可能相互推卸责任，因此
可采用相互监督制,下一个流程的工作人员做上一个工序工作人
员的质检，若没检查出来，自己承担责任.
4.增加一些福利设施，提供员工娱乐放松的场所，让其工作之余可
以放松，锻炼身体，提升工作效率。