丰田汽车跨国经营战略演变 案例分析

丰田汽车跨国经营战略演变  案例分析
丰田汽车跨国经营战略演变  案例分析

案例分析

丰田汽车跨国经营战略演变一、丰田公司跨国经营概况

地在海外建立生产基地,以此降低出口比重。

二、跨国公司海外经营战略的演变过程

从二战结束到现在,日本丰田公司的跨国经营战略大体经历了四个发展阶段:

第1阶段:二战结束~1985年

第2阶段:1985~1990年

第3阶段:20世纪90年代

第4阶段:2001年至今

1.根据案例讨论丰田公司跨国经营战略演变的过程?

2.丰田公司国际化对于中国企业“走出去”战略有什么借鉴意义?

1.丰田公司的跨国经营战略演变大体经历了四个阶段

第一,出口主导型战略阶段(二战结束~1985年)

第二,回避贸易摩擦战略阶段(1985~1990年)

第三,市场重视型战略阶段(整个20世纪90年代)

第四,本土化战略阶段(2001年~现在)

(本土化战略是指在跨国公司母国以外的某一特定区域内从事研究开发、商品企划、生产、销售以及售后服务的一体化经营。本土化战略也可以称作全方位全球化战略。)

2.启示

第一,企业的国际化发展是一个渐进的发展过程

第二,应根据条件的变化及时调整跨国经营战略

第三,实施“走出去”战略离不开政府的支持和引导

运营管理之丰田案例分析

运营管理之丰田案例分析 --解读丰田生产模式 丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代,当时的情况明显显示,日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处,日本制造的汽车比美国汽车耐用,需要的维修明显较少。到了20世纪90年代,更明显的迹象显示,相较于其他日本汽车制造商,丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹(尽管这是事实,丰田车开起来流畅顺手,其设计也多半非常精致),而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速,可靠性更高,同时,即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下,丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是,每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时,它总是能奇迹般地解决问题,并且以更强壮之势卷土重来。 日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆,仅次于美国通用汽车公司,超过美国福特汽车公司,成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上,是丰田方式的成功。 20 多年前,丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗,占领北美市场,对美国 3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹,引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本,考察丰田生产方式,总结出准时生产制(Just - in 一Time , JIT ) ,无库存生产方式(Stockless Production ) ,零库存( zero Inventories )等生产管理思想和运作方法。 这些研究推动了丰田生产方式的传播,使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”,取得了一定成效。但是,学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外,主要是未能把握丰田生产方式的实质,因此只能做到“形似”,而不能做到“神似”。 丰田方式最重要的是它的经营理念,一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费?丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多,也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动,都是浪费。不增加价值的活动不是要做好,而是要消除。按照这种观点,很多我们常见的活动并不增加价值。

丰田公司运营管理案例分析

丰田公司运营管理案例分析 一、丰田简介: 公司名称:丰田汽车公司 (TOYOTA MOTOR CORPORATION) 成立日期: 1937年8月28日 员工人数: 68,240人 (集团员工总计338,875人) 注册资金: 3,970亿日元(约为192亿人民币) 经营状况(2013年4月-2014年3月) (母子公司联合结算*) ●营业收入25兆6,919亿日元 ●营业收益2兆2,921亿日元 ●纯利润1兆8,231亿日元 * 联合结算子公司共542家控股相关公司共54家

从上图中可以看出,丰田在全球28个国家和地区(不包括日本本土)总共设有54家工厂,而这其中,美国一个国家就有12家工厂,占比接近20%。 下图是丰田在北美地区的工厂列表 丰田品质:丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。

二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因 1、座椅挂钩设计问题; 2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷; 3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。 三、如何解决座椅问题 1、是否是设计问题 首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。根据案例可知,KFS是丰田汽车公司座椅的唯一供应商,地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式,但是并未遇到类似问题。因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。 2、是否是质量问题 接下来,我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。如果确认是产品本身的质量问题,需要迅速与质量管控部门(Quality Control)、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。请KFS限期解决,KFS方面,认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进,而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准,保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题,避免问题的进一步升级。 3、员工安装操作问题 不可否认,在安装操作环节,也是有可能发生问题的。在确保产品质量无问题的基础上,我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。由于Final 2刚刚接受一批新团队成员,新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。如果确系是该方面的问题,要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训,同时加强部门抽查和监管制度,派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。 四、导致丰田座椅问题的根本原因 丰田TPS生产方式的两大核心是自动化和准时化生产。准时化生产即JIT(just in time)生产方式。顾名思义,JIT的核心是“准时化”。而显然,如果某个环节或者零部件出现了潜在问题,就此停止生产线开始审查检测流程的话,必然会导致工期的耽误。这与JIT的初衷是不相符的。丰田汽车公司根据JIT原则,“把故障汽车继续顺着生产线流转下去”,这

丰田品牌汽车营销案例分析报告

丰田品牌汽车营销案例分析报告 上海行健学院 信机系与机电工程系 名称:汽车营销 班级:10 汽车一班 姓名:叶伟玲 学号: 32号

目录 一、丰田纪事 (1) 1、初出茅庐 2、飞跃增长 3、驰骋天下 二、缔造者 (2) 佐吉 丰田喜一郎

石田退三 神谷正太郎 丰田英二 渡力捷昭 三、企业文化 (3) LOGO 追求创新 关注人性 四、品牌之路 (4) 1、生产方式 (4) (1)彻底合理化 (2)智能自动化 (3)三及时 (4)活用看板 2、生产运营体系 (5) (1)持续改进 (2)合作制胜 (3)顾客第一 (4)业务拓展 3、产品开发策略 (7) (1)注重调查 (2)挖掘需求

(3)适应变化 4、营销策略 (9) (1)低价制胜 (2)赢在分销 (3)绝妙促销 5、丰田品牌的公关表现 (14) 6、成本控制 (15) 7、管理模式 (16) 8、人才培养 (17)

丰田纪事 ·初出茅庐 1930年夏天,喜一郎在丰田纺织厂一旁设立了汽车研究室,为丰田汽车公司的发展迈出不凡的第一步。 1935年10月,丰田完成了搭载A型引擎的A型轿车的试车工作并开始投产。1945年10月,喜一郎制定“公司改进方针”对经营体制进行根本性的革命。 ·飞跃增长 1951年,丰田推出第一辆四轮驱动车---陆地巡洋舰 1953年,产量提高到了月产250辆以上 1957年10月,丰田汽车美国销售公司建立。 1962年6月,国内工厂生产汽车累计达到100万辆。 1969年9月,累计出口汽车达到100万辆。 1980年12月,国内年产汽车达到300万辆。 ·驰骋天下 1980年7月,第一服务站在中国北京建成。 1986年1月,丰田汽车国制造公司(现在的丰田肯塔基汽车制造有限公司)在美国成立。 1994年,在全球500家最大公司排名中,丰田位居第十五位,销售额达881亿美元。

企业战略管理案例分析

企业战略管理案例分析 ——丰田汽车(TOYOTA) 12级旅游管理专业第二组 小组成员:汪蕾(1214011046) 胡家丽(1214011047) 陈志(12140110 ) 江新(12140110 ) 张杰(12140110 )

一.丰田介绍 “车到山前必有路,有路就有丰田车” 提起丰田汽车,大多数的中国人会立刻联想到那句著名的广告词:“车到山前必有路,有路就有丰田车”。如今,丰田汽车穿梭于世界各地的大街小巷、田间地头,使丰田(TOYOTA)这个名字在全世界绝大多数的地区几近妇孺皆知。 1.公司简介 丰田汽车公司(トヨタ自动车株式会社,Toyota Motor Corporation;)是一家总部设 在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司,隶属于日本三井财阀。 丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 2.标志 丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球,中间由两个椭圆垂直组合成一个T字,代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来,对未来的信心和雄心,还象征着丰田公司立足于顾客,对顾客的保证, 象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的,具有相互信赖感, 同时喻示着丰田的高超技术和革新潜力。 3.企业愿景 倾力打造超越全世界顾客期待、充满魅力的汽车产品和服务。 秉持与地球环境友好相处的意识”,加快生产更加环保、安全的 汽车,为建设舒适的地球和富裕的社会而不懈努力。 4.企业使命 “通过汽车创造美好生活和富裕社会” 二.丰田汽车案例——占领北美汽车市场 日本丰田汽车公司在全球的知名度可谓是相当高的,它是世界十大汽车工业公司之一,日本最大的汽车公司,创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时,近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。1967年,日本国内总产量达到300万辆,超过了当时的联邦德国而一跃成为世界第二汽车生产大国。到1980年,日本汽车总产量首次超过美国,跃居世界第一。1995年,丰田生产汽车450万辆,仅次于美国的通用和福特,居世界第三。据调查,2000年度的日本企业获利排行榜上,丰田汽车获利最高,以4713亿日元(40亿美元),遥遥领先群雄。 北美是全球最大的汽车市场,约占全球份额的32%,在海外市场的开拓过程中,美国市场一直是核心所在,丰田一直都在努力提升自己在北美的生产能力,然而丰田汽车进入美国汽车市场的发展道路可谓是一波三折。

丰田汽车公司案例讨论

案例资料一:深陷召回泥潭的丰田汽车 制造业一直是日本民族的骄傲,精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神,而丰田正是日本制造的代表。自1936年丰田正式成立汽车工业公司,至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期,从1972年到1976年仅四年时间,丰田就生产了1000万辆汽车,到20世纪90年代初,丰田汽车年产量近500万辆,击败福特名列世界第二。此后,经过近20年的努力,丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。 2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车,同比减少12.9%,这相比2008年丰田892万辆的成绩,已经少了100多万辆。但丰田依然得益于金融危机的爆发,成功地将美国通用赶下了圣坛,成为了世界汽车业的霸主,不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语,丰田开始接连不断地发生问题。 八方起火,深陷召回泥潭 早在2009年11月,丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。2010年1月21日,丰田汽车宣布,因油门踏板存在质量问题,丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。28日,丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆,共涉及五款车型。同在28日,天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告,宣布召回75,552辆国产RAV4,几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。1月29日,丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。 据统计,丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速,引发危险。 到2月1日,此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆,超过丰田去年781万辆的全球总销量。丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。 2月5日,召回更扩大到日本国内。作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。据日本媒体5日报道,丰田已经决定在日美两大市场召回该车,总量预计为27万辆。 据悉,被投诉存在质量隐患的是2009年5月份开始发售的新版普锐斯。该车在特定条件下,制动系统会出现刹车困难的情况。新版普锐斯全部产自日本国内。截至目前,日本国土交通省共接到14宗投诉,丰田的销售商则收到77宗投诉。 丰田方面称,公司已经从2010年1月份起开始采取相应措施,在生产中更改了控制防抱死制动系统(ABS)的电脑程序。而接到投诉的销售商也对问题车进行了维修。 日本媒体认为,在丰田汽车因油门脚踏被大规模召回之际,其环保战略主打车普锐斯再曝质量问题,这将对丰田品牌形象及今后的战略发展产生重大影响。 赔钱丢脸,丰田遭受重创 据海外媒体报道,来自CSM Worldwide咨询公司的零配件专家估计每辆被召回的汽车的维修费用大约为25美元至30美元,不包括人工成本。如果按照召回800万辆车计算,丰田此次在维修方面的损失就高达2亿美元至2.4亿美元。

企业精益管理文献综述

企业精益管理文献综述 摘要:随着经济全球化发展,企业生产和管理的理论方法不断进化,精益管理于上世纪90年代应运而生。近20年的实践证明,企业实施精益管理,能有效配置和合理使用企业资源,抑弊扬利,最大限度地获取经济效益。精益管理产生于企业,也主要应用于企业或服务业。 关键词:企业精益管理 1.精益管理概述 1.1精益管理的内涵 1.1.1精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”(Lean Thinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入,包括人力、设备、资金、材料、时间和空间,创造出尽可能多的价值,为顾客提供新产品和及时的服务。 精益管理就是管理要:“精”——少投入、少消耗资源、少花时间,尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费,高质量。“益”——多产出经济效益,实现企业升级的目标。更加,精益求精。 1.1.2精益管理的目标可以概括为:企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时,把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多,常见的有:错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务;积压——因无需求造成的积压和多余的

库存;过度加工——实际上不需要的加工和程序;多余搬运——不必要的物品移动;等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候;多余的运动——人员在工作中不必要的动作;提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。 1.2精益管理带给企业的益处 1.2.1对于制造型企业而言,在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的:库存大幅降低,生产周期减短,质量稳定提高,各种资源(能源、空间、材料、人力)等的使用效率提高,各种浪费减少、生产成本下降,企业利润增加。同时,员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升,最终增强了企业的竞争力。 1.2.2对于服务型企业而言,提升企业内部流程效率,做到对顾客需求的快速反应,可以缩短从顾客需求产生到实现的过程时间,大大提高了顾客满意度,从而稳定和不断扩展市场占有率。 2.精益管理的发展 2.1管理变革。100多年来,世界上进行过三次企业管理革命:100年前美国泰勒提出的科学管理革命,实现了“正确地做事和做正确的事”的统一;20世纪60年代日本的全面质量管理活动,通过“前端预防、过程控制”开创了质量管理零缺陷时代;进入新世纪以来,以流程再造(BPR)为代表的管理革命,为精益化管理带来了全新的思维方法和理念。流程再造提倡在与流程相关的组织运营过程中,不是考

运营管理之丰田案例分析

Toyota Motor Manufacturing, U.S.A., Inc. 一、丰田简介:

从上图中可以看出,丰田在全球27个国家和地区(不包括日本本土)总共设有53家工厂,而这其中,美国一个国家就有10家工厂,占比接近20%。 下图是丰田在北美地区的工厂列表

丰田品质:丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。 通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。 二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因 1、座椅挂钩设计问题; 2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷; 3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。 三、如何解决座椅问题 1、是否是设计问题 首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。根据案例可知,KFS 是丰田汽车公司座椅的唯一供应商,地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式,但是并未遇到类似问题。因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。 2、是否是质量问题 接下来,我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。如果确认是产品本身的质量问题,需要迅速与质量管控部门(Quality Control)、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。请KFS限期解决,KFS方面,认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进,而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准,保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题,避免问题的进一步升级。 3、员工安装操作问题 不可否认,在安装操作环节,也是有可能发生问题的。在确保产品质量无问题的基础上,我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。由于Final 2刚刚接受一批新团队成员,新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。如果确系是该方面的问题,要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训,同时加强部门抽查和监管

《丰田汽车案例—精益制造的14项管理原则》读书笔记(模板)

《丰田汽车案例—精益制造的14项管理原则》读书笔记部门:工号:姓名: 正文: 日本经济如何能够在在30年间飞速发展?日本汽车工业如何能够后来居上、超越汽车强国美国?这其中有许多值得我们思考和学习的东西。 谈到生产管理,我们就不能不提到精益生产(Lean Production)和它的起源:丰田生产系统。 而精益生产核心思想的四大类是现地现物,持续改进,尊重与团队合作,挑战。主要是从这四大类延伸出精益生产的14项基本原则。 丰田模式的基础之一是现地现物,这里主要体现的是亲自动手,不能亲自观察企业的生产流程,就不能发现企业工作流程中不足之处,也就不能发现有利于增加产品附加价值的流程,那么对于企业的成长和发展而言是没有帮助的,这与传统的生产方式是不同的,因为传统的生产方式只是发现现有流程中的不足,而不能创造性的发现使产品价值增加的东西,这对一个企业的发展来说是非常受限的。 而丰田生产模式的核心原则是一个流的流程方式,主要是流程无间断的制造和输送原 材料,而在一个流的的生产流程中最重要的是两大支柱,即准时生产和自动化生产,准时生产是一套原则、工具与方法,它使公司能缩短前置期,针对顾客的特定需要而小量地生产与递送产品。简单地说,准时生产就是在正确时间递送正确数量的正确产品。此生产制度的优点在于使公司能够适应顾客需求的日常变化,这正是丰田公司所需要做到的境界。丰田公司也汲取美国质量管理大师爱德华·戴明(W. Edward Deming)所传授的东西。戴明在日本举办美国质量与生产力研讨会,倡导在企业体系中,实现并超越顾客期望是企业内每个人的工作与责任。他把“顾客”的定义扩大,以包含内部顾客与外部顾客。他视生产线上或流程中的每个人或每个步骤为“顾客”,在正确时间供应他(它)所需要的东西。戴明原则建立在“下个流程是顾客”的基础上。它是准时生产方法中最重要的阐释之一,因为在拉式制度中,它代表前制造流通过去除流程中每个步骤的浪费以缩短前置时间,可以促成最佳品质,降低成本,以及提高安全性与员工士气。程必须遵照后制造流程的需要与指标来操作,否则,就无法做到准时生产。 而在丰田生产模式中生产方式的核心是杜绝浪费,在这个理念里生产浪费是最根本的浪费,因为生过剩也会造成其他环节的浪费,而在传统的生产流程的改进中只是注重局部效率的提高,但是丰田生产模式中不是,在丰田生产模式中在精益改进行动中,由于去除了许多不能创造价值步骤,便能显现明显的改进。同

丰田公司的团队文化案例分析报告

《组织行为学》案例分析报告 案例名称:丰田公司的团队文化 姓名:石茜 学号:1049721400593 专业班级:管研1403班(企管) 指导教师:罗帆 2014年1月10 日

丰田公司的团队文化案例分析报告 1 案例背景 1.1 丰田公司简介 丰田创立于1933年,是日本最大的汽车公司,也是世界十大汽车工业公司之一,早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时,近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司,隶属于日本三井财阀,其创始人丰田喜一郎出生于日本,毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底,丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业,1933年他在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部,丰田喜一郎的同学隈部一雄从德国给他买回一辆德国DKW牌前轮子驱动汽车,经过两年的拆装研究,终于1935年8月造出了一辆GI牌汽车。自此以后,丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商,其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的,标志中的大椭圆代表地球,中间由两个椭圆垂直组合成一个T字,代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来,对未来的信心和雄心,还象征着丰田公司立足于顾客,对顾客的保证,象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的,具有相互信赖感,同时喻示着丰田的高超技术和革新潜力。 1.2 丰田公司的企业文化 正如丰田汽车公司创始人丰田喜一郎所说:“如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责,就能产生强大的力量,并且这种力量可以形成一个力量环,创造极大的生产力!”丰田公司文化的核心在于五个方面:挑战、持续改善、现地现物、尊重员工和团队合作。 ⑴挑战。二次大战之后,丰田汽车公司创始人丰田喜一郎就提出“三年赶上美国”的目标,于是他们大胆创新,成就了今天的丰田生产方式TPS,仅仅二十年时间,丰田的生产效率从美国同行的八分之一提高到美国同行的五倍。2000年,丰田进一步挑战自我,提出“3年内削减30%的成本”的战略目标,开始实施降低成本的“CCC21”活动,丰田以汽车的173种主要零部件为对象,通过重新整合设计、生产、采购及供应商平台基本实现了该目标。 ⑵持续改善。在丰田生产线上设有一种安灯系统,任何一个人只要发现异常情况,他都可以凭自己的判断决定拉下安灯,让生产线停下来,使问题得到解决,避免将问题产品流入下工序。正是这样的行为方式帮助丰田建立了一个问题曝光

案例丰田人力资源管理的精髓

【案例】丰田人力资源管理的精髓 人事部门是一个极为强势的部门。一提到人事部门,丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点。 丰田人事部门的权威来自于多个方面,一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者,员工成长的培养者和规划者。丰田人视人事政策为公司法律,“有法必依”,体现了丰田人极高的法制意识,也使得人事部门成为政策的化身。另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任,人事政策考虑问题全面、细致、长远,涉及到公司各个部门、各个领域,涉及到每个员工的近期、远期切身利益,而这些政策经过多年的宣传、实践,逐渐深入人心。此外,还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。 丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才,择其优者放到各地销售部门进行锻炼,然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门,从基础开始进行培养。这些人才逐步成熟、成长起来,成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家,再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职,成为既懂销售又精通人事的管理者。 从人事部门出来的管理者,了解公司战略,熟悉公司文化,是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者,同时,人事

部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建设、成本控制以及沟通交流等方面比其他部门管理者技高一筹。也正是由于这些原因,晋升会优于其它部门员工。丰田(中国)投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售公司总经理毛利悟就是比较典型的例子。 二、丰田HR“指挥棒”:丰田之路丰田公司的管理理念,即是大家都很熟悉的“丰田之路”,总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。“丰田之路”作为公司价值观,体现在丰田人经营管理的各个方面,为全球丰田事业体人力资源管理的“指挥棒”。 在丰田人力资源管理理念中,丰田公司把遵守规章制度放在第一位。遵守规章制度体现在三个方面:第一,规则、手续明确化;第二,严格并公平的运用规则;第三,规则的指导思想·内容必须向员工彻底贯彻。这对人力资源管理者提出了较高的要求,要让员工遵守规章制度,首先在制定制度时就必须全面考虑,每一个细节都应考虑相应的解决方案,广泛听取多方面意见,并对员工进行宣传说明,让每个员工都能充分理解、接受。只有员工充分理解、接受的规章制度,才能得到员工的尊重并有效执行。这也充分体现了对员工尊重。 如此形成的制度,如此的人力资源管理者在员工心目中才能真正具有权威。这一点是许多国内企业人力资源管理者急需

丰田召回案公关案例分析

对“丰田召回门”的公共关系危机管理分析 外国语学院11级旅游英语二班崔灿学号11251042 【事件主角】:丰田汽车 【事件介绍】: 2009年8月24日,丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布,由于零部件出现缺陷,自8月25日开始,召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车,涉及车辆总计688314辆。这是我国2004年实施汽车召回制度以来,数量最大的一项召回。一时间电视里网络上“丰田召回门”相关新闻铺天盖地,相关部门大批出动,消费者人心惶惶。 【案例分析】: 毫无疑问这是一次典型的由组织的产品与服务缺陷所造成的公共关系危机。汽车质量涉及人身安全,因而更易引起公众的关注,一经媒体报道,瞬间就会在大街小巷广泛传播,公众也会由潜在的状态变为行动状态,如果企业事先没有对公共关系危机管理的足够重视,往往措手不及,造成多年树立的良好社会形象毁于一旦、甚至是无法维持在社会体系中运营的严重后果。 在丰田“召回门”愈演愈烈时,2010年3月1日下午18:00,丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会,就大规模召回事件进行了说明。丰田章男发言并回答了与会媒体的提问。 此次记者会虽然召开及时(总裁丰田章男从美国结束听证会之后直接飞到中国)显示了对中国市场的重视,但是记者会的效果却差强人意。为什么开了记者会也道歉了还是这种吃力不讨好的结局呢?这要从丰田的危机管理态度说起。丰田现在的态度摆明了还是想“捂”,他一方面认错,利用中国“情理法”社会的特征,把感情放在第一位;另一方面,认错的时候却还有保留,回避产品品质问题,丰田的出发点是如果说他承认品质有问题,按照中国的“消法”可以追诉、可以赔偿。实际上这个时候,丰田这个态度是错的,他是从法律风险的角度去考虑。道歉、打感情牌要做到位,不是“意思一下”就完了,感情的东西和后边的工作是要连在一起的。新闻发布会的处理方式不仅没有达到跟消费者沟通的目的,反而激怒了消费者。 从事件发生伊始,丰田就暴露了公共关系危机管理的能力不足——多次犯了公共关系危机管理的大忌——丰田召回门初始不作为,导致之后被美国政府穷追不舍,被迫支付了累计达5000万美金的罚款,这说明了丰田对公共关系危机管理“速度第一原则”的认识不足;丰田在对美和对中政策上采用双重标准(因油门踏板问题在北美召回了217万辆汽车,并声称中国的丰田车未受此影响拒不召回),更加激怒了中国消费者,没有做到“统一原则”;部分消费者怀疑丰田公司召回的原因。他们认为成本敏感的丰田不会为了这样一个很小很鸡肋的原因付出如此大的代价召回,应当是产品本身出了更大更严重的问题。简而言之,消费者的知情权被忽略了,没有做到“真诚沟通原则”;上文提到了,记者会上丰田不肯承认品质问题,这就违反了“主动承担责任原则”;记者会上还有许多其他令人无法信服的理由,比如说记者提问环节过于简短并且事先安排的嫌疑,这反映了丰田危机预备方案的准备不足,没有做到“防范于未然原则”;记者会后搜狐汽车特地进行了一次面向网友的问卷调查,仅一夜时间就回收有效调查6491份,其中,有近87%的(5644名)网友认为中国政府有必要问责丰田,这又是丰田没有做到“真诚沟通原则”的又一体现;新闻发布会的主角,通常情况来讲应

丰田企业家领导力成功案例分析

学院:机械学院 专业:机械工程及自动化班级:机自1002班 姓名:朱长发 学号:0401100227

当今社会变化日新月异,变化神速。加入世界贸易组织后,中国经济全面与国际接轨,中国企业站在全球商业竞争的舞台。目前世界500强企业已有400多家落户中国,中国企业需要以全新的视野重新考量竞争。这给我们现代企业的管理者提出来更高的要求,人与企业的发展同样,关键是人的发展要跟得上时代的步伐,管理者的素质要得到不断的提升。一名成功的企业领导者需要已经不再试仅仅的是冒险精神。 要成为一个成功的领导者,首先必须要加强自身素质的培养,注重素质能力建设。 一、哲学家的思维:“哲学是黄昏后才起飞的猫头鹰”,黑格尔的这一句名言提示了哲学是反思的、回忆的、历史的。而哲学家就象一个思维清晰的老头,他们饱经沧桑,看透世间万物。哲学家头脑的动态思维方式表现为三点: 1)动态思维——唯一不变的是变化。 2)以“本质”为灵感源泉——寻找不可撼动的“1”。 3)删繁就简——简单的才是最美的。哲学家头脑侧重于动态思维方式,其特点是思维以动态逻辑为界面,凡事喜欢追本溯源,善于通过把握事物的本质和核心来解决问题。而哲学家的这种思维模式对一个优秀的企业家而言是不可或缺,至关重要的。 二、经济学家的头脑:以经济现象和经济事实为专门研究对象的人士就是我们所说的经济学家。企业本身就是一种经济组织,是经济学家研究的对象之一。一个优秀的企业家就必须象经济学家一样,不仅要清楚经济现象,也要清楚经济环境和经济实体,清楚自己企业所处的环境,只有清楚的认清了自己,认清了环境,才能更清楚的知道如何去做。 三、政治家的眼光:一个优秀的政治家,必定是眼光长远的,他不仅能看到过去,现在,更能看到明天,未来。一个优秀的企业家也理当如此,他不仅需要看清楚现在,更需要看到未来三五年,甚至二十年。远的不说,就拿这次经济危机来讲,在危机爆发前,马云先生不就是“过冬论”之信吗?并积极做好充分的准备,所以当一大批企业倒闭、亏损、现在才高喊过冬的时候,而早在去年7月底,马云先生就早有先见之明,据说阿里曾存现金高达60亿之多,并停止一切投资行为。 四、军事家的胆略:一个优秀军事家最基础的就是拥有过人的胆略和魄力。胆、识、才是一个人最大的财富,胆排第一,也有话说:有胆有识,胆在前,德才兼备,德为先,说明的都是同一个问题。试想,如果一个企业家,而对一个项目和决策时,如果瞻前顾后,犹豫不决,唯唯诺诺,又何以称之为一个优秀的企业家?又何以堪当一个优秀的企业家? 五、外交家的纵横:外交家八面玲珑、左右逢源、妙语连珠、出口成章,能处理各种危机,能应对各种场合,能化解各种矛盾,能平衡各种关系。要成为一个优秀的企业家,又何不须如此?如若不如此,又如何应付企业错综复杂的各种事务和局面? 六、谋略家的深沉:谋略家深沉老练、进退有度、恩威并济、纵横捭阖、明

丰田企业家领导力成功案例分析.doc

丰田企业家领导力成功案例分析1 学院:机械学院 专业:机械工程及自动化班级:机自1002班 姓名:朱长发 学号:0401100227 当今社会变化日新月异,变化神速。加入世界贸易组织后,中国经济全面与国际接轨,中国企业站在全球商业竞争的舞台。目前世界500强企业已有400多家落户中国,中国企业需要以全新的视野重新考量竞争。这给我们现代企业的管理者提出来更高的要求,人与企业的发展同样,关键是人的发展要跟得上时代的步伐,管理者的素质要得到不断的提升。一名成功的企业领导者需要已经不再试仅仅的是冒险精神。 要成为一个成功的领导者,首先必须要加强自身素质的培养,注重素质能力建设。 一、哲学家的思维:“哲学是黄昏后才起飞的猫头鹰”,黑格尔的这一句名言提示了哲学是反思的、回忆的、历史的。而哲学家就象一个思维清晰的老头,他们饱经沧桑,看透世间万物。哲学家头脑的动态思维方式表现为三点: 1)动态思维——唯一不变的是变化。 2)以“本质”为灵感源泉——寻找不可撼动的“1”。 3)删繁就简——简单的才是最美的。哲学家头脑侧重于动态

思维方式,其特点是思维以动态逻辑为界面,凡事喜欢追本溯源,善于通过把握事物的本质和核心来解决问题。而哲学家的这种思维模式对一个优秀的企业家而言是不可或缺,至关重要的。 二、经济学家的头脑:以经济现象和经济事实为专门研究对象的人士就是我们所说的经济学家。企业本身就是一种经济组织,是经济学家研究的对象之一。一个优秀的企业家就必须象经济学家一样,不仅要清楚经济现象,也要清楚经济环境和经济实体,清楚自己企业所处的环境,只有清楚的认清了自己,认清了环境,才能更清楚的知道如何去做。 三、政治家的眼光:一个优秀的政治家,必定是眼光长远的,他不仅能看到过去,现在,更能看到明天,未来。一个优秀的企业家也理当如此,他不仅需要看清楚现在,更需要看到未来三五年,甚至二十年。远的不说,就拿这次经济危机来讲,在危机爆发前,马云先生不就是“过冬论”之信吗?并积极做好充分的准备,所以当一大批企业倒闭、亏损、现在才高喊过冬的时候,而早在去年7月底,马云先生就早有先见之明,据说阿里曾存现金高达60亿之多,并停止一切投资行为。 四、军事家的胆略:一个优秀军事家最基础的就是拥有过人的胆略和魄力。胆、识、才是一个人最大的财富,胆排第一,也有话说:有胆有识,胆在前,德才兼备,德为先,说明的都是同一个问题。试想,如果一个企业家,而对一个项目和决策时,如果瞻前顾后,犹豫不决,唯唯诺诺,又何以称之为一个优秀的企业家?又何以堪当一个优秀的企业家? 五、外交家的纵横:外交家八面玲珑、左右逢源、妙语连珠、

丰田汽车制造公司案例分析

丰田汽车制造公司案例分析 1、座椅问题的背景: 案例讲述了20世纪80年代,丰田汽车公司在美国创建了丰田汽车制造公司(美国)(TMM)。TMM采用了丰田生产系统(TPS),坚持准时生产(JIT)和自动化缺陷控制两项原则,实现了高效率和高质量的汽车生产装配。但到了1992年,佳美出了新款车型,座椅样式由原来的5种样式增加到10种,出口到日本和中东的款式更是增加了18种不同的座椅样式。座椅样式的剧增,导致了座椅组和汽车不相匹配等各种座椅的问题,使产出率降低到不足85%,10个百分点的下降意味着每个班次少生产45辆汽车。装配部负责人弗里森需要尽快了解并解决座椅问题,并且完善座椅问题修复的系统,使产出率重新提高。 2、座椅问题的归纳: 从案例中,我们可以归纳出座椅问题主要有以下几个: (1)KFS有时会送来错误的座椅配件,这些座椅配件与任何一辆待返工的汽车都不匹配。(严重问题,影响产量) (2)从某个侧面角度上螺栓时,偶尔会出现串线问题,但团队领导应当可以使用螺纹工具在30秒内在线解决该问题。(容易解决) (3)有人偶尔因使用手工工具损坏座椅外罩,但他们回忆不起来最近发生的同样情况。(很少出现) (4)后座垫子的后面有个突出的钩子,钩子有时会绷断。但钩子的损坏频率已从每班次7次降低到每班次1次。(频率较低) 3、根据以上问题,弗里森需要建立问题恢复系统: 当前TMM对座椅问题的处理有标准化的响应措施: (1)团队成员在安装有缺陷的座椅前,拉一下安灯线将问题报告给团队领导。 (2)团队领导再拉一下安灯线表示收到信息,给相应汽车加上标签以提醒QC检查人员注意座椅问题。 (3)装配有缺陷的座椅的汽车在下线时被送到1号诊断区,检查出现的问题可否在那里得到解决。如果要更换座椅,那么汽车将转移到溢出停车区,在那里将订购替换座椅,等待KFS的特殊交付。有缺陷的座椅将被退回至KFS。 该措施能够解决每一台有缺陷座椅的汽车,且无需关闭整条生产线,因此该流程并没有问题。但措施仅是头痛医头的做法,不能根本性降低座椅的缺陷率,导致产量下降和过多的汽车进入溢出停车区进行离线操作。 因此,建议继续保留上述响应流程的同时,增加以下几项措施: 首先,要解决的问题是,KFS的配送准确率。与KFS磋商,建立奖惩措施。有效防止KFS配送不匹配的座椅配件(如一个月出现一次配送问题,KFS应赔偿5万美元影响产量费,如三个月内未出现一次配送问题,可奖励KFS公司1万美元)。根据双方认同的奖惩措施,大幅提高配送的准确率。 接着,是提高再订购的响应频率。目前KFS对于再订购是以一天两次的特别更换交付作为响应,建TMM应要求KFS更加灵活,根据当天的再订购数量来确

丰田案例分析报告(HBR分析法)

丰田汽车制造公司(美)分析报告 2010111040006 付博文 1.写作目的 对丰田美国工厂座椅问题的分析 2.立场陈述 JIT本身是一个非常好的生产理念,但是如果没有对临时问题的合理处理办法,一味运用JIT做到准时生产,座椅问题是无法从根本上避免的。 3.证明 案例中关键问题是座椅的挂钩出现容易折断的问题,直接影响了汽车的生产速率。我们先用鱼骨图来分析这个问题。 丰田的高层也是通过这样逐个寻找原因,首先对原材料供应问题来解决,原材料是不存在问题,然后在设计方面,根据日本丰田公司也是运用同样的设计来制作的,但是却没有出现问题,最后基本确定了是生产线的问题,然后再根据生产线了解,那么确定了是员工的操作问题。但是案例中并没有考虑有没有可能是自然环境造成的,比如湿度,气候抑或是生产线上的温度,在这方面出现问题的概率比较低,可能高层通过了调查,基本确定是人为问题,排除了自然问题。 通过最终确定下来的是原因使生产线上员工的操作问题。这对于丰田是一个挺致命的问题。要阐述问题的严重性,先大致了解一下丰田公司的jidoka原则——人工智能自动化质量控制。一个帮助机器和操作员,发现异常情况并立即停止生产的方法。它使得各工序能将质量融入生产,并且把人和机器分开,以利于更有效的工作。jidoka突显出问题,因为当问题一出现的时候,工作就立即被停止下来。通过消除缺陷的根源,来帮助改进质量。 如果操作员工遵循了jidoka原则,那么挂钩质量问题是可以避免的。换一句话说,美国丰田公司的生产系统已经偏离了日本总公司的要求,这才是问题的关键。在操作中,员工发现了这个质量问题,却没有及时停止生产,反而继续生产。后续的生产并不知道之前的问题,继续生产,导致问题到了成品的时候才解决。这时所耗损的成本就远远高于及时停止生产的成本,在下面一部分,我们着

丰田公司战略分析

一、丰田公司简介 丰田汽车公司,简称“丰田”(TOYOTA),创始人为丰田喜一郎,是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司,隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一,日本最大的汽车公司,创立于1933年,1974年成立了丰田集团,目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰田工机公司、丰田纺织公司、日野汽车公司、丰田车体公司、东和不动产公司、大发工业公司、丰田通商公司、丰田中央研究所。丰田现在已发展成为以汽车生产为主;业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。丰田汽车公司现任社长丰田章男。2009年丰田生产汽车7,234,439辆,继续领先于全球。1 (一)公司发展历史 丰田汽车公司的前身是1918年1月丰田佐吉在东京创办的丰田东京自动纺织社。1926年丰田佐吉在东京创办了丰田东京自动纺织公司,1933年9月丰田佐吉的儿子——丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎在东京自动纺织公司内设置了汽车工业部,从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史,1936年开始生产AA 型轿车,同年5月KARIYA支配工厂开始运转,同年6月,设立SHBAURA实验室。1937年8月,丰田汽车公司正式成立(资本金1,200万日元)。 但在整个数30年代和40年代丰田公司发展缓慢,只是到了二战之后,丰田汽车公司才加快了发展步伐。丰田通过引进欧美技术,在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下,很快掌握了先进的汽车生产和管理技术,并根据日本民族的特点,创造了著名的丰田生产管理模式,并不断加以完善提高,大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。到1972年,丰田汽车公司累计生产汽车1000万辆。 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期,从1972年到期1976年仅四年时间,丰田汽车公司就生产了1000万辆汽车,年产汽车达到200多万辆。进入80年代,丰田汽车公司的产销量仍然直线上升,到90年代初,它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆,击败福特汽车公司,汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期,80年代之后,开始了它全 1(数据来源于https://www.360docs.net/doc/174730569.html,/2010/0820/254488.shtml)

ERP给企业供应链管理带来的机遇和挑战

ERP给企业供应链管理带来的机遇和挑战 1、 前言 现在企业的生存环境和对新的物流管理理念的要求: 在过去的10多年里,世界经济格局发生了重大的变化,市场变为顾客驱动,企业的竞争日趋激烈。现在社会,消费群体的要求在改变,各企业之间的竞争在加剧;各企业正在努力生产适合消费群体的产品:质优、价廉,赢得客户的信赖。而且大的连锁超市把价格压的很底。但是原材料在涨价,动力、人工费用在增加,这就需要要么在产品的特殊性上下工夫,要么拼价格竞争,这就要求降低整个采购成本和制造成本,它包括原材料联合采购,仓储物流费用,制造费用,以及资金周转等。 现在中国企业正在由计划经济下形成的粗放的生产管理逐渐向市场经济要求的现代企业的经营效益型转化,其中包含企业的改革、改组、改制,涉及企业的管理机制、管理方法、管理观念等,是企业管理的一项重大变革。这也是企业在面临国内国外的激烈竞争环境中取得生存唯一选择. 在竞争中技术因素变得越来越重要,如果企业丧失了技术优势,就必定会丧失其竞争优势;另一方面,以往那种仅仅面向"生产经营"的管理方式已不再适应全球化的市场竞争,企业为了适应市场的需求,在不断完善其内部生产管理的同时,为了有效地参与竞争,必须把经营过程中的有关各方如供应商、客户、制造工厂、分销网格等纳入一个紧密的供需链中,相应的物流管理技术的支持是实现这一目标的重要因素。 二、ERP系统的提出 ERP企业资源计划是首先由美国的Gartner公司提出一种企业管理思想,它是一种新型的管理模式,它作为一种管理工具又是一套先进的计算机管理系统,其实质是在MRP II 基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。 它是综合应用了客户服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通讯等信息产业成果,以ERP管理思想为灵魂的软件产品;它是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。具体来讲,ERP与企业资源的关系、ERP的作用以及与信息技术的发展的关系等可以表述如下: MRP技术可使企业的信息管理系统对产品构成进行管理,借助计算机的运算能力及系统对客户订单,在库物料,产品构成的管理能力,实现依据客户订单,按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存,优化库存的管理目标。在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理,以实现计算机进

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