如何做好人才供应链体系下的人才盘点
如何做好人才供应链体系下的人才盘点
导读：人才供应链是21世纪HR的崭新课题，企业人才动态供给水平和人才能力胜任度，对组织能力和企业绩效提升起着决定性作用，如何体系化发现人才、使用人才、管理人才、开发人才并保持低库存、均衡的人才供给，以及实现组织能力的提升，是关系到企业战略能否实现和企业成败的重要问题。本文就人才供应链体系下的人才盘点进行了阐述。
一、透视人才供应链体系下的人才盘点
在人才供应链体系建设中，确立人才标准是前提，即依据能力素质模型和任职资格体系这两种管理能力的手段来确立人才标准。人才盘点是人才供应链建设的基础，需要依据科学的人才盘点方法，运用合适的人力资源管理工具，盘点自身的人才现状，即人才现有的数量及能力结构，清晰人才现状与库存。
基于人才供应链的人才盘点类似于供应链的库存特点，是一种针对供需关系来对人才现状进行清点的基础工作，以便及时掌握人才现状和需求之间的匹配程度，帮助组织做出人才管理策略和人才战略调整。
我们知道，传统的人事管理是基于事物的，现代的人力资源管理是基于岗位的，而人才供应链管理却是基于能力的，这就需要企业无论从招聘配置、培训发展或是绩效薪酬等，都应该从人力资源具体业务上体现能力的因素，而不再是岗位的因素。在传统的以岗位为基础的人才盘点中，更多的是盘点人才数量，在岗位维度、年龄维度等方向上进行细分。这种盘点仍然处于人才盘点的初级阶段，是关注人才的量而不是质。人才供应链体系从素质模型的搭建开始便确定了基于能力的人才标准，并利用技能矩阵，从数量和能力两个维度对人才进行盘点，从而构建团队能力的最优化，形成协同作战，并打通人才盘点和人才补给之间的通道。
二、人才供应链体系下人才盘点的价值
1、依据人才的安全库存，做好人才库储备。
人才供应链的人才盘点，运用类似于供应链中产品移动的场景，运用动态的人才管理理念对个人对人才库做清点，对人才数量和质量、团队以及组织的能力做全面的梳理。做好人才库储备就需要建立人才的安全库存，过高则造成公司负担过重，过低则会带来因供给不及时而对业务造成的困扰。
2、基于人才的动态能力管理，辨别和使用人才。
人才供应链的人才盘点把人的能力进行剖析，对能力进行了细化，并对人岗匹配度进行了重新评价。通过这样的人才盘点，我们可以辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜人才浮出
水面。同时基于能力的人才矩阵盘点能够更加明晰人才的能力和今后的培养以及职业规划的设计，并使团队组合达到最优。
3、提升管理者识人用人水平，连接战略与业务。
只有将人才盘点和战略以及业务进行关联，才能使人力资源真正上升到战略高度，并支持业务策略的实现，同时实战练兵，展示并提升管理者的识人用人水平。通过人才盘点，统一人才标准，有益于管理者用同一把尺子评价人才，根据能力情况，发挥每个员工的优势，搭建有活力的团队，真正将人力资源与战略和业务链接在一起。
4、打通人才盘点与人才供给，做好人才规划。
做好人才供应链的人才盘点，可以进一步打通人才盘点和人才补给，做好人才规划。通过梳理通才和专长以及关键人才，找出支撑业务实现的人才差距，并发现人才管理中的问题，检验组织能力，对团队人才组合进行进一步的调整和合理配置，同时考虑人才补给的渠道，哪些可以通过内部培养、哪些需要通过外部补给。并通过人才的合理流动，比如开展轮岗等针对性的计划，使员工能力与岗位动态匹配。
5、人才盘点的结果可以支持人力资源其他模块。
人才盘点的结果可以直接应用于奖金分配、薪酬调整、培训计划制订、员工职业生涯规划、人才配置等方面。
6、是建设高效培训体系和创新人才培养模式的基础。
人才供应链的人才盘点是发现、培养和锻炼人才的必由之路。通过人才盘点发现员工现有能力、能力差距并做好潜能规划，帮助员工发现长处，扬优弃劣，和职业生涯与人才培养体系进行有效衔接，做好人才库储备、梯队建设以及继任计划，并依据人才库建设高效培训体系和创新人才培养模式，提升人才培养的投资回报率。
三、如何做好人才供应链体系下的人才盘点
做好人才供应链的人才盘点，首先需要依据科学的人才盘点方法，运用合适的人力资源管理工具，包括合适的人才评价工具，对现有人才进行能力和数量以及结构的盘点；其次，业务主管及管理团队需要有好的职业能力，人才盘点须基于业务，并服务于战略；第三，通过人力资源技能工具的灵活运用，基于能力做好人才技能矩阵，做出最优团队技能矩阵组合，构建组织能力()。
人才供应链的基本假设是全面的人才培养与团队协同组合，没有完美的个人，但团队可以做到完美，通过能力素质、任职资格体系来管理能力，强调团队与组织能力的建设。人才供应
链体系下的人才盘点包括对人才总量（含结构和数量）的盘点、人才利用率（含效率和业绩）的盘点以及人才质量（含知识技能和能力）的盘点。
1、人才总量（含结构和数量）的盘点
人才数量和结构的盘点是人才基础能力盘点。盘点的是人才数量，另外可以在岗位维度、年龄维度等方向上进行细分。这种盘点处于人才盘点的初级阶段，是基础盘点。
2、人才利用率（含效率和业绩）的盘点
人才利用率的盘点主要包括人才效率和业绩的盘点。盘点的目的是以人才效用为主，检验的是企业人力资源管理能力和人才管理成熟度，盘点的内容包括人才效率、绩效、人才稳定性、敬业度等。
3、人才质量（含知识技能和能力）的盘点
设置自身的能力匹配标杆，而不仅仅是岗位匹配标杆，以便于实时动态地监控人才现状，及时发现能力差距，以能力素质模型和任职资格体系为核心，进一步明晰人才的知识技能和能力，做好人才评价、人才发展规划和人才战略部署。
谁表现最突出、谁表现有问题，能力匹配度如何？
人才的潜质是否能够匹配公司的经营目标，如何通过培养解决？
员工的稳定性怎样？
员工能力矩阵哪些能力可以打通？
团队组合怎样才能最优，如何补给？
关键人才储备如何衡量？
如何运用关键度量指标，来驱动组织能力的提升？
……
人才供应链体系下的人才盘点，将帮助组织解决以上人才管理的问题。
医院人才体系建设方案
医院人才体系建设方案
一、人才的招募 对于一家处于高速成长期的企业来讲，当然医院也不例外，为了满足公司按照计划进行业务扩张的需要，人才的招募是首当其冲的一件工作。作为一名不熟悉医院这个行业的hr，个人认为人才招募可以从以下几个方面考虑： 1、社会招聘。对于基础岗位及一般岗位，社会人才市场本身就有一定的流动性，所以，可以采取传统的企业社会招聘的方式进行； 2、校园招聘。针对比较集中的岗位，比如护士岗等类型，可以在毕业季在一些对口的医学类大学中进行集中招聘； 3、关系人/熟人推荐。针对公司短缺的岗位，鼓励公司员工推荐，也可以通过认识的一些机构人员，比如药品销售人员、分管医疗的有关部门人员等，进行有关岗位人员的引荐。 4、猎头。针对公司或缺的一些关键性岗位，如果通过以上方式很难满足需求，可以考虑通过猎头进行引进。 5、聘请名誉员工或者医学顾问。针对一些稀缺性岗位人才，可能医院直接聘用该人员不够现实，那么可以采用合作的方式进行，聘请对方担任名誉院长、名誉主任或某类科室专业顾问等等，通过一定经济利益的绑定和对方单位或者个人建立起比较稳固的关系，增强医院的专业技术能力或者知名度和影响力；
6、建立公司自己的基础岗位人才培养基地。与有关院校合作办班，从大二（或研二）开始建立公司自己的员工储备班。通过学生在校期间的不断理论知识考试、业务能力考核、医院实践考核等方式，进行多次优胜劣汰的选拔，确保把优秀的毕业生选拔进来。 二、人才的培养与开发 人才招募只是人才建设工作的起点，人才培养与开发才是使得人才进入后能够适应医院各项规定要求，在岗位工作中为医院提供满意服务的关键。 1、培训体系的建设。培训体系的建设在人才培养中有着举足轻重的作用，企业的培训工作建议遵循“以终为始设立课程目标，以用导学设计课程体系，学以致用贯穿运营实践”的原则，以求达到预期目标。 新员工的入职培训。针对新入职员工，都要进行入职培训。培训内容可以分为三个部分，医院有关企业文化及规章制度的培训、专业技术的培训、综合素质的培训。本着适用性原则，针对不同序列、不同岗位有些培训可以适当调整。培训后要有相应的测试或者考核跟进，以确保培训效果和质量。 岗位晋升/转换的培训。针对一些员工因为周期考核或者因为医院需要进行晋升或者转岗的情况，这些人员要进行一定的专业培训，这类培训内容侧重新岗位所应该着重掌握的新技能，以其新岗位的上级领导作为主培训人，人力资源中心起到组织、协助、监督的作用。 任务性/临时性培训。针对公司阶段性任务目标的要求，或者新启动的业务内容，
如何进行人才供应链建设
★讲师简介 周良文☆暨南大学MBA，2003年“竞越”全国人力资源 大会最受学员欢迎“明星讲师”；2004年《羊城晚 报》财富沙龙“十佳”主讲嘉宾。具有15年欧美 跨国公司在中国合资企业中高层管理实战经验, 成 功的辅佐过来自西半球和东半球的11位老板。服务 过的客户有菲利浦家电、百特、博世、日立电梯、 三菱电机、当纳利印刷、美的股份、威尚集团、远 洋集团、红塔仁恒、乐百氏、平安保险、南方航空、 天南百货、哈工大集团、广东移动、广东联通、广 东网通、广州港集团公司、滚石移动、中源地产、 安特科技、联众钢铁、长青集团等。 ★课程对象 ——谁需要学习本课程 ★董事长、总经理 ★人力资源总监、经理及主管 ★人力资源部专业人员 ★课程目标 ——通过学习本课程，您将实现以下转变 1．了解企业对人才的认知及规划 2．明确企业远景、目标与人力资源战略的关系 3．掌握如何甄选和贮备企业人才的方法 4．掌握使用好人才的技巧 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲市场竞争下的人才之战 1.前言 2.人才的供应链建设概论 3.市场高端人才的全球化 第二讲企业的远景和目标战略 1.珠三角地区技工慌的反思 2.湘华美容美发店的启示
3.企业的远景和使命 第三讲企业人力资源战略 1.通往企业业绩的路径 2.企业的目标与分解 3.企业人才盘点 第四讲企业对人才的认知和规划 1.如何定义人才 2.如何规划人才 第五讲岗位分析与描述 1.岗位分析与描述的概述 2.岗位分析与描述的范本 第六讲如何甄选人才（上） 1.内部的选人渠道 2.外部的选人渠道 3.面试和测评方法 第七讲如何甄选人才（中） 1.提问的种类及举例 2.工作表现及能力的行为规范 第八讲如何甄选人才（下） 1.标准的面试结构 2.构建核心的人才 第九讲如何使用好人才（上） 1.人才的优化使用原则 2.公正的考核评估机制 3.善于发挥每人的优势 第十讲如何使用好人才（下） 1.高效激励和奖惩机制 2.储备人才的继任计划 第十一讲如何贮备人才（上） 1.行动学习法 2.通过培训储备人才 3.如何拟定培训计划 第十二讲如何贮备人才（下） 1.培训的效果评估
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如何进行人才供应链建设 第一讲市场竞争下的人才之战 21世纪是一个人才竞争日益激烈的时代，人才就是企业能够基业常青的基石，智力资本就是企业的核心竞争力，要想在激烈的市场竞争中求得发展壮大，企业必须重视人才供应链体系的建立。 管理大师德鲁克说过，管理不在于知而在于行，在于将管理理论应用于实践。人力资源管理作为管理学科的一支，也需要理论和实际的结合。在管理学的术语里，供应链管理一般指的是对物的管理，是指从原材料的采购、产品生产、质检，到最终将成品交付客户整个过程的协调与管理。同样，在人力资源的管理过程中，需要从人员的招聘、配置、发展、绩效评估等方面入手，最终落实到岗位和组织的发展上。也就是说，对人才的管理也存在一个以人为核心的管理阶段，并由此构成企业的人才供应链建设体系。 从“神六”概论人才供应链的建设 “神舟六号”飞船的成功发射标志着我国载人航天事业进入了一个新的阶段，极大地鼓舞了全国人民。如果从管理学的角度来剖析神六现象，会给我们很多的启示。在这个浩大的工程里面，包含了系统工程、管理激励等多方面的知识，同时也是各个部门密切配合、前台幕后协同努力的结果。在这个工程的完成过程中，充分体现了人才供应链建设的完备。主要表现在： 1.人才选拔 据报道，神六的飞行员是在成百上千的战斗机飞行员中精挑细选出来的。最终，12名飞行员进入载人航天飞行的人才梯队，围绕这个团队的是来自祖国各地最顶尖的航空航天专家、心理医师，以及各种顶级的硬件和软件设施。最终能够代表整个团队实现飞天梦想的人选，是经过层层筛选决定的。 2.人才培养 对于进入人才梯队的飞行员，国家给予了全方位的培养，使其达到航天飞行的要求。 3.人才使用 在最终人选的确定上，并没有事先的指定，而是在培养的过程中不断地优胜劣汰，直至最后时刻才公布最终人选，同时，将剩余人员依次组成后备力量，以备不时之需。 4.人才储备 人才的储备主要是用来应对突发情况，能够随时顶替，保证航天飞行的顺利进行。 在企业中培养人才，就和“神六”工程类似，从选拔、培养到使用、储备，需要有一个完成的链条。即使大到一个国家，整个人才的供应链建设也是相似的，要从幼儿园、小学抓起，注重科学教育和素质教育。正如小平同志所说，教育要从娃娃抓起。而后，再从初中、高中直至大学甚至更高的学历进行深造，在进入工作岗位后又会有新的培训和职业规划，从而学以致用，充分发挥自身价值。 【自检1-1】 不定向选择 下面对企业的人才供应链建设描述正确的是（） A人力资源管理理论与实践的结合是企业进行人才供应链建设的理论基础 B人才供应链建设就是利用供应链理论来制定企业的人力资源战略。 C人才供应链建设的内容包括人才选拔、培养、使用和储备。 D人才供应链的建设为企业提供完善的人力资源解决方案
人才供应链管理体系建设
人才供应链管理体系建设 人才是企业竞争力的核心要素，但多数企业不能在人才需求产生时找到可用之才，这一问题的产生归根结底是企业缺少长期的人才规划。人才供应链管理，是通过系统考虑企业的人才供应与需求，整合人才管理各节点的相关机构，进行协同人才预测、规划及补给管理与柔性管理，实现人才供应链一体化运作的过程，它的最终目标是实现人才队伍建设的动态优化。 一、人才供应链管理体系的构建 人才供应链管理体系由人才供应网络、人才需求网络、人才供应链一体化管理中心、信息集成系统与良好的管理环境四大主体组成。 人才供应网络包括高校集群、猎头公司、社会个体人才、培训机构等，企业通过长期的人才供应渠道建设，挑选企业的战略合作伙伴集群，并通过风险评估与考核对其进行管理。 人才需求网络包含企业即期的用人部门需求以及远期的人才储备池需求。这里的人才储备池既包含企业未来由于人才流动产生的临时人才需求，也包含企业未来由于战略调整所产生的人才需求，如对管理人才、高级工程师、领导接班团队的需求。 人才供应链一体化管理中心作为整个体系的管控者，将系统、协同、外包、柔性的管理理念深入到从战略规划到梯队建设的每一步工作当中，将非核心业务流程外包给人才供应网络中的战略合作伙伴，把精力投入到人才规划与柔性管理工作当中，有效提升工作效率。 人才供应链管理体系融合了企业文化因素，并以信息集成系统为技术支撑，对人才供应网络和人才需求网络进行协同整合，最终实现一体化管理。一体化管理是整个体系的核心部分，每一个环节能否顺畅运作，与企业能否提供良好的管理环境密切相关，这里的管理环境包括科学的管控模式、高效的组织架构、顺畅的业务流程、清晰的部门管理界面、健全的管理制度、竞争性的资源分配机制、包容性的战略合作机制。
企业如何打造高效人才供应链.
企业如何打造高效人才供应链 2014年01月07日 20:59 来源：博锐管理在线作者：谭小芳字号 打印纠错分享推荐浏览量 相比人才管理，人才供应链管理更形象地体现出人才管理与业务之间的紧密联系，它以实现企业的长短期绩效为目标，通过一个整合的流程对人才管理活动进行总体协调并对活动结果进行评估衡量的一个循环优化体系。 供应链经理们通常都会思考以下几个问题：库存里有没有所需的产品？如果没有，急需货物时又怎么马上知道哪里能找到？如果这批产品进入存货，成本会不会太高？……然而，遗憾的是，人力资源经理很少按照这种逻辑思考企业的人才储备，他们依然将工作重点集中在传统的招聘、录用、安排职位等环节。实际上，人才的管理具有极大的变数和风险，而企业的管理层却还很少意识到并采取应对策略。人才管理的核心在于满足组织未来的人才需求，但是在这方面，很多组织往往存在两类误区：一种是根本不去制订计划来预测并设法满足组织未来的人力资源需求；另一种是尽管制订了计划，但是这种计划却延续了20世纪50年代就出现的那种基于稳定商业环境的人才开发与管理战略。 然而放眼当今全球，商业环境已今非昔比，充满了变数和风险的全球市场，只要一点影响就会形成一连串的多米诺效应，企业必须具备在一个不确定的环境中管理员工队伍的能力。在这方面，20世纪80年代之后兴起的供应链管理对人才管理有着重要的启示——供应链管理可以使企业能够更为精确和迅速地预测到需求的变化并对产品做出快速调整——企业应该借鉴供应链这一制造业的概念，创建一种简化、高效的人才供应链，帮助企业获得竞争优势并实现盈利增长。何谓人才供应链管理？谭小芳老师认为人才供应链管理，即在合适的时间，用成本效益的方式对人才进行配制、培养和激励，使人才的数量、结构和质量能满足业务需要。 相比人才管理，人才供应链管理更形象地体现出人才管理与业务之间的紧密联系，它以实现企业的长短期绩效为目标，通过一个整合的流程对人才管理活动进行总体协调并对活动结果进行评估衡量的一个循环优化体系。事实上，人才管理与供应链管理存在很多相通之处：预测人才需求类似于预测产品需求；找到成本有效性最高的人才开发方法相当于找到成本最低和速度最快的产品生产方法；从企业外部雇用和外包即类似将生产过程的某些部分外包；做好继任计划，确保人才的及时到位类似于确保按时交货；组织内部的人才管道管理，即如何对员工进行开发，确保他们不断获得知识与经验，不断取得进步产品类似于在整个供应链中的流动，如削减阻碍产品推进的瓶颈、加快加工过程、改进预测能力从而避免出现不匹配的现象。 现今的中国人力资源市场，几乎百分百的企业面临人才短缺，其中，超过80%的企业依靠猎头和招聘网站招聘，但是有效率却不足30%.事实表明，企业目前的人才供给模式存在着很大的局限性。许锋认为，是到了为快速发展以及转型中的企业提供帮助，解决其人才供给如何做到“JustInTime”的时候了。“我们引入供应链的思想，打造企业的人才供应链，通过系统的人才管理服务，优化人才管理IT及网络平台，对上下游的人才供给渠道进行战略整合，共同来实现这一目标。”谭小芳老师表示，“因此倍智人才将会开启一场人才管理革命，终结目前人力资源管理服务分散而又低效的局面。”与此同时，跨国企业在中国的人才战略也正在变革中。来自中国国家统计局的资料显示，跨国企业的本土雇员比例正在增加。2000年，20万家外资企业拥有332万本土雇员。到了2004年，在华企业仅增加5万家，但是本土雇员的数量达到了563万人。 另一更为重要的变革是管理层的本土化。来自海德斯哲国际咨询公司的数据表明，中国本土经理人已经成为在华跨国企业高管主力。1995年，在华跨国企业的管理层中仅有3%的本土经理人，2005年这一数字变成
人才评价体系方案
人才评价体系方案 一、建立人才评价体系目的 建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数量及质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，更好地为公司的发展提供人力资源支持。 二、人才评价范围 公司全体正式员工：中高层管理者、后勤职能人员、技术研发人员、营销人员、特殊生产岗位人员（焊工、设备操作工、镀锌酸洗工等）。 三、人才评价周期 每半年开展一次。 四、人才评价原则 1、客观、公正原则； 2、定期化、制度化原则； 3、可行性、实用性原则。 五、人才评价组织 1、人力资源部：制订人才评价体系方案；拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果；负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配等）。 2、部门负责人：根据评价方案执行本部门人才的评估；提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位评价模型。 六、人才评价模型的建立 1、确定评价指标。通过岗位分析，对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标： 知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识及其他相关知识等； 能力。如为实现工作目标应具备的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。 职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。 工作业绩。如员工的销售业绩，研发项目等。 2、确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果，分为优秀、良好、一般、较差。 3、汇总各岗位评价指标和标准，整理形成《人才评价指标和标准》，作为人才测评的依据。 七、人才评价方法、程序 1、人才评价实行自我评价、360°测评、专项测评机制。 （1）自我评价。被评价者填写《自我评价表》进行自评。 （2）评委测评。根据员工所处的职位，选择其直接领导或下属，平级其他部门同事对被评价者进行评价，填写与被评价者相应的《人才评价表》。 2、评价程序
如何构建人才选拔体系
一、如何构建人才选拔体系 （一）明确人才需求，完善人才岗位需求说明 1、设定和明确企业所需人才的岗位信息、需要储备的人才数量以及如何为人才规划自身发展路径等政策性内容； 2、建立完善岗位说明书，工作分析要准确到位，对实际工作要求与职务说明、任职资格说明不符的，及时进行评估、再调整。 （二）人才引进 1 、严格按照公司发展规划、每年的人力资源编制制定招聘计划，计划有预算、有时间、有步骤、有具体实施方案； 2、建立有效的各类人员招聘渠道，并定期评估渠道效果，为渠道选择提供依据； 3 、结合岗位工作特点，制定合理的招聘流程，规范招聘实施过 程，策略性选择笔试、面试、性格测试、心理测试等多种考评工具，保证每一步都有效执行并能统一考评结果；招聘形式上结合岗位特点：如专业技术强的岗位进行题目测试、外交型的岗位进行即兴演讲、管理型岗位进行多对多的座谈交流等等。 （三）人才选拔 1、任职能力评估。对进入人才库的每个人都进行仔细评估与分析，甚至进行模拟测试，从而判断其是否有足够的工作能力和承压压力，考察其在面对以后有可能会出现的各种管理难题之时将会做出何种反应； 2 、对内部人才进行选拔任用，组织选拔储备干部，从考核优秀、有特别成绩贡献的干部中选拔重点培养对象； 3、选拔培养对象实行用人单位及联合体提名的方式，要结合品德、能力、成绩、用人单位意见（考虑一般员工的意见）、个人意见（谈话了解思想动态、家庭情况及职业发展规划等），慎重选拔出培养对象，对其进行干部谈话、提出明确要求，重要岗位签订承诺书； 4、建立储备人才追踪档案，及时了解其工作环境、思想动态、工作
情况、想法，及时准确掌握其工作特点、不足，帮助其创造积极的因素，纠正不足，督促教育。 （四）人才管理 1 、建立完整的人才档案管理制度，专人进行档案的收集、整理、查阅等，对重要岗位人才进行背景调查，并记录保存；对当时未录用的人才档案也要备档，建立人才信息库，以备后需； 2、任用考核。根据不同岗位特点、人才特点制定不同考核时间、考核内容、考核形式。同时用专业的工具提高对人才甄选的准确性， 如；胜任力模型、胜任素质模式等； 3、试用期考核。对试用期满的人才进行试用期考核，考核人才试用期内的工作业绩、工作态度，同时了解人才工作困难及下一步的工作计划。 4 、职中考核。配合岗位绩效考核方案进行职中考核，考察人才阶段性工作业绩、胜任力，有依据、有结果、有反馈、有谈话；建议对中层干部及连续两年考核优秀的基层干部（含储备干部）增加一次年中考核，加强对人才的考核密度，及时掌握工作业绩。为培训教育提供及时性、针对性的支持，同时起到鼓励进步、保护利益、及时挽救问题发生的作用； 5、跟踪分析。通过考核产生的结果及平时的工作情况了解，对人才进行综合评价分析，对其展现出来的技能、知识、素质、态度、能力、业绩与岗位进行匹配分析，对其任职的目的、价值观、实际收入需求进行匹配分析，得出结论、有针对性的指导人才培养教育工作。 二、如何加强联合体干部队伍的建设，并提高干部的执行 力？ （一）完善干部结构，充实干部队伍，建设适合企业发展的干部梯队 1、分析现有干部结构层次、包括文化水平、年龄、专业、岗位胜任力、任期历年业绩、岗位前瞻性要求等，找出现有干部队伍的漏洞，对
六步打造高效人才供应链(终审稿)
六步打造高效人才供应 链 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
六步打造高效人才供应链【最新资料，WORD文档，可编辑】
在变化的世界，人才管理问题充满不确定性，要想吸引和留住人才，就要另辟蹊径思考人才管理新模式。高效人才供应链，破解互联网时代人才管理困局。 新常态下，人才供应链成为21世纪HR的崭新课题，也是企业最为关注的管理问题之一，经济技术的发展和互联网对传统产业的冲击，在管理的扁平化、项目化、去中心化的浪潮中，人力资本主权时代悄然到来，人力资源管理向人力资本管理转型，人才碎片式管理向人才供应链管理方向发展成为必然趋势。 能否系统地发现人才、使用人才、降低人力资源开发的盲目性，提升人才的效用并保持低库存、均衡的人才供给，以及实现组织能力的提升，关系到企业战略能否实现和企业经营的成败。现在组织所面临的人才管理方面很多失调的现象，均与传统的、静态的人才管理模式在发展的过程中体现出的应用局限密切相关。企业须在动态过程中管理人才,只有形成了动态的链，才能获得人力资本投入的效应最大化。因此，打造人才供应链系统，构建人才全面管理体系去满足企业转型和成长对人才的需要成为当务之急。 一、人才供应链思想的提出 供应链管理中的精益思想核心主要包括三个方面：首先，是JustInTime；其次，是杜绝一切浪费，第三，是柔性灵活的方式。精益的本质是以低成本的方式构建满足市场多品种、小批量需求的快速反应机制。 精益管理思想被应用到在人力资源管理领域，就形成了人才供应链管理思想。人才供应链管理模式是在2008年由沃顿商学院的PeterCappelli教授提出并应用于人力资源管理。人才需求预测相当于产品需求预测；以最具成本效益的方式培养人才相当于以成本最低、速度最快的方式生产产品；外部人才招聘相当于把制造流程的某些环节外包；继任规划相当于确保及时交货。内部人才通道管理的有关事宜和挑战，即员工如何通过岗位培训和经验积累不断取得进步，也类似于产品供应链移动的情形。 落地业务战略、建设组织能力、盘活关键人才打造核心人才梯队、及时高效补足关键岗位、提高人才效率和效能，都会给企业带来巨大的产出，而人才供应链正是解决以上问题的有效法宝。人才供应链体系化建设不仅对HR管理提出了新的思维和方法，同时也是企业打造核心竞争力的基础和源泉。基于人力资本研究的本质、基于人力资源管理创新的新动态，人才供应链TSC-6T管理将前瞻性的人力资源管理思想与企业经营实务进行融合，系统化提出高效人才供应链建设的方法论。 二、人才供应链TSC-6T管理模型
如何进行人才供应链建设(答案,准确率百分百)
学习课程：如何进行人才供应链建设单选题 1.对企业里人才的盘点认识正确的是：回答：正确 1. A 一位部门经理走了，内部员工得到提拔 2. B 企业设立分公司，中层管理人员从内部提拔， 3. C 企业把大量机会留给新进入公司的人 4. D 人才盘点同企业的业务策略有关系 2.对企业人岗匹配理解正确的是：回答：正确 1. A 企业要觉得人才在这个岗位是合适的 2. B 员工要觉得自己是适合这个岗位的 3. C 鼓励员工积极流动寻找适合自己的岗位 4. D 没有最好，只是合适，合时才是最好的 3.企业人才供应链的构成不包括：回答：正确 1. A 人员招聘 2. B 人员培训 3. C 人员配置 4. D 人员发展 4.对于企业而言，储备建立人才供应链的目的就是要：回答：正确
1. A 赚取更多的利润 2. B 凝聚员工的精神 3. C 实现员工的绩效评估 4. D 实现企业的远景和目标 5.属于分析能力最高层次的是：回答：正确 1. A 分析含糊的问题 2. B 能够看出多层关系 3. C 能够看出基本关系 4. D 分析多层关系的问题 6.制约中国企业在国际竞争中取得优势的瓶颈因素是：回答：正确 1. A 低廉的运营成本 2. B 自身技术的落后 3. C 国际化人才的紧缺 4. D 缺乏丰富的劳动力 7.人才供应链的建设阶段不包括：回答：正确
1. A 制定阶段目标 2. B 树立远景和目标 3. C 配备人力资源的策略 4. D 检视目标的执行情况和调整目标 8.企业的人才盘点是基于：回答：正确 1. A 企业的业务策略 2. B 企业的目标策略 3. C 企业的发展策略 4. D 企业的人力资源策略 9.在面试过程中，面试人的提问可以归纳为：回答：正确 1. A 行为性问题提问 2. B 知识性问题提问 3. C 常识性问题提问 4. D 有关意志方面的提问 10.对于企业而言，培训成功的关键在于：回答：正确
A公司校园招聘人才供应链研究
A公司校园招聘人才供应链研究 摘要：随着市场环境不断发生变化，对企业人力资源管理提出了更高层次的要求，人才供应链管理为新时代下HR持续增效开辟了新思路。而校园招聘则是内外两条人才供应链建设的起点，“得校招者得天下”。本文以A公司2019校园招聘为例，基于人才供应链管理理论，对影响校园招聘关键性因素进行分析，旨在发现A公司校园招聘目前存在的问题，给予改进措施，打造全周期、全年级的校园招聘人才供应链，推动企业人才供应链建设，持续助力业务发展。 关键词：校园招聘；人力资源；人才供应链 一、引言 （一）人才供应链 供应链管理最早来源于物流管理，即通过预测需求方产品需求，来及时调整企业库存。有效的供应链管理可以帮助缩短现金周转时间、降低企业面临的风险、实现盈利增长。 2008年，美国沃顿管理学院教授 Peter Cappelli率先提出将供应链管理应用至企业人力资源管理，认为实质上人才管理同样面对变数和风险。当老板们谈到公司人才容量可观时 , 常常会让人联想到
库存二字。对于公司管理者来说 , 人才济济是值得夸耀的一件事，然而换做供应链上的大量存货 , 管理者就会焦头烂额了。 2011年，中国博士许峰运用扎根理论，对29家企业的人才管理现状，建立了四支柱人才供应链管理模型。提出企业对人才管理提出的要求，非常接近于生产管理中供应链管理的要求。企业在需要的时候，人才是不是能够Just-In-Time的，最大、最快、最动态的去满足业务的需求，是企业对人才管理的核心诉求。人才供应链管理模式包括灵活的人才盘点、零时差的人才补给、动态短期的人才规划和回报率最大化的人才培养。 图1：人才供应链构建TSC-6T管理模型
基于TSC-6T管理模型,六步打造高 效人才供应链
基于TSC-6T管理模型，六步打造高效人才供应链 作者：张雅君 在变化的世界，人才管理问题充满不确定性，要想吸引和留住人才，就要另辟蹊径思考人才管理新模式。高效人才供应链，破解互联网时代人才管理困局。 -------------------------------------------------------------- 新常态下，人才供应链成为21世纪HR的崭新课题，也是企业最为关注的管理问题之一，经济技术的发展和互联网对传统产业的冲击，在管理的扁平化、项目化、去中心化的浪潮中，人力资本主权时代悄然到来，人力资源管理向人力资本管理转型，人才碎片式管理向人才供应链管理方向发展成为必然趋势。 能否系统地发现人才、使用人才、降低人力资源开发的盲目性，提升人才的效用并保持低库存、均衡的人才供给，以及实现组织能力的提升，关系到企业战略能否实现和企业经营的成败。现在组织所面临的人才管理方面很多失调的现象，均与传统的、静态的人才管理模式在发展的过程中体现出的应用局限密切相关。企业须在动态过程中管理人才,只有形成了动态的链，才能获得人力资本投入的效应最大化。因此，打造人才供应链系统，构建人才全面管理体系去满足企业转型和成长对人才的需要成为当务之急。 一、人才供应链思想的提出 供应链管理中的精益思想核心主要包括三个方面：首先，是Just In Time；其次，是杜绝一切浪费，第三，是柔性灵活的方式。精益的本质是以低成本的方式构建满足市场多品种、小批量需求的快速反应机制。
精益管理思想被应用到在人力资源管理领域，就形成了人才供应链管理思想。人才供应链管理模式是在2008年由沃顿商学院的Peter Cappelli 教授提出并应用于人力资源管理。人才需求预测相当于产品需求预测；以最具成本效益的方式培养人才相当于以成本最低、速度最快的方式生产产品；外部人才招聘相当于把制造流程的某些环节外包；继任规划相当于确保及时交货。内部人才通道管理的有关事宜和挑战，即员工如何通过岗位培训和经验积累不断取得进步，也类似于产品供应链移动的情形。 落地业务战略、建设组织能力、盘活关键人才打造核心人才梯队、及时高效补足关键岗位、提高人才效率和效能，都会给企业带来巨大的产出，而人才供应链正是解决以上问题的有效法宝。人才供应链体系化建设不仅对HR管理提出了新的思维和方法，同时也是企业打造核心竞争力的基础和源泉。基于人力资本研究的本质、基于人力资源管理创新的新动态，人才供应链TSC-6T管理将前瞻性的人力资源管理思想与企业经营实务进行融合，系统化提出高效人才供应链建设的方法论。 二、人才供应链TSC-6T管理模型 人才供应链TSC-6T管理模型系统阐释了本地化的人才供应链理论与创造卓越绩效的实操方法，是基于企业战略与动态人才管理，以胜任素质模型、任职资格体系为核心，系统分析人才标准、人才盘点、人才规划、人才培养、人才供给、人才效能等高效人才供应链建设的主要内容，建设支撑企业战略、提升组织能力与员工发展的“人才蓄水 池”和人才管理的动能机制，最大化人才供给JIT（JIT即JUST IN TIME,及时供给），通过相应的方法、流程与系统搭建，全面提升企业人力资源管理能力和组织能力。
企业人才发展规划
人才队伍发展规划 为进一步落实人才强企战略，加强人才培养，优化人才培养模式，建立健全人才培养、考核评价体系，打造一支能够引领和支撑企业长效发展的高素质人才队伍，根据企业经营管理人才、专业技术人才和党群工作人才队伍建设的实际需要，编制人才队伍建设发展规划，指导企业的人才建设工作。 一、发展规划目标 高效开展人才队伍建设工作，从人才培养开发、评价选拔、流动配置、激励保障等方面形成更加科学、更具活力的一整套机制，统分结合、上下联动、协调高效，整体推进人才工作运行机制，具体目标如下： （一）牢固树立“一个观念” 把树立正确的世界观、人生观、价值观，弘扬爱国主义、集体主义、社会主义思想融入人才工作全过程； 善于发挥高端、领军、拔尖人才在企业发展和人才队伍建设中的引领作用，围绕用好用活人才，提高人才使用效能，支持人人都作贡献、人人都能成才； 实现各类人才队伍的协调发展，统筹抓好企业经营管理人才、专业技术人才、党群工作人才等队伍建设。 （二）努力实现“两个基本形成” 基本形成与现代企业制度相适应的权责明确、运转协调、制衡有效的企业运作体制； 基本形成一支能忠实代表各方利益，擅长企业经营管理的职业团队。
（三）着力推进“三个稳步提高” 人才资源总量稳步提高，队伍规模不断壮大。通过稳定现有人才、引进急需人才、开发专业人才等手段，使人才队伍合理递增发展。 人才资源素质稳步提高，结构进一步优化。着眼快速适应产业、行业结构的调整发展，明确定向培养的目标，加大培训的专业性、针对性，使团队知识结构、年龄结构搭配更趋合理化。 人才使用效能稳步提高，人才竞争力得到提升。坚持用当其时、用当尽才，通过岗位育才、岗位试才、岗位炼才，为人才在岗位实践中发挥作用，在岗位实践中接受检验，在岗位实践中证明价值。 二、主要工作举措 我国的社会主义制度决定了国有企业经营管理人才、专业技术人才和党群工作人才队伍在管理、选拔任用等诸多方面与党政干部之间有着相当多的共性，国有企业三支队伍的建设不能完全背离开党的干部队伍建设原则，但随着社会主义市场经济体制的逐步健全，社会经济发展的新形势、新特点、新要求，使得国有企业人才队伍特别是经营管理人才队伍自身的特殊性凸现了出来。充分考虑这种特殊性并正确地纳入国有企业人才队伍建设的轨道，是加强国有企业人才队伍建设的一个基本前提。为此，公司拟从以下方面开展工作：（一）人才培养 根据各类人才的岗位系统、任职层级、职业发展方向等特点，对各类人才采取岗位培训、知识更新、专项培训、外出深造、自主选学、网络教育、岗位轮换等各具特色的培养开发方式。
六步打造高效人才供应链
六步打造高效人才供应 链 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
六步打造高效人才供应链【最新资料，WORD文档，可编辑】
在变化的世界，人才管理问题充满不确定性，要想吸引和留住人才，就要另辟蹊径思考人才管理新模式。高效人才供应链，破解互联网时代人才管理困局。 新常态下，人才供应链成为21世纪HR的崭新课题，也是企业最为关注的管理问题之一，经济技术的发展和互联网对传统产业的冲击，在管理的扁平化、项目化、去中心化的浪潮中，人力资本主权时代悄然到来，人力资源管理向人力资本管理转型，人才碎片式管理向人才供应链管理方向发展成为必然趋势。 能否系统地发现人才、使用人才、降低人力资源开发的盲目性，提升人才的效用并保持低库存、均衡的人才供给，以及实现组织能力的提升，关系到企业战略能否实现和企业经营的成败。现在组织所面临的人才管理方面很多失调的现象，均与传统的、静态的人才管理模式在发展的过程中体现出的应用局限密切相关。企业须在动态过程中管理人才,只有形成了动态的链，才能获得人力资本投入的效应最大化。因此，打造人才供应链系统，构建人才全面管理体系去满足企业转型和成长对人才的需要成为当务之急。 一、人才供应链思想的提出 供应链管理中的精益思想核心主要包括三个方面：首先，是JustInTime；其次，是杜绝一切浪费，第三，是柔性灵活的方式。精益的本质是以低成本的方式构建满足市场多品种、小批量需求的快速反应机制。 精益管理思想被应用到在人力资源管理领域，就形成了人才供应链管理思想。人才供应链管理模式是在2008年由沃顿商学院的PeterCappelli教授提出并应用于人力资源管理。人才需求预测相当于产品需求预测；以最具成本效益的方式培养人才相当于以成本最低、速度最快的方式生产产品；外部人才招聘相当于把制造流程的某些环节外包；继任规划相当于确保及时交货。内部人才通道管理的有关事宜和挑战，即员工如何通过岗位培训和经验积累不断取得进步，也类似于产品供应链移动的情形。 落地业务战略、建设组织能力、盘活关键人才打造核心人才梯队、及时高效补足关键岗位、提高人才效率和效能，都会给企业带来巨大的产出，而人才供应链正是解决以上问题的有效法宝。人才供应链体系化建设不仅对HR管理提出了新的思维和方法，同时也是企业打造核心竞争力的基础和源泉。基于人力资本研究的本质、基于人力资源管理创新的新动态，人才供应链TSC-6T管理将前瞻性的人力资源管理思想与企业经营实务进行融合，系统化提出高效人才供应链建设的方法论。 二、人才供应链TSC-6T管理模型 人才供应链TSC-6T管理模型系统阐释了本地化的人才供应链理论与创造卓越绩效的实操方法，是基于企业战略与动态人才管理，以胜任素质模型、任职资格体系为核心，系统分析人才标准、人才盘点、人才规划、人才培养、人才供给、人才效能等高效人才供应链建设的主要内容，建设支
构建企业人才培养体系的四大重点
构建企业人才培养体系的四大重点 摘要: 如何正确的去构建企业的人才培养体系呢？其实这真不是一 个很深奥的道理，只要企业的最高层管理者明确人才培养体系建设的以下四个重点，我们就可以很好的设计、推动、改善企业的人才培养体系。 ... ... ... 构建企业人才培养体系的四个重点 企业最宝贵的资源是人才，宝洁前任董事长Richard Deupree 就曾经说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。” 对于当下快速发展的中国企业来说，持续实现企业外部人才引进与内部人才的培养是企业永续经营的基本前提。为了做到快出人才、多出人才，我国企业开始陆续地、不遗余力地投入大笔的资源用于企业人才培养工作，其中最显著的现象就是：没有一个大型企业人力资源部门不设培训管理职能的、各类企业大学也如雨后春笋般相继涌现。 与此同时，企业对内部人才培养的迫切需求，也引发外部培训市场的蓬勃发展，截止2010年底，国内注册的提供培训与管理咨询的公司数量已达30万家。 与国内培训市场以及企业内部培训管理部门快速发展相比，企业内部的人才培养却并未得到有效提升，国内人力资源市场中高端人才明显稀缺且不能满足中国企业快速发展之需求。 究其因，中国企业在人才培养时总是自觉或不自觉地走入了误区、甚至是死胡同。当下的中国企业如果不能改善人才培养的理念和方法，那么企业后续的人才梯队建设将仍是声势大、雨点小，只开花、不结果；人力资源存量依然滞后于组织经营之所需，人才市场依然是供不应求。 企业的人才培养工作是一个系统的工程，它必须从企业实际的人
倍智分享：人才供应链
人才供应链的管理在于通过四大支柱：动态短期的人才规划、灵活标准的人才盘点、无时差的人才补给、ROI最大化的人才培养，颠覆传统人才管理中的常规思维模式，来帮助企业打造和动态业务相匹配的动态人才管理模式。 1摘要 当业界纷纷寻求人才管理的新思路新想法的时候，供应链管理作为一个很好的管理范例进入人们视线，其在30多年的发展中经受了时间的考验，在运行效率和成本管理方面为我们提供了很好的借鉴。人才供应链管理旨在瞬息万变的商业环境中，帮助企业颠覆传统的人才管理思路，构建动态的、Just-In-Time的管理模式。中国的领先企业在匹配业务发展的历程中也做了很多有益的探索和经验总结，帮助推动中国转型时期的人才管理革命。 2人才供应链的四大支柱 人才供应链的管理在于通过四大支柱：动态短期的人才规划、灵活标准的人才盘点、无时差的人才补给、ROI最大化的人才培养，颠覆传统人才管理中的常规思维模式，来帮助企业打造和动态业务相匹配的动态人才管理模式。 人才供应链just in time四大支柱流程图[1] 人才供应链支柱一：动态短期的人才规划 很多企业在实践过程中越发体会到长期的人才规划已经无法满足业务迅速变化的需求。在很多企业的实践中，业务部门成为人才规划的主导，他们使用更为便捷的规划工具来实现不花费过多时间，动态对人才需求进行短期规划： (1) 紧密链接企业战略和外部人才市场，动态更新用人标准：在市场环境、人才市场和企业战略变化不断的情况下，顺应外界变化，建立针对用人标准和人才需求及时更新的机制，确保人才管理和供给模式能跟上快速变化的要求； (2) 以业务部门为主导，短期预测人才需求：必须要承认的是，对于人才需求的预测，尤其是长线预测，永远不可能有完美，因此短期的预测变成更为有效的模式。同时将业务部门更为深入的参与进来避免人才规划成为纸上谈兵； (3) 基于对风险的全面评估来选择供给策略，最大化降低“不匹配成本”：绝对Just-In-Time的人才供给永远只存在于理想状态，任何人才管理的方式都存在一定程度的“不匹配”。但目标是将这种不匹配成本降到最低，这就需要基于对各种人才供给风险的全面评估来选择相对最优的管理模式和管理策略。 人才供应链支柱二：灵活标准的人才盘点 用科学、客观的方法来盘点现有人才的技能和素质，并依据盘点结果进行有晋升和培养是最大化利用现有存量人才资源的有效途径。但是在实践中由于对能力评估的难度，人才盘点一直是困扰大多数企业的问题。
如何进行人才供应链建设考试答案
如何进行人才供应链建设考试答案 课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。观看课程 测试成绩：86.67分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 在甄选企业合适人才的时候应当注意的内容不包括：√ A 岗位分析 B 人才的评估 C 人才的选聘 D 人才的来源渠道 正确答案：B 2. 对企业人岗匹配理解正确的是：√ A 企业要觉得人才在这个岗位是合适的 B 员工要觉得自己是适合这个岗位的 C 鼓励员工积极流动寻找适合自己的岗位 D 没有最好，只是合适，合时才是最好的 正确答案：D 3. 负责执行企业人才职业发展计划的是：√
A 企业高层， B 一般员工 C 各级直线经理 D 人力资源发展策略的决策者 正确答案：C 4. 在管理学的术语里，供应链管理一般指的是：√ A 对人的管理 B 对物的管理 C 对产品质量的管理 D 对产品生产的管理 正确答案：B 5. 在人力资源管理过程中，最终的落脚点在于：√ A 人员的招聘 B 人员的配置 C 人员的绩效评估 D 岗位和组织的发展 正确答案：D
6. 在面试过程中，面试人的提问可以归纳为：√ A 行为性问题提问 B 知识性问题提问 C 常识性问题提问 D 有关意志方面的提问 正确答案：A 7. 属于组织管理能力的行为规范的是：√ A 尽善尽美，不断改进自己 B 预计权衡处理结果所产生的影响 C 勇挑重担，乐意做具有挑战性的工作 D 根据工作职责范围，制定工作目标或计划正确答案：D 8. 企业选拔人才的一个关键就是：√ A 明确自身的管理人才 B 明确自身的技术人才 C 明确自身的优秀人才 D 明确自身的核心人才
六步打造高效人才供应链
六步打造高效人才供应链 【最新资料，WORD文档，可编辑】
在变化的世界，人才管理问题充满不确定性，要想吸引和留住人才，就要另辟蹊径思考人才管理新模式。高效人才供应链，破解互联网时代人才管理困局。 新常态下，人才供应链成为21世纪HR的崭新课题，也是企业最为关注的管理问题之一，经济技术的发展和互联网对传统产业的冲击，在管理的扁平化、项目化、去中心化的浪潮中，人力资本主权时代悄然到来，人力资源管理向人力资本管理转型，人才碎片式管理向人才供应链管理方向发展成为必然趋势。 能否系统地发现人才、使用人才、降低人力资源开发的盲目性，提升人才的效用并保持低库存、均衡的人才供给，以及实现组织能力的提升，关系到企业战略能否实现和企业经营的成败。现在组织所面临的人才管理方面很多失调的现象，均与传统的、静态的人才管理模式在发展的过程中体现出的应用局限密切相关。企业须在动态过程中管理人才,只有形成了动态的链，才能获得人力资本投入的效应最大化。因此，打造人才供应链系统，构建人才全面管理体系去满足企业转型和成长对人才的需要成为当务之急。 一、人才供应链思想的提出 供应链管理中的精益思想核心主要包括三个方面：首先，是JustInTime；其次，是杜绝一切浪费，第三，是柔性灵活的方式。精益的本质是以低成本的方式构建满足市场多品种、小批量需求的快速反应机制。 精益管理思想被应用到在人力资源管理领域，就形成了人才供应链管理思想。人才供应链管理模式是在2008年由沃顿商学院的PeterCappelli教授提出并应用于人力资源管理。人才需求预测相当于产品需求预测；以最具成本效益的方式培养人才相当于以成本最低、速度最快的方式生产产品；外部人才招聘相当于把制造流程的某些环节外包；继任规划相当于确保及时交货。内部人才通道管理的有关事宜和挑战，即员工如何通过岗位培训和经验积累不断取得进步，也类似于产品供应链移动的情形。 落地业务战略、建设组织能力、盘活关键人才打造核心人才梯队、及时高效补足关键岗位、提高人才效率和效能，都会给企业带来巨大的产出，而人才供应链正是解决以上问题的有效法宝。人才供应链体系化建设不仅对HR管理提出了新的思维和方法，同时也是企业打造核心竞争力的基础和源泉。基于人力资本研究的本质、基于人力资源管理创新的新动态，人才供应链TSC-6T管理将前瞻性的人力资源管理思想与企业经营实务进行融合，系统化提出高效人才供应链建设的方法论。 二、人才供应链TSC-6T管理模型 人才供应链TSC-6T管理模型系统阐释了本地化的人才供应链理论与创造卓越绩效的实操方法，是基于企业战略与动态人才管理，以胜任素质模型、任职资格体系为核心，系统分析人才标准、人才盘点、人才规划、人才培养、人才供给、人才效能等高效人才供应链建设的主要内容，建设支撑企业战略、提升组织能力与员工发展的“人才蓄水池”和人才管理的动能机制，最大化人才供给JIT（JIT即JUSTINTIME,及时供给），通过相应的方法、流程与系统搭建，全面提升企业人力资源管理能力和组织能力。 三、人才供应链TSC-6T管理的建设原则主要体现在以下五个方面 1、关注企业战略、组织价值与员工发展,建设人才供应链TSC-6T的外环。