沃尔玛天天低价

沃尔玛“天天平价”策略

沃尔玛经营几种零售业态，虽然他们的目标顾客不同，但经营战略却是一致的,即“天天平价”，“为顾客节省每一美元”，实行薄利多销。

一、天天平价的含义

所谓“天天平价”就是指零售商总是把价格定得低于其他零售商的价格。在这种价格策略的指导下，同样品质、品牌的商品都要比其他零售商低。在沃尔玛，任何一位哪怕身份最低微的商店员工，如果他发现其他任何地方卖的某样东西比沃尔玛更便宜，他就有权把沃尔玛的同类商品降价。这种授权的意识在沃尔玛商店以外的地方也表现得同样突出。比如说，乔治·特雷西是本顿维尔一个配送中心的人事负责人，对于所有提高成本的行为他都要处罚，当然，所有降低成本的举措他也都会奖励。又比如，负责后勤的副总裁迈克尔·杜克让他手下的6000名卡车司机(他们大多数都拥有沃尔玛的股份)来监督检查各个商店的库存问题。参与带来了忠诚：沃尔玛司机的年流动率是5%，而行业平均水平是12.5%。

沃尔玛的天天平价不在于其频繁的降价，而在于其努力提高商品的价值链，为顾客提供更多的附加价值，这种平价主要是依靠成本控制，优化商品结构，推进服务来实现的。也就是说低价不等于廉价，低价不等于服务低劣。相反，低价也有高价值，低价也有高的服务质量，沃尔玛不仅在控制成本方面做不懈的努力，而且还努力为顾客提供优质服务，让顾客在舒适的购物环境中享受到优质周到的服务。沃尔玛从顾客的角度出发，以其超一流的服务吸引大批顾客，为顾客提供许多特殊服务（见下表）.

表2-1 沃尔玛为顾客提供特殊服务情况

内容举例

免费停车

深圳的山姆店营业面积1.2万多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达1.7 8万多平方米的沃尔玛购物广场也设有约450个停车位。

提供购物与休闲享受

沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳累之余以休闲的享受。

免费咨询

店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。

店内设商务中心

店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。

送货服务

一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。

二、珍惜每一美元

尽管沃尔玛公司是世界上最大的公司，山姆也是世界首富（据1985年美国《财富》杂志公布），但他们仍旧坚持“珍惜每一美元”，因为他们知道这是为顾客节省，为社会节省。每当为顾客节约了一美元时，沃尔玛公司又在竞争中取得了领先一步的优势。所以沃尔玛公司购买的十几架飞机都是二手的，山姆本人则过着苦行僧的生活，驾驶一辆破旧的小吨位运货卡车，车后是关着捕鸟犬的狗笼子；戴着沃尔玛商店出售的棒球帽；在小镇广场旁边的理发店理发，等等，完完全全是一个乡下杂货店的老板，而不是世界首富。

山姆珍惜每一美元观念的形成是与其早年的经历有关，他是一个农民的儿子，大概是在七八岁左右，山姆开始给订户送报刊杂志，从七年级到大学，山姆都有固定的送报路线。山姆还饲养兔子和鸽子出售，山姆所做的实际上与当时的农村孩子并没有什么两样。

山姆从很小起就知道，小孩帮助家里养家活口，做个贡献者而不是光做个获取者是很重要的。当然，在这过程中，山姆也懂得了用自己的双手挣取一个美元是多么艰辛，但也体会到这样做是值得的。山姆对金钱的态度与他的爸爸和妈妈的看法是完全一致的，即决不乱花一分钱。

在旅途中，山姆总是要两人合住一个房间，只是到后来年龄渐渐大了，才自己一个人住一个房间，并且只住假日旅馆、拉马克旅馆、假日饭店等中档饭店，用餐总是到一些家庭式小餐厅吃饭。山姆一直都在与一些野心勃勃的公司以及那些领取高薪的公司主管们打交道，对他们对待金钱的态度极为不满，认为他们实际上正在肆无忌惮地掠夺钱财，并指出这是当今美国企业界的一大弊端。

不像其他美国企业家一样，在捐赠时大手大脚，沃尔玛公司的捐赠是有原则的。因为这会违背“珍惜每一美元”的宗旨，沃尔玛公司不是慈善组织。山姆认为，现金是股东的，因此捐赠应该是适度的；而且，即使有钱，也没有义务出面解决任何个人的、社会的甚至是国家的问题；沃尔玛捐赠慈善业，目的并不在于提升公司的形像，沃尔玛也完全不需要这种方式。事实上，山姆的很多捐赠都是匿名的。

对此山姆的弟弟巴德是这样解释的：

人们无法理解我们为何如此保守。他们对山姆作为一个亿万富豪开着一辆破旧的小运货车或在沃尔玛商店买衣服或不肯乘头等舱旅行大惑不解。但我们就是这样长大的。当有一枚一便士硬币丢在街上时，有多少人会走过去把它捡起来?我打赌我会，而我知道山姆也会。

沃尔玛一直特别注重价格，长期奉行天天平价、薄利多销的经营战略。沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”。在同类商品中，沃尔玛的价格要比其最大的竞争对手之一——凯马特的价格低5％。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事。

那么，沃尔玛是怎样实现其“天天平价”的承诺的呢？它不是通过处理积压商品或质次商品,而是通过不断降低管理成本来实现的：

一、采购本地化，尽可能降低产品的进价

在阿肯色州本特维拉市沃尔玛的总部，各个部门的采购人员每天都在与供货商口干舌燥地谈判，艰难地砍价，一分钱一分钱地压低价格，目的只有一个——以最低的进价达成协议。有时，采购员艰苦卓绝的谈判工作，换来的结果只是比竞争对手的定价少了几分钱。但对消费者来说，每一分钱的差价决定了消费者是

在沃尔玛购物而不是到其它商店购物。

此外，沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。

实现采购本地化可大大地降低产品的进价，节约成本。如在中国，沃尔玛商店销售的95％商品都是“中国造”，这样，既节约成本，又适应当地顾客的消费习惯。

二、建立现代化的物流配送中心

建立现代化的物流配送中心、形成完善的物流管理系统可实现高科技、电脑化管理，把物流、商流、信息流通过配送中心实现统一，大幅度提高效率，降低成本。

沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天平价”的最有力的支持。沃尔玛的补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：

1.高效率的配送中心

沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85％都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。

2.迅速的运输系统

沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。至1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补货两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5%，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2%～3％，成为沃尔玛天天低价策略的坚实基石。

3.先进的卫星通讯网络

巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。

三、实行“反损耗战”，降低营业成本

在沃尔玛的办公室里，你绝对看不到豪华的装修、昂贵的家具或者厚厚的地毯，而是俭仆得不能再俭朴的办公桌。沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两

人住一间汽车游客旅馆；而商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理。为了保持低价位，沃尔玛将损耗降到最低限度。沃尔玛的全体工作人员，自上而下都要为削减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其它同行业竞争者。

控制成本首先是厉行节约。例如，在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修，素面朝天的办公大厅。在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品，从而减少滞销商品所增加的存货资金成本。第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地逐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。

此外、沃尔玛主要利用以下一些方法实现费用的有效控制

1、费用控制在最低限度内

沃尔玛规定采购费用不得超过采购金额的1%，整个公司的管理费用为整个公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。其费用控制主要体现在采用开架自助销售方式，使其同等规模营业人员仅为百货商店的三分之一。

2、严格控制营销成本

沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5％，商品损耗率仅为1.1％，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5％和3％

3、减少广告费用

沃尔玛连锁店一般不做太多的促销广告，而是将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。沃尔玛在电视或报纸上每年只做12次广告，而大型百货公司每年要做50～100次广告。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大零售连锁商——西尔斯的1/3。

4、充分利用货架空间

山姆会员店内要尽量利用所有的货架空间，储存和陈列商品。价格也不是标在每件商品上，而是统一标在货架上，这样简单醒目，便于统计。

四、大单位快速销售

单位商品的成本由单位固定成本和单位可变成本两部分组成，单位可变成本可以看作是一个不变值，而单位固定成本会随商品的销量增加而减少。因此随着销售量的增加，单位商品的成本是下降的。所以沃尔玛低价经营除了要控制总成本外，还必须多方扩大销售量。为了扩大销售量，沃尔玛连锁店必须从畅销度高的商品中培养主力商品，实行量贩定价，发展连锁商店，当然更基础的工作是要做好商店的市场定位，搞好形像塑造工作，综合运用各种营销组合和促销工具。沃尔玛山姆俱乐部极低的毛利率要求它有很高的单店销售规模，最低也要几千万美元，高的达上亿美元，因此只有设在人口40～50万以上的较大都市区；低成本、高客流所需的停车空间又使它只能设在地价便宜的郊区。经营山姆俱乐部要

求有极高的效率，店内几乎没有装饰，也几乎没有售货人员，商品都是直接从制造商处订购。因单位销售规模大、品种单一，商品直接从制造商处发货到商店，明显降低了配送成本。

五、有效的库存控制

沃尔玛有效的库存控制是以其强大的配送中心和通信设备作技术支持。1983年，沃尔玛建立全美最大的私人卫星通讯系统，加快了决策传达和信息反馈的速度，提高了整个公司的运作效率，同时节省了总部与分支机构的沟通费用。在沃尔玛总部，高速电脑和各个发货中心及各家分店的电脑联网，商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入电脑，再由电脑进行分类统计。一般分店自发出订单24～48小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。沃尔玛的有效库存控制主要包括以下两方面的内容：

(1)充分利用POS系统(销售时点管理系统，详见第五章第三节)。沃尔玛的各个分店均建有功能较强的POS系统，并配有功能强大的数据分析、辅助决策软件。POS系统的应用，至少使沃尔玛的经营成本降低1.5％，营业额提高8%，并可随时了解商品的销售信息，据此建立合理的商品结构.

（2）高效的库存管理。当某一货品库存减少到一定数量时，沃尔玛总部供货系统电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后，送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。这样，只需36小时，由商店发出订单到接到货物并把货物摆上货架销售，一整套工作就完成了。如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，资金周转速度加快，成本自然降低。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样既可以避免存货风险，又可以加速资金周转速度。