企业管理案例分析题集

《中国粮油集团及其发展战略》案例要点提示：

1.通过各种渠道或方式，了解中国粮油集团的形成与发展的历史沿革，并画出截止目前的中国粮油集团组织框架图。

中粮的历史可以追溯到1949年，是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。从粮油食品贸易加工起步，中粮围绕于客户和社会需求以及潜在的发展机遇，建立起相关多元化的发展模式，延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作，持久地为客户提供价值，并以此回报股东和所有权益相关者。作为投资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。

中粮的前身——华北对外贸易公司在天津成立，内外贸兼营。1949年9月，华北对外贸易公司分设华北粮食公司、华北油脂公司、华北蛋品公司、华北猪鬃公司、华北皮毛公司、华北土产公司等专业公司。

现在的中粮集团下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品（HK 0506）、中粮控股（HK 0606）、蒙牛乳业（HK2319）、中粮包装（HK 0906）4家香港上市公司，中粮屯河（600737）、中粮地产（000031）和丰原生化（000930）3家内地上市公司。福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配置体系、管理架构和运行机制，持续提升企业竞争力。

目前，中粮旗下的部分品牌有：葡萄酒（长城）、粮油面粉（福临门、香雪）、巧克力（金帝）、方便面（五谷道场）、茶与饮料（中茶、悦活）、乳制品（蒙牛）、罐头食品（梅林）、肉食产品（万威客、家佳康）、电子商务（我买网）、地产（大悦城）等等，其组织框架图如下：

2.分析中国粮油集团的战略定位，并回答什么是“相关多元化”及其可能的好处。

从中国粮油集团的发展及业务范围看，中国粮油集团的战略定位主要是多元化和集团化战略。

相关多元化是指所涉及产业之间具有某种相关性的企业集团。如房地产企业集团在进行房地产开发经营的同时，还从事酒店服务业。煤炭企业在从事煤炭采掘、煤炭深加工、煤炭销售、煤炭机械制造等同时，还从事铁矿石的采掘、加工与生产等等。“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，“相关性”意味着资源共享性以及由此而产生协同效应与经营管理优势。由此可见，相关多元化可能的好处主要表现为：

（1）优势转换。将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势；

（2）降低成本。将不同经营业务的相关活动合并在一起，从而降低成本；

（3）共享品牌。新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。

3.你是如何理解中国粮油集团“从田间到餐桌”这一业务战略的？

中国粮油集团将打造一个“从田间到餐桌”全产业链粮油食品企业。这种全产业链模式以消费者为导向，控制从田间到餐桌需要经过的种植采购、贸易物流、食品原料和饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广、食品销售等环节，

通过对各个环节的有效协同和控制，打造“安全、放心、健康”食品产业链。

作为中国最大的粮油食品集团，中国粮油集团通过这种“从田间到餐桌”的战略模式，可以从源头到终端进行无缝衔接，提升对全产业链、全过程的掌控能力，以保证为消费者提供安全、优质、健康、丰富的食品。

第二章

《美国通用汽车公司各级财务管理机构的基本职能定位》案例要点提示：

1.从战略与组织结构的关系角度，分析通用汽车的组织结构、特点。

（1）通用汽车采用了事业部制，集团组织结构受集团战略的影响，即“战略决定结构、结构追随战略”。雷德—斯隆在1923年接管通用公司后，进行了全面的改组整顿，建立起政策制定与行政管理分开，分散经营与协调控制结合的管理体制，使整个通用汽车公司成为一个既有统一指挥，又有各部门活力的有机整体。由于事业部制起源于美国通用汽车公司，因此它又被称为“斯隆模型”

（2）事业部制有以下特点：（1）事业部非法人制。事业部作为总部管理的派出单位，并不是一个独立法人单位，而一个管理中心。（2）权力结构下沉。实现事业部意味着集团总部下放经营管理权。权力结构下沉一方面有利于总部集中精力考虑集团战略及产业布局等问题，另一方面也有利于事业部做大做实产业，强化事业部对所属经营单位的经营协调。事业部可以根据产业、产品、经营区域等多层标准来划分。作为一个变种，集团总部还可以将事业部进行细划分拆为，从而建立直接由总部控制的各业务单位的战略经营单位（SBU），而在战略经营单位之下，再设若干归口控制的子公司或孙公司，此时的子公司或孙公司只承担产品制造（工厂）的功能。

2.什么是企业集团财务管理体制？

企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排，集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配总部与子公司之间的财权为主要内容。一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。

3.通用汽车在财务管理组织、机构设置及职责划分上有何特点？

（1）财务管理组织

通用汽车在财务管理组织采用M型结构也称事业部制也称M型结构。在M型结构中，总部按产品、业务、区域、客户（市场）等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类，从而形成总部直接控制的若干事业部（见教材图2-4），然后由事业部行使对其所辖各业务经营单位（即子公司或孙公司等）的“归口”管理。事业部作为集团总部与子公司间的“中间管理层”，并不是一个独立的法人，但却拥有相对独立完整的经营权、管理权，作为受控的利润中心，要对其所辖各独立法人单位就产品设计、采购、生产制造、营销、财务与资金管理等，行使统一或集中管理。

（2）机构设置

通用汽车的财务管理组织划分为以下三层：

第一层：集团公司财务部——通用公司一级财务管理机构。

第二层：事业部直属财务部——通用公司二级财务管理机构。

第三层：基层职能单位财务核算组（岗位）——通用公司三级财务管理机构。

（3）职责划分

第一层的主要职责是：

要使“M”型组织充分发挥效力，必须建立一个由若干大权在握的高级主管及大批参谋和助手构成的公司总部。因此，我们对集团公司财务部的工作定位是，对各事业部发挥监督、控制、顾问、银行的作用，为集团经营战略的实施提供服务。即以财务预算为依据，对事业部的财务进行监督和控制，实现其财务预算、资金管理、财务分析、成本费用管理、资产管理、内部银行、各项政策研究以及会计核算等基本职能。与这些职能相适应，在集团公司财务部设立包括财务预算、资金管理、成本费用管理、资产税政管理、财务结算中心（内部银行）、会计核算和内部审计在内的财务管理机构。它们之间是相互联系，相互依托，从事对整个集团财务管理和对事业部会计核算工作的规范工作。

第二层的主要职责是：

对各事业部直属财务部的工作定位是，对事业部的生产经营活动进行监督、控制和评价，最重要的是要集中精力做好资产监管和成本监控，并及时准确地向集团公司和所属事业部的管理层提供详尽而又具体的财务及其相关信息。在机构设置上，我们认为，必须摒弃“重核算、轻管理”的思想，要求各事业部分别设置财务管理组和会计核算组。以发挥财务管理再企业

管理中的核心作用，做到“算为管用，管算结合”。财务管钱——通过对企业价值运作的管理实现对物质实体的管理；会计管账——对企业价值运作的信息进行确认、计量、记录和报告，才有可能在此基础上发挥财务管理在企业管理中的核心作用，真正做到向管理要效益。

第三层的主要职责是：

这里的“各基层职能单位”是指各事业部所属产、供、销等业务职能部门。设置这一层的财务管理机构，主要是为抓好成本核算与管理和沟通财务与业务关系。因此，我们对它的功能定位是提供制定或修订各项控制指标（如材料消耗定额；采购资金限额；材料、在产品、产成品、存货定额；标准成本）的参数，做好相关业务活动的原始财务记录和差异反馈。

第三章

《华润集团及其“6S”管理体系》案例要点提示：

1．华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？

企业集团战略是指在分析集团内外环境因素基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。企业集团战略是实现企业集团目标的根本。华润集团的公司战略是“集团多元化、利润中心专业化”。在经营战略规划上华润集团明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分。

华润集团公司的战略定位是正确的，也是成功的。华润的并购活动相当频繁，领域跨度宽，动用资金大，但始终没有发生重大投资失误，得益于战略引领下有计划、有目的、有组织的并购和整合行动。规划战略之初，华润公司就明确了战略指导思想。第一，发展战略上采取有限度多元化，利润中心专业化发展的方针；第二，发展区域选择上，采取立足香港，面向内地发展的方针；第三，发展目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针；第四，从实际情况出发，确定行业选择标准；第五，在发展方式上，采取收购兼并，快速切入，快速扩张的方针。

2．什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（SBU）？

利润中心是指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。

战略经营单位代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立于企业的其他事业单位的战略。战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。一个战略经营单位有时是企业的一个部门，或指一个部门中的某类产品，甚至是某种产品；有时可能包括几个部门、几类产品。

利润中心强调的是责任，一般考核的是企业传统的或现成的业务或行业；战略经营单位强调是战略，一般经营的是企业的新业务或新行业，且是企业今后发展的重点和方向。其优点是保证在集团公司中某一产品不被销售量大、利润高的原有产品挤掉，还可以使负责经营某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。因此它也是一种组织技巧，可以保护企业家的注意力和精力，是提高集团公司经营能力的好方法。将利润中心过渡到战略经营单位，是华润集团强化经营战略的具体策略。

3．华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？

6S管理体系实际上是华润集团基于其组织背景而设计和实施的一种管理控制系统，是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体包括利润中心编码体系、报表管理体系、预算体系、评价体系、审计体系、经理人考核体系六个部分。6S管理体系强调战略导向。这一体系以战略为起点，涵盖战略制定、战略实施与控制和战略评价等整个战略管理过程。编码体系（业务战略体系）负责构建和确定战略目标，预算体系负责落实和分解战略目标，管理报告体系和审计体系负责分析和监控战略实施，评价体系和经理人考核体系则负责引导和推进战略实施。6S 管理体系的6个S实际上是与管理控制系统的四个子系统分别相对应的，业务战略体系和预算体系属于战略计划子系统的一部分，管理报告体系和审计体系共同组成了信息与沟通子系统，评价体系和经理人考核体系则分别对应业绩评价和激励子系统。

第四章

《联想收购IBM个人电脑业务》案例要点提示：

1．你认为该公司是否是低成本扩张？请依据财务原理对IBM PC事业部价值评估进行评价？如何看待估值与成交价之间的差异？

低成本扩张，是指企业采用并购的手段，用较少的投入迅速实现扩张。尽管联想收购IBM-PC事业部产生了规模经济效益，可以大大节省成本，但是个人认为这次并购不属于低成本扩张。原因有二：一是从表面上看收购成本低于IBM-PC事业部的评估价值，但联想另外还要承担三年服务费7.05亿美元等，并购后的亏损已经证明了这一点；二是联想并购IBM-PC事业部主要是通过IBM的品牌效应、研发力量和技术水平、全球营销渠道进军国际市场达到扩张，而主要不是通过降低成本来达到扩张。

采用市盈率法进行估价，其客观性取决于盈利预测的准确性和市盈率标准的适当性。市盈率标准的确定一般要遵循下列原则：（1）根据一家或多家具有相似的发展前景和风险特征的公司为参照；（2）考虑主并企业自身的市盈率；（3）以最近10个或20个交易日的市盈率进行加权平均。联想集团的预测只考虑了第二个原则，没有或很少考虑其他两个原则，而却却第一个原则最重要。并购后希望IBM-PC事业部市盈率达到联想的市盈率，但实际上PC业务在IBM中属于竞争激烈、技术含量相对较低的业务，已经成了IBM的“鸡肋”，更何况目前全球PC利润率增长已远远低于销量的增长，没有中国这样巨大的市场依托，IBM-PC市盈率要达到联想的市盈率谈何容易。另外，对盈利的预测也过于乐观，对当时个人电脑业务的竞争程度估计不足。实现每年2亿的经营盈利困难重重。因此，个人认为此价值评估过高，并购后的亏损已经证明了这一点。

如前所述，估价与成交价的差异主要是由于评估价值过高造成的，还有就是成交价没有考虑另外还要承担三年服务费7.05亿以及5亿美元IBM原有债务，从这个意义上看，成交价还是偏高，因为联想并购IBM-PC事业部主要看中的是IBM的品牌效应、研发力量、技术水平和全球营销渠道。

2．联想并购案中的融资方案是否合理？为什么？

正确的融资技巧的使用不仅能够帮助并购者筹集足够的资金以实现目标，还可以降低收购者的融资成本和今后的债务负担。联想在这次并购中采取的融资策略较为合理，主要是：

（1）合理安排债券融资和股权融资的比例，在一定程度上控制财务风险。在整个财务安排上，当时自有资金只有4亿美元的联想，为减轻支付6.5亿美元现金的压力，与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议，而后在IBM与财务顾问高盛的协助下获得6亿美元国际银行贷款。

（2）充分利用境外融资，促进资本结构国际化。境外融资一直是联想持续发展的动力。在这次并购的国际融资构成中，三家国际投资公司将斥资3.5亿美元认购联想集团增发的新股。这笔巨资的进入为新联想未来发展上了一份大大的“保险”。

（3）采取“股票+现金”方式，加速与国际接轨的进程。联想并购IBM -PC使用的“股票和现金”的支付方式，呈现出明显的与国际并购接轨的特点。

（4）选择专业的融资代理人，确保并购融资方案的成功实施。联想并购融资的方案设计及成功实施，还需要选择好的投资银行作为融资代理人。联想集团能够成功收购美国IBM公司 PC 个人电脑业务，与高盛5亿美元的过桥融资及优良服务密切相关。另外，在通过美方审查时，学会依靠外国顾问公司也是联想这次通过审查后的一条重要经验。麦肯锡、高盛两家顾问公司都起到了很大的作用。

3．并购中的财务问题有哪些？对并购的成败起何作用？

并购中的财务问题主要包括四方面，一是并购目标规划与并购目标锁定；二是审慎性调查与风险提示；三是目标公司价值评估；四是并购支付方式的确定。并购目标规划为整个的并购决策提供可靠的技术、商业、财务和管理上的依据与信息支持。并购目标锁定为具体的并购活动开展打下基础。审慎性调查可以一定程度上减少并购风险。选用恰当的方法，对拟并购的目标公司的价值做出合理的估价，对于指导企业搜寻与择取价位合理的目标公司，获得并购成功非常重要。不同的支付方式会影响控制权关系和法律地位，甚至影响并购的成败。

4．你认为并购成功的关键是什么？如何设计并购后的整合策略？

对目标公司实现了接管，并非意味着整个并购活动的最终成功。原本两家各不相关的企业，彼此间在组织功能、技术、管理制度与管理方式，特别是企业文化上存在着不同程度的差异，这些都需要整合。因此个人认为，并购成功的关键是并购后的一体化整合。

并购一体化整合包括战略一体化、管理一体化、功能一体化以及文化一体化化等方面。就并购一体化整合策略来看，管理总部必须对如下方面认真地思考并做出合理安排，包括建立一种目标公司管理层对整合后目标公司经营活动直接负责的机制；制定并尽可能带激励性的补偿方案，使目标公司一些重要管理人员能够留下来并予以重用；建立报告联系制度，并给予目标公司较为充分的自主权；分析存在的重叠功能并决定一体化还是与目标公司分立开来；估测并购后可能存在的冲突以及导致冲突的原因并采取相应的措施；找出文化差异，决定目标公司是否采用原有的文化，以及决定如何进行必要的文化吸纳，等等。

5．你如何评价这次并购？市场是如何对该并购作出反映的（并购公告时和2006财年年报公布后或更长时期）？

如前所述，个人认为就并购成交价来看，表面上还可以，但考虑到应承担的有关服务费和债务，并购成交价还是偏高；但从并购IBM-PC事业部主要看重的是IBM的品牌效应、研发力量、技术水平和全球营销渠道来看，不失为国内企业进军国际市场，谋求跨国发展并跻身世界500强的一条捷径。

以并购公告时资本市场反应为例，2004年12月3日即收购公告发布前一个交易日的联想股票收市价为2.675港元/股，2004年12月8日即收购公告发布日的联想股票收市价为2.575港元/股，较前一交易日下跌0.1港元，跌幅3.738%。收购完成半年后，其股价维持在2.5港元左右。联想集团在香港股市收购后短期内股价似乎已经表明投资人对此心存疑虑，恒指持续创出年内新高，但联想股价却在并购后半年内变化不大。

第四章补充案例：

互联网巨头美国在线（AOL）与传媒巨人时代华纳（Time Warner）在2000年1月10日宣布了合并计划。合并后的新公司命名为“美国在线时代华纳公司”（AOL Time Warner），被媒体称为全球第一家面向互联网世界的综合性大众传播及通信公司。合并方式是采取换股方式（即股票对价方式）的新设合并。根据双方董事会批准的合并条款，时代华纳公司的股东将按1:1.5的比率置换新公司的股票，美国在线的股东的换股比率为1:1。合并后原美国在线的股东将持有新公司55%的股票，原时代华纳公司的股东将拥有新公司45%的股票。美国在线当前市值为 1640亿美元，时代华纳970亿美元。对美国在线而言，合并对其股票的估值实际上仅是市场价格的75%。而时代华纳在这次合并中的价格已达到了1500亿美元，远远超过其合并前的市值。AOL和时代华纳公司的合并将成为有史以来最大的一起并购案。

问题：

1．企业集团并购过程需要经历哪些主要环节？

2．何谓股票对价方式，它的优缺点有哪些?

3．企业集团搜寻合适的并购对象时，并购对象一般应符合哪些标准？

4．本案例给你哪些启示?

要点提示：

1．企业并购是一个非常复杂的交易过程。并购过程一般需要经历下列主要环节：（1）企业集团制订并购目标规划；（2）寻找和确定潜在的并购目标；（3）对并购目标的发展前景以及技术经济效益等情况进行战略性调查和综合论证；（4）评估目标企业的价值；（5）拟定并购支付方式并策划融资方案等。

2．（1）股票对价方式是指企业集团（主并公司）通过增发新股换取目标公司股权的并购支付方式。

（2）优缺点如下：

优点：可以避免企业集团现金大量流出，从而使并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。

缺点：可能会稀释企业集团（主并公司）原有的股权控制结构与每股收益水平，倘若主并公司原有资本结构比较脆弱，极易导致企业集团控制权的稀释、丧失以致被他人收购。此外，股票支付处理程序复杂，可能会延误并购时机，增大并购成本。

3．当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决策最为关键的一环。并购对象一般应符合下列标准：（1）符合并购目标，如在现有领域的扩张、完善产业链等；（2）并购规模的上限或可容忍的并购价格范围；（3）与资源和管理能力匹配等。此外还要考虑地理位置、技术水平、市场地位、避免介入领域等方面。

4．启示

（l）并购目标公司应以增强企业集团（主并公司）的核心竞争力为前提。

（2）并购公司应选择恰当的时机进行低成本收购。

（3）用股票对价方式进行收购可以避免大量现金流出，是一种高效的方式。

第五章

《TCL集团“换股+公募”与整体上市融资》案例要点提示

1．分析企业集团整体上市的动机有哪些。

整体上市，也即上市公司的实际控制人通过一定的金融手段将其全部或绝大部分资产置于上市公司旗下，是当前中国资本市场重大变革之一。总的来说，整体上市的主要动机有三：一是符合上市公司的监管要求，避免母公司和上市公司之间的关联交易和同业竞争，实现上市公司在财务和经营上的完全自主，解决我国企业集团总部与控股上市子公司之间的各种治理、管理问题。二是通过上市公司的市场化估值溢价，将母公司未来的增长能力充分“套现”，从而提升母公司的整体价值；三是为母公司旗下的其他业务提供市场融资渠道，解决公司融资不足问题。

2．TCL集团整体上市的特点是什么？你认为这一模式的操作难点主要体现在哪些方面？

TCL公司整体上市的主要特点是：一是发挥规模效应与协同效应，避免业务单一带来的经营风险；二是加大融资规模，扩大流通市值，增强流动性，支持TCL集团的国际化发展；三是减少关联交易，便于信息公开披露，增加公司运作的透明度；四是原有员工都在上市公司，不存在是否进入上市公司的问题，避免了内部人员的矛盾冲突；五是有利于塑造企业品牌和统一的对外形象。

这一模式的操作难点主要体现在换股比例和换股价格的确定。

3．通过各种途径收集宝钢股份的整体上市的资料，并其将TCL集团整体上市案例进行比较，分析其间的差异。

TCL集团和宝钢股份采用的均是整体上市的方式，但具体模式不同。TCL集团采用“换股合并”模式实行整体上市；宝钢股份通过“增发与反向收购”模式实行整体上市。具体区别如下表所示：

对比项目TCL集团宝钢股份

整体上市方式吸收合并增发与反向收购

发行人集团本身上市公司

存续公司TCL集团(原TCL通讯注销) 宝钢股份

盈利能力自身整体能力较高主营业务利润率低于上市公司

股本规模远远大于相关上市公司大于上市公司但差距相对较小

第五章补充案例

1922年5月23日，迪斯尼公司创始人沃尔特·迪斯尼用1500美元组成了“欢笑卡通公司”。现在，迪斯尼公司已经成为全球最大的一家娱乐公司，也是好莱坞最大的电影制片公司。在迈克尔·艾斯纳长达18年的经营中，融资扩张策略和业务集中策略是其始终坚持的经营理念。这两种经营战略相辅相成，一方面保证了迪斯尼公司业务的不断扩张，创造了连续十数年的高速增长；另一方面确保新业务与公司原有资源的整合，同时起到不断地削减公司运行成本的作用。迪斯尼公司的长期融资行为具有以下四个特点：第一、股权和债权融资基本呈同趋势变动。第二、融资总额除了在1996年有较大的增长，其他年份都比较稳定。而1996年的融资激增，显然是与并购美国广播公司相关的。第三、除了股票分割和分红之外，迪斯

尼公司的股权数长期以来变化不大。仅有的一次变动在1996年，由于收购美国广播公司融资数额巨大而进行了新股增发。第四、长期负债比率一直较低，近年来仍在下降。迪斯尼公司的负债平均水平保持在30%左右。1996年为并购融资后，负债率一度超过40%，此后公司每年都通过增加股权融资来逐步偿还债务，降低负债比率。值得注意的是，公司在2000年通过股权融资大幅削减长期债务，为2001年并购福克斯公司创造了良好的财务条件。

请结合案例分析：

1. 什么是融资战略？企业集团融资战略包括哪些内容？

2. 说明企业集团融资决策权的配置原则。

3．从融资角度分析企业集团财务风险控制的重点。

4. 思考形成迪斯尼公司上述长期融资行为特点的原因。

要点提示：

1. 融资战略是企业为满足投资所需资本而制定的未来筹资规划及相关制度安排。与单一组织不同，企业集团融资战略及融资管理需要从集团整体财务资源优化配置入手，通过合理规划融资需要量、明确融资决策权限、安排资本结构、落实融资主体、选择融资方式等等，以提高集团融资效率、降低融资成本并控制融资风险。

2. 集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。但是，不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则：（1）统一规划。统一规划是集团总部对集团及各成员企业的融资政策进行统一部署，并由总部制定统一操作规则等。（2）重点决策。重点决策是指对那些与集团战略关系密切、影响重大的融资事项，由集团总部直接决策。（3）授权管理。授权管理是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等，根据“决策权、执行权、监督权”三分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权责。

3．企业集团财务风险控制的重点包括资产负债率控制、担保控制、表外融资控制以及财务公司风险控制等方面。

以资产负债率控制为例，企业集团资产负债率控制包括两个层面：一是企业集团整体资产负债率控制。为控制集团整体财务风险，集团总部需明确制定企业集团整体“资产负债率”控制线。二是母公司、子公司层面的资产负债率控制。为了确保子公司财务风险不会导致集团整体财务危机，集团总部需要根据子公司的行业特点、资产特点、经营风险等制定子公司资产负债率的控制线。另外，当母公司、子公司或其他重要成员企业面临财务危机时，管理总部或财务公司必须发挥内部资金融通调剂的功能，以保证集团整体财务的安全性，必要时，财务公司还应当利用对外融资的功能，弥补集团内部现金的短缺。

4. 特点一、二，反映出迪斯尼公司的融资行为与其投资需求是相关的，变动具有一致性，其融资行为是为投资行为服务的；特点三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股权融资来替换债务融资，不希望有较高的债务比率。

分析其原因有两个方面：首先，迪斯尼公司有优良的业绩作支撑，经营现金流和自由现金流充足。因此公司有能力减少债务融资，控制债务比率，降低经营风险。而且，并购行为又进一步推动业绩上升。其次，迪斯尼公司采取的激进的扩张战略本质上来说也是一种风险偏大的经营策略，为了避免高风险，需要有比较稳健的财务状况与之相配合。

第六章

《玉柴股份实施全面预算管理应用案例》要点提示

1．如何理解全面预算的基本概念？

全面预算，是对公司经营活动一系列量化的整体安排。所谓“全面”，一方面是指预算管理贯穿公司经营活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理，具体包括日常业务预算、资本支出预算与财务预算；另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有部门和员工的共同参与。

2．通过本案例的介绍，你是如何看待预算管理在集团财务管控中的核心作用的？

集团公司无论具体采取什么样的管控，全面预算都是其中最为有效和必然的管控手段之一。全面预算管理是集团公司内部进行控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

作为一种控制工具，全面预算无论对何种集团管控体系都具有重要意义。全面预算对集团管控的具体意义在于：细化了集团公司发展战略和经营计划，明确了各分子公司权责并为其提供具体的工作目标，为执行过程中的管理监控提供了基础，为分子公司和分子公司核心经营管理人员的绩效考核提供了标准。

全面预算管理以集团公司的战略目标为依据，把集团的战略目标通过更为细化的经营计划和预算转化为清晰的具体数据，落实到分子公司的具体活动和计划中。全面预算管理以对集团公司内部架构与业务流程的研究和重组为前提，通过对集团内部机构调整和组织的理顺，集团总部和下属企业分别被划分为不同层次的责任中心，并以此为基础来分配各自权利和责任范围，可以形成集团内部层次清晰、分工明确的管控体系，使得集团公司上下协调、运营有效。全面预算为分子公司和分子公司管理者绩效考核提供了基准和比较基础，并将执行情况与激励体系挂钩，保证了各分子公司的目标和集团公司的战略规划一致。

3．分析该公司预算管理的基本特点，并提出你个人对该公司的预算管理的改进意见。

玉柴股份公司全面预算管理充分体现了预算管理的四个基本特点，一是战略性。公司以战略为导向确定预算目标，充分考虑绩效考核的需求，合理设计预算指标；二是机制性。通过预算指标明确各责任主体的财务责任，通过有效激励形成自我约束机制；三是全程性。既强调过程控制，建立了多层级预算管理跟踪报告制度和监控体系，又重视绩效考核；四是全员性。预算编制采用上下结合模式，重视组织内部每个人的高度参与。预算管理机构、组织齐全。

从该公司的预算管理情况看，在预算指标选取上定位“做大”还是“做强”尚不够明确，以致对预算管理的边界，即“重点业务、重点单位”的确定不够具体，重点管理领域界定不明显。另外，对预算调整的条件、程序方面的规定还较粗糙，操作性不强。

第六章补充案例

华新公司是一家制造业企业集团的总部。该企业集团有4家全资子公司，12家控股子公司和5家参股子公司。上述子公司中，华安公司和华宇公司是总部授权能进行自主投资的公司，而华清公司则是一家由华新控股的上市公司。总部董事会由战略与发展委员会、预算委员会、审计委员会、薪酬委员会组成，总部和各子公司的职能部门均包括财务部、预算部、研究开发部、行政部、审计部、人事部等，各子公司有自己独立的供、产、销部门。

公司正在编制2010年年度预算，有关资料如下:

(1)企业集团现有资产总额为15亿元，行业基准收益率为10%。

(2)2009年年度销售额为4亿元，2010年预计可增长25% 。2009年变动成本率为60%,

固定成本为 1.2亿元。

(3)为了提高经济效益，各子公司将在2010年控制成本支出，变动成本率可降低至55%，固定成本可降低0.1亿元。

结合案例，要求:

1．什么是预算管理组织?请为华新公司设计预算管理组织。

2．为华新公司设计预算执行组织，即投资中心、利润中心和成本中心。

3．华新公司如何确定其全资子公司、控股子公司和参股子公司的预算决策权限？

4．华新公司预算指标目标值确定采用的是什么方法？为什么？

5．计算公司预算目标的区间。

要点提示:

1．预算管理组织是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构。华新集团的预算管理组织应包括股东大会、董事会（含预算委员会）、预算工作组及各责任单位。

2．投资中心：华新公司、华安公司、华宇公司、华清公司

利润中心：其他全资和控股子公司。参股公司不纳入集团全面预算系统。

成本中心：各子公司的生产部门以及总部和子公司的职能部门。

3．企业集团的4家全资子公司属于总部全资控股，总部直接下达预算目标；12家控股子公司（不论是母公司直接控股还是间接控股，也不论母公司是绝对控股还是相对控股），母公司一般无权对子公司下达预算，而应当将子公司的预算权交给子公司董事会和股东大会；5家参股公司并不受集团的管控，不纳入集团全面预算系统。

4．华新公司预算指标目标值确定采用的是持续改善法。即集团总部根据下属成员单位预算指标的实际状况，提出持续改善意见与要求，并据以确定下属成员单位的预算目标。本案例中，集团公司要求各子公司将在2010年控制成本支出，变动成本率从2009年的60%要求降低至55%，固定成本降低0.1亿元。

5．按出资人的要求，预算目标利润=15×10%=1.5(亿元)

按现在能达到的水平，目标利润=4×(1+25%)×(1-55%)-1. 1=1.15(亿元)

公司预算目标的区间为 1.15亿元～1.5亿元。

第八章

《AA公司的平衡计分卡评价体系》案例要点提示

1.如何理解平衡计分卡的四个维度间的内在关系？

答：平衡计分卡的学习与成长、业务流程、顾客、财务四个维度，反映了财务、非财务、长期目标与短期目标、外部和内部、结果和过程、管理业绩和经营业绩的的关系。

2.该银行是如何利用战略导向进行业绩评价设计的？

答：该银行计划实施一种顾客导向型战略，并强化管理控制系统和绩效衡量系统，采用了平衡记分卡作为实施该战略的工具。

该公司总部编制的平衡记分卡包括五个方面，即在财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度后，增加上“公司社会责任”这一维度。另外，公司总部根据战略及管理方法，对所有评价指标进行归类、设计具体评价指标及相应评价标杆，并要求下属子公司随时监测平衡记分卡指标的执行情况，集团总部对下属子公司一季度进行一次汇集、分析。

利用平衡记分卡中的权重来反映公司对各方面指标的重视程度，为了体现公司的顾客导向型战略。公司将各业绩权重进行了调整。如，该公司最初赋予人力资本投资方面（学习与成长方面）的权重是20%，但此权重一年后降到4%。对应地，社会责任方面权重由10%降为4%，公司将其赋予了顾客业绩维度，该维度权重由原来12%提升到28%，从而体现集团总部的客户战略导向，同时集团总部将诊断与解决客户问题指标上的权重由2%提升为10%，通过权重的调整来反映公司对客户满意度指标的重视程度。

我国南方某拖拉机厂，在70年代未农村土地承包初期，通过调查发现广大农民非常需要小型农机。该厂于是决定开发小型拖拉机。对于将来产品的市场价格，该厂人员调查得知，农民原来是用牛耕地的，而当时一头牛的价格是1000元左右。农民认为如果将来小型拖拉机的价格定为1000元左右，他们是乐于购买的。得到这样的信息后，该厂负责人要求开发人员把产品的成本控制在1000元之内。开发人员通过技术攻关，果然开发出了成本不足1000元的小型手扶拖拉机。该产品的市场价定为1000元/台，并起了一个动听的名字“小铁牛”。“小铁牛”取得了极大成功，在改革开放初期，该产品畅销大江南北。

问题：（1）按产品定价导向的不同来划分，产品的定价方法有哪些？定价方法有三种：成本导向定价法；需求导向定价法；竞争导向定价法。

（2）“小铁牛”用的是其中哪一种定价方法？需求导向定价法（

（3）3）与其他定价方法相比，“小铁牛”的定价方法有什么特点？需求导向定价法特点有两个： A：以顾客我中心，以顾客所能接受的价格或认知价值为依据； B：定价的顺序与成本导向定价法相反，即遵循“顾客中间商厂商”的顺序定价

某铝制品厂是一个不足700名职工的小厂，年产值1000万元。今年年初,该厂与有关部门签订了为期五年的租赁合同。厂长李某为了更好地发挥企业的优势，决心在市场细分的基础上，选择较为适宜的服务对象。所以，对铝制品市场进行了细分：首先，把铝制品市场分为汽车制造业、住宅建筑业和饮料容器制造业三个亚市场；然后，又把住宅建筑业市场进一步细分为半制原料、建筑部件和铝制活动房屋三个亚市场；最后，又把建筑部件市场分为大用户、中用户和小用户三个亚市场。李某决定把建筑部件的大用户作为本企亚的主要服务对象。

请问：

1．你认为李某是否已掌握了市场细分的基本原则?

2．你议为李某是否有必要再进一步细分?

答案：

1．生产者市场细分的标准较为常见的是使用“最终用户”、“产品应用”、“顾客规模”、“用户要求”等细分标准。

“最终用户”的因素是指不同行业、种类的最终用户往往会有不同的要求，这必然会影响购买者对产品的选择。“产品应用”的因素是指产品不同其要求也必然不同。“顾客规模”是以用户对产品需求量的多少来区分的。“用户要求”指的是不同类型的用户的采购行为在追求利益点上往往有很大的不同。例如，同样是采购某种电子原器件，一家军工企业、一家民用通讯器材生产企业、一家电子零配件商店在采购行为上会有很大的不同。

生产企业在进行市场细分时，可以把要求大体相同的用户分为一类，并为不同的类别相应地运用不同的市场营销组合，满足不同客户的要求以促进销售。与消费者市场一样，生产者市场的需求差别也往往是由多种因素造成的，因此，需要同时从多种因素、若干个角度进行细分。

我们认为李某能够按照“最终用户”、“产品应用”、“顾客规模”对市场进行细分，并把建筑市场的大用户作为目标市场，已掌握市场细分的基本原则。考试吧

2、这家铝制品企业还可以在建筑部件的大用户市场中进一步细分，即按照“用户要求(追求的利益点)”来细分市场，把此部分市场细分为价格、质量、服务，并从中重点选定占领“服务”或“质量”某子市场。同时鉴于该企业是一个不足700人，年产值1000万元的小企业，不可能在产品质量、价格、服务等几项“用户要求”上面面俱到，所以有必要按照“用户要求”对市场进一步细分；这样这家铝制品企业的目标市场就更加明确更加具体了。

杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论。正是因为这个特点，她在学期间很受老师和同学的欢迎。今年，杨瑞从某大学的人力资源管理专业毕业。她认为，经过四年的学习，自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识，而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。

经过将近一个月的反复投递简历和面试，在权衡多种因素的情况下，她最终选定了一家研究生产食品添加剂的公司。但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都是由老板的亲属担任，充满了各种裙带关系，尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子做临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念，更不用说人力资源管理理念。在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱，其他一切都无所谓。但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞就拿着自己的建议书走向了上级的办公室。“王经理，对于一个企业，尤其是处于上升阶段的企业来说，企业要持续发展必须在管理上狠下功夫，我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清，雇员的自主权力太小，致使员工觉得公司对他们缺乏信任，员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低，”

王经理：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实：我们公司在盈利，这说说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”

“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。”

“好了，那你具体方案呢？”

“目前还没有，这些只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。”

“那你先回去做方案，把你的材料放在这儿，我先看看然后给你答复。”

杨瑞此时真切地感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。果然，杨瑞的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。杨瑞陷入了困惑之中，她不知道是她自己应该继续和上级沟通，还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。

1杨瑞所遇到的问题是她还是王经理造成的？

2在这个案例中最关键的问题是什么？

3如果你是杨瑞，在不离开企业的情况下你将如何做？

4如果你是王经理，你应该怎么做？

参考答案（主观）

第一：双方都有。分析：主要是王经理，但是，杨瑞的做法也太直接了，他毕竟是经理你也要顾忌一下他的感受，再者，又是家族企业，人家有权，你能怎么办。

第二：信任问题。你刚到公司一个星期，就提出公司的体制有问题，换言之就是否定了这个家族的成就，当然你不一定这么想，但是人家就不一定了。

第三：从原岗位做起，干出成绩来你就会得到老板的信任，你的权利就有了，也就是有你的资本了，这样一步一步的来达到你的目的。

第四：会和杨瑞谈谈，采纳其中可用的一些理念，其他和王经理的基本一样，所不同是我以后会更加注意他，并给他一定的伸展空间，也好对其考察，以便确定以后是否能重用。

王洪和几个人创了一家公司公司。这家公司在10年内把营业额从5000万提高到70000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。从一开始，这家管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。创办人经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。这公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，王洪及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，这家公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后王洪仍然无法拯救公司这家公司被斯巴坦斯工业公司收购，王洪从舞台中心消失了。

问题：

1.所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？

2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？

答案：

1、王洪的集权式运作自始至终贯穿着公司整个的变化发展过程，创造了商业史上的奇迹，也在瞬间崩溃，可谓成也萧何败也萧何，萧何是谁——就是一沉不变的集权式运作身上。公司管理结构模式来看，“集权式”运作非常适应于小型公司，公司一把手的能力可以说是决定公司发展与否的最大化标准，公司管理呈横向结构；大型集团公司则多使用“分权集中制”，公司一把手能力影响减弱，而公司人才的多少与人才的合理利用成了公司未来发展的最重要保障，公司管理呈竖线结构。再回到你所说的案例，王洪绝对是个很有能力的人，其能力最突出的地方也在其营销决策上，最大的弱点在于管理决策。他的营销策略让他的营业额出现罕见的增长，而随着营业额增长同时扩张的还有公司规模——这就对王洪的管理执行力提出了更加复杂的挑战。可能是由于王洪对前期发展的过度自信，仍坚持初期发展的管理模式，而市场确实瞬息万变的，特别是零售品消费市场，你精明，别人也不是傻瓜，好的营销策略同样可以学习甚至是复制，而更加深邃的企业管理却让王洪望尘莫及，在没有产品差异化竞争的前提下（零售品卖场不生产产品），王洪于其他竞争对手的PK结果可以简单地归纳为由初期的1胜（营销）1平（管理）变为1平（营销）1负（管理）. 众所周知，三流的企业卖苦力，二流的企业卖产品，一流的企业卖技术，超一流的企业卖标准。王洪一直在“卖产品”，却忽视了集团发展的标准化建设，而标准化主要是管理的标准化。纵观沃尔玛、肯德基、国美等等，哪个没有严格的管理标准化建设？虽然各有特色，却异曲同工。如果沃尔顿对什么事的亲力亲

为，那就没有今天遍布全球的沃尔玛；如果黄光裕到处建立监视网监视管理人员行为，也就没有创造发展神话的国美电器。可能王洪在想：“我就不扩张了，我在原来的地盘上巩固提高，从而提升单个卖场营业额继续发展.”殊不知零售卖场的“马太效应”吃定了他。在连锁经营模式越来越赢得市场欢迎的今天，“马太效应”也越来越深入市场，固守老地盘，就算你营销再精明，终究逃不了“大鱼吃小鱼”的命运。而天生没有产品技术竞争的连锁经营，竞争聚焦点就移到了标准化管理和特色化运作上，沃尔玛如此，家乐福如此，肯德基如此，所有的连锁经营企业和所有的大型零售企业都是如此。

2、，要想使科威特公司继续发展，则需在保持营销优势的前提下，着重建立企业标准化管理模式，采用竖线管理结构，大力吸收优秀的、有丰富经验的管理人员，并放权给各分店经理，总部只负责监督、统计、大方向决策和分店绩效考评等。当然，这个过程不能一蹴而就，必须有步骤、慢慢地演化，毕竟大船要掉头比小船费劲，一不留神，可能会造成无法估量的损失。其次，放眼全球竞争者，不要只沉迷于自身前期的发展业绩，不要以为全世界就你聪明，多多吸收竞争对手的优势，好的地方摸不懂时甚至可以拷贝，再慢慢地化为己用（就好比中国的国防工业、好比华为集团）——而这些王洪都没有做到。当然，要使科威特公司继续发展的方法还有很多，具体得根据市场的变化来决定和调整，任何人都不可能在不深入了解科威特公司内部情况和大型零售行业背景的前提下在网上给你一个明确的答案，哪怕是爱因斯坦转世投胎该行。相关案例：上海巨人集团-史玉柱；内蒙古蒙牛集团-牛根生史玉柱和牛根生的共同点都在于两人都是中国营销界的怪才（比天才还天才），两人都创造过很多的中国第一和中国的唯一（发展速度第一、营业额第一、利润额第一、市场占有率第一、纳斯达克上市的唯一、营销模式的唯一等）。初期两人都很成功，就像王洪一样，甚至比王洪还要成功。但到了后期，史玉柱仍坚持着脑白金和黄金搭档成功的营销和管理模式，走不出“个人决定企业”的轮廓，导致了巨人的倒下；牛根生则视时改变，由前线退居到幕后，直接操控各片区管理人员，放了最大的权利，将企业发展的重点由营销转化为管理，蒙牛继续高歌猛进，成为伊利最大的忧患。而史玉柱经过失败教训后，创办征途公司时，仍坚持着自身的营销优势和策划优势，只是在管理和技术上做得比复制更绝情——直接挖来了盛大一半以上的管理和技术人员。在管理和技术上他很少过问，只专注游戏策划，最终又成就了一个中国第一。

天坛牌电线在香港市场上的崛起北京电线厂生产的天坛牌电线，由于产品的质量优良，在国内市场享有一定声誉。但是在走向国际市场时却遭到挫折，北电的产品无论是结构、性能还是价格、成本等都无法与英国、日本、新加坡等国家的电线相比。原因何在？北电专门组织了调查组，到香港进行广泛深入的市场调查，分析香港市场畅销产品的特点，得出结论：北电的电线在香港市场滞销的原因，不是产品质量低劣，而是从生产到销售，都缺乏以“顾客为中心”的观念。具体表现在以下几个方面：电线表面过分光亮、塑料护套太“结实”、绝缘层与保护层粘连、提供服务差。根据上述调查，北电对自己的产品和营销策略进行了全面整改。改进后的天坛牌电线很快地从小批量生产发展为大批量生产，源源不断地运销香港市场。

请问：天坛牌电线在香港市场上的崛起的原因是什么？

2. 可供选择的市场调研方法有哪几种？案例中该工厂采用的是哪一种？这种方法有何优缺点？

1.（1）天坛牌电线崛起的原因是能够及时了解目标市场动向即使调整自己的产品和营销策略，树立了“以顾客为中心”观念，从而符合市场需求，获得了成功。（2）市场调研的方法有以下几种：1、文献调查法，2、询问调查法。包括个别询问法、集体询问法、深度询问法、常规询问法、当面询问法、通讯询问法、街头询问法、公众场合询问法、跟踪询问法等。3、观察调查法。包括（非）参与调查法、（非）结构性观察法、自然环境下的观察、社会环境下的观察、公开观察、隐蔽观察、全面观察、事后痕迹观察、定期观察、追踪观察等。4、试验调查法。它是指调查人员有目的、有意识的改变一个或几个影响因素，来观察市场现象在这些因素的影响下的变动情况，以确定市场中各种因素的因果关系而使用的信息收集方法。本文用的是观察调查法，该方法具有直观性、客观性、易操作等优点，但是受人员、经费的限制，花费成本较大。

2.（1）市场细分的变量时年龄，其他可供选择的变量有男女，地区，风俗习惯，气候，受教育程度，审美观念，生活情趣，消费方式等。（2）根据中国市场的特点，公司的最大子市场是25-35随市场，她们是年轻的女白领，在社会上她们处于中上层，她们更加注重生活品味与审美情趣，她们注重自身的形象，更为重要的是她们拥有稳定的工作，有足够的经济实力来购买化妆品。希望能帮到你。

工作态度和产量的联系

温哥华有一家印刷工厂，主要印刷信笺、办公表格等各种各样的产品，销售给加拿大西部的工商机构，该厂有40名工人。由斯但管理整个工厂，帮助他管理的还有3名主管。

也许是由于该机构内领导自由松散，原材料的浪费现象和失窃现象很严重，许多工人都在业余时间经营自己的小生意，利用公司的原材料印制办公表格、信笺等物，买给当地的商人，印刷车间的工作时间从上午8点到中午12点，下午从1点到4点，但是几乎所有的工人在上午11点30分就准备去吃午饭，下午3点30分就准备下班了。

该工厂生产成本之高使公司在多伦多的总部意识到其浪费问题的严重性。东部分公司的经理<桑得>先生打算采取一些补救措施，桑得被公司总部的人看作专门解决麻烦的人，是效率专家。他被任命为斯但的顶头上司。

桑得注意到厂内原材料和时间的浪费问题，于是决定实行一系列改革来提高工作效率。

桑得来工厂一个星期内，就作出了以下的决定：

1．午饭时间缩短为30分钟，工人在12点30分之前不许离开车间。

2．下午3点50分之前，工人不许清理机器准备离开。

3．每名工人使用的原材料都要经过登记。例如：如果一名印刷工要印制4500份印刷品，他可以登记领到4505张纸，如果由于在印制时报废了一些纸需要多领些，他就必须填写一份表格说明原因。

工人们的工作态度在两个星期内发生了很大的变化，他们不停地抱怨新的工作规定，还经常说桑得简直不知道自己在做什么，工人们的行为也开始发生了较大变化。例如，装订车间有一件工作是整理书页，大约九名工人要在一个大长方形的工作台旁不停地巡行，把从机器中输送出来的书页收集起来，整理成一本本的书或小册子，整理书页的工作非常单调，从前，工人们总是借闲聊来打发时间。

桑得到工厂三个星期后，工人们开始在工作时间尖声怪叫或吹口哨，一名女工还穿上旱冰鞋来往穿梭，尽管工人们的工作态度比以前更糟，产量却达到了前所未有的水平。

乔是装订车间的头头，他决定应该采取一些行动来让桑得下不了台。一天下午，乔对其他的装订工人说：“喂，我们没必要忍受这些态度，我们来一次疯狂大罢工吧！”工人们都表示赞成，但是，那些已婚的工人没法说服他们的配偶，让她们相信这是个好计划。

工人们的态度更加糟糕了，工人们之间开始频繁地争吵，偶尔甚至还会拳脚相见，产量开始下降，公司的一位人事关系主管得知此事，决定让麦吉尔大学的一名毕业生福特以公司全权特使的身份来工厂帮助解决这场纠纷。福特的第一步行动就是召开一次印刷车间的员工会议，桑得也到了会。

福特：“我叫福特，我之所以召开这次会议，是因为我听说过这里存在着极其严重的问题，自从我人印刷这行以来－一也就是从麦吉尔大学毕业以来一－我从未听说过任何一家印刷厂出现过这种情况。

我从各种渠道听说这里工人们的工作态度很不好，这种情况没有任何理由再继续下去了。桑得，你难道没有意识到工作态度和产量之间存在着一种必然的联系吗？如果你继续让工作态度再继续变坏，你认为工厂的产量会怎么样？”

<桑得>先生开始紧张地颤抖了。

“桑得，这不是管理工厂的办法，这些雇员也是人，你没有意识到这一点吗？除非你能得到他们的合作，否则你永远不可能顺利有效地进行管理，这儿必须有所改变。桑得，我会在厂里两个月左右，我想看到一些成果，你明白吗？”

桑得回答：“是，福特先生。”

一些雇员后来对桑得在会上所受的待遇表示关切，而另外一些人则认为早该这样了。桑得取消了他的一切改革规定，工人们的工作积极性很快又提高了，同时他们又开始对浪费问题漠不关心了。大约一个星期以后，桑得在家用电锯的时候，不小心锯断了自己的右手食指。

问题

1．桑得和福特采取的管理行为分别代表了两种不同的风格，他们都没有成功，试分析他们的管理风格各自接近哪种管理流派的观点？为什么他们的作法在这里会行不通？

2．就你看来，还有什么更好的办法解决这家印刷厂的问题？

1.答：不同的人性假设对应的管理模式是不同的，应该依据环境因素的改变而改变，要有辩证的思想。

2.答：首先对工作进行重新设计，以使工作内容丰富化；重新评价绩效，报酬与成绩挂钩。广泛征求意见，制定合情合理的规章制度，并且严格的执行。

紧缩机构的木材公司

近几年来，匹克托普木材公司大幅度地扩展。在20世纪初，它创业时只是美国西北部的一个小型锯木厂（作坊），后来它得到了森林地，开始建造越来越大的厂房，到了70年代和80年代初，由于住房和商业建筑大幅度下降，公司又不得不勒紧它的裤带。这意味着公司总部，还有它的销售部门、胶合板厂、装配件厂都要在组织结构上大大地调整一下。

公司在威斯康星州的胶合板厂生产过程已经大大自动化了，但是厂里职工的工作岗位却基本上还是50年代那个样子。人事部经理对剥皮车间的工作岗位设置有个新的打算。在过去那里有不少非常专业化的手工活：一个工人浸泡原木，一个工人翻滚原木，然后是三个工人剥离树皮，再由一个工人把原木转移到位等等。而现在全部过程都在一个大盆里进行，由一个操作工在控制塔里操纵，运来的原木会沿着输送链逐一完成各道工序。只要给那个操作工配备两个非技术工人就够了，在他的指挥下，他们把可能阻塞加工流程的不到位或卡在一起的原木拨正或松开就成。

对那个操作工来说，比以前需要更多的知识、技巧，也负有更大的责任。不过，对另外两个工人来说，除了象以前那样又脏又要担点风险，却只要保留最起码的一点技术了。

匹克托普公司在它的顶峰时，颇为自己公司总部的工作效率自豪。如山成堆的文件里记载着成千上万个客户与产品之间关系的明细帐。可现在，工厂生产好了便运往各地区仓库，他们在指定的区域内向各自的客户提供服务。再说，公司总部的所有记录已输入电脑数据库，可以随时掉取。在匹克托普公司的重组计划中，针对全国六大地区设立了地区经销办事处（营业所），每个办事处都有电脑直接与中央数据连网。

罗恩·班克斯是皮克托普公司的总经理，他希望维持公司管理系统在行动上的连续性，他坚持他的指示要逐级下达，使每一个管理层都清楚明了新的政策与工作步骤。总经理确实把产品销售的责任委派给一位市场经营副总经理，由他负责所有的地区经销办事处。不过，由于销售收入对财务资金如此至关重要，总经理指示地区经销办事处的经理们把每天的销售情况直接向公司总会计师汇报。那位负责市场经营的副总经理经常在傍晚时下班视察，而总会计师乔依丝认为不必如此，因此她不得不关照那些地区办事处的经理们把精力放在明天打算干什么。有时候，她的指示与那位副总经理的吩咐相左。

皮克托普公司在重组结构上货真价实的效益是减少了管理层次，许多中间管理层次再也不见了，留下的经理们精神抖擞，结果呢，每个人比以前照看更多的业务。

问题：

1．是什么因素促使皮克托普公司调整组织结构的？还有哪些因素会影响企业的组织结构？

2．胶合板厂前后采用了哪两种岗位设计方法？是什么提高了工人们的工作质量？

该公司还存在哪些管理方面的问题？

分析要点：

1.答：外部环境变化和生产技术水平的提高。其他影响组织结构的因素还有采用的战略和文化背景等。

2.答：工作专业化和工作丰富化。提高工作质量的原因是：新的工作设计拓宽了工作范围，增强了工作的责任，使工人的能力得到更充分的发挥，另外也提供了更安全、更清洁的工作条件。

3.答：双重领导，违背了同一命令原则；职能职权与直线职权冲突的可能性。

新来的最高行政主管

美国土星电脑公司和硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时，一切就象闹着玩似的，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么分别。然而

当财务上出了毛病，局面立刻大改观，原先那个自由派风格的董事长虽然留任，但公司却引进了一位新的最高行政主管琼斯。琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统。与土星公司的风格相去甚远。公司里的行政人员们总的态度是要看看这家伙能呆多久。这样矛盾就不可避免了。

第一次公司内部危机发生在新的最高行政主管首次召开的行政会议上。会议定于上午8点半召开，可有一个人9点中才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说，我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。结果10名行政人员有两名辞职。

此后一个月里，公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开始起，他三番五次地告诫副总经理，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，而在这些关键领域，土星公司都面临着挑战。

琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度。然后将全体高层管理人员的工资削减了15%，惹得他身边的一位行政人员向他辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。”生产部经理也算是不满现状的人，可他的话令有些人很惊讶：“我不能说我很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得棒的人。”

事态发展的另一面是，采购部经理牢骚满腹。他说：“琼斯要把我原料成本削减15%，他拿着一根胡萝卜来引诱我，假如我能做到的话，他就给我丰厚的年终奖。但要达到这个目标简直就是不可能，从现在起，我要另找出路。”

但琼斯对销售副总经理霍普金斯的态度却令人不解。霍普金斯被人称为“爱哭的孩子”。以前他每天都到最高行政主管的办公室去抱怨和指责其他部门。琼斯的办法是让他们在门外等，冷一冷他的双脚。见了他也不理会他的报怨，而是直接谈公司在销售上存在的问题。过不多久，霍普金斯开始更多地跑基层而不是每天到琼斯的办公室去了。

随着时间的流逝，土星公司在琼斯的管理下恢复了元气。行政管理人员不得不承认他对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策也无懈可击。然而，他对生产、采购部门却仍然勒紧缰绳。公司里在也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了，人们对他有了共识：他不是那种不了解这里情况的人，并且确实带领公司走上了正轨。

问题：

1．琼斯采用的是何种领导方式，你认为为什么这种领导方式在土星这个高科技公司能成功？

2．用你学过的管理理论分析为什么生产部经理愿意留下跟着琼斯干，而采购部经理却想离职？你认为琼斯为什么这样要求采购部经理？这是合理的吗？

你认为土星公司走上正轨之后，琼斯的领导方式是否应发生变化？如果应发生变化，应该变为何种领导方式？如认为不应改变，请说明原因。

1.答：专制式。过于放任，缺乏正规性，效率低，不适应激烈竞争的环境。

2.答：生产部经理认为琼斯给他定的目标是可行的，而采购部经理认为给他定的目标太高，不可能实现。合理，在激烈竞争环境下，控制采购成本非常关键。

3.答：会发生变化。当员工更为成熟后，可向参与型，甚至授权型转变。

六、案例分析（10分）

保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。

办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。

保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。

但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。

他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。

伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。

问题：

1．保罗作为一位领导者的权力来源是什么？

2．这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？

3．保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？

（本答案仅供参考，只要言之有理且能自圆其说即可）

1．保罗的权力主要来自法定权力，部分来自自身影响力，譬如在能力、情感等方面。

2．此案例说明了领导的权变理论。

因为保罗同样的领导方式，随着被领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果。在纽约和新泽西取得了成功，在达拉斯却失败了。

3．保罗在达拉斯没能成功，其影响因素大致有：

（1）实现企业目标的方法，未能让员工了解。

（2）用人方面欠妥，人员更换频繁。

（3）社会环境原因。譬如达拉斯在社会、政治、经济、技术、文化等方面的特殊情况。

六、案例分析题(本大题共1小题，共15分)

46. 北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。

根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理?

46.(1)目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要制订出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制订的目标，分别制订目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。

(2)根据目标管理的基本思想和实施程序，我们发现刘总犯了以下几方面的错误：

①对于如何制订合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制订就行了。