什么是QC工程表
什麼是QC工程表?
QC工程表的目的是依據客戶的各種需求來製造滿足其需求產品的一種輔助工具。
QC工程表之所以能達成這個目的，是因為它對設計及篩選提供了一種結構性的方法，同時對整個系統實施能增加附加價值的管制方法。QC工程表提供了整個系統，如何減少製程與產品變異的書面化的說明。QC工程表不是用來取代作業標準書的。QC工程表的方法被廣泛地應用到各種的製程與技術上。QC 工程表所扮演的是整體品質程序裡的一個整合的部分。應該被當作活生生的文件來使用。
在品質計劃中的一個很重要的部分，就是QC工程表的製作。QC工程表是一份敘述如何管制各種零件與製程的系統書面說明。一份單一的QC工程表，如果是同一個製造廠商用同一個製程來進行生產，就可以應用到一群產品或產品家族上。必要時，各種圖面可以附加在QC工程表上以作說明之用。為了讓QC工程表發揮作用，各種製程監控的指示應明確第加以定義並持續的執行。
事實上，QC工程表說明了，將整個製程包括進料、製程、出貨以及定期性檢驗的各個階段所需採取的措施，加以詳細地說明，以確保製程所有各階段的產出均在控制中。在正式量產中，QC工程表對需要進行管制的特性值，提供了製程進行各種監控及管制的方法說明。由於製程會不斷地被更新及改善，所以QC工程表也隨之不斷地更新。
QC工程表在整個產品壽命週期裡，都應加以維持並被使用。在產品壽命週期中的初期，它主要的目的是將製程管制的初步方案加以書面化與進行溝通之用。然後，它引導我們告訴我們在製造中如何進行製程的管制及確保產品品質。最後階段，它仍是一份活生生的書面文件，反映出現行的管制方法以及所使用的量測系統。當量測方法及管制方法有所改善後，QC工程表也應隨之更新。
為了要讓製程管制與改善能有效的進行，必須對製程要有基本的認識。為了對製程有充分的了解，應該組成一支具備多種學問的小組並運用各種所能取得的資訊來製作QC工程表。這些資訊包括了：
◎製造流程圖
◎系統/ 設計/ 製程用的FMEA
◎特定的品質特性質
◎相同零件或組件
◎過去的教訓
◎製程的知識
◎設計審查
◎最佳化的方法[D.O.E 、田口品質工程]<
[ 1]試作、量試、量產等以指出適當的分類
◎試作－在建立試作品時，所進行各種尺寸材質及績效的測試說明。
◎量試－在試作後量產前，所進行各種尺寸材質及績效的測試說明。
◎量產－在正式生產時，有關產品/製程的各種特性值、製程的管制方法、各種的測試方法、以及量測系統的完整說明。
[ 2]編號
◎便於追蹤之用
[ 3]零件編號/最後一次設變
◎將欲管制的系統、次系統、組件的編號填入。適當時，將最後一次進行設計變更的層次或圖面規格發布日期填入。
[ 4]零件名稱/說明
◎將欲進行管制的產品/製程的名稱與說明填入。
[ 5]供應商
◎製作此份QC工程表的公司，以及適當的部門/廠別/單位填入。[ 6]供應商代碼
◎客戶所賦予供應商的代碼。
[ 7]關鍵人名/電話
◎負責此份QC工程表的主要聯絡人的姓名及電話。
[ 8]核心小組
◎負責製作最後一個版次QC工程表的成員姓名與電話，最好全寫。[ 9]供應商認可日期
◎供應商認可發佈本QC工程表的日期[可不填，需要在填]
[10]最初日期
◎填入本QC工程表最初定搞日期
[11]修訂日期
◎填入本QC工程表最後一次修正日期
[12]客戶工程核准/日期
◎取得負責的工程單位或人員的認可(必要時)
[13]客戶品質
◎取得負責的品質代表的認可(必要時)
◎取得任何需要其同意之單位或人員的認可(必要時)
[15]零件/製程
◎此一編號通常會參照製造流程圖的編號。如果是組件（多個零件）則將所編號有的個別零件號碼及其對照的製程均列明。
[16]製程名稱/從流程圖說明作業
◎在製造流程圖上敘述有關製造系統、次系統、組件的所有步驟。
[17]製造用的各種機器、裝置等
◎就所敘述的每一作業，確認其加工設備。如：機台、裝置、模治具、或其他製造用的工具。<
第八章查檢表(CHECKLIST)
一﹑查檢表之用途
—備忘錄
—協助選出具代表性之樣本
—符合「評鑑之目的」
—作為紀錄及書寫報告用
二﹑查檢表製作原則
—有疑問之處
—標準中之要點
—簡單字詞或句型
☆☆三﹑查檢表的應用手段
手段1. 訪談被稽核部門或權責人員
手段3. 查核紀錄的完整性、有效性
手段4. 實際依文件指示事項操作(實際作業)
手段5. 觀察操作員、權責人員是否依文件規定程序作業
手段6. 測量、量測作業的過程或結果是否有如文件上所要求事項的品質四﹑範例：
1.完整之問句：
擬查檢：4.6採購：合格分包商之名單
查檢表：(1)有無合格分包商之名單？
(2)該名單是如何產生的？
(3)該名單如何更新？
(4)目前採購，是否向名單上所列之廠商採購？
2.簡單之備忘錄：
擬查檢：4.6採購：合格分包商之名單
查檢表：(1)有無名單
(2)產生
(3)更新
(4)使用狀況
3.依標準要項準備：
擬查檢：4.5文件及資料管制
查檢表：(1)核發、程序、權責、紀錄
(3)過時文件處理
(4)CNS或外來文件管理
(5)修訂
(6)文件總覽表
五、ISO條款查檢表範例(參考用)
4.1管理責任稽核重點
1.組織架構是否明訂？名部門權責如何區分？
2.品保組織與權責是否明訂？
3.品質政策？品質目標？如何訂定？
4.品質政策如何能明白揭示公司對品質之意圖？如何
落實至全員？
5.品質目標如何達成？
6.管理代表是誰？由誰派任？
7.管理代表職責為何？
8.管理審查如何實施？哪些人參加？
9.管理審查會議多久召開一次？紀錄是否完整？
10.管理審查審查哪些項目？
4.2品質制度稽核重點
1.是否已制訂品質手冊？
2.品質手冊內容是否完整涵蓋ISO 9000之系統？
4.3合約審查稽核重點
1.合約審查如何實施？
2.合約審查紀錄如何建立保存完整？
3.是否每一份合約或訂單均列入審查？
4.是否每一份合約或訂單均可滿足客戶要求？
5.針對合約變更、修改或作廢，如何作業？是否已建立紀錄？
4.4設計管制稽核重點
1.設計開發案如何明訂〔設計開發計畫〕？
2.設計管制如何作業？
3.產品設計之不同編組，權責如何規定？
4.設計及開發人員資格如何規定？
5.設計輸入作業，對產品相關之需求如何鑑別檢討？
6.設計輸出如何作業？包含哪些項目？誰負責審查？
7.設計結果如何執行正式書面審查？
8.對設計驗證作業如何進行？足以顯示對產品設計輸入及
輸出特性二者相符？
9.設計驗證紀錄如何建立保存？
10.對設計驗收作業如何執行？
11.設計變更如何作業？核准權限如何？
12.設計變更是否依規定程序實施？
1.文件制定、修訂、廢止如何作業？
2.文件發行前之核准權責？
3.文件如何發行？
4.文件管理總覽表是否建立？相關版本是否相符？
5.文件編號如何管理？
6.適當文件是否發行至必要場所？
7.過時無效文件是否自使用單位迅速剔除？或特別之標示？
8.文件變更如何管理？由原單位審查嗎？
9.外來文件如何管理？
4.6採購稽核重點
1.分包商之資格如何選擇評鑑？
2.對各分包商之資料有否保存？
3.分包商是否定期管理？如何管理？
4.根據什麼來執行採購？採購作業流程如何？
5.物料之規格、品質要求或特殊要求是否有在文件中說明？
如何告知分包商？
6.是否向可接受分包商採購？
7.是否依採購流程與採購權限作業？
8.有無在分包商處實施採購產品之驗證？
9.客戶是否實施採購產品之驗證？如何驗證？
1.有無客戶供應品？如何管制客戶供應品？
2.客戶供應品之品質及儲存如何作業？
3.當客戶供應品之品質異常或損壞遺失，有無通報客戶的
書面規定？
4.8產品之識別與追溯性稽核重點
1.產品在所有階段如何識別標示？
2.有必要追溯否？如何追溯？追溯至什麼程度？
3.相關紀錄或標示是否保存妥當？
4.9製程管制稽核重點
1.產品作業流程圖是否建立？
2.各作業是否有工作說明書或實際樣本？內容符合性如何？
3.有無建立QC工程表來管制？
4.製程相關參數設定與實況查檢？紀錄如何建立？
5.製程作業如何管制？
6.作業者是否了解作業方法，並確實遵行？
7.作業標準是否明文規定及揭示(經核准)？
8.設備預防保養如何作業？
9.樣品或樣本如何管制？
10.模治具如何管制？
11.生產排程與進度如何管理？
1.接收檢驗如何作業？權責如何？紀錄如何建立？
2.製程檢驗如何作業？權責如何？紀錄如何建立？
3.成品檢驗如何作業？權責如何？紀錄如何建立？
4.有無緊急放行狀況？如何作業？有無標示或紀錄？
5.測試紀錄是否可顯示合格與否？是否有驗證人員簽章？
6.特准放行之產品是否有完成特採程序？是否有標示？
7.實行最終檢驗與測試時，先前之檢驗與測試要求是否均
已實施？
4.11檢驗、量測與測試設備之管制稽核重點
1.對應用於驗證產品品質之各式儀錶，如何管制？校正計
畫了沒？
2.內校儀器有哪些？有無明訂內校標準書？
3.標準器是否定期送校，並溯及國家標準？校正報告？
4.內校作業環境如何？校正點如何？
5.內校報告建立否？與校正點相符否？
6.檢驗不合格時，如何驗證評估過去檢測紀錄？
7.量規儀器之搬運及其保存與儲藏如何管理？
8.對免校儀器如何管理？
9.判定基準定了沒？
10.免於不當調整而使校正失效的動作有無規定？如何做？
1.檢驗與測試後之合格品與不合格品如何標示？
2.特准放行之產品如何標示？
3.合格或不合格品的標籤或傳票上是否有驗證人員之簽章？
4.13不合格品之管制稽核重點
1.不合格品如何處理？(原物料、製程、成品、客戶退貨…)
2.不合格品之處理權責如何？
3.不合格品是否有被標示、隔離或適當之管制？
4.不合格品是否有加以紀錄？
5.特採品是否有加以標示管制？
6.重修或重工之產品，是否有重新檢驗或測試，並留紀錄？
7.不合格品所記載之各相關紀錄資料是否一致？
4.14 矯正及預防措施稽核重點
1.不合格品如何進行矯正作業？權責歸屬？
2.誰調查原因？誰擬定矯正措施？誰去執行改善？
3.誰負責查證矯正措施的有效性？
4.矯正紀錄填寫與事實核對？
5.預防措施如何作業？
6.預防措施有無明訂對策及查證有效性？
7.矯正及預防措施之紀錄是否完整建立保存？
8.因矯正與預防而造成的書面文件變更，有無執行？
4.15 運搬、儲存、包裝、保存與交貨稽核重點
1.是否制定有關物料進料、製程及成品運送時的搬運管制？
2.原物料及產品的儲存管制如何管理？
3.儲存場所有無妥善維護？以防止物料及產品在待用或待運
期間之損傷或劣化？
4.有否制定物料收發之管制辦法，明訂物料領用、入庫、退
庫等核准權限？
5.有否規定在適當期間，對庫存材料品質予以鑑定？
6.各種產品之包裝、保存及標記如何規定，以保護產品品質？
7.管制下的產品有適當保存及隔離？
8.交貨作業如何管理？裝運託運如何管理？
4.16 品質紀錄之管制稽核重點
1.如何鑑別各種品質紀錄？並適當的識別、建檔、儲存與維持？
2.各種品質紀錄是否已明訂保存年限？
3.各種品質紀錄是否清晰、易於閱讀，且能識別其所涉及之
產品？
4.有合約約定的品質紀錄，是否能在約定期間內，便於提供給
客戶或其代表？
5.品質紀錄是否已妥善保存，以減少遺失或損壞？
6.品質紀錄是否能迅速調出？
1.稽核人員資格是否有明文規定，且由訓練合格之人員擔任？
2.內部品質稽核如何進行？
3.稽核人員是否與被稽核單位無關，以確認其獨立性？
4.有無制定年度稽核計畫？
5.對稽核結果之不符合項目，有否擬定矯正措施？有效性查證否？
6.內部稽核結果有無提報管理審查？
4.18 訓練稽核重點
1.訓練需求如何鑑定？
2.有否建立年度訓練計畫？
3.對特殊製程及特定工作者有否制定適當的訓練項目？
4.訓練紀錄如何建立？
5.特定人員資格如何審定？
4.19 服務稽核重點
1.服務是否為公司規定之要求？如何提供服務？
2.服務如何驗證及作成報告？
3.服務的紀錄保存否？
4.20 統計技術稽核重點
1.統計技術如何執行及運作？
如何運用SPC做好不良預防工作
統計製程管制（SPC Statistical Process Control），其顧名思義就是『運用統計的方法來管制製程』在工作
中依計劃蒐集數據資料，提供各種統計分析及管制圖之處理，以達成『預先防止﹑避免浪費』的管制要求。
SPC為何成為熱門話題
1950年戴明博士（Dr. Deming）受邀前往日本參加研討會後，影響日本企業對品質的重視與追求，其中SPC的預防效果更深植於日本人心中，使得日本人不斷努力地追求『零缺點』（Zero Defect），認識了『預防勝於解決』的道理，也讓日本在當今世界上贏得了『品質第一』的美譽。
而1987年國際標準組織（ISO）發行了ISO 9000品質制度標準後，全世界掀起了一波『品質革命』的熱潮，企業紛紛以通過ISO 9000認證為首要任務；然而美國三大汽車製造公司亦針對ISO 9000 對製造業之缺陷，於1994年出版了QS 9000汽車業品質制度標準，目前QS 9000已然成為製造業追求品質制度的『最高境界』。而在推動QS 9000時，最令企業頭疼的問題之一就是『SPC』。
SPC實施的困難點
依筆者輔導企業的粗淺經驗﹐認為企業實施SPC的困難點或缺點有幾項﹕
不知找哪些管制特性來實施SPC
企業對SPC大多有一個心理障礙，那就是『又期待、又怕受傷害』，期待利用SPC做到不良預防、減少浪費、提昇製程能力；但又怕管制特性太多，SPC做不完又不能落實。
製程中找不出重要管制特性
使用者之人命傷亡，且客戶亦未特別指定，所以乾脆認為『SPC不適用本公司』。
不瞭解管制圖的用法
企業對於製程變異之『共同原因』與『特殊原因』不知如何分辨，所以在使用管制圖與計算管制界限時，
抽樣不合乎連續製程之統計原理
企業實施SPC時，往往利用首末各n件來繪製管制圖，殊不知如此僅是對製程開始與結束生產前之品質確認罷了，完全沒有測知製程狀態與能力之功能。
抽樣數不恰當
企業往往僅盲目跟從，而採行XR管制圖，不知選用適當之管制圖，造成成本上的浪費（如破壞檢測）或失去管制圖意義（如溶劑比重）。
管制界限與規格界限混淆
對某管制特性，其實只有單邊規格，但如偏向另一象界太多，又可能造成品質成本之增加，故索性自訂另一象界之規格以防止成本之浪費，成為雙邊規格。因此，在使用SPC時經常偏向自設規格之象界，使得製程能力誤以為不符要求。其實該自設之規格界限充其量僅能稱為『管制界限』罷了﹗例如：某一特性規格為9 Kg以上，但如製品高達13 Kg以上時﹐則相對必須有較精良之設備，且設備壽命亦將縮短，甚至過高時還可能會適得其反，造成品質不良，因此就將15 Kg訂為規格上限。如此一來幾乎所有的測試數據都臨屆在規格上限，造成管制圖異常、計算之管制上限比規格上限還高、製程能力指數出奇的低，然後還一臉莫名的問：『奇怪﹗每一件都合格，為什麼製程能力指數仍然達不到1.0呢﹖』
點繪管制圖的人員不瞭解如何判讀變異
企業常發現管制圖異常是幾天前的事，甚至於沒有人發現，直到可能的不良件已交入客戶手中後，全體品保人員開始『祈禱客戶不要發現，而且問題也不要在我任職期間爆發﹗﹗﹗』
久久生產一次，如何做管制圖
企業以為某一產品許久才生產一次，做管制圖是無效益且不經濟的，其實只要特性、規格一樣，製程條件也一樣，雖然是不同產品亦可以依特性別同繪於一張管制圖，因為『SPC是用於管制製程產出良品的
SPC真可以是預防的工具嗎？
管制圖分為計量值與計數值兩大類，其中每一類又各有四種方法可運用，簡單表列如下：
計量值管制圖(最常被企業採用)
計數值管制圖
如今以預防的眼光來看，並不建議使用計數值管制圖，因為它們都是在不良或缺點發生後的管制，無法做到預防，與其採用繁瑣的計數值管制圖，不如採用簡易的管理圖表或其他可行之統計方法，再配合目
標比較，既簡單又省事。
然而計量值管制圖卻不同，它們不但可以幫助我們在發現管制圖異常時及時實施製程管制，也可以在製程能力不足時採取製程改善行動，以防止不良品的產出，所以它們的確是可用而且有效的預防工具。如何善用SPC
之前筆者以經驗法則舉出8項企業實施SPC之困難及常犯的缺失，當然在此也必須提出解決方法，否則本文將形同廢紙，既佔版面又不符合ISO 14000的精神，欺騙看官。
使用SPC之流程
實施說明
依據客戶圖面、規範、政府法規或客戶書面指定之保安特性（CC Critical Characteristics），如為自我設計之產品，則由品質機能展開（QFD Quality Function Deployment）及設計失效模式與效應分析（D FMEA Design Failure Mode＆Effects Analysis）所探討出的保安特性，再依過去的失敗經驗與預測未來可能發之失敗進行製程失效模式與效應分析（P FMEA Process FMEA），研討出重要特性（SC Significant
Characteristics）。假如製品之任何管制特性失效，無論如何都不致危及使用者之人身安全者﹐此時應以產品之功能或機能喪失為重要特性選定之考量。
由P FMEA中列舉出CC＆SC清單。
依據已舉出之CC＆SC先考慮是否可採取防誤法（Mistake Proofing），否則依『管制圖選用流程』及計量值管制圖選擇合適的SPC方法。
依據P FMEA認為無法完全防誤之特性，皆須列入管制計劃（或稱QC工程表）加以管制，且CC＆SC 之管制特性則應根據前段所說明之方法明文規定在管制計劃中實施。而抽樣頻度之規定應能推定製程能產出良品之能力（如首末件或全檢），如需運用計量值管制圖者，更應規劃生產中之隨機連續抽樣（如5pcs/2hrs或5pcs/500pcs），重要的是『實施管制圖之抽樣頻度規定，必須合理可行，否則必然失敗。』SPC實施前必先對使用者及相關人員、幹部等施以必要之SPC教育訓練。例如：如何蒐集數據、如何量測、如何點繪、如何判圖等？而幹部更應教育如何計算製程能力、製程能力指數又代表何意義等？另外，甚麼叫『共同原因』、甚麼叫『特殊原因』﹐務必令其瞭解，才不致將製程管制與製程改善混淆，而採取錯誤之行動，造成『型I誤差』與『型II誤差』之反效果﹒（型I誤差：該改善而未改善；型II誤差：不
該改善而改之）
如果SPC已落實實施，且製程能力相當高時（QS 9000建議：當Cpk/Ppk≧3時），應可考慮適當改變管制計劃﹐跨入持續不斷改善的領域，期使總製程能力及製程品質不斷提昇。
結論
SPC是一種預防的工具已無庸置疑，但是企業如欲享受SPC的貢獻，就必須實施SPC；要實施SPC，就應先掃除SPC的障礙；要掃除SPC的障礙，就得要瞭解SPC。最後，筆者提出一個簡單的論點讓大家共同來省思，如能參透這個論點的含意者，那麼您將可以開始實施SPC。這個簡單的論點就是：『SPC 的功能是在管制一個製程，而一個製程又必須在管制狀態下才能實施SPC。』
各位看官，這句話有矛盾嗎﹖﹖﹖
Six Sigma 緣起
1970年代日本松下電器要求供應商達成PPM 的品質水準。
在1981年Motorola總裁Bob Galvin提出5年內挑戰企業績效提高10倍的經營策略。
1985年Bill Smith發表一篇論文總結其研究的結果：『假如一產品在生產線裝配時無缺點，該產品在顧客初期使用時很少會失效。』
1988年Motorola贏得美國國家品質獎，其他公司研究Motorola的成功後而競相倣效，於是Six Sigma 成為國際品質標竿。
1990年M. J. Harry發表一篇論文《The Strategic Vision for Accelerating Six Sigma within Motorola》，引起總裁Bob Galvin的重視。
1993年Harry離開Motorola參與Six Sigma Academy總裁R. Schroeder的團隊。
Sigma 訓練及導入的機構。
1995年Welch宣佈開始導入起，從信用卡事業部到飛機引擎事業部的每一個作業都以達到Six Sigma 為目標。
2000年1月福特汽車宣佈全面導入Six Sigma 。
Six Sigma 導入要領
Six Sigma活動是組織最高當局主導的改善活動，例如GE CEO(Jack Welch)、Motorola(Bob Galvin)及AlliedSignal(Larry Bossidy)，以有系統的方式推廣到管理及作業各階層。
解決問題以製造中心開始，尤其以降低成本及浪費、提昇良率及增加產量為述求重點，以此強調重視客戶的需求。經有成效，則逐漸推廣到非製造部門的重要問題。
直接衡量品質、成本、交期及產量的績效為計量的重點，同時以財務數據評估專案的重要性，以為選定專案的依據及評估實際的成效。
一個典型的專案績效以每年節省或增益五萬美金為目標，以AlliedSignal為例，初期專案利益超過一百萬美元。
實際執行專案活動的主要人員，如小組領導，大約佔其工作時間的50%~100%(在其他小組成員的協助下)。這些人員的職稱各家說法不一，Motorola及GE稱為黑帶(Black Belts)，AlliedSignal稱為製程改善大師(Process Improvement Masters)或Polaroid稱為降低變異領導(V ariation Reduction Leaders)。一般稱為黑帶。
黑帶的培訓包括Six Sigma的執行步驟DMAIC及高等的統計計量方法，密集式的4週課程。
導入初期的教育訓練課程通常由外部專家負責，受訓人員包括未來的黑帶、黑帶大師、統領及公司內部的統計專家。黑帶大師最後承擔內部黑帶的培育工作並負責參與顧問、教育訓練及專案審查的工作。