丰田
丰田
旗下品牌：丰田TOYOTA、雷克萨斯Lexus（凌志）、大发DAIHA TSU、日野
创始人：丰田喜一郎
创立时间：1933年丰田汽车公司1937年8月28日成立
现任总裁：丰田章男
丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。
1937年成立了“丰田汽车工业株式会社”，地址在爱知县举田盯，初始资金1200万日元，员工300多人。
1936年底至1937年初，丰田制造的卡车因质量差销售一直不景气。日本发动了侵华战争后，陆军大批采购卡车，丰田公司的所有库存车一售而空，丰田公司赚了大钱。
1950年4月，丰田汽车销售公司成立，1950年6月，朝鲜战争爆发，美军46亿美元的巨额订货，丰田迅速发展起来。
1952年3月27日，丰田喜一郎因患脑溢血去世。
1974年，丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团，同时与280多家中小型企业组成协作网。
1982年7月，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并，正式更名为丰田汽车公司。
丰田在华事业
1964年9月首次向中国出口丰田CROWN皇冠轿车
1971年9月丰田代表团首次访华，访问期间进行了工厂视察，并向中方发出了访日邀请
1978年12月丰田及日野派专家团考察一汽
1978年-1983年丰田两次访问北京汽车工业公司
1980年7月在北京设立首家丰田汽车维修服务中心(TASS)
1980年10月设立丰田汽车公司北京代表处
1981年6月丰田生产方式(TPS)创始人，原副社长大野耐一先生访问一汽
广东省汽车工业公司一行访问丰田就CKD形式生产进行商谈
1982年3在广州设立丰田汽车维修服务中心(TASS)
1987年6月在北京设立首汽集团丰田汽车驾驶员培训中心
1988年11月与沈阳金杯汽车股份有限公司签订技术援助合同（到1997年6月为止）
1990年9月在沈阳设立中国汽车工业丰田金杯技工培训中心
1995年4月在天津成立丰田汽车国产化技术支援中心
12月成立天津丰津汽车传动部件有限公司
成立天津丰田汽车发动机有限公司
1997年4月向清华大学、天津大学提供科研项目援助资金，并开展相关交流活动，举办技术讲座，之后每年定期举办两次
7月成立天津津丰汽车底盘部件有限公司
1998年6月向原科技委员会主持下的中国电动汽车试验示范项目赠送了5辆RA V4电动汽车
7月天津丰田汽车发动机有限公司发动机下线
12月成立四川丰田汽车有限公司(现四川一汽丰田汽车有限公司)
2月成立天津丰田锻造部件有限公司
2000年6月成立天津丰田汽车有限公司(后改名为天津一汽丰田汽车有限公司)
12月第一辆TOYOTA丰田品牌国产车——COASTER柯斯达客车下线
7月成立丰田汽车（中国）投资有限公司
12月成立丰田汽车仓储贸易（上海）有限公司
8月与一汽就全面合作达成协议
10月第一辆TOYOTA丰田品牌国产轿车VIOS威驰下线
2003年9月成立一汽丰田汽车销售有限公司
11月LAND CRUISER陆地巡洋舰、LAND CRUISER PRADO普拉多、TERIOS特锐三款SUV上市
2004年2月TOYOTA丰田品牌COROLLA花冠上市
成立广汽丰田发动机有限公司
3月成立丰田一汽（天津）模具有限公司
成立一汽丰田（长春）发动机有限公司
9月成立广州丰田汽车有限公司
2005年2月LEXUS雷克萨斯品牌在中国第一家经销店开业
3月全新CROWN皇冠轿车实现中国制造
10月TOYOTA丰田品牌REIZ锐志轿车下线
12月第一款在中国生产和销售的混合动力车PRIUS普锐斯下线
LEXUS雷克萨斯品牌多款车型－－运动型豪华轿车GS430/300、旗舰轿车LS430、大型豪华SUV LX470以及豪华硬顶敞篷跑车SC430陆续登陆中国
2006年2月LEXUS雷克萨斯品牌豪华SUV RX350进入中国市场
LEXUS雷克萨斯品牌三款重量级车型ES350、IS300、LS460登陆中国
5月TOYOTA丰田品牌国产CAMRY凯美瑞轿车下线
2007年1月LEXUS雷克萨斯品牌全球首创油电混合动力豪华SUV RX400h在中国上市
5月COROLLA卡罗拉在天津丰田汽车有限公司第三工厂下线
6月丰田集团大发公司与一汽吉林合作生产的小型车XENIA森雅下线
8月雷克萨斯旗下LS旗舰系列的顶级车型，全球首款全混合动力搭载V8发动机的LS600hL登陆中国。
2009年4月TOYOTA丰田品牌国产RA V4(一汽丰田)正式上市销售
5月广汽丰田第二生产线落成，TOYOTA品牌HIGHLANDER汉兰达正式国产
TOYOTA品牌国产车新CAMRY凯美瑞(广汽丰田)率先导入了来自丰田旗下先进的G-Book智能副驾系统，新CAMRY 凯美瑞G-Book智能领航版上市
8月雷克萨斯旗下LS旗舰系列的顶级车型，全球首款全混合动力搭载V8发动机的LS600hL登陆中国。
天津一汽丰田汽车有限公司
公司名称：天津一汽丰田汽车有限公司(TFTM)
地址：天津市西青区（西青工厂）天津经济技术开发区（泰达工厂）
代表：董事长徐建一总经理：柴川早人
成立日期：2000年6月
注册资金：40,803万美元
出资比例：丰田汽车公司40% 丰田汽车（中国）投资有限公司10% 中国第一汽车集团公司20% 天津一汽夏利汽车股份有限公司30%
生产能力：西青工厂：年产12万辆泰达工厂：年产30万辆
VIOS威驰
2002年10月投产
排量：1.3L、1.6L
售价：8.95～12.39万属紧凑车型购买人群以白领小资，女性居多
青春，活力，奔放的外形，让人感觉很年轻！威驰是丰田专门为亚洲市场设计开发的家庭入门级车型，以NBC 的平台为基础，在加长轴距后，在小型车平台上开发的威驰几乎达到了紧凑型轿车的水平。
威驰车身造型源自于丰田的新世纪设计主题“VIBRANTCLARITY”(活力清爽)，极富动感又不失强悍；
车内空间精良考究，集高档设计与尖端科技于一身。正是这些特点在高层次上的统一创造出了这一新世纪的丰田轿车。
COROLLA EX花冠
2004年2月投产
排量：1.6L
售价：9.28～12.98万属紧凑车型购买人群以白领小资，个体经营
花冠以动力强，技术成熟稳定、节油而深受各界人士喜爱，展开汽车史，COROLLA花冠已是深刻人心的一页！问世至今，全球累计销售超过3200万辆(至2006年底)，达成单一品牌累计销量总冠军，05年更成就全球销量139万辆，再获全年销售额总冠军。
CROWN皇冠
2005年3月投产
排量：2.5L、3.0L、4.3L
售价32.85～89.96万属中型车
配置以及舒适性都达到了豪华商务车的水准，让人感觉以非常之大气，一般为成功商务人士之首选，皇冠于1955年1月1日在日本下线，到现在已经是第13代车型，国产皇冠发动机为2.5L和3.0L、4.3L，均为V6缸24气门设计，并配置Dual VVT-i进出气门双向智能正时可变系统，使发动机的进气效率、燃油经济性、动力性能都有很大提高，马力更加强劲。底盘方面，采用了四轮全独立悬架，舒适性很好。
REIZ锐志
2005年10月
排量：2.5L、3.0L
售价20.98～35.68万属中型车
锐志（REIZ）是日本丰田MARK X车型国产后的名称，它于2005年10月在天津一汽丰田二厂与皇冠共线生产、共用底盘，配备与皇冠相同的六速手自一体变速器。MARK X则是MARK II 的后续车型，它采用前置后驱设计，成本较高的后轮驱动系统，这是豪华车的配置，行使会更加稳定；先进、可靠、耐用的2500CCV缸、3000CCV 缸引擎，在丰田所有车型中销量排第三位，在定位上仅次于皇冠。
COROLLA卡罗拉
2007年5月上市
排量：1.6L、1.8L、2.0L
售价：12.38～19.98万属紧凑车型购买人群以白领小资，都市人士非常喜爱
卡罗拉是第十代的花冠（限于1.8）；1.6的卡罗拉其实就是个穿着十代外皮的九代花冠；花冠EX是第九代花冠的减配降价版本。卡罗拉以时尚的外形设计从新赢得了年轻人士的爱戴，花冠以动力强，技术成熟稳定、节油而深受各界人士喜爱，展开汽车史，COROLLA花冠已是深刻人心的一页！问世至今，全球累计销售超过3200万辆(至2006年底)，达成单一品牌累计销量总冠军，05年更成就全球销量139万辆，再获全年销售额总冠军。
RA V4
2009年7月上市
排量：2.0L 、2.4L
售价：18.98～26.43万属SUV车型高性能应变自如的城市SUV
RA V4于2009年4月正式在中国大陆市场上市销售，是丰田公司微型多功能越野车家族中的基本型车，其名称来自“Recreational Active V ehic lew ith 4-wheel drive."的缩写，意为“四轮驱动的休闲运动车”。RA V4于1994年在日本问世，RA V4单元式的车身结构在多用途越野车中独树一帜。为了降低价格，丰田几乎完全是用丰田仓库中部件装成了这辆微型车：Camry的发动机、Celic a的传动系统┅等等。两轮驱动车型为前轮驱动，四轮驱动车型装备了中央差速控制系统。1997款RA V4只作了轻微改进。为对抗劲敌本田CRV，经过六年时间的等待，最佳小型SUV。
LANDCRUISER兰德酷路泽（陆地巡洋舰）
排量：4.0L 、4.7L
售价：74.10～112.78万属SUV车型最经典的日系越野车，主要购买人群为国家事业单位，部队
兰德酷路泽LC200是目前丰田最强大的SUV（在长春丰越工厂生产），也号称全球四驱之王，拥有全球首创的低速巡航辅助系统和KDSS油路悬架，还提供了智能主动式ABS，VSC，此外10个安全气囊，28个空调出风口、车载冰箱等让其舒适性也高于竞争对手！除了这个糟糕的名字，几乎没缺点。
PRADO普拉多（霸道）
排量：4.0L
售价：53.80～69.80万属SUV车型新普拉多外形升级，通过性能优异。主要购买人群为国家事业单位，部队普拉多源于丰田享誉全球的LAND CRUISER车系，1996年丰田正式将LAND CRUISER FJ90命名为PRADO普拉多，即真正意义上的第一代普拉多。自此，普拉多逐渐成为全球高端中型SUV市场的领军车型。
PRIUS普锐斯
排量：1.5L
售价：25.98～27.98万属混合动力车新普拉多外形升级，通过性能优异。主要购买人群为都市高层白领
Prius(普锐斯)是丰田汽车公司的一款混合动力车，2006年1月在中国上市。油耗低，适合城市使用。环保性能好。价格比同等动力级别汽油车高不少。
广汽丰田汽车有限公司
公司名称：广汽丰田汽车有限公司(GTMC)
地址：广东省广州市南沙区
代表：董事长：袁仲荣总经理：葛原彻
成立日期：2004年9月
注册资金：29亿9372万人民币
出资比例：丰田汽车公司30.5% 丰田汽车（中国）投资有限公司19.5% 广州汽车集团股份有限公司50% 生产能力：年产36万辆
CAMRY凯美瑞\CAMRY HYBRID混合动力版
2006年5月
排量：2.0L、2.4L
售价：18.28～36.48万属中高级轿车外形大气、仪表漂亮，主要购买人群为私企老板，高层管理
中高级轿车之王者归来——广汽丰田凯美瑞无论从哪个角度看，凯美瑞都是一款完美的产品。本着“创造中高级轿车全球新标准”理念开发的凯美瑞颠覆了此前人们心目中对中高级车的固有形象。什么是中高级轿车的全球新标准？尊贵的外形、舒适的内部空间、完美的驾乘体验，同级别车中最高的安全和环保标准，以及无所不在的高科技配置，凯美瑞从这些方面对这个问题给出了完美的答案。
Highlander汉兰达
2009年4月
排量：2.7L、3.5L
售价：24.88～42.98万SUV大气的外观，征服了很多男人的眼睛主要购买人群为私企老板，具有挑战的男士在2007年7月2日，丰田汉兰达Highlander以进口方式，正式在中国上市；随着广汽丰田第二工厂的建设，汉兰达国产的信息越来越清晰了；2009年4月12日，广汽丰田国产汉兰达正式发布，随后在2009上海车展上亮相。丰田Highlander汉兰达有着宽大的车身，拥有创新的、宽敞的内部空间，并配备了豪华、舒适的内饰。
而且，Highlander汉兰达标配了同级别车型中最高标准的安全装备。这款SUV行驶中非常安静，而且灵敏性超凡，将多功能性和驾驶舒适性汇于一身。
YARIS雅力士
2008年5月
排量：1.3L、1.6L
售价：8.70～12.56万小型车主要购买人群为城市白领，女性最爱，代步车
雅力士是国内唯一一款挂丰田标识的两厢紧凑型轿车，是丰田顺应当今世界小型化汽车的发展潮流开发的成功作品之一。在广州车展上，丰田展出了一系列新车，并为这些新车赋予了更有趣的中文名。雅力士全身都感觉鼓鼓的，没有锋利的折线，过度自然。雅力士的车头很短，而且相对较平，短小的发动机舱盖并不会让人感觉臃肿，反而充满张力。
Previa普瑞维亚
2008年5月
排量：2.4L、3.5L
售价：46.98～61.10万MPV 主要购买人群为商务人士，公司，已经家庭！
丰田普瑞维亚（Previa）是丰田公司从1990年开始生产的MPV，在日本市场成为Estima(エスティマ)在中国大陆一般称为子弹头、大霸王、超霸王等。普瑞维亚（PREVIA）的秘诀在于提供充足的空间，同时确保极佳的灵活性，能够按照自己的意愿对车内空间加以调整和利用。，仍然可以享受到普瑞维亚（PREVIA）出色的性能，安全性和舒适性，使驾驶充满乐趣。普瑞维亚（PREVIA）将具有出色性能和燃油经济性的VVT-i发动机与安全性结合在一起。
案例丰田创新之道
案例:丰田创新之道 虽然乍看之下，此目标似乎太高而遥不可及，但是如果你向所有的参与人员解释其必然性。并坚持实现此目标，所有人都会乐于接受此挑战，一起努力以实现此目标。 ——第一代“雷克萨斯”车款的总工程师铃木一郎 总所周知，丰田是一家非常保守的公司。当我在1983年于日本首次听说这种说法时，感到相当惊讶，因为我认为丰田是一家非常创新的公司，因此，我才会前往日本学习丰田公司享誉汽车业的创新实务。但是，一些日本公司通常笑着告诉我：“就算以日本人的标准来看，丰田也堪称是个非常保守的公司。”我问他们：“怎么个‘保守’法？”多半肯定的回答是：“政治上的保守、款式的保守、财务保守、在改变模式方面保守......任何你想得到的层面，都很保守。”当然，这种保守作风与使得该公司能持续保持展现卓越绩效的丰田模式文化有很大关联。 但是，丰田模式的核心却是创新——永远不志满意得，永远领先市场趋势一步。在丰田公司，创新表现在许多层面上，从工厂员工对工作场所所做的小的改变，到生产技术与车辆工程的根本突破。没错，丰田的汽车中心的大部分工作室进行例行的产品研发，对某车款进行不断的改进以使其变成另一种车款。但是，丰田模式之美在于，它使丰田公司能定期突破这种“保守模型”，用新研发的方法有创意地推出新汽车。这些就是丰田公司的关键性时刻。 我撰写此书时，访谈的所有工程师都认为，“雷克萨斯”与“先驱”车款的研发过程是丰田模式付诸行动的两个最佳范例，具有突破性的这两款车重新塑造了丰田汽车公司。接下来两章将叙述它们的故事，使我们更加了解丰田模式的细节。 一款新车，一个新单位 负责美国丰田公司的销售部门（位于南加州）的结城安东卿（Yukiyasu Togo）是一位事业有成的主管，他的朋友和同事同样也是富有的企业主管。但是，他们之中很少有人会考虑购买丰田汽车，而奔驰和宝马比较符合他们的身份和风格，这点令结城安东卿感到不安，因为他是个斗志昂扬的人，不甘于居次等地位。生产高品质、省油、经济型的汽车没什么不好，但是，他认为没有理由丰田公司不能制造豪华级的汽车，与全世界最优秀的相抗衡。他心想：“也许我们需要的是一款能打造新印象的豪华车，一款高品质汽车，甚至能跻身与奔驰同级的高端市
丰田管理模式
丰田管理模式 成立于1937年的丰田汽车公司,自创立以来一直以“通过汽车，创造富裕社会”为基本指导方针，在全世界致力于为用户提供称心如意的汽车。丰田始终坚持全球统一品质标准，在性能和价格两方面，生产富有竞争力的汽车，并以一流的管理、经营理念使其在销售量、销售额、知名度方面均达到世界一流水平。 一、丰田管理的十二要决 在长期的管理中，丰田公司总结出了十二条基本要决。它流传很广，除了日本之外，在世界上许多国家的管理者也都将其默记在心，以便随时指导自己的工作。 第一，所谓管理，就是为下属提供管理上的建议，调整总体的工作，并且借用沟通，协助下属解决工作上所面临的困难，以及畅通无阻地推动管理的循环。 管理并非管制。所以管理者必须是一位建议者、一位计划者、而不是一位监督者和管制者。 此外，管理者所定下的目标是通过下属的工作来实现的。因此，管理者必须提供给下属恰当的建议，并发挥其领导能力，致力于培养下属，并成为最佳建议者。简单地讲，任何事都是一种给与取的关系，不付出就不会获得回报，“尽量地给，否则无理由取！”一语道出了管理者的职责。 第二，所谓管理，就是为了能够更经济地推动管理目标施行，建立不浪费资源的作业体系，同时也为了这些作业体系能够运作得更为有效率而建立了管理制度。
任何一个部门都会同时存在作业和管理的问题。一方面，管理者以人、物、设备为对象，建立一套减少浪费的作业体系来提高生产力；另一方面，管理者又必须时常为提升部、料、组而思考如何在管理上建立一套体系。只有如此这般，才能提高整体组织的工作效率，并且达到降低成本的效果。 其方法有以下几种： （1）制定一套以人、物、设备为对象，不浪费人力资源的生产流程，并且运用工业工程的方法来提高劳动生产力。 （2）运用提升整体效率的系统工程方法可以有计划地改革、改善部门的运作制度或组织的体制。 第三，所谓管理，就是为了要达到所设定的目标值，选择应当优先处理的重点项目，根据实际的分析数据，并且清楚地了解项目的背景，以重点导向来积极推动管理循环。 工作不分领域，总会存在形形色色、大小各异的项目。然而经营就必须讲究效率，不能随便选择。因此需要依据目的将资料做分门别类、层层递进的分析，根据结果，依据质量、成本、交货期的种类，选定优先的重点项目。而且，最重要的是重点施行选定的项目，以及将其施行效果反映到经营目的上。 第四，所谓管理，并不是一种简单的表面现象管理，例如将计划执行所产生不良现象的结果加以纠正，而是探求这一现象的真正原因并加以排除的管理。 纠正不良现象的善后管理是一种着重于表面现象的管理方法，缺乏效率，它导致成本长期持续的损失，但管理者若能够从根本上找出其产生不良现象的真正原因且能解决，将其转变为注重原因的管理方法，那么只需投入一次，便可以一劳永逸。以长期的眼光看来，这是非常有效率的。而管理者本来的职责就是真正地了解企业的基本理念，发挥其领导能力，督促下属实践该理念。
探索丰田独特的销售模式
提到丰田，自然想到了丰田生产方式。这个被詹姆斯沃麦克和丹尼尔 T 琼斯称作“改变世界的机器”，不仅为我们带来了极具品质和竞争力的汽车，更为商界贡献了最富标杆价值的思想—精益管理。那么，如果当我们再说到丰田，说到它的方式，结果又会是怎样呢？可以肯定的一点是，丰田的方式远不如它的生产方式来得有名。但不可否认，倘若没有好的，再好的生产又能奈何？ 对此，现任丰田汽车公司顾问，曾为该公司美国分社社长的石坂芳男有一个很中肯的评价，他说：“生产与毕竟是一对密不可分的兄弟，丰田能够成长为世界第一的汽车厂商，也是因为生产与的珠联璧合。”在石坂芳男看来，丰田能稳坐当今汽车工业的第一把交椅，其实功不可没。 经过石坂芳男及其部门其他同仁的一道努力，他们终于让《丰田方式》浮出水面。所谓丰田方式，就是让世界各地的丰田员工都参与进来，与全球的优秀企业进行标杆管理，找到它们的先进体系及成功经验的共同点，然后整理成系统化的文字形式，形成自己的独特理论。 石坂芳男指出，丰田方式整套理论以“智慧和改善”及“以人为本”两个基本理念为核心，以“挑战”、“改善”、“现实现场”、“反馈”、“团队合作”五个关键词为主要内容，是所有丰田员工都必须要遵循的工作准则。而丰田方式就是以丰田方式为基础的，只是将其中与部门相关的理念及知识做了进一步的改进，因此也可以称为“领域的丰田方式”。 请注意，在石坂芳男看来，丰田方式并不等于丰田生产方式！如他所说，“生产方式应该只是关于生产的方法，应该也有的方法，在其他的人事、管理、计划等方面，也都有各自不同的方法”。也就是说，丰田方式（或“丰田理念”）是最高位阶的，它统领之下的可以有丰田生产方式、丰田销售方式、丰田管理方式、丰田计划方式，等等。 那么，丰田的销售方式究竟是什么样的呢？ 石坂芳男说，它的核心内容用5P构成，即目的（Purpose）、人（People）、原则（Principles）、过程（Process）和实践（Practices）。所谓“目的”是指“将代理店、加盟店及丰田公司组成三位一体的丰田销售团队，共同去实现改进与完善”。“人”的部分是秉承了丰田自有的“以人为本”的文化传统，强调沟通、强调创新、强调合作、强调换位思考、强调按时生产等。“原则”是“成为全世界最成功、最受尊敬的汽车公司”，同时“为客户提供最好的车辆购买服务及车辆持有感觉”。在“过程”部分，丰田自视为是一家完全“以过程为导向”的公司。它能对顾客的购买行为分成五个阶段，搜集信息、参观选择、决定购买、提车验车、拥有汽车。每个阶段客户的需求和关注点也自然不同，当着眼于细节，做好每一个环节的工作。最后一个是“实践”，其实就是让目标沦为空泛的口号，要始终以计划、执行、检查、行动（即PDCA计划）循环为基础进行永不间断的改善。 至此，对于一个原本一直被认为不可言说、难以归纳的销售方式，最终还是被石坂芳男系统地表述了出来。不过，我们会发现，所谓丰田的销售方式本身并没有什么特别的东西，无非就是“客户第一”、“双向沟通”等，而这些对于任何企业来说都是至关重要、不言而喻的课题。然而，关键恰恰在于丰田懂得如何在实际工作中彻底、持续、切实地执行下去，并不断改善、精益求精，这是很多企业做不到、做不好甚至想不到的。丰田方式是如何打造的，丰田的成功是如何锤炼成的，石坂芳男或许能给我们很多启发。 随机读管理故事：《老鹰的再生》 老鹰是世界上寿命最长的鸟类。它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。当老鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛。它的翅膀变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚，使得飞翔十分吃力。它只有两种选择：等死，或经过一个十分痛苦的更新过程。 150天漫长的操练。它必须很努力地飞到山顶。在悬崖上筑巢。停留在那里，不得飞翔。老鹰首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落。然后静静地等候新的喙长出来。它会用新长出的喙把指甲一根一根的拔出来。当新的指甲长出来后，它们便把羽毛一根一根的拔掉。 5个月以后，新的羽毛长出来了。老鹰开始飞翔。重新得以再过30年的岁月！在我们的生命中，有时候我们必须做出困难的决定。开始一个更新的过程。我们必须把旧的习惯，旧的传统拋弃，使我们可以重新飞翔。只要我们愿意放下旧的包袱，愿意学习新的技能，我们就能发挥我们的潜
丰田：以“动脑筋创新”激励员工共同创新
丰田：以“动脑筋创新”激励员工共同创新 丰田：以“动脑筋创新”制度激励员工共同创新早在上世纪５０年代，日本丰田公司实施了一项被称为“动脑筋创新”的建议制度。该公司首先设立动脑筋创新委员会，制定了建议规章、奖励办法等。然后，在各车间设置建议箱，成立“动脑筋创新”小组，组长对提建议的员工进行有计划的帮助，使员工可以自由、轻松、愉快地提出建议；在各部门则分别设立建议委员会，把鼓励提建议的方针贯彻到公司的各个角落。为鼓励员工积极提建议，丰田公司将提建议制度与奖励制度紧密相联，其审核标准分为有形效果、无形效果、利用程度、独创性、构想性、努力程度、职务减分等７个项目，每个项目以５－２０分的评分等级来评定分数，满分为１００分。相应的奖金最高为２０万日元，最低为５００日元，对于特别优秀的建议，则给予特别的奖励。“动脑筋创新”建议制度在丰田公司实施仅一年，就征集了１８３条建议。至上世纪７０年代后，每年收集到的建议达５万余条，大大调动了员工的工作热情，为丰田的发展提供了源源不断的动力。同样，美国通用电气公司也于上世纪９０年代初展开了名为“开动大家脑筋”的活动。他们把１００名由各部门推选出来的代表分为若干小组，没位代表在小组里提出本部门的意见和要求，并发表自己的看法，公司高层经理则当场听取汇报。根据公司规定，听取汇报的高层经理对代表提出的要求只能回答“Yes”或“No”，而不得用“研究研究”、“以后再说”之类的话推诿或搪塞。结果，许多平时难以解决的问题都在会上顺利解决或得到满意的答复。通用电气的“开动大家脑筋”活动给企业带来了明显的效益。时任公司总裁的约翰甚至人为，这是一条摸清企业发展脉搏、培养未来人才最基本的好路子。
福特方式和丰田方式 -管理资料.
福特方式和丰田方式 -管理资料 2019-01-01 现代汽车生产方式是亨利·福特一世建立的， 。 汽车制造方法的种类之多，严密地说来，可以说是同汽车企业，不，是同汽车工厂的数量相等。在那么多作法中，浸透着企业经营者的哲学、工厂负责人的个性。 话虽如此，但在现代工业中，汽车生产的基本方式仍然是福特亲自实践创造出来的大批量生产的方式。 “福特体系”至今仍是美国大量生产、大量销售的象征字眼，是通过流水线作业的大批量生产的方式，亦有人称之为“自动化方式”。 真正的大量生产体系，就是在使用传送带的流水作业中，对原材料进行机械加工、装配，做成零部件，再把做成的多种类型的零部件提供给按一定速度运转的总装配流水作业线上的各个工序，进行安装;然后成品车便一辆接一辆地离开流水线。 据说，福特体系是在1908年至1913年的五年中间，经过反复试验，不断经验教训之后创造出来的。它几乎是与汽车大批量生产的象征--福特牌T型汽车--在市场上销售的同时公开的。 为了弄清福特式生产体系和丰田生产方式有哪些不同，首先要具体看一看福特式生产体系是一种什么样的体系。 谁最准确地谈到了这一点呢?福特公司前总经理查尔斯·索伦森亲自记述了福特体系创造的过程。他自豪地说，福特体系实际上是我们自己搞出来的。索伦森是一个重要人物。他本来是生产部门的指挥者，在亨利·福特一世病故、第二任爱德瑟也辞职之后，他使福特公司的发展形势继续下去，然后又把它交给了现在的亨利· 福利二世。 在索伦森的著作中充满着启发性的内容， 《》()。我们先引用一下其中对福特体系的发明和实行过程中最能说明情况的部分。 组装汽车比把零部件运到组装场所还要简单……我们通过只解决所谓搬运起来较快的零部件的问题，逐步地解决了这个问题。像发动机、车轴这种大型零部件需要有较宽敞的场所。
(整理)丰田公司员工手册.
精品文档
总经理寄语
丰田公司自创业以来，一贯以“通过汽车，创造富裕社会”的方针 不断努力。我们天津丰田汽车有限公司的全体员工亦将秉承此方针，不 断学习，持续发展，齐心协力创造天津丰田（TTMC）的和睦大家庭。
天津丰田的每一位员工，都应该将丰田生产方式（TPS）作为工作的 宗旨，通过对 TPS 的不断学习和体验，逐步加深对它的理解，强化对 TPS 合理及充分的运用。TTMC 的每一位员工都应致力于为所有丰田的顾客提 供最满意的产品和服务，共同研究，共同创造，为实现丰田基本理念的 要求而不断奋斗。
自 2000 年 6 月建厂以来，我们天津丰田的所有员工都在为公司默默 的奉献着，为我们的产品的顺利投产及未来高额的销售量而努力着，希 望大家能永远保持这种健康向上的工作态度，以 TPS 为指导，坚持不懈 的发展自己，完善工作，实现提高。
作为天津丰田汽车有限公司的总经理，我将尽全力给予公司的每一位 员工最大的帮助和支持，希望大家以百倍的信心和勇气，充满热情地投 入到自己的工作中，让我们携手倾心描绘天津丰田的美好明天！
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公司简介 （天津丰田汽车有限公司）
天津丰田汽车有限公司（简称 TTMC）成立于 2000 年 6 月 12 日, 是日本丰田与天津夏利合作的中日合资企业,注册资金达 9,698 万美元， 中日双方各投资 50%。天津丰田汽车有限公司的成立是丰田汽车公司在中 国生产轿车事业迈出的第一步。秉承“通过汽车，创造富裕社会”的基 本指导方针，天津丰田汽车有限公司将采用丰田的最新技术，生产专为 中国最新开发的、充分考虑到环保、安全等要素的新型经济型轿车。同 时，天津丰田汽车有限公司立志成为深受尊重的 21 世纪企业，尊重人才， 培养人才，一如既往的竭尽集团的综合能力，为中国的经济发展、社会 发展，作出最大贡献。
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丰田现场管理方式(DOC 103页)
丰田现场管理方式(DOC 103页)
丰田现场管理方式 第一章利益的源泉来自制作方法 作者: [日]门田安弘 前言（1） ———初版序言 在最近数年经济增长低迷的情况下，产业界的关注点集中在了“丰田的现场管理”。日本能率协会自昭和四十七年（1972）前后起，就在东京和大阪进行了几十次相关的研讨和演讲会，不论何时，听众都爆满。当然这或许与讲师的阵容有关，他们是以丰田的大野耐一副社长为首的、开发“丰田的现场管理”并进行普及指导工作的生产管理部的管理
人士。为什么产业界非常需要这个研讨会呢？ 很荣幸，我几次都作为组织人员参加了研讨会，和大野副社长以及各个讲师们有过接触，从他们那里学来了不少东西，同时，通过他们和会场中的参加者热情的交流、回答质疑，我感到原因可能来自以下情况： 各个企业对今后社会的经济状况都有顾虑，他们想摆脱现在严峻的经济态势，在竞争中获胜，更想从这个“丰田现场管理”的思想和实践中，探求一些真正的现场管理经验，并且通过其组织和运营，找到自信。 基于这样的认识，本书以日本能率协会举办的研讨会为基础，参考丰田提供的相关资料编辑而成。我们的出版意图是，希望这本书能作为各个阶层的管理者和工作人员实践时可供参考的课本，也希望各位产业内的人士把大野语录作为座右铭去加以运用。 我最初接触“丰田现场管理”是二十年前，这
期间，日本能率协会和丰田的密切关系已经相当久远了。特别是关于“丰田现场管理”，我自身作为咨询顾问也受到强烈的吸引。去年，我们举办了一个丰田现场视察研讨会，有三十多人参加，为期两天。我们得出这样一个结论：在“丰田现场管理”严格发展的实践历史中，形成了真正的“实在”或者说是“纯粹”的思考方式。让我们来看一看： 经营过程是常有变动的，正是应对那种变化才是经营或管理。 为此，就需要在实践中形成企业的这种能力，要抓住变动中什么是异常情况，什么是重点，并在现场中进行实际看得到的管理。不要隐藏问题和无益的东西，把它挖掘出来放到表面，特别是，要排除由于生产过剩而产生的一些隐患，越过这些隐患去发展企业是经营的罪恶。 正是这严峻的挑战，才锻炼了企业的现场应变能力，才有可能不去追求表面的效率而真正地降低成本。
丰田创意功夫提案月总结报告
丰田创意功夫提案月总结报告 本页是精品最新发布的《丰田创意功夫提案月总结报告》的详细文章，觉得有用就请下载哦。篇一：如何对待员工建言？丰田、小米这样做! 如何对待员工建言？丰田、小米这样做！ 在竞争日益激烈的商业环境中，员工的创新性想法和建议对企业的生存和发展十分重要。员工建言作为一种＂挑战现状＂的行为，有既定风险，也会带来潜在收益。 为了避免那些必然存在的风险，而选择回避那些看上去微不足道的建议，往往会让企业走上不归路。诺基亚抱残守缺，最终衰落；而依靠建言机制，丰田从员工洞察中汲取了大量新机遇；小米选择让员工获得建言的“自驱动力”，为产品革新和客户服务提供了不竭之力。 诺基亚：霸主的败局 曾经的手机霸主诺基亚就是因组织沉默而死的。20XX年，智能手机之战刚刚打响，诺基亚几乎占据着这个市场的半壁江山（49%）。然而，技术的快速更迭却将“老派”诺基亚远远甩在身后。它错判大势，固执地将主要精力投向硬件设备，忽视了软件开发和服务，最终频频遭遇滑铁卢。 在颓势初现的时候，诺基亚的中高层却选择了闭口不言，甚至“报喜不报忧”。后来，通过研究者对76名诺基亚的中高层、
工程师和外部专家访谈，外界才得知，当时恐惧的情绪已经蔓延在整个集体中。高层畏惧外部的竞争者和股东，拒绝公开承认技不如人；中层则害怕因为业绩低下而被炒鱿鱼，担心如果指出存在的问题，会惹怒上司和同事，不敢直言不讳。 一个典型的中层访谈案例：开会时，高管设置了一个明显不合常理的完成期限，但一想到要指出这个问题，这位中层管理者就心跳加速，所以他选择了保持沉默。有时候，明明是中层出了问题，他们却不向上级反馈，认为“报告了也于事无补”。诺基亚就在这样一个自欺欺人、最全面的上不通下不达的窘境里走向了衰亡。 丰田：创意功夫提案 丰田汽车曾提出“创意工夫提案制度”，对每个员工建议设置500日元到20万日元不等的奖金，优秀建言者的头像会被永久贴上丰田公司的“光荣走廊”。结果，丰田公司在40年间收到了超过20XX万个提案，其中99%被采纳。 丰田的创意提案制度强调领导者的参与性和问题的精细化：首先，领导者要对员工进行培训，告诉他们什么是真正的问题；其次，提出的问题具有较强的可行性，员工不需要面对“怎样增支减收”之类的宏观问题，而是具体到“机器之间隔几米能使操作者少走路”“左手应该拿工具还是拿加工半成品”的实操问题；最后，员工不参与工资、考评等领域的建言，以免引起争论与攻击。
丰田公司员工手册(在用)
丰田公司自创业以来，一贯以“通过汽车，创造富裕社会”的方针 不断努力。我们天津丰田汽车有限公司的全体员工亦将秉承此方针，不 断学习，持续发展，齐心协力创造天津丰田（TTMC）的和睦大家庭。
天津丰田的每一位员工，都应该将丰田生产方式（TPS）作为工作的 宗旨，通过对 TPS 的不断学习和体验，逐步加深对它的理解，强化对 TPS 合理及充分的运用。TTMC 的每一位员工都应致力于为所有丰田的顾客提 供最满意的产品和服务，共同研究，共同创造，为实现丰田基本理念的 要求而不断奋斗。
自 2000 年 6 月建厂以来，我们天津丰田的所有员工都在为公司默默 的奉献着，为我们的产品的顺利投产及未来高额的销售量而努力着，希 望大家能永远保持这种健康向上的工作态度，以 TPS 为指导，坚持不懈 的发展自己，完善工作，实现提高。
作为天津丰田汽车有限公司的总经理，我将尽全力给予公司的每一位 员工最大的帮助和支持，希望大家以百倍的信心和勇气，充满热情地投 入到自己的工作中，让我们携手倾心描绘天津丰田的美好明天！
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公司简介 （天津丰田汽车有限公司）
天津丰田汽车有限公司（简称 TTMC）成立于 2000 年 6 月 12 日, 是日本丰田与天津夏利合作的中日合资企业,注册资金达 9,698 万美元， 中日双方各投资 50%。天津丰田汽车有限公司的成立是丰田汽车公司在中 国生产轿车事业迈出的第一步。秉承“通过汽车，创造富裕社会”的基 本指导方针，天津丰田汽车有限公司将采用丰田的最新技术，生产专为 中国最新开发的、充分考虑到环保、安全等要素的新型经济型轿车。同 时，天津丰田汽车有限公司立志成为深受尊重的 21 世纪企业，尊重人才， 培养人才，一如既往的竭尽集团的综合能力，为中国的经济发展、社会 发展，作出最大贡献。
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什么是丰田生产方式 全世界都被忽悠了
https://www.360docs.net/doc/148789397.html,/n/2007_12/57083/ https://www.360docs.net/doc/148789397.html,/Training/TPS.html 什么是丰田生产方式全世界都被忽悠了 丰田生产方式，一个经济界和汽车界流传三十余年的神话，尽管人们苦苦的追求和探索，好像在一步一步迫近，但是心中的感觉还是离它仿佛越来越遥远。看了很多的学习材料，好像丰田汽车的经验不过那么几招，但是没有一个汽车公司能够抚其项背。 前几年听评论足球世界杯的决赛，有人发出一个感慨：没有思想的军队是最可怕的军队。丰田实际上就是一个没有思想的军队，它响彻世界的进军步伐回荡的只有一个声音：降低成本，打败通用。而中国的汽车工业想的就太多了：自主品牌、民族工业、地方经济、中央企业、自主开发、出口创汇……中国汽车工业学习丰田生产方式时，也充满了各种各样的想法，而现在只剩下各种各样的疑惑。 2006年3月清华大学教授罗振璧为新版《丰田生产方式》作序，指出“20世纪90年代，我国学术界与企业对仍美国‘转口’的TPS充满热情和期望……但是这种努力并未获得真正的成功，十几年来实施精益生产的热情冷却了，‘看板和一件流’的喧闹声销声匿迹了。更令人震惊的是，2004年我们同时获得一系列来自国外的消息：国内业界人士终于发现某个声称采用了精益生产方式的公司其生产线在事实上并不执行精益操作；长期对日贸易的人士对看板（Kanban）的中文翻译提出质疑……显然，今天精益生产及其正宗‘丰田生产系统’成为我们的心结和尚待解开的谜团。” 天津大学管理学院院长齐二石教授在序言中也说：“自20世纪80年代以来，中国许多制造企业一直在学习丰田生产方式，但大多照猫画虎，效果不佳。” 日本经济评论家片山修在《丰田方式》一书的开头也说到：“‘丰田是一只黑匣子’，丰田无论实在研究开发、生产技术还是组织管理方面都处于黑匣子化状态，即虽然其中间程序不太为人所知，但生产出的汽车确是高品质的。”“无论是谁都想知道丰田不断取胜的秘密的关键究竟在哪里，但是去丰田看了之后对那关键的部分还是不甚知晓。” 全世界都被大野忽悠了 问题到底出在哪里？其实早在1978年大野耐一在《丰田生产方式》中说得再明白不过了：“本来，我们企图找出一条适合于日本经济环境的独特的方法，但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家轻易地理解它，甚至不让他们留下一个完整的概念，一直推行和强调‘传票卡方式’（后来译为看板方式）或‘包括人的因素的自动化’的说法，因此，人们难以理解
丰田创意功夫Vs西方管理思想
丰田创意功夫Vs西方管理思想 丰田创意功夫Vs西方管理思想 蓝色SKY2010-10-2408:03:29阅读2评论0字号:大中小订阅公道化建议最早是福特公司提出的。丰田的创始人往福特考察以后，他们觉得这个东西很好，就鉴戒了，但这两种做法有着本质的区别。西方公道化建议的最大出发点建立在员工个人成就感上面，通过员工参与，来解决员工的动力题目。这使得员工感受到自己参与了这家公司的治理，并从中获得了利益和个人价值的实现。丰田的创意功夫的逻辑基点却不是如此。 首先由于日本是一个岛国，危机频发，但从长周期看，也正是这些危机使得这个民族变得强大。特别是日本在近代超越了中国、印度这些周边国家，成为亚洲甚至世界一流强国的时候，日本最优秀的一批企业家都不约而同地达成了一个共叫，那就是危机造就了他们。就像丰田创始人丰田佐吉所说:题目是一个窗子，我们打开窗子，看到一个新的世界。这就是丰田式创意功夫的出发点。 丰田创意功夫的本源在于首先对题目的肯定，其次是把解决题目的过程处理成一种团队凝聚的手段，而不是对个人自我实现的肯定。所以他们往往以团队的方式进行，比如QC小组、改善小组等，突出员工与团队是解决题目的主人。举个例子。丰田最重要的生产方式之一是"拉线"，员工在生产线上，假如有一个人发现有题目就拉线。线一拉，整个生产线就停了，这在欧美是不可想象的―整个生产线将造成多大的损失啊～但丰田觉得这即是所有的人又有了一个好机会来发现题目，个人行为转化成了团队的行为。这种日本的创意功夫体系与整个欧美治理体系有很大的不同。 整个西方世界对丰田的总结都是基于效率层面，即丰田人如何用最低的本钱生产出了全世界最优质的产品。即使是对丰田组织与文化的研究，也摆脱不了西方的
零库存管理的典型丰田看板方式
"零库存管理"的典型一"丰田看板方式 丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"进行现场生产控制。看板作为可见的工具，反映通过系统的物流，使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地进行连续生产；同时，促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理地组织输入＼输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即所谓零库存，保证企业获取良好的经济效益。 a．"看板管理"的原理（图1） 任务下达任务下达任务下达任务下达 完成BM 完成BP 完成BM 完成B或 图1"看板"原理示意图 由图1可以看出，"看板管理"是由代表客户需求的订单开始，根据订单按产品结构自上而下进行分解，得出完成订单所需零部件的数量。生产控制人员检查现有零部件库存，是否能满足订单的要求，如果不足，就由最后一道加工工序开始，反工艺顺序地逐级"拉动"前面的工序。在此过程中，看板起到指令的作用，通过看板的传递或运动来控制物流。 b．"看板管理"的过程 日本丰田公司利用看板进行生产现场管理的过程如因2所示： 图2"丰田看板管理系统"运作示意图 图2中，在总装配线上有许多工位，每个工位有相应的存料点。各加工线上有多个工序，每个工序附近有两个存料点：一为进口点存料点，用以存贮上一工序已加工完毕、本工序准备加工的零部件；二为出口点存料点，用于存贮本工序已加工完毕，供下道工序随时提取的零部件。当总装线收到一个作业计划后，它按该计划要求的品种、数量进行作业，在各工位存料点中抽取总装配所需的零部件，使各工位存料点库存减少。各工位存料点为补充库存，就到各子装配线出口存料点提取零部件。各出尸存料点为保持定额，又从相应的工序按照生产需要取走一定数量的零部件。这样，就形成一条向上游工序的"链"，使整个物流按总装配的要求同步运动。 C．看板的形式和分类 看板形式很多。常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、存件箱上的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。 看板主要可以分为生产看板和取货看板两种不同的类型。 ·生产看板（图3） 是在工厂内指示某工序加工制造规定数量工作所用的看板。内容包括需加工工件的件号、件名、类型、工件存放位置、工作背面编号、加工设备等。 图3 企业生产看板实例
丰田汽车公司,设计企业理念,经营宗旨,经营方针,形象口号
丰田汽车公司 班级： 工商0801学号：28姓名： xx 一、企业概况 丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。 丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰田等系列高中低端车型等。1933年，丰田喜一郎在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。1937年至1945年二战期间，丰田为日本生产各类装甲车、汽车等军用装备。为二战日本侵略中国、东南亚，罪行累累。 从1946年起战后生产丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、雷克萨斯豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T 字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。 二、设计企业理念，经营宗旨，经营方针，形象口号 1、设计企业理念： ·遵守国内外的法律及法规精神，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业市民。 ·遵守各国、各地区的文化和风俗习惯，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。·以提供有利于环保的安全型产品为使命，通过所有的企业活动为创造更美好更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努
力。·在各个领域不断开发和研究最尖端的科学技术，为满足全球顾客的需求提供充满魅力的产品和服务。 ·以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，造就出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。 ·通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展。 ·以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存、长期稳定发展的良好关系。 2、经营宗旨： “通过生产汽车而为建立福有的社会做贡献”，向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品——丰田汽车。 （1）创造财富，贡献于社会 （2）以最低的成本生产质量最高的汽车 （3）对xx负责，xx是上帝。 （4）下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务。 （5）xx不必要的多余。 （6）重视员工的思想工作 （7）当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。 3、经营方针： （1）对客户--客户至上、服务至上； （2）对员工--以人为本； （3）对生产--以精简为手段，追求低成本；
丰田可视化管理方式
《丰田可视化管理方式:丰田现场管理与改善技术》，作者松井顺一。它是一本关于日本丰田公司管理的专业著作，特别专门研究和分析了丰田的看板方式和现场管理。它对研究丰田管理具有一定的价值，对促进其他企业的管理具有指导意义。通过阅读，我感受到了系统能力在丰田被发挥到了极致。在没有问题的时候，大家一起找问题，没有人监督与督促，但是一起动脑筋成为了一种嗜好，他们追求成长更胜于成功，而且从心底相信大家的力量。正是这些与众不同的价值观，成为丰田永不止步的革新与改善的动力源泉，也使丰田尤为值得我们学习。 通过第一章我了解到丰田式的管理与众不同的是挑战那些对制造厂商来说不合乎常理的事情，他们不会墨守陈规，而是勇于打破常规。他们认为无法摒弃旧的价值观念，就没有办法真正的理解丰田式的管理。丰田之所以能这么成功，是因为他们时时刻刻站在了客户的角度去考虑问题，而不是企业自身的利益。丰田所谓的客户意向是指对于每一次的改善活动都要反问自己这样对客户来说是否具有价值，并通过这样不断的自问自答来实现，只有扩大实际作业，减少非实际作业，消除浪费，才能够带给客户价值，才会开始产生利润。将此理所当然的企业经营之道作为大前提，去进行改善活动。 库存问题是所有企业必须面临的问题。丰田式的价值观与一般价值观的不同首先突出体现在库存上，大多数厂商认为“因为没有库存才会产生欠品”，而丰田的想法恰恰相反，即“因为有库存才会产生欠品”。库存是产品的制造速度与销售速度的差，丰田式管理以维系企业的低成本为前提，一实现制造速度与销售速度的同步化为目标，无论销售速度发生怎样的变化。以打造能够灵活应对的生产体质为目的，不断进行改善，能实现同步化，便能消除库存，而持有库存其实是把针对销售速度锁进行的生产调整依托在库存的量上，形成以库存为目标的“库存依赖体质”这种体质脱离了真正意义上的生产管理，无法应对超过库存范围的突发性的变动需求，最终还会产生欠品。 在我看来，丰田之所以能够在市场中发挥其独特性，强化竞争力，就是因为它以反常识的思维不断地发现新的价值。 本书的第一章着重讲了凝结丰田方式的“5种DNA”。丰田文化基础对于企业来说就相当于决定人体遗传因子的DNA，为了自己后代，一边保留自有部分，一边去接受与自己不同的异种而发展下去，从而成为更强大的企业迈向下一个时代。但是不能单纯效仿丰田，只有将丰田式DNA提取出来，引到自己的企业中，形成独特的企业文化，才可能实现强大。下面我说一下我对这些DNA的理解： 1理念DNA,它的出发点是育人，通过现场的改善活动来实现，时时发挥人的作用，提高人的能力，在日常的活动中改善，小的改善活动一个个积累起来便形成了价值观和意识的转变，最终使行为改变，一旦这种体系形成，即使放任不管，企业的生产效率和品质也会提高。另一个理念DNA是顾客意向，从顾客的角度消除浪费，对顾客来说浪费却又难以消减的典型例子就是上述的“库存”，与其把精力浪费在库存上，不如把精力转向开发新产品或产品新性能，为顾客提高附加值。 2行动DNA，“三现主义”依靠“现场、现物、现实”行动，要求我们不能纸上谈兵，要到现场中进行客观判断，不能被常识所左右，要养成依据事实采取行动的行为习惯。 3观点DNA丰田式独特观点之一是杜绝生产所需时间的不稳定性，因为不稳定妨碍生产效率和品质。丰田式的管理为了消除这种不稳定，将其分成技术领域和管理领域两个范畴，多数不稳定由管理领域引起，它的不稳定体现出人员作业方面的浪费。如果能通过消除浪费来消灭不稳定现象，实现作业的稳定，那就有必要将作业规范成无论何时、何人都能进行的作业，所以减少不稳定性的改善同时进行的是作业标准化。标准化是将前辈们的智慧标准化传给后辈，在组织中共享个人智慧，另外要统观整体流程，将资源从处理能力强的地方转换到处理能力弱的地方。
(整理)简述丰田的战略.
精品文档 简述丰田的“战略” 几次访问丰田，研修内容都紧紧围绕TPS(丰田生产方式)展开，“看板”、“现场”、“零库存”，专家讲授的内容几乎都跟一线生产有关。问及为何丰田能超越通用，答案几乎仍然是“持续改善”和“拉动式生产”。 但我们注意到：与其他成功的欧美企业相比，关于丰田的成功，似乎很少有人谈及对产业格局变化的应对，也很少谈及决策层的战略管理。 难道除了生产管理，丰田的成功在战略制定和执行上就乏善可陈吗？ “当然不是！”日本中产连北京代表处技术总监胡光书说，“丰田非常重视战略。之所以有丰田不谈战略的感觉，跟我们理解的‘战略’和丰田眼中的‘战略’有所不同有关。”我们提及“战略”，更多地将其看成一个宏伟的、宣言式的、阶段性的、解决目前困境的方案。每个企业制定战略的时候，无不希望它是一剂良方，能药到病除带给企业希望。而丰田的战略更多的，是基于内部能力并结合外部变化的长远目标。“在计划方面，我们更加强调制定老老实实的目标。”渡边捷昭，丰田汽车株式会社社长曾这样说。 “‘方针管理’，可以认为是日本企业战略的体现。”胡光书说。同时，丰田相信中长期的方针必须是从日常管理中来，又回到日常管理中去的。没有日常管理，这些战略就不能转化为员工的日常工作，不能转化为员工手指尖的一个动作，那这个战略就是假的。 而在丰田的“方针管理”中，一个不变的宗旨是：对“人”的培养。任何目标都是靠人来实现的，丰田始终相信：最好的人才一定来自企业内部。在丰田的研修课程中，每位专家都强调：“人”，才是实现这些管理工具、方针计划的关键。 “不论是‘看板’、‘拉绳’，都是管理工具，关键是：如何让员工愿意使用这些工具，愿意发挥工具的能量。”胡光书说。事实上，丰田认为：越是自动化水平高的时候，对人的要求也就越高。企业应该考虑怎样鼓励员工去实现方针，保证生产。“丰田的做法是给每个员工一个安全稳定的环境，并相信员工的主动性和积极性会因此激发
丰田5S管理手册
丰田5S管理手册 目录 1. XXXX勺基本方针： (3) 2. XXXX企业基础： (3) 3. 5S方针的策略重点： (3) 3.1 建立使顾客100%满意勺质量保证体制 (3) 3.2 改进业务流程、削减在库、遵守交期 (3) 3.3 强化成本竞争力 (3) 3.4 积累与提高生产技术力 (3) 3.5 提高新技术的推广速度 (3) 3.6 构筑企业基础 (3) 4. 5S与环境安全的目标 (3)
5. 5S的定义 (3) 6. 5S活动的职责 (4) 7. 5S活动的要求 (4) 8. 5S对应的措施 (5) 9. 安全卫生管理 (19) 10. 工作场所的安全化 (28) 11. 附件5S 管理表格 (31) 1. xxxX勺基本方针： 提供顾客100%满意的服务, 创立员工100%满意的公司 2. XXXX企业基础： 危机管理体制，人才培养，环境安全以及5S的推行 3. 5S方针的策略重点： 3.1 建立使顾客100%满意的质量保证体制 3.2 改进业务流程、削减在库、遵守交期 3.3 强化成本竞争力 3.4 积累与提高生产技术力 3.5 提高新技术的推广速度 3.6 构筑企业基础 4. 5S与环境安全的目标 4.1 提高生产性 4.2 提高服务水平和维修产品质量
4.3 提高速度 4.4 提高人员素质 4.5 提高安全性 5. 5S的定义 撤除不需要5.1 整理：工作现场,区别要与不要的东西,只保留有用的东西 的东西;
整顿: 把要用的东西 ,按规定位置摆放整齐 ,并做好标识进行管理 ; 清扫: 将不需要的东西清除掉 , 保持工作现场无垃圾 , 无污秽状态 ; 清洁: 维持以上整理、整顿、清扫后的局面 ,使工作人员觉得整洁卫生 ; 修养:经过进行上述 4S 的活动 ,让每个员工都自觉遵守各项规章制度 , 养成良好的工作习惯 , 做到”以厂为家、以厂为荣”的地步。 5S 活动的职责 办公室负责组织整个公司的 5S 及安全卫生的检查 各部门负责按5S 管理要求对本部门的 5S 及安全卫生进行检查 责任部门负责对5S 及安全卫生检查中发现的问题进行改进 5S 活动的要求 良好的仪表及礼仪 :统一规范的着装要求 ,良好的坐姿、站姿 ,电话礼仪 , 整 洁、明亮、大方、舒适的接待环境 单一整洁的办公室 : 台面整洁 , 文具单一化管理 , 公用设施责任人标识 生产工具管理 : 单一化管理 现场管理 : 分区划线 ,员工工作井然有序 , 工作环境清洁明亮 工作速度和效率 : 最佳的速度和零不良率 空间效率 : 对现场分区划线 , 对各场地的利用率予于分析 , 增加有限空间 的利 用价值 严明的小组督导 : 上班前经理、班组长对员工进行检查督导 , 工作过程 中,对 发现的问题及时开展小组督导 , 下班前对全天的工作进行总结 工作评估 : 自我评估与综合考核评价相结合 5.2 5.3 5.4 5.5 6. 6.1 6.2 6.3 7. 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8
丰田汽车公司,设计企业理念,经营宗旨,经营方针,形象口号
丰田汽车公司 班级：工商0801 学号：0508101128 姓名：詹明峰 一、企业概况 丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。 丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰田等系列高中低端车型等。1933年，丰田喜一郎在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。 1937年至1945年二战期间，丰田为日本生产各类装甲车、汽车等军用装备。为二战日本侵略中国、东南亚，罪行累累。 从1946年起战后生产丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、雷克萨斯豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T 字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。 二、设计企业理念，经营宗旨，经营方针，形象口号 1、设计企业理念： ·遵守国内外的法律及法规精神，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业市民。 ·遵守各国、各地区的文化和风俗习惯，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。
·以提供有利于环保的安全型产品为使命，通过所有的企业活动为创造更美好更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。·在各个领域不断开发和研究最尖端的科学技术，为满足全球顾客的需求提供充满魅力的产品和服务。 ·以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，造就出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。 ·通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展。 ·以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存、长期稳定发展的良好关系。 2、经营宗旨： “通过生产汽车而为建立福有的社会做贡献”，向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品——丰田汽车。 （1）创造财富，贡献于社会 （2）以最低的成本生产质量最高的汽车 （3）对顾客负责，顾客是上帝。 （4）下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务。 （5）杜绝不必要的多余。 （6）重视员工的思想工作 （7）当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。3、经营方针： （1）对客户--客户至上、服务至上； （2）对员工--以人为本； （3）对生产--以精简为手段，追求低成本； （4）对产品--以零缺陷为最终目标，追求高质量。 （5）植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。 （6）以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。 4、形象口号： 车到山前必有路，有路必有丰田车。 丰田锐志：集中高性能彰显高价值 丰田皇冠：和谐为道欲达则达 丰田花冠：丰田卡罗拉- 畅意·畅行尽享COROLLA生活 丰田凯美瑞：为您成就卓越 丰田霸道：没有过人的气魄，怎能驾驭精彩的人生