DMAIC 过程活动要点及其工具

一、DMAIC 过程活动要点及其工具

6西格玛工具介绍

FMEA和FTA分析 故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术,国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004:2000版标准中,已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析,根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践,FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念,可靠性是其中一个方面。 通过FMEA和FTA分析,找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因(包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等),经采取设计和工艺的纠正措施,提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道,某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。 头脑风暴法 头脑风暴法又称智力激励法,是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的,是一种创造能力的集体训练法。它把一个组的全体成员都组织在一起,使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念,既不怕别人的讥讽,也不怕别人的批评和指责,是一个使每个人都能提出大量新观念、创造性地解决问题的最有效的方法。它有四条基本原则: 第一、排除评论性批判,对提出观念的评论要在以后进行。 第二、鼓励“自由想象“。提出的观念越荒唐,可能越有价值。 第三、要求提出一定数量的观念。提出的观念越多,就越有可能获得更多的有价值的观念。 第四、探索研究组合与改进观念。除了与会者本人提出的设想以外,要求与会者指出,按照他们的想法怎样做才能将几个观念综合起来,推出另一个新观念;或者要求与会者借题发挥,改进他人提出的观念。 Kano模型

六西格玛项目一般流程和方法

六西格玛项目一般流程和方法
项目 阶段
步骤
建议使用的工具
目的
注意事项
树图、柏拉图、优先 确定应改善的项目,使改善方向与公
项目筛选
矩阵图、排列图 司战略方向一致
节省是首先考虑的
确定大 Y
树图、柏拉图、排列 明确项目大 Y

用历史数据说话
确定小 Y
柏拉图
使用历史数据说话,使小 Y 可测量, 明确项目小 Y,了解工作的具体方向 Y 分得越细,工作的思路可以越清晰
问题描述
5W1H
1、要涉及到原因分析和感情色彩。 了解项目的现状,为以后改善效果评
估做对比
2、用历史数据说话
确认项目范围 定义 (每个 步骤 流程小 Y 陈述 都必 须有)
目标陈述
SIPOC 推移图
了解项目涉及到的范围,也是我们以 顾客和流程的选择尤其要准确
后工作的范围
了解小 Y 的具体内容,包括它的特性,目标不是不良率的目标,一般指尺寸 怎么定义缺点,它的规格是怎样,我
的中间值 们针对小 Y 的目标是怎么样
明确小组工作的目标才能有动力
六西格玛目标设定一般原则是改善 现状水平与最佳水平差值的 70%,这 里的最佳水平可以是历史、同行业、 设计应有
财务收益预估 团队成员组成
测量 (每个 步骤 都必 须有)
宏观流程图 动线流程图
宏观流程图 动线流程图
应遵循 SMART 原则
明确财务计算法则,了解项目一年可 必须得到财务的支持
以节省的金额,最大限度的得到公司
的支持
计算法则必须得到财务的同意
项目不是一个黑带或绿带就能完成 的,必须发挥团队的作用,要起到 1+1>2 的效果
合适的组员很重要,合适的分工更重 要
找到目标流程
基于 SIPOC,目标制程的准确可以避 免我们少走多少冤枉路
不同的小 Y 一般又不同的流程图,除 非制程是同一个目标制程
1、 找到隐形工厂
1、 对隐形工厂和 NVA 工序可以 采取措施进行改进,是量测阶段可以

六西格玛项目的实施步骤和内容

DMAIC方法包含5个步骤:(1) 定义。(2) 测量。(3) 分析。(4) 改进。(5) 控制。精益六西格玛项目的实施步骤为: 定义阶段: 1.定义顾客需求,分析系统,寻找浪费或变异,确定改进机会; 2.分析组织 战略和组织的资源; 3.确定项目:包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。 测量阶段: 4.定义流程特性; 5.测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间); 6.对测量系统分析: 7.评价过程能力。 分析阶段: 8.分析流程,查找浪费根源或变异源; 9.确定流程及关键输入因素。 改进阶段: 10.确定输入输出变量之间的关系,提出优化方案; ll.定改进计划。 控制阶段: 12.建立运作规范、实施流程控制: l3.验证测量系统,验证过程及其能力; 14.对实施结果进行总结,规范成功经验,提出新问题。 具体内容如下: D 1、为什么要做这个项目(问题陈述)? 2、客户是谁,客户的需求如何?什么是关键质量特性(CTQ)? 3、定义CTQ(Y),小Y的定义(缺陷定义) 4、CTQ的测量系统可靠吗(GR&R)? 5、CTQ的初始过程能力如何 6、CTQ(Y)的分布规律 7、如何确定CTQ的目标? 8、项目成果预估(有形(财务)和无形成果) MA 1、是否找全影响CTQ的所有输入因素(详细流程图)?有无快赢机会? 2、定性初选影响CTQ的主要X是什么(C&E表)?有无快赢机会? 3、是否定性研究主要X的风险分析和初步的改进对策(FMEA)?有无快赢机会? 4、主要X的测量系统可靠吗?如何分析改善(MSA) ?有无快赢机会?

5、主要X的过程能力和控制方法如何?有无快赢机会? 6、建立完整的数据收集系统和数据收集计划并予以实施 7、定量确定影响CTQ的关键输入变量X(假设检验、多变量等) 8、关键X此阶段的过程能力和控制方法如何?有无快赢机会? 9、FMEA筛选出的关键变量X得到现场或数据的验证(假设检验、多变量等) 10、FMEA筛选出的关键变量X制订相应的控制计划 IC 1、初步改善的效果验证和确认 2、是否得到每个工序Y=f(X)内在规律(DOE)?关键变量X的最佳设置是什么(优化实验设计)? 3、快赢机会的改善实施及其控制 4、现场改善(最佳)实施方案计划是否合理有效? 5、项目改善结果和有效改善措施的确认和检验(X,Y) 6、目前指标标准与客户需求的偏差是否得到纠正? 7、怎样进行过程控制以保持项目成果? 8、项目收益是否计算合理,是否具有可观的财务贡献?

关于6西格玛项目的选择

六西格玛管理系列讲座之八 关于6西格玛项目的选择 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的,也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此,6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义,特别是企业在导入6西格玛管理的初期,6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。 什么是6西格玛项目?朱兰先生将项目(Project)定义为:“按预定时间解决的问题(Problem)”。我们可以将6西格玛项目定义为,由职责明确的团队通过运用6西格玛方法(DMAIC或DFSS),在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。一个好的6西格玛项目应当: 第一:支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的,项目的完成将支持关键顾客要求(CCR-Critical Customer Requirements)的实现。

第二:支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上,6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段,每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说,通过6西格玛项目,在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。 第三:所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题,它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题,都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说,要清晰的阐明什么是“好”、是“可接受的”,什么是“不好”、是“不可接受的”,以及测量方法。 第四:有挑战性的目标。一般来说,每个6西格玛项目都要将“缺陷”降低70%-80%。因为,每个6西格玛项目都要实现过程业绩的突破性的改进。这个目标是项目团队必须努力实现的。 第五:范围清晰、适当。每个项目都有一个明确的要解决的问题,而不是多个问题。每个问题的范围适当,可在4-6个月的时间框架内完成。在许多情况下,一个问题的改善会涉及到若干方面。比如:缩短某种产品的交付时间涉及到几个关键加工环节质量的提高、还涉及到另一些零部件采购周期的缩短等等。6西格玛黑带要有能力将一个大问题分解为若干个关键的小问题。每个问题构成一个项目,可以在

六西格玛管理项目团队选择成员的要素解读

六西格玛管理项目团队选择成员的要素 企业如何选择六西格玛项目团队成员: 因为企业大多数六西格玛工作都由团队来完成,所以,如果忽略团队成员的选择过程,关于角色的讨论就不算结束。 无论何种类型的团队,在组建时可能最常犯的错误就是选出的成员过多。通过分析旅客上下机场巴士的情形,你会得到有关要旨: ①一位男士或女士带着一个相当轻便的衣箱,可能还有一个样品包、公文包或手提电脑,情况就是这样; ②某位旅行者带着两个大提箱,身上还背着一个鼓鼓的小旅行包。 当然,当第一位旅客已经轻巧地跳上巴士坐下时,第二位才气喘吁吁地将第一个大箱子拖上巴士台阶——嘿,就剩这两个了,哪一位旅行者比较有经验? 经常出门在外的人都知道,旅途最麻烦的就是你把预想需要的“百货商店”都搬着,以备需要时可以从中“购买”。相比之下,不经常出门旅行的人常常会把一切认为可能需要的东西都塞进箱子,甚至还会带上一大瓶洗发液,像是头发要一天洗两三次,还有为了预防反常的天气而带上保暖内衣。 你可能会说:“啊,这位老兄可能是要去度假吧。”你也许说对了一点。但是,你能想象一个精明的旅行者会像我们这位老兄一样带如此多的东西吗?我们无法想象。 我们的意思是在团队建设的问题上,许多组织的做法就如同一个初次旅行者,将项目期间可能用到的各种人全部网罗到团队中。人员臃肿的团队行动迟缓,其成员也常常是投入少和缺乏热情,这并不足为奇。有许多不同的确定团队人数的“经验法则”,但是,几乎所有项目团队的人数都以5-8人为宜。超过这个范围,沟通就会变得比较复杂,决策就难以做出,凝聚力也会减弱。 这里,有几个主要问题可供你在选择团队成员时考虑: ①谁最了解正在改进的过程或最擅长与顾客联系? ②谁最了解问题或最容易获得数据? ③在整个项目进程中,什么是贯穿始终的技能或洞察力? ④哪些部分或职能部门会受到项目最直接的影响? ⑤我们需要什么程度的管理、监督和一线代表? ⑥在项目进程中,哪些技能、职能或组织能力当需要时就可以获得? 选合适的成员组成一个有效的团队是项目成功的一个关键因素。这个团队应包含熟悉过程制造流程的人员,同时还应包含以下各方面的代表: (1)在过程中接受活动的顾客——包括内部和外部的顾客; (2)在过程中实施活动的部门; (3)提供过程输入的供应商。

6西格玛大师须掌握的20个工具

六西格玛大师需掌握的二十个工具 前言 六西格玛(Six Sigma,6 Sigma)是一种管理策略,它是由摩托罗拉提出的。这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果,通过这些来减少产品和服务的缺陷。 六西格玛背后的原理:如果你检测到你的项目中有多少缺陷,你就可以找出如何系统地减少缺陷,使你的项目尽量完美的方法。一个企业要想达到六西格玛标准,那么它的出错率不能超过百万分之3.4。 如今,作为经典的质量管理手段,六西格玛备受质量人和生产人的追捧,现在把六西格玛管理中20种常用工具分享给大家,供您学习! 01 FMEA和FTA分析 故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术,国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004:2000版标准中,已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。 我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析,根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践,FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念,可靠性是其中一个方面。 通过FMEA和FTA分析,找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因(包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等),经采取设计和工艺的纠正措施,提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道,某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA 和FTA/ETA来实现的。 02 Kano模型 日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量:理所当然质量、期望质量和魅力质量。 1、理所当然质量。当其特性不充足(不满足顾客需求)时,顾客很不满意;当其特性充足(满足顾客需求)时,无所谓满意不满意,顾客充其量是满意。

六西格玛习题练习

习题 单选错60各个 第一章到第四章 C1.六西格玛管理推行成功最关键的因素是: A.培训 B.组织结构 C.领导的参与和支持 D.项目计划 C2.关于六西格玛管理和零缺陷管理之间的关系,正确的是: A.零缺陷是比六西格玛质量目标要求更高的管理模式 B.零缺陷不容忍缺陷,但是六西格玛容忍百万分之3.4的缺陷 C.六西格玛管理所追求的也是零缺陷 D.以上说法都不对 B3.下列陈述中,哪个是质量管理先驱休哈特的观点? A.取消工作定额,代之以领导职能强化 B.单一的观测几乎不能构成客观决策的依据 C.质量管理活动中重要的三个过程:质量策划、质量控制和质量改进 D.质量特征值偏离目标值导致质量损失 C4.B企业推行六西格玛一般可以分为四个阶段,即导入期、加速期、成长期和成熟期。对于正准备导入六西格玛管理的企业来说,下面哪个建议是正确的? A.先进行黑带或绿带培训,然后再让他们做项目 B.先进行高层管理培训,让高层统一理念 C.先请咨询公司为企业做项目,验证六西格玛方法是否有效 D.先进行黑带培训,然后让黑带培养绿带 A5.情景策划是一种用来的方法。 A.设想将来可能会以遇到的一系列问题 B.评价组织治理水平 C.确定战略目标和指标 D.配备和优化资源 D6.某企业六西格玛小组为了获取顾客对企业提供的服务的反馈信息,建立了呼叫中心并收集顾客投诉信息。3-5月份该企业服务的顾客为6000人,而顾客投诉只有6人,同时该小组对投诉顾客进行了分析,发现回头客只有1%,重复购买率很低。基于这一结果,正确的结论是: A.以上数据矛盾,数据一定有问题 B.投诉率为0.1%,说明满意率为99.9% C.顾客满意度与是否重复购买之间一定没有关系 D.投诉率为0.1%,不代表满意率为99.9%

18个常用六西格玛统计工具介绍

18个常用六西格玛统计工具介绍 六西格玛作为经典的质量管理手段,备受质量人追捧。以下天行健将整理出18种常用六西格玛统计工具供大家学习: 1、帕累托图(Pareto图) 帕累托图来源于一种称为帕累托原则的观点,该观点认为大约80%的结果来自20%的原因。 帕累托图可帮助您直观地了解此原则如何应用于您收集的数据。它是一种特殊类型的条形图,旨在将“少数几个”原因与“琐碎的”原因区分开来,使您能够专注于最重要的问题。 2、直方图

直方图是连续数据的图形快照。直方图使您能够快速识别数据的中心和范围。它显示了大部分数据落在哪里,以及最小值和最大值。直方图还显示您的数据是否为钟形,可以帮助您找到可能需要进一步调查的异常数据点。 3、Gage R&R 准确的测量至关重要。如果您无法准确测量过程,则无法对其进行改进,这时Gage R&R就有了用武之地。 4、属性一致性分析 另一个确保您可以信任您的数据的工具是属性一致性分析。Gage R&R评估连续型数据的重复性和再现性,而属性一致性分析评估的是属性数据,例如通过或失败。此工具显示对这些类别进行评级的人是否与已知标准,与其他评估者以及他们自己一致。 5、过程能力分析

几乎每个过程都具有可接受的下限和/或上限。例如,供应商的零件不能太大或太小,等待时间不能超过可接受的阈值,填充重量需要超过规定的最小值。能力分析向您展示您的流程与规范的完美程度,并深入了解如何改善不良流程。经常引用的能力指标包括Cpk,Ppk,Cp,Pp,百万机会缺陷数(DPMO)和西格玛水平(Z值)。 6、检验 我们使用t检验来比较样本的平均值与目标值或另一个样本的平均值。例如,工艺参数调整后,想确定钢筋抗拉强度均值是否比原来的2000要高。 7、方差分析 t检验将平均值与目标进行比较,或者将两个平均值相互比较,而ANOVA则可以比较两个以上总体的均值。例如,ANOVA可以显示3个班次的平均产量是否相等。您还可以使用ANOVA分析多于1个变量的均值。例如,您可以同时比较3班次的均值和2个制造地点的均值。

六西格玛管理项目策划运作实例分析

《6 Sigma项目运作实例》 如何定义一个项目? 项目定义是由冠军来完成的。我们简单介绍以下项目是如何定义的。 1确定要紧商业问题: a目标 b目的 c可交付使用的 2对与生产来讲:

a循环时刻 b质量/缺陷水平 c耗费 3项目的选择 a选择项目的工具 a1宏观图 a2 Pareto图分析 a3鱼骨图 a4因果矩阵图 b项目的标准(评估) b1减少缺陷的70%

b2第一年节约 $175K b3项目完成周期为4个月 b4最少的资金总额 b5黑带的第一个项目必须满足培训目标 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->我们在定义时期做什么 --------------------------------------------------------------------------------------------------- 我们在定义时期需要做什么? 1,完成项目陈述。 2,完成项目预测节约金额。 3,完成问题陈述:

3.1问题是什么? 3.2在哪里和什么时刻发觉的? 3.3问题将涉及哪些工序? 3.4谁将受到阻碍? 3.5问题的严峻程度是什么? 3.6你是如何得知这些的? 4,绘制宏观图。 5,描述项目的主线。 6,完成目标陈述。 7,组成项目小组,列出小组成员。 8,完成财务评估。 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何进行项目问题陈述

--------------------------------------------------------------------------------------------------- 如何进行问题陈述? 分六个方面进行问题陈述: 1问题是什么? 2在哪里和什么时刻发觉的? 3问题将涉及哪些工序? 4谁将受到阻碍? 5问题的严峻程度是什么? 6你是如何得知这些的? 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何绘制宏观图 ---------------------------------------------------------------------------------------------------

六西格玛项目的选择要点(很难找到)解读

六西格玛项目的选择要点(很难找到) https://www.360docs.net/doc/179958538.html, B.e e k7~ 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的,也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此,6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义,特别是企业在导入6西格玛管理的初期,6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。六西格玛品质论坛&{4T4O ~0m ~ L:^ ` 什么是6西格玛项目?朱兰先生将项目(Project )定义为:“按预定时间解决的问题(Problem )”。我们可以将6西格玛项目定义为,由职责明确的团队通过运用6西格玛方法(DMAIC 或DFSS ),在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。一个好的6西格玛项目应当: O%F K6o k&h g6T&j 第一:支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的,项目的完成将支持关键顾客要求(CCR-Critical Customer Requirements)的实现。 W,t y:J N K 质量-SP C ,six sigma,TS16949,MSA ,FMEA! A zq j(S u q4Z(u 第二:支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上,6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段,每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说,通过6西格玛项目,在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。*s4a F0r { s:E l p _ H B L0c 第三:所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题,它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题,都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说,要清晰的阐明什么是“好”、是“可接

六西格玛工具箱之新七种QC工具.doc

六西格玛工具箱之新七种QC工具 2003-11-21 六西格玛论坛 新七种QC工具可以应用于产品开发各阶段,特别适用于难以得到充分数据的方案论证和初步设计阶段。新QC七种工具的特点是以图形为基础,适于整理不够系统的思路,将各要素间的复杂关系理出头绪,明确地提出问题,找出解决问题的手段、方法,并按时间先后排序,确定工作计划。 新七种QC工具是:关联图法、亲和图法(KJ法)、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、过程决策程序图法(PDPC法)、矢线图法。 六西格玛工具箱之因果图 2003-11-21 六西格玛论坛 因果图又叫“石川馨图”,也称为鱼刺图、特性要因图等。它是利用“头脑风暴法”,集思广益,寻找影响质量、时间、成本等问题的潜在因素,然后用图形形式来表示的一种十分有用的方法,它揭示的的是质量特性波动与潜在原因的关系。 因果图有三个显著的特征: 1、是对所观察的效应或考察的现象有影响的原因的直观的表示; 2、这些可能的原因的内在关系被清晰地显示出来; 3、内在关系一般是定性的和假定的。

六西格玛工具箱之质量损失函数 2003-11-25

六西格玛论坛 质量特性的波动(即产品性能相对设计目标值的偏离)是引起质量损失和质量问题的原因,田口博士建立了质量损失函数,以描述质量损失与质量波动之间的关系。 质量损失QL(Quality Loss)是质量特性y的函数。不同的产品和不同的质量特性对应不同的质量损失曲线。 当产品性能恰好为目标值m时,质量损失最小,相对值可定义为零。产品性能偏离目标值越远,质量损失越大。质量损失函数L(y)的图象为一条曲线,在y=m处有极小值零。假定L(y)在y=m处存在二阶导数,可将L(y)在y=m处展开 成泰勒级数,考虑L(y)=0,L¢(m)=0,并忽略高阶无穷小,L(y)可简化为式中k=L¢¢(m)/2!为不依赖于y的常数。因此质量损失函数的图像在y=m附近近似地等于一条抛物线。 j(y)为一批产品的性能概率分布密度函数,其均值为μ,标准差为σ,则这批产品的质量损失的数学期望为 当随机变量y服从正态分布N(μ,σ2)时,由(1-8)式可得 可见质量损失的数学期望L与产品性能方差σ2、平均波动的平方(μ-m)2和损失系数k有关。 σ2和(μ-m)2决定了曲线j(y)的形状与位置,而k则决定了质量损失函数L(y)的形状。健壮设计

精益六西格玛管理六大工具

精益六西格玛管理六大工具 工具一:质量功能展开(QFD) 质量功能展开是把顾客对产品的需求进行多层次的演绎分析,转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的质量工程工具,用来指导产品的健壮设计和质量保证。这一技术产生于日本,在美国得到进一步发展,并在全球得到广泛应用。质量功能展开是开展六西格玛必须应用的最重要的方法之一。在概念设计、优化设计和验证阶段,质量功能展开也可以发挥辅助的作用。 工具二:测量系统分析(MSA) 测量系统分析(Measurement System Analysis),它使用数理统计和图表的方法对测量系统的误差进行分析,以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适,从而判定检验系统的状态、改进方向及系统可接受程度。测量系统的误差由稳定条件下运行的测量系统多次测量数据的统计特性:偏倚和方差来表征。偏倚指测量数据相对于标准值的位置,包括测量系统的偏倚(Bias)、线性(Linearity)和稳定性(Stability);而方差指测量数据的分散程度,也称为测量系统的R&R,包括测量系统的重复性(Repeatability)和再现性(Reproducibility)。 工具三:故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA) 故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术,国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在 ISO 9004:2000版标准中,已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与 FTA技术应用于可靠性设计分析,根据我国部分企业技术人员的实践,FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念,可靠性是其中一个方面。通过FMEA和FTA分析,找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因(包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等),经采取设计和工艺的纠正措施。

6西格玛工具介绍

FMEA 和FTA 分析 故障模式与影响分析(FMEA) 和故障树分析(FTA) 均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术,国外已 将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004:2000 版标准中,已将FMEA 和FTA 分析作为 对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA 与FTA 技术应用于可靠性设计分析,根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践,FMEA 和FTA 可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念,可靠性是其中一个方面。 通过FMEA 和FTA 分析,找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因 (包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等) ,经采取设计和工艺的纠正措施,提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道,某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA 和FTA/ETA 来实现的。 头脑风暴法 头脑风暴法又称智力激励法,是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的,是一种创造能力的集体训练法。它 把一个组的全体成员都组织在一起,使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念,既不怕别人的讥讽,也不 怕别人的批评和指责,是一个使每个人都能提出大量新观念、创造性地解决问题的最有效的方法。它有四条基本原则:第一、排除评论性批判,对提出观念的评论要在以后进行。 第二、鼓励“自由想象“。提出的观念越荒唐,可能越有价值。 第三、要求提出一定数量的观念。提出的观念越多,就越有可能获得更多的有价值的观念。第四、探索研究组合与改进观念。除了与会者本人提出的设想以外,要求与会者指出,按照他们的想法怎样做才能将几个观念综合起来,推出另一个新观念;或者要求与会者借题发挥,改进他人提出的观念。 Kano 模型 日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量:理所当然质量、期 望质量和魅力质量(如下图)

六西格玛项目重要步骤之关键质量CTQ及其分解

六西格玛项目重要步骤之关键质量CTQ及其分解 一、什么是关键质量 关键质量CTQ又称为关键特性,是从顾客角度出发,在流程输出结果中最关注的那些特性要求。确定顾客的关键要求,是六西格玛项目工作中重要的一步。整个项目工作是在这个步骤的基础上展开的。因此,在六西格玛项目工作的定义阶段,需要特别关注这一点。当顾客的需求被正确理解并恰当地转换为过程输出的CTQ时,项目才具备了展开的基础。 许多情况下,顾客需求需要进一步展开,才可以将其转化为具体可测量的要求,在识别顾客关键需求和CTQ时,通常需要通过质量功能展开(QFD)等方法将顾客需求转换成为情绪定义的、可测量的、有具体的评判标准的CTQ。 例如:顾客要求产品必须在30日内准时交付。 1.CTQ:交付周期。 2.定义:从顾客下定单到将产品交付到顾客的时间。 3.测量:从定货到交付的时间。 4.标准:不大于30天。 二、应用的目的 一个过程可能会有许多类型的顾客同时存在。在过程的顾客中,有外部顾客和内部顾客、中间顾客和最终顾客、当前的顾客和未来的或潜在的顾客,以及关键顾客和一般顾客等。在项目定义阶段,需要识别项目需要关注的主要顾客是谁以及他们的要求是什么。如果项目的关键顾客不能识别清楚,可能会误导整个项目的方向,使项目最终误入歧途。同时,顾客关键需求必须要转化为CTQ,而CTQ 具有定义清晰、可测量、有具体的评判标准的特点。因此,识别出了CTQ,则过程输出的测量Y即可确定,项目的目标等便可以清晰地界定出来。 三、CTQ分解与CTQ树

CTQ的确定是以顾客的关键需求为出发点,通过在顾客关键要求与所涉及内部过程之间建立相关关系,从而评价出CTQ及其测量。一个特性是否是“关键”,首先看它是否是顾客关心的,对顾客来讲是否是重要的。顾客需求是否得到了充分的展开或分解,则可通过观察该CTQ的定义、测量及其标准是否清晰来判断。如果某个CTQ不易定义和测量,则往往需要对其进一步分解,直到该CTQ具体、清晰与可测量为止。而对大型复杂产品来说,也需要将顾客需求展开,形成针对系统、子系统、组件/部件、零件的CTQ。这些展开的CTQ,也构成了CTQ树,如图所示。 图:顾客关键要求的分解与CTQ树 图中,总成级CTQ是产品或服务最终须满足的顾客关键要求;系统级CTQ是 总成级CTQ的细化,CTQ 总成=F(CTQ 系统 );组件或部件CTQ是系统级CTQ的细化, CTQ 系统=F(CTQ 部件/部件 );零件或要素级CTQ是组件部件级CTQ的细化,CTQ 组件/部件 =F(CTQ 零件 );而零件或者要素级的CTQ是CTQ树的最后一级。 四、应用方法 CTQ一般来自于顾客需求调查、售后服务信息、顾客满意评价以及内部流程中上下游顾客中反馈的问题或内部流程中暴露出来的问题。可以采用树图的形式,将CTQ展开,在此基础上通过调查以及信息和数据收集,确定六西格玛项目应关注的CTQ所在,并在此基础上,确定CTQ的定义、测量与标准。 五、应用示例 下面是某电话服务中心的CTQ树图展开示例,以及在此基础上选择六西格玛项目所关注的CTQ的过程。 本例中,团队通过对过去6个月来顾客满意度调查结果的数据收集,发现顾客不满意主要集中在需事后回复的电话服务不能在48h之内完成。则“事后回复电话的时间”即是一个非常重要的CTQ。在确定了CTQ后,要给出CTQ的明确定义,即:在什么条件下用什么方法判别这个“特性”。在本例中,“事后回复电

六西格玛工具KANO模型

顾客需求的KANO模型是由日本的卡诺博士(NORITAKI KANO)提出的,KANO模型定义了三种类型的顾客需求:基本型、期望型、魅力型。这三种需求根据绩效指标分类就是基本因素、绩效因素和激励因素。 【1】基本品质(需求) 也叫理所当然品质。如果此类需求没有得到满足或表现欠佳,客户的不满情绪会急剧增加,并且此类需求得到满足后,可以消除客户的不满,但并不能带来客户满意度的增加。产品的基本需求往往属于此类。对于这类需求,企业的做法应该是注重不要在这方面失分。 【2】期望品质(需求) 也叫一元品质。此类需求得到满足或表现良好的话,客户满意度会显著增加,当此类需求得不到满足或表现不好的话,客户的不满也会显著增加。这是处于成长期的需求,客户、竞争对手和企业自身都关注的需求,也是体现竞争能力的需求。对于这类需求,企业的做法应该是注重提高这方面的质量,要力争超过竞争对手。 【3】魅力品质(需求) 此类需求一经满足,即使表现并不完善,也能到来客户满意度的急剧提高,同时此类需求如果得不到满足,往往不会带来客户的不满。这类需求往往是代表顾客的潜在需求,企业的做法就是去寻找发掘这样的需求,领先对手。 基本需求是顾客认为在产品中应该有的需求或功能,这些基本需求就是产品应有的功能,如果产品没有满足这些基本需求,顾客就很不满意。相反,当产品完全满足基本需求时,顾客也不会表现出特别满意,因为他们认为这是产品应有的基本功能。 在市场调查中,顾客谈论的通常是期望性需求,期望性需求在产品中实现的越多,顾客就越满意。

魅力型需求是指令顾客意想不到的产品特征,产品没有提供这类需求,顾客不会不满意,因为他们通常没有想到这些需求;但当产品提供了这类需求时,顾客对产品就非常满意。 六西格玛管理工具中的过程流程图是什么意思? 流程图是流经一个系统的信息、部件流的图形表述。在企业中,流程图主要用来说明某一过程。这种过程既可以是生产线上的工艺流程,也可以是完成一项任务必需的管理过程。 例如,一张流程图能够成为解释某个零件的制造工序,甚至组织决策制定程序的方式之一。这些过程的各个阶段均用图形块表示,不同图形块之间以箭头相连,代表它们在系统内的流动方向。下一步何去何从,要取决于上一步的结果,典型做法是用“是”或“否”的逻辑分支加以判断。 流程图是揭示和掌握封闭系统运动状况的有效方式。作为诊断工具,它能够辅助决策制定,让管理层清楚地知道,问题可能出在什么地方,从而确定出可供选择的行动方案。

六西格玛改善案例

山东工商学院SHANDONG INSTITUTE OF BUSINESS AND T ECHNOLOGY 毕业论文(设计) GRADUATION THESIS(DESIGN)

基于六西格玛的威高集团注射器质量研究Quality Rsearch on Sringe Based on Six Sigma for WEGO.Ltd 作者:易孟良 山东工商学院

指导教师对毕业论文(设计)的评语 Advisor’s Comments on Graduation Thesis (Design) 评语: 指导教师(签章) Signature of Advisor 日期 Date

评阅人签字:年月日

答辩(评审)委员会意见 Appraisal of Defence Commission 答辩(评审)成绩 Mark of Defence 鉴定意见 Appraisal & Comments 主任(签章) Signature of Dean 日期 Date

基于六西格玛的威高集团注射器质量研究 摘要本设计是基于威高集团注射器车间的六西格玛质量研究,首先根据客户的需求和过程控制关键特性选定了六西格玛改进项目,然后对选定的项目运用D(定义)、M(测量)、A(分析)、I(改进)、C(控制)的模式进行改进。其中综合运用了质量管理的七大工具、相关与回归分析、实验设计和其他的一些统计方法。最终,印刷工序的过程西格玛值由3.4845提高到3.7203,不良率由23600PPM下降到13200PPM,停机次数由10次降到5次,达到了设计的目的。 关键词相关分析回归分析六西格玛注射器

六西格玛管理中20种常用工具

六西格玛管理中20种常用工具 1FMEA和FTA分析 故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术,国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004:2000版标准中,已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA 与FTA技术应用于可靠性设计分析,根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践,FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念,可靠性是其中一个方面。 通过FMEA和FTA分析,找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因(包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等),经采取设计和工艺的纠正措施,提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道,某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。 2Kano模型 日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量:理所当然质量、期望质量和魅力质量。 A:理所当然质量。当其特性不充足(不满足顾客需求)时,顾客很不满意;当其特性充足(满足顾客需求)时,无所谓满意不满意,顾客充其量是满意。 B:期望质量也有称为一元质量。当其特性不充足时,顾客很不满意,充足时,顾客就满意。越不充足越不满意,越充足越满意。

C:魅力质量。当其特性不充足时,并且是无关紧要的特性,则顾客无所谓,当其特性充足时,顾客就十分满意。 理所当然的质量是基线质量,是最基本的需求满足。 期望质量是质量的常见形式。 魅力质量是质量的竞争性元素。通常有以下特点: 1、具有全新的功能,以前从未出现过; 2 、性能极大提高; 3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制,顾客忠诚度得到了极大的提高; 4、一种非常新颖的风格。 Kano模型三种质量的划分,为6Sigma改进提高了方向。如果是理所当然质量,就要保证基本质量特性符合规格(标准),实现满足顾客的基本要求,项目团队应集中在怎样降低故障出现率上;如果是期望质量,项目团队关心的就不是符合不符合规格(标准)问题,而是怎样提高规格(标准)本身。不断提高质量特性,促进顾客满意度的提升;如果是魅力质量,则需要通过满足顾客潜在需求,使产品或服务达到意想不到的新质量。项目团队应关注的是如何在维持前两个质量的基础上,探究顾客需求,创造新产品和增加意想不到的新质量。 3POKA-YOKE POKA-YOKE意为“防差错系统”。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生(Shingeo Shingo)先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验,首创了POKA-YOKE的概念,并将其发展成为用以获得零缺陷,最终免除质量检验的工具。 POKA-YOKE的基本理念主要有如下三个:

(六西格玛管理)关于西格玛项目的选择

(六西格玛管理)关于西格玛项目的选择

六西格玛管理系列讲座之八 关于6西格玛项目的选择 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的,也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此,6西格玛项目的实施不论于获得实际效益仍是于变革企业文化上均有着十分重要的意义,特别是企业于导入6西格玛管理的初期,6西格玛项目的成功和否仍关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。能够说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的壹个关键环节。 什么是6西格玛项目?朱兰先生将项目(Project)定义为:“按预定时间解决的问题(Problem)”。我们能够将6西格玛项目定义为,由职责明确的团队通过运用6西格玛方法(DMAIC或DFSS),于规定的时间内寻找最佳解决方案且实现预定目标的问题。壹个好的6西格玛项目应当: 第壹:支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的,项目的完成将支持关键顾客要求(CCR-CriticalCustomerRequirements)的实现。 第二:支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上,6西格玛管理是企业实现战略目标的壹种有效手段,每壹个6西格玛项目均应当和企业发展战略相连接。或者说,通过6西格玛项目,于企业和未来的战略目标之间架起桥梁。 第三:所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问

题且不限于产品质量问题,它们仍包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪壹种问题,均必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说,要清晰的阐明什么是“好”、是“可接受的”,什么是“不好”、是“不可接受的”,以及测量方法。 第四:有挑战性的目标。壹般来说,每个6西格玛项目均要将“缺陷”降低70%-80%。因为,每个6西格玛项目均要实现过程业绩的突破性的改进。这个目标是项目团队必须努力实现的。 第五:范围清晰、适当。每个项目均有壹个明确的要解决的问题,而不是多个问题。每个问题的范围适当,可于4-6个月的时间框架内完成。于许多情况下,壹个问题的改善会涉及到若干方面。比如:缩短某种产品的交付时间涉及到几个关键加工环节质量的提高、仍涉及到另壹些零部件采购周期的缩短等等。6西格玛黑带要有能力将壹个大问题分解为若干个关键的小问题。每个问题构成壹个项目,能够于4-6个月的时间内解决。这些项目的完成支持企业关键问题的解决。我们把这相互关联的项目集合称为“项目群”。 第六:为企业带来较大的经济效益。这些效益于财务上清楚具体,是“硬”收益。壹些企业为项目规定了最低收益标准,比如,每个项目的年收益要达到25万美元等,按照我们的经验,于我国企业中,壹般是可达到每个项目的年收益达10万元人民币左右的,壹些项目甚至能够达到上百万元人民币的收益。 第七:项目得到管理层的支持和批准。能够得到适当的资源支持,特

20种6Sigma管理工具

20种6-Sigma管理工具 六西格玛管理工具之1-FMEA和FTA分析 故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术,国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004:2000版标准中,已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析,根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践,FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念,可靠性是其中一个方面。 通过FMEA和FTA分析,找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因(包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等),经采取设计和工艺的纠正措施,提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道,某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。 六西格玛管理工具之2-Kano模型 日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量:理所当然质量、期望质量和魅力质量。 A:理所当然质量。当其特性不充足(不满足顾客需求)时,顾客很不满意;当其特性充足(满足顾客需求)时,无所谓满意不满意,顾客充其量是满意。 B:期望质量也有称为一元质量。当其特性不充足时,顾客很不满意,充足时,顾客就满意。越不充足越不满意,越充足越满意。 C:魅力质量。当其特性不充足时,并且是无关紧要的特性,则顾客无所谓,当其特性充足时,顾客就十分满意。 理所当然的质量是基线质量,是最基本的需求满足。 期望质量是质量的常见形式。 魅力质量是质量的竞争性元素。通常有以下特点: l 、具有全新的功能,以前从未出现过; 2 、性能极大提高; 3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制,顾客忠诚度得到了极大的提高; 4、一种非常新颖的风格。 Kano模型三种质量的划分,为6Sigma改进提高了方向。如果是理所当然质量,就要保证基本质量特性符合规格(标准),实现满足顾客的基本要求,项目团队应集中在怎样降低故障出现率上;如果是期望质量,项目团队关心的就不是符合不符合规格(标准)问题,而是怎样提高规格(标准)本身。不断提高质量特性,促进顾客满意度的提升;如果是魅力质量,则需要通过满足顾客潜在需求,使产品或服务达到意想不到的新质量。项目团队应关注的是如何在维持前两个质量的基础上,探究顾客需求,创造新产品和增加意想不到的新质量。 六西格玛管理工具之3-POKA-YOKE POKA-YOKE意为“防差错系统”。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生(Shingeo Shingo)先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验,首创了POKA-YOKE的概念,并将其发展成为用以获得零缺陷,最终免除质量检验的工具。 POKA-YOKE的基本理念主要有如下三个月: ⑴决不允许哪怕一点点缺陷产品出现,要想成为世界的企业,不仅在观念上,而且必须在实际上达到“0”缺陷。 ⑵生产现场是一个复杂的环境,每一天的每一件事都可能出现,差错导致缺陷,缺陷导致顾客不满和资源浪费。 ⑶我们不可能消除差错,但是必须及时发现和立即纠正,防止差错形成缺陷。 六西格玛管理工具之4-质量功能展开(QFD)

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